RAHASIA MEMBUAT OPERATION LEBIH EFEKTIF

Riyantono Anwar

Pengantar

Buku-buku mengenai manajemen operational terutama manajemen pabrik dan buku-buku mengenai Lean Manufacturing masih sangat sedikit. Pembahasan masih

terlalu kompleks, belum down to earth jauh dari sisi praktikal. Buku ini ditulis dengan konsep how to yang

sederhana dan aplikatif.

Buku ini bertujuan untuk membantu para praktisi operational di manufacturing atau pelaku operational secara umum di Indonesia untuk mampu meningkatkan kinerja operation mereka dengan membuat proses lebih efektif dan efisien.

Buku ini untuk pelaku industri seperti bidang produksi, quality, maintenance, planning, dan support. Sehingga mindset Lean bermanfaat untuk meningkatkan kinerja.

Saya memiliki keinginan bahwa industri di Indonesia memiliki kualitas yang lebih baik, produktivitas yang lebih tinggi, dan memiliki daya saing internasional.

Lean bukan hanya sekedar metode, tapi lebih penting lagi adalah suatu mindset, cara berpikir yang baru!

Salam Sukses!

Jakarta, 20 Mei 2014

Riyantono Anwar

Buku ini saya persembahkan untuk keluarga tersa yang: Lilis, Naia, Aqila

BAB 1 MENGAPA LEAN?

Mengapa organisasi membutuhkan Lean

Permasalahan umum di setiap perusahaan

Sekarang ini banyak pemimpin perusahaan mengalami kesulitan dalam merubah budaya organisasinya, tepatnya budaya karyawannya. Para pemimpin perusahaan dituntut untuk mampu meningkatkan produktivitas, membuat karyawan lebih disiplin dalam bekerja, menurunkan biaya produksi, sampai tujuan akhirnya adalah meningkatkan keuntungan perusahaan.

Keinginan merubah budaya organisasi menjadi hal yang sangat diinginkan karena sumber daya manusia adalah asset utama keberhasilan dari perusahaan untuk mencapai produktifitas tinggi. Sumber daya manusia Keinginan merubah budaya organisasi menjadi hal yang sangat diinginkan karena sumber daya manusia adalah asset utama keberhasilan dari perusahaan untuk mencapai produktifitas tinggi. Sumber daya manusia

Lebih dari 50% permasalahan efisiensi dan produktivitas perusahaan berada di karyawan shopfloor sebagai ujung tombak operational perusahaan.

Pernahkah anda mengalami masalah seperti ini dalam kegiatan operational sehari-hari:

 Karyawan yang tidak peduli dengan kondisi tempat kerja

 Karyawan yang tidak disiplin dalam waktu  Tidak peduli terhadap permasalahan di area kerja  Tidak mau melakukan perbaikan di tempat

kerjanya  Tidak mengungkapkan masalah yang ada di area

kerjanya  Tidak berusaha mencari solusi sendiri terhadap permasalahan di area kerja masing-masing  Terlalu tergantung kepada atasan untuk

mengambil inisiatif perbaikan dan pengambilan keputusan di tempat kerja

 Tidak cepat tanggap jika terjadi masalah dalam kualitas produk  Tidak peduli dengan mesin yang sudah mulai menunjukkan ketidaknormalan dan kerusakan

 Selalu berusaha menimpakan kesalahan ke orang lain

 Tidak peka terhadap jumlah scrap yang tinggi dan biaya produksi perusahaan

 Tidak ada komunikasi dan koordinasi antar

bagian  Tidak ada motivasi dalam melakukan perbaikan

 Terlihat sangat sibuk dalam pekerjaan tapi tidak paham terhadap target yang menjadi

tanggungjawabnya...

Bayangkan kalo masalah-masalah tersebut terjadi pada banyak orang di perusahaan dan masalah tersebut menumpuk selama bertahun-tahun. Maka akan sangat besar kerugian yang ditanggung oleh perusahaan karena budaya perusahaan yang buruk seperti itu.

Meskipun pemimpin perusahaan berusaha berulang- ulang memarahi tindakan karyawan diatas, tapi bawahan masih terus mengulangi tindakan tersebut. Hal ini akan berujung pada frustasi dari pemimpin perusahaan.

Bagaimana mengatasi masalah-masalah diatas?

Lean telah berhasil di banyak perusahaan dalam merubah budaya organisasi. Kehebatan Lean ini telah dibuktikan oleh berbagai macam industri, baik untuk industri otomotif, electronics, packaging, semiconductor, FMCG, bahkan di industri pelayanan seperti perbankan, telekomunikasi, dan perhotelan. Tidak hanya terbatas di perusahaan Jepang, tetapi perusahaan di US, Eropa, dan Asia telah mengambil keuntungan yang sangat besar dengan menerapkan Lean.

Konsep Lean menggabungkan antara merubah mindset orang (People) dan merubah proses (Proses)

Dari sisi people, ditanamkan value tentang bagaimana untuk bekerja dengan benar dan effisien. Mindset penting dalam rangka menghilangkan waste (aktifitas yang tidak memberi nilai tambah), sehingga setiap orang memiliki persepsi yang sama tentang pola pikir yang berorientasi pada effisiensi.

Mindset dalam Lean dikenal dengan slogan: Going to Zero . Yaitu zero defect, zero rework, zero downtime, zero stoppages, zero shortage, zero motion, zero transportation, zero accident, dan lainnya. Dengan persepsi dan mindset yang sama maka cara berpikir, cara bertindak, dan cara bersikap seseorang akan mengikuti pola pikir tersebut.

Dan yang terpenting, nilai lebih dari Lean dalam merubah budaya organisasi bukan hanya mencoba mengubah mindset people saja, karena meskipun cara berpikir sudah benar tapi kalau lingkungan perusahaan tidak mendukung, maka tindakan yang terlihat akan menyimpang dari mindset yang ditanamkan.

Lingkungan tempat kerja yang mendukung memungkinkan orang untuk terus berjalan mengikuti rel-rel yang sudah dibuat. Budaya Lean adalah budaya Memudahkan. Membuat orang mudah melihat jika ada tidak ada disiplin dalam penempatan barang, mudah dalam melihat adanya masalah, mudah dalam melihat gap dalam pencapaian performance di scoreboard, mudah dalam mengenali abnormality dari mesin, mudah dalam mengenali kondisi bermasalah dalam Lingkungan tempat kerja yang mendukung memungkinkan orang untuk terus berjalan mengikuti rel-rel yang sudah dibuat. Budaya Lean adalah budaya Memudahkan. Membuat orang mudah melihat jika ada tidak ada disiplin dalam penempatan barang, mudah dalam melihat adanya masalah, mudah dalam melihat gap dalam pencapaian performance di scoreboard, mudah dalam mengenali abnormality dari mesin, mudah dalam mengenali kondisi bermasalah dalam

Dengan dua perubahan mendasar baik dari sisi mindset orang (people) dan proses, maka efek terhadap perubahan organisasi yang lebih baik dan disiplin akan lebih terjaga dan berkelanjutan.

Lean merangsang lahirnya budaya improvement, dan setiap orang berkewajiban dalam menghentikan proses, jika menemukan masalah yang berdampak pada kualitas produk. Supervisor akan memiliki budaya untuk membantu memecahkan masalah (problem solving) bersama dengan berprinsip pada analisa mengapa masalah bisa terjadi, bukan hanya pada mencari salah siapa.

Apa manfaat organisasi yang mengimplementasikan Lean?

Manfaat yang dicapai oleh implementasi Lean sangat besar. Lean bertujuan untuk menciptakan efisiensi di segala lini:

- Produktifitas yang jauh lebih tinggi - Kualitas produk yang lebih baik - Jumlah scrap/rework yang menurun drastis - Operator yang memiliki kompetensi multi skill - Setup mesin yang lebih cepat - Produksi yang lebih fleksibel dalam meresponse

order - Downtime mesin yang lebih sedikit - Biaya produksi yang lebih rendah - Biaya maintenance yang lebih rendah - Inventory yang lebih rendah - Working capital lebih minim - Hasil kerja yang terstandarisasi dalam hal

kualitas dan kuantitas untuk semua operator - Karyawan yang lebih bersemangat dalam bekerja - Meningkatkan kepuasan bekerja - Lingkungan kerja yang lebih bersih, tertata rapi,

aman dan nyaman.

Perusahaan yang menerapkan Lean memiliki karakter siap untuk di datangi atau di audit customer kapanpun. Karena setiap harinya perusahaan tersebut sudah terbiasa selalu dalam keadaan bersih dan rapi, karena ini termasuk bagian dari budaya organisasi.

Melihat manfaat Lean yang sedemikian dahsyat, mengapa belum semua perusahaan menerapkan Lean? Apa kesulitannya?

Banyaknya perusahaan yang belum menerapkan Lean timbul karena berbagai alasan, ada yang tidak menerapkan karena belum mengerti apa itu Lean dan manfaatnya, ada yang sudah mengerti tapi tidak tahu harus mulai dari mana, ada yang tidak tahu metode apa yang harus dipakai, ada yang tidak paham bagaimana melakukan deployment Lean yang benar, ada yang tidak tahu urutan dalam penerapannya, dan ada juga yang berpikir skeptis mengenai manfaat dari implementasi Lean karena dianggap ini sebagai budaya perusahaan Jepang, dan berbagai macam alasan lainnya. Tapi kalo mengingat manfaatnya yang sedemikian besar, maka berbagai hambatan apapun harus diatasi karena meningkatnya biaya produksi, kompetisi pasar yang sangat ekstrim, dan juga tuntutan dari stakeholder, membuat program implementasi Lean menjadi keharusan organisasi untuk diterapkan.

Mungkin ada beberapa orang di perusahaan yang mendengar Lean hanya sepotong-potong. Ada yang menganggapa Lean hanya implementasi 5S saja, hanya Just in Time saja, hanya Autonomous Maintenance saja, hanya Kaizen saja, dan lain sebagainya.

Persepsi ini yang perlu diubah. Karena implementasi Lean adalah perubahan yang total dan menyeluruh, Persepsi ini yang perlu diubah. Karena implementasi Lean adalah perubahan yang total dan menyeluruh,

Apa faktor sukses implementasi Lean di perusahaan-perusahaan di Indonesia?

Ada dua faktor kunci untuk melakukan perubahan yang sukses dalam mengimplementasikan Lean di organisasi manapun.

Yang pertama dan yang paling penting tentu saja adalah komitmen top management. Komitmen dalam menyediakan resources, komitmen dalam memonitor implementasi Lean ditiap fase roadmapnya, komitmen dalam memandang Lean sebagai prioritas utama perusahaan, komitmen dalam memonitor penerapan di lapangan, dan menegakkan disiplin lean di lapangan.

Yang kedua dan yang tak kalah penting adalah metode. Terkadang beberapa perusahaan menerapkan Lean yang sepotong-sepotong (bukan pendekatan holistik) sehingga hasilnya tidak sustainable. Ada yang sekedar menerapkan 5S saja, ada yang SMED saja, ada yang problem solving tools saja, dan lain sebagainya...

karena sifatnya dangkal maka biasanya tidak sustainable. Tujuan utama lean bukan hanya ke hasil tapi juga perubahan budaya organisasi.

Bagaimana budaya perusahaan yang sudah mengimplementasikan Lean?

Berikut adalah ciri-ciri perusahaan yang sudah mengimplementasikan Lean:

Pertama adalah budaya rapi dan bersih. Perusahaan yang menerapkan Lean akan terlihat selalu bersih, rapi, area kerja yang nyaman, membersihkan area kerja sebelum pulang dan meninggalkannya dalam keadaan bersih dan rapi, kondisi mesin juga dalam keadaan terawat, dan hal ini tidak terbatas di area produksi tetapi juga non produksi, seperti maintenance workshop, area warehouse, dan juga area office.

Yang kedua adalah budaya kaizen/perbaikan terus- menerus. Orang yang berada di area kerja akan secara aktif mengidentifikasi masalah di area kerja dan melakukan perbaikan. Hal yang unik adalah terkadang karyawan sudah mengetahui masalah ditempat kerjanya dan problem ini dihadapi sehari-hari, bahkan mereka sudah tahu apa yang harus dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut dan solusi terhadap masalah tersebut terkadang sederhana. Tapi anehnya, hal tersebut tidak segera dilakukan. Banyak hal yang menjadi penyebab, Yang kedua adalah budaya kaizen/perbaikan terus- menerus. Orang yang berada di area kerja akan secara aktif mengidentifikasi masalah di area kerja dan melakukan perbaikan. Hal yang unik adalah terkadang karyawan sudah mengetahui masalah ditempat kerjanya dan problem ini dihadapi sehari-hari, bahkan mereka sudah tahu apa yang harus dilakukan untuk mengatasi masalah tersebut dan solusi terhadap masalah tersebut terkadang sederhana. Tapi anehnya, hal tersebut tidak segera dilakukan. Banyak hal yang menjadi penyebab,

Di organisasi yang menerapkan lean, semangat perbaikan terus di galakkan dan di kampanyekan. Sekecil apapun improvement yang dilakukan oleh shopfloor, hal ini akan diberikan penghargaan baik berupa recognition atau reward walaupun nilainya tidak selalu harus besar. Tapi reward dan recognition inila h sebagai pembeda antara karyawan yang „bekerja benar‟ dan yang tidak (performance based). Jadi akan

selalu ada pembeda dan ini akan merangsang setiap orang melakukan perbaikan.

Terus bagaimana kalau persoalan tersebut kompleks dan membutuhkan banyak kepala untuk memecahkannya? Lean memfasilitasi hal ini dengan istilah Small Group Activity. SGA ini dibentuk oleh orang-orang di shopfloor yang mengalokasikan waktunya satu jam dalam satu minggu khusus untuk duduk bareng berdiskusi melakukan brainstorming pemecahan masalah. Dipimpin oleh grup leader untuk memfasilitasi dan jika dibutuhkan menggunakan bantuan yang sifatnya lintas department jika masalahnya cross functional. Hasil dari SGA ini bisa dipertanggungjawabkan karena menggunakan ukuran key performance indikator yang jelas, sehingga bisa menilai apakah hasil perbaikannya efektif dalam Terus bagaimana kalau persoalan tersebut kompleks dan membutuhkan banyak kepala untuk memecahkannya? Lean memfasilitasi hal ini dengan istilah Small Group Activity. SGA ini dibentuk oleh orang-orang di shopfloor yang mengalokasikan waktunya satu jam dalam satu minggu khusus untuk duduk bareng berdiskusi melakukan brainstorming pemecahan masalah. Dipimpin oleh grup leader untuk memfasilitasi dan jika dibutuhkan menggunakan bantuan yang sifatnya lintas department jika masalahnya cross functional. Hasil dari SGA ini bisa dipertanggungjawabkan karena menggunakan ukuran key performance indikator yang jelas, sehingga bisa menilai apakah hasil perbaikannya efektif dalam

Yang ketiga adalah budaya autoquality. Disini semboyan quality adalah tanggungjawab semua karyawan benar-benar dipegang teguh. Setiap orang operator yang berhadapan langsung dengan proses berkewajiban menghentikan proses produksi jika menemukan ada masalah dalam hal kualitas. Hal ini karena atasannya (foreman atau supervisor) akan datang langsung ke lapangan jika masalah tersebut terjadi. Atasan memegang prinsip untuk bersedia membantu, berusaha memecahkan masalah di level ini, tapi kalau ternyata tidak bisa maka akan dilakukan eskalasi masalah ke manager.

Dengan mekanisme seperti ini maka masalah quality sekecil apapun akan terlihat dan diusahakan untuk perbaikannya. Tindakan autoquality ini akan mencegah kerugian yang lebih jauh, dimana jika operator tidak peduli maka produk bermasalah akan terus dilewatkan ke proses selanjutnya sehingga saat masalah kualitas ini diketahui maka kerugian sudah akan sangat besar. Prinsip dalam autoquality adalah semakin defect di deteksi di proses berikutnya maka kerugian yang ditimbulkan akan berlipat sepuluh kali kerugiannya. Baik dari segi biaya produksi, waktu, manpower, dan sebagainya. Semakin dini masalah dideteksi dan dicegah maka kerugian yang timbul bisa sangat berkurang.

Yang keempat adalah budaya komunikasi. Lean mengajarkan setiap pemimpin untuk sering turun ke lapangan, berdiskusi dengan bawahan, melihat kenyataan di lapangan. Hal ini membangun kedekatan dan memecah sekat antar level. Sangat memungkinkan untuk seorang direktur langsung turun ke lapangan dan melihat langsung keadaan dilapangan. Melihat hasil scoreboard yang dipasang di produksi dan melakukan signoff. Hal ini mungkin tampak sederhana, tetapi betapa besar dampaknya buat operator, karena secara psikologis hal ini menunjukkan perhatian yang luar biasa dari atasan tertinggi.

Komunikasi dalam kelompok juga terus dibina dengan diskusi rutin setiap harinya (komunikasi antar shift). Hal ini akan membangun kekompakan dalam team dan kerjasama yang baik. Kedekatan dan keterbukaan seperti ini adalah hal yang sangat penting untuk menjalin komunikasi yang baik dan kelancaran proses. Semangat kekeluargaan benar-benar dijalankan seperti orangtua dan anak. Sebagai atasan memberikan arahan untuk bawahan dan membantu bawahan untuk mengatasi masalah dan membekalinya dengan pengetahuan dan skill yang dibutuhkan. Situasi seperti ini akan sangat kondusif sehingga kegiatan operational sehari-hari akan terasa sangat nyaman dan bersemangat.

Disamping perubahan budaya diatas, masih banyak sekali tools dalam lean yang sangat berperan untuk meningkatkan effisiensi dan produktifitas organisasi.

Karena lean juga menyentuh effisiensi di semua lini, optimasi jumlah manpower, operator yang multiskill, operator yang berkompetensi merawat mesin, inventory yang lebih optimum, material yang mengalir, perataan beban kerja, penggunaan anti salah dalam proses produksi, dan segala macam perbaikan di berbagai aspek lainnya.

Bagaimana memulai program Lean?

Lean adalah perjalanan panjang yang tidak dicapai dalam waktu singkat. Dibutuhkan perencanaan yang matang untuk mengimplementasikan. Untuk memulai perjalanan tersebut dibutuhkan seorang yang sudah berpengalaman (istilahnya Change Agent), tahu apa yang harus dilakukan, memiliki strategy perencanaan untuk implementasi yang jelas, mampu merencanakan implementasi lean berdasarkan visi misi perusahaan dan kebutuhan bisnis perusahaan, perencanaan untuk alokasi resources, paham semua metode dan tools dalam lean seperti 5S, visual management, non value add analysis, autonomous maintenance, small group activity, standard work, autonomous maintenance, SMED, pokayoke, value stream mapping, jidoka, heijunka, just in time, mizu shumazi, kanban system, multiskill matrix, etc. Selain paham toolsnya juga mampu melakukan workshop yang melibatkan karyawan di shopfloor sehingga penanaman pola pikir diikuti langsung dengan tindakan perubahan di lapangan. Pengalaman dibutuhkan sehingga apa yang Lean adalah perjalanan panjang yang tidak dicapai dalam waktu singkat. Dibutuhkan perencanaan yang matang untuk mengimplementasikan. Untuk memulai perjalanan tersebut dibutuhkan seorang yang sudah berpengalaman (istilahnya Change Agent), tahu apa yang harus dilakukan, memiliki strategy perencanaan untuk implementasi yang jelas, mampu merencanakan implementasi lean berdasarkan visi misi perusahaan dan kebutuhan bisnis perusahaan, perencanaan untuk alokasi resources, paham semua metode dan tools dalam lean seperti 5S, visual management, non value add analysis, autonomous maintenance, small group activity, standard work, autonomous maintenance, SMED, pokayoke, value stream mapping, jidoka, heijunka, just in time, mizu shumazi, kanban system, multiskill matrix, etc. Selain paham toolsnya juga mampu melakukan workshop yang melibatkan karyawan di shopfloor sehingga penanaman pola pikir diikuti langsung dengan tindakan perubahan di lapangan. Pengalaman dibutuhkan sehingga apa yang

Apakah organisasi anda siap memulai implementasi Lean?

Menentukan arah dan strategi perusahaan dengan HOSHIN KANRI (DIRECTION AND CONTROL)

Hoshin Kanri adalah suatu metode yang digunakan dalam strategic planning. Metode ini ditemukan oleh Ishikawa yang berpendapat bahwa setiap orang dalam organisasi adalah ahli dalam pekerjaannya sehingga kekuatan bersama yang dimiliki oleh seluruh organisasi akan membantu tercapainya sasaran perusahaan.

Dimulai dari sasaran global perusahaan (site wide) yang kemudian diturunkan ke sasaran per individual department. Penurunan ini bertujuan memastikan bahwa apa yang Dimulai dari sasaran global perusahaan (site wide) yang kemudian diturunkan ke sasaran per individual department. Penurunan ini bertujuan memastikan bahwa apa yang

Hoshin artinya compass atau dengan kata lain arah penunjuk, sedangkan Kanri artinya management atau control. Sehingga hoshin kanri berfungsi seperti kompas yang dipasang pada kapal yang memberikan arah untuk seluruh kru kapal melaksanakan segala macam aktivitas apapun untuk mencapai arah dan tujuan yang sama. Visi yang diterjemahkan kepada actionable plan dan dipantau dengan interval terus-menerus, sehingga jika terjadi krisis atau masalah yang bisa mengakibatkan kita tidak sampai ke tujuan, maka kita bisa segera mengambil tindakan untuk mengkoreksinya. Hal ini juga memberikan pandangan yang jelas untuk setiap individu dalam organisasi untuk selalu aware terhadap arah dari perusahaan dan memastikan bahwa apa yang mereka kerjakan adalah sejalan terhadap tujuan utama tersebut dan memahami target yang harus mereka capai.

Setiap department akan aware terhadap KPI (key performance indicator) yang harus dicapai, tidak bersaing dengan department lain tapi justru bersinergi untuk mencapai tujuan bersama. Sehingga akan terlihat seperti kesatuan yang terkoordinasi. Disiplin yang diterapkan Setiap department akan aware terhadap KPI (key performance indicator) yang harus dicapai, tidak bersaing dengan department lain tapi justru bersinergi untuk mencapai tujuan bersama. Sehingga akan terlihat seperti kesatuan yang terkoordinasi. Disiplin yang diterapkan

Hoshin Kanri

Hoshin Kanri memastikan bahwa implementasi dari setiap rencana untuk mencapai tujuan dapat dilaksanakan di level yang terbawah sehingga mendorong orang untuk mengambil tanggung jawab yang lebih besar. Atasan akan melaksanakan fungsi delegasinya dan coaching untuk membantu bawahan mengatasi masalah dan melaksanakan tindakan. Monitoring dilakukan secara terus menerus dengan interval tertentu untuk memastikan bahwa indicator performancenya terkendali dan jika ada masalah dapat dideteksi sedini mungkin.

Masalah akan dianalisa di level bawah dan di selesaikan. Jika di level bawah tidak bisa menyelesaikan, maka tugas atasan membantu mengarahkan dan mengcoaching sehingga kemampuan bawahan juga ikut meningkat. Semakin sering proses ini dilaksanakan maka masalah- masalah kecil bisa diselesaikan di tingkat bawah, maka atasan dapat berfokus pada pengambilan keputusan dan menyelesaikan masalah yang lebih besar dan kompleks. Budaya empowering people inilah yang diinginkan untuk menjadikan setiap individu dalam organisasi sebagai penyelesai masalah di area kerjanya sendiri.

Bagaimana mengimplementasikan Hoshin Kanri?

1. Miliki visi dan misi perusahaan. Dari tujuan besar dan

jangka panjang inilah maka bisa dibuat goal-goal dalam jangka yang lebih pendek

2. Goal-goal tersebut di cascade seperti undakan air kebawah yang disupport oleh goal-goal yang lebih kecil (chunking down)

3. Assign PIC/department yang bertanggung jawab

untuk mencapai tujuan tersebut

4. Tetapkan jadwal review secara periodik untuk pencapaian atas masing-masing KPI dan buat action plannya

BAB 2 MENCIPTAKAN BUDAYA LEAN DALAM

ORGANISASI

Bagaimana menciptakan budaya ownership (rasa memiliki) terhadap hasil kerja kepada seluruh karyawan?

Lean salah satu definisinya adalah suatu management system yang terencana dan memungkinkan setiap individu mengetahui secara jelas arah dan tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi baik tujuan jangka panjang dan tujuan jangka pendek tidak hanya di level top dan middle management tapi juga sampai level supervisor dan operator.

Salah satu tools management system yang wajib ada dalam lean adalah scoreboard. Scoreboard ini berfungsi mengcascading performance indicator untuk sampai ke level shopfloor yaitu supervisor, group leader, dan operator. Scoreboard ini berfungsi seperti visual management untuk Salah satu tools management system yang wajib ada dalam lean adalah scoreboard. Scoreboard ini berfungsi mengcascading performance indicator untuk sampai ke level shopfloor yaitu supervisor, group leader, dan operator. Scoreboard ini berfungsi seperti visual management untuk

Tujuan dan arah yang jelas akan membantu setiap individu dalam menyadari tanggung jawab dan kontribusinya terhadap organisasi dan membantu untuk pengambilan keputusan dan penentuan prioritas dalam lingkup pekerjaan sehari-hari. Scoreboard juga memungkinkan setiap orang untuk mengejar sasaran dari tiap kelompok terkecil untuk mengetahui apakah progress nya ontrack atau behind.

Papan Skor

Scoreboard ini bertindak seperti kelanjutan dari pemetaan strategic planning dari Hoshin Kanri untuk di cascade di level yang lebih rendah lagi dengan bahasa operational yang lebih mudah untuk dipahami oleh shopfloor. Scoreboard membantu mempercepat responsivitas untuk pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan pengambilan keputusan.

Scoreboard memungkinkan setiap individu untuk mengetahui “Apakah hari ini mereka memenuhi sasaran /

bekerja dengan baik” secara cepat. Dan fungsi utama dari bekerja dengan baik” secara cepat. Dan fungsi utama dari

Mengingat scoreboard adalah fungsi cascading lanjutan dari Hoshin Kanri maka lingkup dari scoreboard adalah semua department yang terlibat dalam pencapaian sasaran perusahaan. Disamping department scoreboard dapat diturunkan ke lingkup section dan group. Department scoreboard membantu team menetapkan team target sehingga setiap group atau individu tidak terfokus pada sasaran dengan lingkup yang lebih kecil, dan hal ini sangat penting untuk membantu dalam penetapan prioritas dalam day to day activity yaitu kepentingan yang lebih besar. PIC dari scoreboard disesuaikan level dari scoreboardnya.

Secara specific implementasi dari scoreboard harus melibatkan semua level. Misalkan untuk menentukan performance indicator yang akan dipasang dan target dari scoreboard department, maka yang harus terlibat adalah pemilik scoreboard department (misal: manager department), atasan langsung (misal: plant manager), dan bawahan langsung (misal: supervisor). Hal ini untuk memastikan bahwa prioritas yang ingin dicapai jelas, ukurannya jelas, target yang ingin dicapai jelas, dan pemahaman tentang indicator performance juga sama.

Selain menentukan indicator performance dan sasaran, team juga harus menentukan interval pengukuran yang akan di implementasikan. Misalnya dalam interval Selain menentukan indicator performance dan sasaran, team juga harus menentukan interval pengukuran yang akan di implementasikan. Misalnya dalam interval

Bagaimana mengaplikasikan Scoreboard?

1. Setelah goal sudah ditetapkan melalui mekanisme

Hoshin Kanri, maka bisa dibuatkan indikator performance mulai dari level plant, department, area, sampai ke shopfloor

2. Gunakan model papan, birdcage, atau semacamnya

untuk memudahkan setiap orang menulis hasil performance

3. Lakukan sosialisasi scoreboard sampai ke level terbawah untuk memahami indikator dari pengukuran dan target, dan cara kerja dari scoreboard

Pentingnya Control Management dengan melihat langsung ke lapangan: GEMBA LEADERSHIP

Tools Lean yang paling hebat sebenarnya bukanlah value stream mapping, bukanlah SMED, bukanlah process balancing dengan standard work, atau tools analysis lainnya tapi tools lean yang paling hebat adalah sepasang sepatu!

Apa maksudnya?

Dalam Lean pemimpin diharuskan untuk mampu terbang seperti elang sehingga mampu melihat visi dan tujuan organisasi ke depan serta melihat gambaran besar bisnis proses secara keseluruhan. Dan juga diharuskan untuk menjejak bumi seperti cacing yaitu turun ke lapangan supaya melihat, mendengar, dan merasakan sendiri bagaimana proses yang dilakukan di lapangan sehingga melatih untuk berempati.

Sehingga pemimpin harus memiliki sepasang sepatu untuk turun langsung ke lapangan!

Turun ke lapangan

Gemba memiliki manfaat yang sangat banyak yaitu gemba memungkinkan untuk melihat bagaimana proses dijalankan dan waste apa saja yang terjadi. Gemba juga membantu melihat fakta dan data yang asli terjadi di lapangan. Gemba membantu melihat kondisi proses, material, mesin, dan manpower secara lebih jelas.

Gemba juga mengasah kepemimpinan karena melatih kemampuan “mendengar” suara dari shopfloor. Gemba

juga membantu untuk melakukan analisa untuk mencari penyebab masalah dan membantu mengambil keputusan dengan fakta dan data yang lengkap.

Gemba juga mendekatkan antara atasan dan bawahan sehingga tercipta transparansi dan keterbukaan dalam penyampaian masalah dan komunikasi. Gemba memungkinkan terciptanya situasi dimana atasan bertindak seperti guru yang mengajari anak didiknya untuk lebih Gemba juga mendekatkan antara atasan dan bawahan sehingga tercipta transparansi dan keterbukaan dalam penyampaian masalah dan komunikasi. Gemba memungkinkan terciptanya situasi dimana atasan bertindak seperti guru yang mengajari anak didiknya untuk lebih

Mengingat manfaat gemba yang sangat besar, Lean sangat merekomendasikan gemba ini dilakukan secara periodik dan terencana. Gemba juga harus memiliki kaidah-kaidah yang jelas dan tujuan yang ingin dicapai sehingga waktu yang dihabiskan untuk gemba benar-benar memberi manfaat.

Ada tiga guideline utama dalam melaksanakan gemba yaitu:

1. Tujuan

2. Problem Solving

3. Respect for People

Tujuan Setiap aktivitas dalam organisasi harus memiliki kejelasan tujuan. Disini pemimpin akan melihat apakah aktivitas dalam proses itu bersifat value added atau bukan. Apakah aktivitas itu akan merubah bentuk dan fungsi serta pelanggan bersedia membayarnya. Apakah setiap individu mengerti dengan jelas apa sasaran yang ingin dicapainya dalam pekerjaan hariannya. Apakah sasaran yang dicantumkan relevan dan align dengan tujuan perusahaan, dan sebagainya.

Problem Solving Saat gemba pemimpin juga mendeteksi masalah yang terjadi di lapangan, bisa dengan melihat data yang ada, Problem Solving Saat gemba pemimpin juga mendeteksi masalah yang terjadi di lapangan, bisa dengan melihat data yang ada,

Respect for People Di dalam lean ada istilah “setiap pemimpin adalah guru”.

Hal ini artinya diharapkan saat gemba terjadi aktivitas coaching dimana atasan akan mengajari bawahan bagaimana cara menyelesaikan masalah. Atasan akan melihat apakah masalahnya terletak pada kurangnya pengetahuan, kurangnya pemahaman, kurangnya skill, atau bahkan kurangnya motivasi dalam melaksanakan pekerjaan sehingga atasan bisa melakukan fungsi coaching disini.

Mindset yang harus dipegang pemimpin saat gemba adalah “innocent people” yaitu meyakini bahwa masalah itu

bukan disebabkan kesalahan orang.

Sehingga bukannya langsung menyalahkan orang “who” tapi menggali akar masalah dengan “why”. Perubahan paradigma ini yang penting dipegang atasan saat melakukan gemba. Mengingat tujuan yang ingin dicapai

adalah “menyelesaikan masalah” bukan mencari “siapa p embuat masalah”.

Sehingga akan digali apa kesulitannya apakah tidak mengerti, tidak paham, kurang training, sarana tidak tersedia, kesulitan proses, atau hal lain. Sehingga pilihan menghukum menjadi alternatif yang paling terakhir. Budaya respect for people ini juga mendorong orang untuk tidak menutupi masalah karena mengerti bahwa atasan tidak hanya menyalahkan tetapi membantu untuk mencarikan jalan keluarnya.

Bagaimana mengaplikasikan Gemba?

1. Sosialisasikan mengenai budaya gemba kepada manager dan supervisor

2. Gunakan laporan gemba notes yang mencatat masalah dan tindakan penanganannya yang berfungsi sebagai laporan

3. Review kegiatan ini secara teratur

4. Lakukan secara mendadak

KAIZEN PRINCIPLES: Prinsip-prinsip Kaizen sebagai Mindset berpikir budaya Improvement

Kaizen event adalah suatu event perbaikan cepat yang dipimpin oleh kaizen leader bersama dengan anggota teamnya. Kaizen event ini sebagai kesempatan untuk bekerja sama untuk melakukan perbaikan di area tertentu dan menumbuhkan budaya improvement untuk setiap anggota yang terlibat. Pada event ini ada emosi intens yang terjadi antar sesama anggota team, dimana team berdiskusi, gemba untuk melihat lapangan, mengidentifikasi masalah, menganalisa masalah, mengeluarkan ide, dan bekerja melakukan perbaikan.

Event ini juga merupakan sarana yang pas untuk kaizen leader mencontohkan dan menjalankan budaya improvement. Bagaimana kaizen leader bersikap (behaviour) akan menjadi role model yang ditiru oleh anggotanya. Disinilah momen untuk menjalankan apa yang dikatakan (walk the talk). Disini pula sarana yang pas untuk menanamkan mindset orang untuk terus belajar dan melakukan improvement. Sehingga setiap anggota akan memiliki mindset berpikir positif dan termotivasi untuk melaksanakan improvement.

Continuous Improvement

Berikut adalah Kaizen mantra atau prinsip-prinsip Kaizen yang disampaikan Kaizen leader selama kaizen event berlangsung. Bisa disampaikan saat memulai event, di tengah, di akhir, atau selama event berjalan. Pengulangan (repetisi) adalah salah satu metode yang bisa digunakan untuk masuk ke memori jangka panjang seseorang dan mengubah cara berpikirnya.

1. Tidak ada yang terbaik, selalu ada yang lebih baik (there is no best process, there is always better process)

Pesan utamanya mengajarkan bahwa kita tidak boleh puas atas keadaan yang sekarang, tidak boleh puas atas improvement yang dulu kita kerjakan. Disini ditanamkan bahwa kita harus terus mencari cara baru yang lebih baik Pesan utamanya mengajarkan bahwa kita tidak boleh puas atas keadaan yang sekarang, tidak boleh puas atas improvement yang dulu kita kerjakan. Disini ditanamkan bahwa kita harus terus mencari cara baru yang lebih baik

2. Tidak menutupi masalah, masalah adalah peluang perbaikan (openness)

Transparansi atau keterbukaan sangat dihargai dan menjadi salah satu prinsip Kaizen. Karena jika seseorang mengakui bahwa ada masalah, artinya dia bersedia mengupayakan perbaikan untuk mengatasi masalah tersebut. Keterbukaan adalah awal dari improvement.

3. Tidak boleh saling menyalahkan (blameless environment), bukan untuk menyalahkan orang, tapi

mari sistemnya diperbaiki bersama (respect for people)

Budaya menghargai orang adalah upaya untuk menguatkan teamwork antar anggota. Karyawan yang dihargai oleh atasannya akan bersedia mengeluarkan kemampuan terbaiknya. Tetapi jika terjadi iklim tidak menghormati dan terus menyalahkan, maka suasana kerja menjadi tidak nyaman. Orang yang kecewa akan melawan dan mensabotase rencana dan tindakan dari atasannya. Sedangkan karyawan yang tidak terang-terangan melawan akan melakukan silent rebellion. Dia akan bekerja setengah hati, istirahat lebih lama, tidak bersedia kerja ekstra, dan bahkan bisa juga melakukan perbuatan yang merusak. Iklim saling menghargai sangat penting untuk menciptakan suasana kerja yang nyaman dan bersinergi.

4. Just do It (Kerjakan sekarang juga)

Just do It atau Do it now adalah prinsip proaktif. Disini ditanamkan mindset bahwa perbaikan harus dilaksanakan segera tanpa harus menunggu. Bahwa setiap individu bertanggungjawab untuk melaksanakan perbaikan. Jangan menunggu diperhatikan baru melakukan perbaikan, tapi langsung proaktif melakukan perbaikan maka kita akan diperhatikan. Jangan menunggu di motivasi dulu baru bergerak, tapi langsung bergerak maka kita akan termotivasi. Kalau anda memiliki ide bagus lakukan. Lebih baik satu ide bagus yang dikerjakan daripada 100 ide yang tidak dikerjakan

5. Jangan takut salah, salah tidak apa2, cepat salah cepat diperbaiki. Tidak harus langsung sempurna

Ini adalah prinsip untuk memberanikan orang untuk bertindak. Karena memang setiap tindakan selalu ada resiko untuk berbuat kesalahan. Tetapi orang yang tidak bertindak sudah pasti salah. Ada ungkapan di Lean: I can

accept mistakes, but I can‟t accept doing nothing. (Saya bisa menerima kesalahan, tapi saya tidak bisa menerima kalau anda tidak melakukan apa-apa).

Resiko kesalahan selalu ada, disini ada kaizen leader atau pemilik area yang bisa membantu memverifikasi resiko atas tindakan yang akan dilaksanakan saat kaizen event. Semakin cepat orang mengetahui kesalahannya, maka orang tersebut akan semakin cepat mengambil pelajaran dan segera melakukan perbaikan lagi. Terkadang orang terus menunda ide perbaikan, hanya karena takut ide itu bisa tidak sempurna, sampai pada akhirnya ide tersebut Resiko kesalahan selalu ada, disini ada kaizen leader atau pemilik area yang bisa membantu memverifikasi resiko atas tindakan yang akan dilaksanakan saat kaizen event. Semakin cepat orang mengetahui kesalahannya, maka orang tersebut akan semakin cepat mengambil pelajaran dan segera melakukan perbaikan lagi. Terkadang orang terus menunda ide perbaikan, hanya karena takut ide itu bisa tidak sempurna, sampai pada akhirnya ide tersebut

6. Bersedia untuk berpartisipasi aktif dan bekerja keras.

Semangat teamwork sangat penting, karena disinilah terjalin sinergi antar anggota team. Satu ide akan memancing ide lain yang lebih baik. Maka dianjurkan setiap anggota untuk berani menyampaikan idenya. Dan ini juga mengajarkan bahwa tidak ada hal yang tidak bisa dilakukan. Tidak boleh bilang tidak bisa, hanya belum ketemu caranya. Yakin bahwa anda pasti bisa adalah penting untuk sampai pada tujuan.

Prinsip-prinsip ini penting untuk terus ditanamkan kepada anggota team, supaya tercipta mindset untuk selalu berpikir positif. Pemimpin akan bergantung kepada team dalam hal pelaksanaan tindakan perbaikan dan kemampuan mereka untuk terus melakukan. Kaizen Leader harus memiliki komitmen untuk terus membuat anggotanya lebih pandai dan lebih mampu dalam menyelesaikan masalah di lapangan.

Semakin banyak anggota yang terampil melakukan penyelesaian masalah dan melaksanakan perbaikan, maka kinerja department akan terus meningkat pesat dan lambat laun akan terasa isu-isu yang mendadak dan mendesak makin lama akan makin menghilang, sehingga team bisa terus fokus untuk melakukan perbaikan sampai tercapai target dari perusahaan tersebut. Karena di Lean, investasi Semakin banyak anggota yang terampil melakukan penyelesaian masalah dan melaksanakan perbaikan, maka kinerja department akan terus meningkat pesat dan lambat laun akan terasa isu-isu yang mendadak dan mendesak makin lama akan makin menghilang, sehingga team bisa terus fokus untuk melakukan perbaikan sampai tercapai target dari perusahaan tersebut. Karena di Lean, investasi

Bagaimana meningkatkan keterlibatan karyawan dalam improvement sederhana dengan KAIZEN TEIAN (IDEAS FOR IMPROVEMENT)

Kaizen Teian atau Ide Perbaikan atau Ideas for Improvement memberi manfaat baik bagi karyawan dan juga perusahaan. Berbeda dengan Kaizen event atau Small Group Activity, Kaizen Teian ini bisa dilakukan day to day secara individu atau berkelompok.

Manfaat yang dicapai dengan Kaizen Teian untuk karyawan adalah:

1. Menanamkan semangat untuk selalu melakukan perbaikan

2. Mengembangkan skill dan kreativitas karyawan

3. Menjadikan karyawan sebagai problem solver Sedangkan manfaat untuk perusahaan adalah untuk meningkatkan performance baik dalam hal safety, quality, cost, delivery, dan lainnya.

Dukungan dari perusahaan yang dibutuhkan untuk menjalankan program ini adalah:

1. Pembentukan infrastructure : steering commitee untuk mengkampanyekan, mereview, mengevaluasi, memvalidasi, dan memfollow up tindakan perbaikan

2. Mengalokasikan anggaran dan memberikan reward

and recognition kepada karyawan pemberi ide terbaik, terbanyak, yang sudah diimplementasikan

Idea

Ide perbaikan bisa berubah menjadi One point Kaizen, jika tindakan perbaikan mudah dan mampu dilakukan sendiri, resources tersedia, serta perbaikan masih dalam lingkup kewenangan. Jika tidak maka ide perbaikan akan diteruskan ke area kewenangan terkait untuk ditindaklanjuti. Setelah ide perbaikan terealisasi maka akan masuk dalam evaluasi untuk pemberian reward and recognition.

Metode dalam melakukan ide perbaikan:

1. Memperhatikan masalah secara langsung di tempat

kejadian dan bagaimana mekanisme proses terjadinya

2. Mempelajari dan meneliti kondisinya secara detail

3. Memikirkan beberapa alternatif cara menanggulanginya dan mencegahnya

4. Mengkonsultasikan dengan superior dari segi teknis dan kemungkinan resikonya

5. Menuliskan ide perbaikan ke dalam formulir Kaizen Teian

6. Menyerahkan formulir Kaizen Teian

Hal yang perlu diperhatikan saat mengisi formulir Kaizen Teian:

1. Pemberi ide dan area tempat terjadinya perbaikan

2. Penjelasan singkat dan jelas mengenai masalahnya

3. Digambarkan bagaimana beda kondisi sebelum dan sesudah perbaikan

4. Keuntungan yang didapat jika dilaksanakan ide perbaikan tersebut ditinjau dari aspek safety, quality, cost, delivery, dan lainnya

5. Kerugian dan resiko yang mungkin timbul (jika ada) jika ide perbaikan tersebut dilaksanakan

6. Superior yang perlu diajak konsultasi mengenai perubahan yang akan dilakukan

Bagaimana meningkatkan kecepatan RESPONSE karyawan dengan metode SHORT INTERVAL CONTROL (SIC)

Shopfloor interval control adalah satu bentuk lean management system yang berfungsi sebagai day to day operation control/management dengan interval yang sangat pendek sehingga meningkatkan responsivitas dalam pendeteksian masalah, penyelesaian masalah, dan pengambilan keputusan.

Responsivitas merupakan issue yang sangat penting dalam day-to-day operational, mengingat dalam beberapa kasus yang ditemui ada masalah yang timbul di pabrik yang membutuhkan waktu penanganan sangat lama.

Ada beberapa penyebab mengapa waktu penanganan sangat lama yaitu:

- operator tidak memahami urgency dari masalah yang

timbul

- masing-masing fungsi atau individu memiliki agenda

dan sasaran sendiri sehingga melupakan kepentingan organisasi yang lebih besar

- ketidakjelasan mengenai prioritas utama - peran dan tanggungjawab antar fungsi yang tidak jelas - ketidakpedulian (kurangnya awareness) dari shopfloor - tidak ada fungsi control dari atasan - tidak tahu cara mendeteksi masalah dan menganalisa

masalah

- tidak jelas fungsi dan peran pengambil keputusan - dan lain-lain

Interval Control

Masalah yang hanya membutuhkan penanganan kecil jika dibiarkan berlarut-larut maka dapat berdampak sangat besar dan jika ini terjadi berulang-ulang maka dapat menimbulkan kerugian semakin besar. Disinilah RESPONSIVENESS merupakan hal yang utama.

Shopfloor Interval Control (SIC) ini terkait secara langsung dengan tools management system lainnya yaitu Scoreboard dan Gemba Leadership. SIC ini berlaku sebagai fungsi koordinasi terencana pada setiap level organisasinya. Sehingga koordinasi ini diharapkan mampu untuk mendeteksi masalah dan menyelesaikan masalah di level sebawah mungkin dalam waktu secepat mungkin.

Panduan dalam SIC

- mengukur dan memantau output dalam interval lebih

pendek - mengetahui input proses terhadap output utama - mengukur output sekunder yang bisa mempengaruhi

output utama

SIC ini melibatkan semua level dalam organisasi mulai dari top management, middle manager, supervisor, group leader, sampai level operator. Dalam praktiknya, SIC diterapkan dalam beberapa level seperti SIC level 1, SIC 2, SIC 3, SIC

4, bahkan bisa sampai SIC 5 disesuaikan dengan hirarki struktur organisasi yang ada pada perusahaan tersebut.

SIC ini terwujud dalam bentuk koordinasi stand up meeting (pertemuan berdiri) dimana konteks dan kedalaman masalah yang dibahas disesuaikan dengan levelnya.

Contoh: SIC 1 melibatkan operator dan group leader dengan penekanan pada pendeteksian masalah. SIC 2 melibatkan supervisor produksi dan fungsi supportnya dengan penekanan pada analisa masalah dan penyelesaian masalah. SIC 3 melibatkan manager produksi dan supporting manager department dengan penekanan pada penyelesaian masalah yang tidak bisa diselesaikan di SIC 2 serta pada fungsi pengambilan keputusan.

SIC 4 adalah formal direct reporting one-on-one dan mekanisme coaching antara manager sebagai atasan dan bawahan SIC 5 melibatkan top management dengan penekanan pada review indikator performance yang sifatnya high level.

Semakin setiap orang terbiasa dalam melakukan koordinasi dan problem solving dalam SIC maka semakin lama masalah akan diselesaikan semakin cepat dan responsivitas setiap individu akan semakin meningkat. Fungsi empowerment, delegasi, dan peningkatan skill individu juga bisa terjadi seiring dengan kebiasaan melaksanakan SIC secara konsisten.

BAB 3 BUDAYA PERBAIKAN BERKELANJUTAN

(CONTINUOUS IMPROVEMENT)

Bagaimana menciptakan aktivitas kelompok problem solving dengan SMALL GROUP ACTIVITY

Small Group Activity adalah salah satu bentuk Kaizen (continous improvement) yang dibentuk dari beberapa anggota menjadi sebuah team yang bertujuan untuk menyelesaikan suatu masalah tertentu. Berbeda dengan Kaizen event yang harinya terbatas selama 2-5 hari dan membahas masalah yang sifatnya low hanging fruit, SGA umumnya berdurasi 1-3 bulan dan membahas masalah yang membutuhkan analisa data atau experiment yang lebih dalam.

Improvement yang umumnya dilakukan oleh team SGA adalah:

1. Menghilangkan atau menurunkan defect / rework

2. Menyederhanakan atau mempercepat waktu process

3. Menurunkan cost untuk konsumsi direct / indirect

material

4. Menyederhanakan atau mempercepat waktu changeover

5. Menyederhanakan layout process

6. Menurunkan mesin downtime

7. Menurunkan cost untuk konsumsi energy

8. dan lainnya

SGA adalah salah satu budaya improvement yang ditanamkan ke setiap individu dalam organisasi agar terlibat dalam upaya perbaikan baik di area kerja masing- masing. Berdasarkan konsep Deming cycle atau PDCA cycle ada delapan langkah yang dilakukan untuk melakukan SGA:

1. Menentukan Masalah

2. Menetapkan Target

3. Melakukan Root Cause Analysis

4. Menentukan Improvement Plan

5. Melaksanakan Improvement

6. Mengevaluasi Hasil

7. Membuat Standarisasi

8. Menentukan Perbaikan Berikutnya

Problem Solving

Dalam mengupayakan perbaikan, team dibekali dengan training supaya memiliki skill untuk melakukan problem solving dan menganalisa data.

Ada tujuh alat analisa yang dipakai:

1. Checksheet : lembar untuk mengumpulkan data

2. Stratifikasi : memilah dan mengelompokkan data

3. Histogram : diagram statistic untuk menggambarkan penyebaran data

4. Pareto Chart : diagram statistic untuk mengetahui

kontribusi dan dampak suatu atau beberapa penyebab

5. Fishbone Diagram : alat brainstorming untuk

mengumpulkan potential causes yang dilihat dari mengumpulkan potential causes yang dilihat dari

6. Scatter diagram : alat untuk menganalisa hubungan

sebab akibat antar dua variable

7. Grafik dan Control Chart : alat statistic deskriptif yang memudahkan untuk menganalisa data dan mengetahui penyebab variasi dari sebuah proses

Bagaimana membentuk Team yang Efektif: Tips and Trik

Dalam membentuk team yang ditugaskan khusus untuk menyelesaikan sebuah project, dijumpai banyak sekali kendala dalam mencapai sinergi. Hal ini mengingat team tersebut terdiri dari berbagai individu yang memiliki karakter berbeda, latar belakang pengetahuan berbeda, department kerja yang berbeda, serta kepentingan yang berbeda.

Sebagai seorang pemimpin team project, perlu sekali memahami bagaimana untuk membentuk team yang efektif, kuat dalam bekerjasama, dan mampu menyelesaikan project dengan cepat sesuai jadwal. Hal ini membutuhkan kemampuan softskill dari pemimpin team untuk mampu mengarahkan teamnya untuk mencapai tujuan bersama secara efektif dan efisien. Jika hal-hal ini dikesampingkan maka akan ada resiko project tidak berjalan lancar dan mengalami penundaan penyelesaian.

Berikut beberapa tips untuk membentuk team yang efektif:

1. Memilih anggota team Terbentuknya team diharapkan untuk mencapai sinergi satu sama lain. Jika ada diantara diantara anggota yang memiliki pengalaman yang buruk dengan anggota team 1. Memilih anggota team Terbentuknya team diharapkan untuk mencapai sinergi satu sama lain. Jika ada diantara diantara anggota yang memiliki pengalaman yang buruk dengan anggota team

2. Mengenali karakter anggota team Setiap individu memiliki kelebihan dan kekurangan masing-masing. Adalah tidak bijaksana jika kita meminta seseorang yang memiliki sifat super outgoing untuk dibebankan tugas untuk menjadi penganalisa data atau merecord ratusan data yang membutuhkan ketelitian tinggi. Karena hal ini akan mengakibatkan frustasi pada individu tersebut, tapi tunjuklah orang yang memang teliti di bidang ini. Atau bahkan

sebaliknya seseorang yang sebenarnya pandai dalam hal menciptakan ide-ide solusi kreatif akan menjadi kontra produktif jika ditunjuk sebagai seorang eksekutor. Disini seorang pemimpin team harus jeli untuk melihat kelebihan dan kekurangan masing- masing anggota teamnya. Meredith Belbin, seorang yang ahli dalam mempelajari karakter team

berpendapat bahwa tidak ada orang yang sempurna, setiap orang memiliki kelebihan dan kekurangan

masing- masing tapi sebuah team bisa menjadi sempurna karena terdiri atas berbagai karakter orang yang berbeda dan menyatukan berbagai macam kelebihan sehingga saling melengkapi dan menutupi kekurangan masing-masing. Menurut Belbin, karakter individu dalam team dibagi dalam 9 tipe yaitu Plant, Monitor Evaluator, Specialist, Shaper, Implementer, Finisher, Team Worker, Resource Investigator, and Coordinator. Setiap tipe adalah kecenderungan peran alami yang disenangi oleh setiap individu dalam sebuah team. Dengan mengenali tipe karakter tiap individu maka seorang pemimpin team dapat menunjuk orang yang tepat dalam melaksanakan tugas tertentu. Misalkan menunjuk tugas untuk analisa data kepada orang bertipe Monitor Evaluator, menunjuk tugas untuk follow up action pada Shaper, menunjuk tugas untuk menyelesaikan konflik kepada Team Worker, dsb.

Teamwork

3. Memberi arahan dan tujuan yang jelas Seringkali dalam team terjadi kebingungan yang dikarenakan ketidakjelasan tujuan yang akan dicapai oleh team. Maka disini diperlukan komunikasi yang jelas dan efektif dari pemimpin team kepada anggota sehingga persepsi akan tujuan menjadi jelas untuk semua. Adalah penting untuk memecah tujuan dalam beberapa milestone sehingga keseluruhan project bisa terpantau. Team pun akan menyadari pencapaian- pencapaian dalam keseluruhan perjalanan project.

4. Membuat perencanaan yang baik Jika anda gagal merencanakan maka anda berencana untuk gagal. Ungkapan ini terdengar sederhana tetapi sangat penting. Tanpa perencanaan yang baik mengenai deliverables tiap-tiap tugas maka project akan melewati jadwal. Demikian pula mengenai rencana anggaran, rencana resources yang diperlukan, dan target waktu. Disini pemimpin team perlu memahami mengenai project management.