Management Strategi Implementasi Strat docx

Selamat datang di chapter 9 yang merupakan realisasi dari seluruh bab yang telah dibahas diawal oleh teman2 dari
kelompok yang terdahulu. Pada bab ini kami akan membahas Strategy Implementation:
Organizing for Action atau langkah implementasi : mengorganisasi tindakan.
Bagian ini merupakan awal bahasan dari bagian IV buku management strategi nya Wheelen/Hunger yang dengan
topic implementasi dan pengendalian strategi.
Maka di bab ini kurang lebih mengemukakan 5W 1H, dari strategi bisnis yang akan diterapkan pada suatu
perusahaan agar tidak mengalami stagnasi atau bahkan kemunduruan.
Ada beberapa poin utama yang akan dibahas lebih mendalam pada slide2 berikutnya, yaitu :
 Siapa yang akan mengimplementasikan strategi
 Apa yang harus dilakukan
o Mengembangkan program, anggaran dan prosedur
o Mencapai sinergi
 Bagaimana strategi di implementasikan?
o Membahas, langkah mengorganisasi tindakan
 Dasar dalam pengorganisasian
 Tahap-tahap perkembangan perusahaan
o Daur hidup organisasi
o Rekayasa ulang
o Six sigma
o Mendesain pekerjaan
Bab ini dibuka dengan kisah Microsoft dan wallmart yang mengalami stagnasi sejak 2002 bahkan kemunduran

pertumbuhan sejak 2005, yang menjadi indicator bahwa investor tidak lagi menganggap perusahaan ini sebagai
perusahaan yang maju.
Apa yang terjadi? Mengapa perusahaan2 besar mengalami kemunduran? apa yang dapat dilakukan?....
Menurut hasil penelitian Mathew olson 500 perusahaan sukses selama 50 tahun, 87% nya mengalami kemunduran
yang serius. Setelah mencapai puncak growth nya.
Secara rata-rata, 74% nya kehilangan market capitalization. Walau sudah mengganti CEO hanya 46% yang dapat
kembali growth.
Maka dari itu, kita perlu memahami beberapa hal bagaimana membuat sebuah perusahaan sebaiknya melakukan
develop program, budget & prosedur untuk mengimplementasi perubahan strategi, memahami perubahan
centralisasi dan desentralisasi, juga memahami pentingnya melakukan sinergi selama proses implementasi strategi
ini.
Apakah implementasi strategi itu…
 Adalah Jumlah total kegiatan dan pilihan yang diperlukan untuk dapat menjalankan sebuah rencana
strategis. Proses ini membahas semua strategi dan kebijakan yang berubah ke dalam tindakan melalui
pengembangan program, anggaran, dan prosedur
Implementasi strategi perlu menjawab pertanyaan berikut
 Siapa orang-orang yang melaksanakan rencana strategis?
 Merupakan jumlah pihak yang akan terlibat dalam strategi. Disebagian perusahaan besar,
pelaksana strategi adalah setiap orang dalam organisasi, seperti direktur fungsional, atau para
direktur divisi dari unit bisnisnya, yang bekerja sama dengan para bawahannya untuk dapat di

implementasikan. Sementara para manajer dan kepala unit akan membahasnya secara lebih
terperinci dalam skala yang lebih kecil
 Apa yang harus dilakukan untuk menyelaraskan operasi dengan arah baru?

 Mengembangkan program, anggaran dan prosedur. Karena tujuan program adalah membuat
strategi dapat dilaksanakan, yang kemudian direncanakan anggarannya untuk mengecek
kelayakan strategi yang dipilihnya. Akah ideal untuk dilakukan atau tidak. Setelah itu barulah kita
bicara SOP – yang berisi rincian arahan untuk menyelesaikan program
 Bicara penyelarasan berarti kita harus mencapai sinergi. Karena perusahaan yang sukses adalah
perusahaan yang dapat memperoleh sinergi diantara berbagai fungsi dan unit bisnis yang ada.
Trans corp, punya trans TV, trans studio, trans hotel, dan pendanaannya dari Bank Mega.
 Perusahaan dikatakan memperoleh sinergi, ketika tingkat ROI setiap divisi perusahaan
lebih besar daripada ROI yang diperoleh divisi2 tersebut ketika terpisah sebagai unit
bisnis mandiri
 Bagaimana pekerjaan akan dikoordinasikan?
 bahasan ini mungkin akan lebih detail di kaji oleh kelompok setelah kami, pada bab pentaan staf
dan pengarahan. Tapi kulitnya, akan kami coba bahas sekilas. Dalam hal ini kita perlu memahami
dasar2 pengorganisasian. Terdapat 2 jenis struktur dalam pengorganisasian, yaitu mekanistik, dan
struktur organic.
Nah, survey dari 93 perusahaan oleh majalan fortune 500 menunjukkan bahwa setengah dari perusahaan

mengalami masalah dalam mengimplementasi rencana strategis.
 Implementasi berjalan lebih lambat dari perencanaan awal
 Munculnya masalah utama yang tak terduga
 Koordinasi Kegiatan tidak efektif
 Krisis yang ditangguhkan, maksudnya adalah, Perhatian terhadap aktifitas persaingan dan penanganan
krisis yang berlebihan sehingga mengalihkan perhatian terhadap implementasi yang harus dijalankan
 Kurangnya kemampuan Karyawan yang terlibat dalam implementasi strategi
 tidak memadainya pendidikan dan pelatihan karyawan tingkat bawah
 Faktor lingkungan eksternal yang tidak terkendali, seperti krisis moneter, bencana alam
 Kepemimpinan yang tidak memadai
 Tugas yang tidak jelas
 Sistem informasi yang tidak memadai

Buruknya implementasi sebuah strategi dapat menyebabkan sebuah strategi itu gagal, namun implementasi
yang sempurna tidak hanya membuat sebuah strategi berhasil, tapi juga menyelamatkan strategi yang tadinya
meragukan.

Berikutnya program,
Seperti yang telah dibahas pada slide sebelumnya, Program : Bertujuan agar strategi berorientasi pada aksi dengan
membandingkan program dan kegiatan yang diusulkan dengan program dan kegiatan saat ini.

Nah salah satu cara untuk memeriksa dampak sebuah program baru terhadap organisasi degan asas diatas adalah
dengan menggunakan matriks perubahan.

Martriks perubahan
Diajukan oleh Brynjolfsson, Renshaw, and Van Alstyne untuk membantu manager menentukan seberapa perlu
sebuah perubahan harus di lakukan, dengan cara bagai mana harus dilakukan, apakan perlu memulai dari tempat
baru, apakah system yang diajukan telah stabil dan berkesinambungan.

matrix

of change, dapat digunakan untuk mengarahkan pertanyaan berikut :

Kelayakan : apakah program yang diajukan sudah membentuk kestabilan system dan berkesinambungan? Apakah
aktivitas saat ini sudah stabil? Apakah transisinya sulit untuk diterapkan
Eksekusi urutan : kita harus tahu dimana perubahan dimulai, bagaimana urutannya supaya sukses, apakah ada
alasan untuk berhenti melakukannya
Tempat : apakah kita sebaiknya merancang program baru pada suatu tempat, atau mengorganisasikan program
yang sudah ada dengan pembiayaan yang setimpal
Kecepatan dan sifat perubahan : haruskah kita berubah secara cepat, bertahap, atau radikal? Yang mana bagian
dari aktivitas yang harus berubah bersamaan ?

Evaluasi dari Stakeholder: apa kita sudah mengabaikan aktivitas atau interaksi yang penting? Haruskah kita
mendapatkan input dari stakeholder? Program baru dan aktifitas yang mana yang menawarkan nilai yang paling
baik

Ini lah bagan matriks of change, Kami juga masih mempelajari cara yang tepat membaca matriks ini..

Bagian vertikal menggambarkan target penerapan sebuah program baru untuk sebuah pembangunan pabrik dan
aktivitas yang tengah berjalan saat ini digambarkan pada bagian vertikal.
seperti yang kita lihat, adanya strategi baru akan meningkatkan tahapan program dan aktivitas baru yang dapat
menimbulkan konflik dengan aktivitas dan kegiatan yang telah ada. Itulah dimana permasalahan implementasi
terjadi.
Kita dapat menggunakan langkah2 berikut ini untuk membuat matriks :
 Bandingkan program baru/target tindakan satu dengan yang lainnya, perhatikan jika saling melengkapi,
mengganggu, atau tidak memiliki efek apapun (biarkan kosong)
 Periksa tindakan yang telah berjalan dan interaksinya dengan kolom lainnya menggunakan symbol yang
sama pada step 1
 Bandingkan setiap program baru/target tindakan dengan setiap tindakan yang telah ada lalu tentukan efek
interaksinya. Berikan symbol yang tepat di pojok kanan bagian matriks
 Mengevaluasi setiap program / kegiatan dalam hal yang penting terhadap pencapaian strategi atau
memebuat sebuah pekerjaan terselesaikan.



Memeriksa matriks secara keseluruhan untuk mengidentifikasi masalah program mana yang diusulkan
bersiat baik atau mengganggu satu sama lain

Berikutnya ada anggaran, Perencanaan anggaran sebenarnya adalah cek terakhir perusahaan pada kelayakan
strategi yang dipilih
Bagai mana caranya, maka ada panduan SOP : yaitu Rincian berbagai kegiatan yang harus dilakukan untuk
menyelesaikan program korporasi .
Kemudian, Jika tingkat ROI setiap divisi perusahaan lebih besar daripada ROI yang diperoleh divisi2 tersebut ketika
terpisah sebagai unit bisnis mandiri, maka perusahaan tersebut telah Mencapai Sinergi
ada 6 Bentuk Sinergi :
 Berbagi pengetahuan, ini sangat berpengaruh pada core competensi perusahaan, seperti saat
Procter&Gamble membeli Gillete yang menggabungkan pengetahuan P&G mengenai consumer
wanita dengan pengetahuan Gillete mengenai consumer pria.


Strategi terkoordinasi, menggabungkan dua atau lebih bisnis unit yang dapat meningkatkan
keuntungan dengan mengurangi persaingan. Seperti yang terjadi pada tokobagus dan berniaga

yang dibeli oleh OLX

 Berbagi Sumber daya Tangible bersama, seperti saat Toyota memproduksi bagian sparepart
Daihatsu di pabriknya.
 Skala ekonomi atau ruang lingkup, melakukan koordinasi aliran produk atau jasa dari satu unit
dengan unit lain yang dapat mengurangi persediaan, meningkatkan pemanfaatan kapasitas, dan
meningkatkan akses pasar
 Pengumpulan Kekuatan negosiasi. Unit gabungan dapat menggabungkan pembelian mereka
untuk mendapatkan posisi tawar atas pemasok umum untuk mengurangi biaya dan
meningkatkan mutu. Hal yang sama dapat dilakukan dengan distributor umum.
 Penciptaan bisnis baru. Oracle, misalnya, membeli sejumlah perusahaan perangkat lunak dalam
rangka menciptakan sebuah paket perangkat lunak dengan nama kode "Project Fusion" untuk
membantu meciptakan aplikasi akuntansi dan penjualan yang berguna hubungan pelanggan dan
manajemen supply chainnya.
Dari keseluruhan ini, barulah kita menyusun struktur, struktur mengikuti strategi: Perubahan dalam strategi
perusahaan mengakibatkan perubahan dalam struktur organisasi
Dalam sebuah studi klasik korporasi besar AS seperti DuPont, General Motors, Sears, dan Standard Oil, Alfred
Chandler menyimpulkan bahwa struktur mengikuti strategi-yaitu, perubahan strategi perusahaan menyebabkan
perubahan struktur organisasi. Menurut Chandler, perubahan struktural terjadi karena struktur lama, yang telah
didorong terlalu jauh, telah menyebabkan inefisiensi yang amat merugikan untuk ditanggung. Kemudian chandler

membuat suatu skema urutan proses berikut :






Pembuatan Strategi baru
Kemunculan masalah administrasi baru
Penurunan kinerja ekonomi
Penemuan struktur baru yang tepat
Laba kembali ke tingkat sebelumnya

Menurut chandler suatu perusahaan yang berhasil cenderung mengikuti suatu pola perkembangan structural ketika
mereka tumbuh dan berkembang. Pengkajian lebih lanjut dilakukan oleh D.H Thain, dkk yang digambarkan sebagai
Tahapan struktural pengembangan perusahaan


Struktur sederhana (tahap 1)
Tahap ini ditandai dengan keberadaan seorang usahawan yang mewujudkan gagasannya, maka ia

cenderung mengambil semua keputusan penting sendiri maka dari itu point teratas dari struktur ini adalah
,
o
o
o
o

Pengusaha dengan - Pengambilan keputusan yang dikontrol ketat
Pada tahap ini perusahaan hanya memiliki sedikit Struktur formal,
Perencanaan biasanya bersifat reaktif/jarak dekat
Namun, kekuatan terbesarnya Fleksibel dan dinamis.

keinginan terbesar pengusaha lah yang membuat perusahaan terus tumbuh. Dan hal ini
juga yang menjadi kelemahan tahap ini

Struktur ini biasa kita temui pada perusahaan Usaha UMKM yang baru membuka usahanya






Struktur fungsional (tahap II)
 Tim manajemen
 Spesialisasi fungsional
 Delegasi pengambilan keputusan
 Konsentrasi / spesialisasi dalam industry
Struktur Divisional (Tahap III)
 Lini produk yang beragam
 Pengambilan keputusan terdesentralisasi
 SBU
 Sumber daya hampir tak terbatas
Di luar SBU (strategic business unit) (Tahap IV)
 Meningkatkan ketidakpastian lingkungan
 Kemajuan teknologi
 Ukuran & ruang lingkup bisnis di seluruh dunia
 Strategi bersaing Multi-industry
 Personil berpendidikan lebih baik

Ada 3 faktor utama yang dijabarkan pada masing-masing tahapan perusahaan seperti yang dapat kita lihat di slide.

Yaitu Ukuran permasalahan, tujuan perusahaan, strategi perusahaan, organisasi, pengukuran dan control
menggunakan standar pengukuran, dan system imbalan dan pendisiplinan

Organizational Life Cycle
Mempertimbangkan tahap perkembangan struktur perusahaan, pendekatan siklus kehidupan organisasi
menempatkan penekanan utama pada isu dominan yang dihadapi korporasi. Siklus kehidupan organisasi
menggambarkan bagaimana organisasi tumbuh, berkembang, dan akhirnya menurun. Ini hamper mirip dengan
organisasi siklus hidup produk dalam pemasaran. Jika di ibaratkan pohon maka… gambar pohon






Tahap lahir
Pertumbuhan
Kedewasaan
Kemunduran
Kematian

Merubah karakteristik struktur dari sebuah perusahaan modern
Apa saja karakteristik perusahaan yang harus dirubah? Mari kita lihat beberapa point berikut










Pembentukan organisasi satu perusahaan besar, berubah menjadi pembentukan Unit bisnis mini &
hubungan kerjasama
Kemudian dalam Komunikasi vertical berubah menjadi komunikasi horizontal
pengambilan keputusan top-down / tersentralisasi menjadi pengambilan keputusan partisipatif
terdesentralisasi
Integrasi vertical kepada Outsourcing & organisasi semu
Tim kerja / kualitas menjadi Tim kerja mandiri
Tim kerja fungsional. Menjadi Tim kerja lintas-fungsional
Pelatihan yang minimal. Menjadi, pelatihan yang ekstensif
Desain pekerjaan khusus berfokus pada individu menjadi pemfokusan pekerjaan pada Nilai hubungan

Struktur Matrix:
Struktur matriks dimulai pada industry luar angkasa yang mengkombinasikan stabilitas pada struktur fungsional
dengan stabilitas bentuk produk. Matriks ini akan berfungsi pada kondisi : langkanya sumberdaya yang tersedia,
munculnya kebutuhan untuk meningkatkan proses informasi dan kemandirian mengambil keputusan, dan
dibutuhkannya proses menyuburkan ide2 lintas proyek atau lini produk.
Stanley Davis dan Paul Lawrence, para ahli bentuk organisasi matriks mengidentifikasi tiga fase yang berbeda
sebagai berikut :

1.

Temporary Cross-functional Task Force. Ketika ada produk lini baru yang diperkenalkan, maka ada bagian
lini yang menjembatani antar bagian untuk melakukan pendekatan.
2. Product/Brand Management. Bila bagian produk lini menjadi lebih permanen, maka bagian ini memasuki
fase kedua menjadi manajemen merek atau produk. Dalam fase ini fungsi masih berjalan, akan tetapi
manajer bagian ini telah menjadi semi-permanen.
3. Mature matrix. Fase ini mengadopsi dua hubungan yang permanen, hubungan fungsi berjalan
sebagaimana peran manajer merek atau produk juga berjalan.

Di gambar diatas dapat kita lihat masing-masing unit memiliki dua atasan seorang manajer proyek dan manajer
fungsional. Departemen utama seperti manufaktur, penjualan, akan bersifat fungsional dan permanen. Orang2
yang berada pada unit-unit fungsional tersebut akan ditugaskan pada satu atau lebih unit atau proyek yang bersifat
sementara. Walau sementara, unit proyek tersebut akan berlaku sebagaimana divisi2 lainnya hanya berbeda pada
basis produknya saja.

Struktur jaringan:
Organisasi cellular, merupakan perkembangan terbaru dan radikal dari desain organisasi adalah struktur jaringan,
yang disebut nonstruktur karena bersifat eliminasi maya terhadap fungsi-fungsi bisnis in-house. Struktur ini akan
sangat bermanfaat ketika linkungan perusahaan tidak stabil dan diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Dalam
kondisi seperti ini, dibutuhkan inovasi dan respon yang cepat dan kuat.
System ini memungkinkan sebuah organisasi tidak lagi terpusat disatu gedung atau suatu wilayah geografi,
melainkan tersebar diseluruh penjuru dunia. Dalam bentuk aslinya organisasi ini merupakan serangkaian
perusahaan atau bisnis independen yang terhubung dengan computer dalam satu system informasi yang
mendisain, memproduksi, dan memasarkan produk atau jasa.
Contohnya mungkin seperti bisnis MLM, hebalife, atau perusahaan website provider, yang menjual nama domain
website.
Kelemahan dari jaringan ini adalah ketersediaan mitra yang potensial yang dapat menimbulkan kesulitan.

Rekayasa ulang:
rekayasa ulang merupakan suatu pendekatan baru dalam implementasi strategi dengan meningkatkan kemampuan
operasi organisasi. Ini menjadi desain dari sebuah proses bisnis yang radikal agar mencapai keunggulan dalam
pelayanan, waktu, hingga efektifitas biaya. Pendekatan ini melibatkan 1.pengkajian ulang yang mendasar pada cara
kerja 2. reorganisasi struktural – memecah hirarki kedalam tim kerja lintas fungsi, 3. System pengukuran dan
informasi yang baru 4.sistem nilai baru yang akan menekankan kepada pelanggan.
Menurut Hammer menyarankan Prinsip dasar Reengineering/rekayasa ulang berikut ini :
 Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas
 Memiliki sumber daya yang akan menggunakan keluaran dari proses untuk membentuk proses
selanjutnya
 Memasukan pekerjaan pemerosesan informasi kedalam pekerjaan riil yang dapat
menghasilkan informasi
 Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun sumberdaya tersebut
tersentralisasi
 Menghubungkan berbagai aktifitas yang paralel, daripada mengintegrasi hasil aktifitas-aktifitas
tersebut
 Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan tersebut dilakukan dan
membangun pengendalian kedalam prosesnya.
 Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya
Tahapan Pengembangan secara Internasional


Domestic company. Perusahaan melakukan ekspor yang dikendalikan keseluruhannya oleh perusahaan.



Domestic company with export division. Karena berhasil melakukan ekspor maka perusahaan membuka
cabang; membuat divisi di luar negeriuntuk melakukan segala bentuk ekspor perusahaan ke negara
tujuan.



Primarily Domestic Company with International Division. Dengan kondisi domestik yang mapan
perusahaan membuka pabrik di luar negeri dengan menambah fasilitas penjualan di negara tujuan.



Multinational Corporation with multi domestic emphasis. Perusahaan di luar negeri diberi wewenang
lebih, dengan tetap mendapat pengendalian dari perusahaan awal. Walau perusahan di luar negeri
melakukan banyak kegiatan manufaktur dan keputusan penting akan tetapi tetap mendapat pengendalian
dari perusahaan awal.



Multinational Corporation with multi domestic Global emphasis. Perusahaan tidak saja memberikan
wewenang kepada perusahaan luar negeri untuk bekerja lebih luas namun perusahaan awal telah siap
melakukan denationalization (penghilangan kepemilikan berdasarkan bangsa) menjadi milik global.
Pandangan global menjadi dominan dalam menangani permasalahan perusahaan.

Struktur area geografis untuk perusahaan multinasional
Sebuah perusahaan multinasional di pimpin oleh seorang presiden, yang kepemimpinannya di pertanggung
jawabkan kepada dewan direksi. Seorang presiden perusahaan umumnya mengepalai R&D, staff korporat dan
perusahaan operasional dibeberapa Negara, dengan grup-grup yang berbeda-beda lini produknya, seperti pada
gambar disini