Membahas tentang perbedaan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepemimpinan Transaksional

  Pertemuan ke-5 TEORI-TEORI KEPEMIMPINAN TEORI KEPEMIMPINAN (SITUASI, PERILAKU, SIFAT, DAN TRANSFORMASI) Disampaikan pada Pertemuan Kelima (Selasa, 8 Maret 2011)

  

Membahas tentang perbedaan

Kepemimpinan Transformasional dengan

Kepemimpinan Transaksional Dengan kepemimpinan

transformasional, para pengikut

merasakan kepercayaan, kekaguman,

kesetiaan terhadap pemimpin dan

mereka termotivasi melakukan lebih

daripada yang awalnya diharapkan dari

  

Pemimpin mengubah dan memotivasi para

pengikut dengan :

1) Membuat mereka lebih menyadari pentingnya

hasil tugas;

2) Membujuk mereka untuk mementingkan

kepentingan Tim atau organisasi mereka dibandingkan dengan kepentingan pribadi;

  

Sebaliknya, kepemimpinan transaksional

melibatkan suatu proses pertukaran yang dapat

menghasilkan kepatuhan pengikut akan

permintaan pemimpin tetapi tidak mungkin

menghasilkan antusiasme dan komitmen terhadap

sasaran tugas.

  

Bagi Bass (1985), kepemimpinan transformasional

dan transaksional itu berbeda tetapi bukan proses

yang sama-sama ekslusifnya. Kepemimpinan

tranformasional lebih meningkatkan motivasi dan

kinerja pengikut dibandingkan dengan

kepemimpinan transaksional, tetapi pemimpin

yang efektif menggunakan kombinasi dari kedua

jenis kepemimpinan tersebut.

• Idealized Inflence
• Idealized Inflence
• Individlalized
• Individlalized
• Active Management

• Contingent reward
• Contingent reward

• Active Management
• Inspirational
• Inspirational
• Passive
• Passive
• Intellectlal
• Intellectlal

  (Gery Yukl : 305)

Perilaku Transformasional dan

Transaksional

  

Perilaku Transformasional dan

Transaksional

Slmber : Kepemiminan dalam Organisasi

  management by exception Manajemen Pasif dengan Pengecualian

  by exception Manajemen Aktif dengan Pengecualian

  Penghargaan Berhubungan

  management by exception Manajemen Pasif dengan Pengecualian

  by exception Manajemen Aktif dengan Pengecualian

  Penghargaan Berhubungan

  Transactional Behavior Perilaku Transaksional

  stimllation Stimulasi Intelektual

  Transactional Behavior Perilaku Transaksional

  motivation Motivasi Inspirasional

  consideration Pertimbangan Individual

  Pengaruh Ideal

  stimllation Stimulasi Intelektual

  motivation Motivasi Inspirasional

  consideration Pertimbangan Individual

  Pengaruh Ideal

  Transformation Behaviors Perilaku Transformasional

  Transformation Behaviors Perilaku Transformasional

  

Slmber : Kepemiminan dalam Organisasi

(Gery Yukl : 305)

Kepemimpinan Transformasional

  

"Karakteristik pemimpin

Transformasional adalah bahwa

mereka menghasilkan visi baru,

sebuah visi yang memisahkan

mereka dari pesaing, dan dari

mana organisasi sekarang"

(Symons, 2006, hal 18).

Kepemimpinan Transformasional (BASS,1985)

  Kondisi Eksternal : „

Struktur lingkungan luar (ada tekanan

  „ terhadap situasi, ketidakpuasan masyarakat)

Kondisi perubahan (berubah cepat,

  „ bergejolak, ketidakpastian)

Kondisi pasar (turbulen) „ Pola hubungan kepemimpinan (orang

  „ tua:pemimpin) sebagai penolong untuk mencapai tujuan, kasih sayang, tidak ada jarak)

Kepemimpinan Transformasional (BASS,1985)

  Kondisi internal: „

Struktur Organisasi (organik, prosedur

  „ adaptif, otoritas tidak jelas, desentralisasi) Teknologi Organisasi (teknologi batch) „

Sumber kekuasan & pola hubungan

anggota „ organisasi (sumber kekuasaan penguasaan informasi, hubungan informal) Tipe kelompok kerja (kerja tim-variatif,

  „ sifat pekerjaan umumnya yang

Kepemimpinan Transformasional

• Kemampuan menginspirasi dan memotivasi pengikut untuk meraih hasil yang lebih besar dari yang semula direncanakan
• Visi pemimpin memberi pengikut dengan motivasi untuk kerja keras yang memberikan imbalan internal Untuk meraih visi mereka, pemimpin
• transformasional membuat perubahan penting dalam perusahaan atau unit, yakni tentang:
• Misi

  Faktor-faktor yang

Menggambarkan Pemimpin

Transformasional

• Karisma. Pemimpin menanamkan rasa

  bernilai, hormat, bangga dan artikulasi visi

• Perhatian Individlal. Pemimpin

  

memperhatikan kebutuhan pengikut dan

memberi proyek agar pengikut maju

• Stimllasi Intelektlal. Pemimpin membantu

  pengikut memikirkan ulang situasi dengan rasional dan mendorong pengikut untuk kreatif

• Imbalan Kontinjen. Pemimpin

  menginformasikan pengikut apa yang harus dilakukan untuk dapat imbalan

• Manajemen dengan pengeclalian.

  Pendekatan Leader-Member Exchange (LMX)

• Tidak ada konsistensi perilaku pemimpin terhadap setiap bawahannya
• Setiap hubungan adalah unik
• Hubung orang-per-orang menentukan perilaku bawahan
• Mengelompokkan bawahan ke dalam:
>Anggota in-group

Pendekatan Leader-Member Exchange (LMX) Anggota in-group

Anggota in-group

Anggota out- group

Anggota out- group

• Memiliki ikatan dan sistem nilai sama
• Memiliki ikatan dan sistem nilai sama
• Sedikit kesamaan dengan pemimpin
• Sedikit kesamaan dengan pemimpin
• Interaksi reguler dengan pemimpin
• Interaksi reguler dengan pemimpin
• Interaksi terbatas dengan pemimpin
• Jarang menerima
• Interaksi terbatas dengan pemimpin
• Jarang menerima penugasan dan imbalan baik
• Menerima penugasan dan imbalan lebih baik
• Menerima penugasan dan imbalan lebih baik
• Berpandangan positif tentang organisasi dan punya kinerja dan kepuasan kerja lebih tinggi
• Berpandangan positif tentang organisasi dan punya kinerja dan kepuasan kerja lebih tinggi

  penugasan dan imbalan baik

• Menjadi bosan dan sering resign
• Menjadi bosan dan sering resign

  4 Dimensi (4I) Kepemimpinan Transformasional (Bass & Avolio, 1994; Sarros & Butchatsky, 1996)

  4 Dimensi (4I) Kepemimpinan Transformasional (Bass & Avolio, 1994; Sarros & Butchatsky, 1996)

  Idealized Influence Idealized Influence Inspirational motivation Inspirational motivation Intellectual stimulation Intellectual stimulation Individualized consideration Individualized consideration

  Perilaku pemimpin yang membuat pengikut kagum, hormat & percaya. Perilaku pemimpin yang membuat pengikut kagum, hormat & percaya. Pemimpin mampu artikulasi harapan pengikut, komit terhadap tujuan & mampu gugah spirit tim melalui penumbuhan entusiasme & optimisme. Pemimpin mampu artikulasi harapan pengikut, komit terhadap tujuan & mampu gugah spirit tim melalui penumbuhan entusiasme & optimisme. Pemimpin mampu tumbuhkan ide baru, beri solusi kreatif & motivasi pada pengikut untuk cari pendekatan yang baru dalam pelaksanaan tugas. Pemimpin mampu tumbuhkan ide baru, beri solusi kreatif & motivasi pada pengikut untuk cari pendekatan yang baru dalam pelaksanaan tugas. Pemimpin mau dengarkan masukan pengikut & perhatikan kebutuhan pengikut akan pengembangan karir. Pemimpin mau dengarkan masukan pengikut & perhatikan kebutuhan pengikut akan pengembangan karir.

  Breakthrough leadership Breakthrough leadership Pemimpin mampu membawa perubahan yang mendasar & besar dalam kehidupan pengikut karena memiliki pemikiran metanoiac (meta = perubahan, nous/noos = pikiran; Yunani). Pemimpin mampu membawa perubahan yang mendasar & besar dalam kehidupan pengikut karena memiliki pemikiran metanoiac (meta = perubahan, nous/noos = pikiran; Yunani).

  Model kepemimpinan yang dinilai tepat & mampu untuk terus-menerus meningkatkan efisiensi, produktivitas & inovasi guna meningkatkan daya saing organisasi dalam dunia yang makin kompetitif.

  4 Dimensi (4I) Kepemimpinan Transformasion al

  4 Dimensi (4I) Kepemimpinan Transformasion al Idealized Influence Idealized Influence Inspirational motivation Inspirational motivation Intellectual stimulation Intellectual stimulation Individualized consideration Individualized consideration

  Syarat (Kotter, 1997; Covey, 2000) Syarat (Kotter, 1997; Covey, 2000) Worldview

  Nilai-nilai pribadi Motivasi Pengetahuan mengenai industri & organisasi Relasi yang kuat dalam industri & organisasi Kemampuan/ Keahlian Reputasi & catatan rekor

  1 .2 .3 .4 .

  5 .

  6 .

  7 .

• ^• Manajemen _•

   Keorganisasian

• _• Komunikasi _•

   Pengambilan Keputusan

• _• dll.

  P en g en d al ia n S tr at eg i Im p le m en ta si S tr at eg i A n a lis is Li n g ku n g an Fo rm u la si S tr at eg i

  Model Manajemen Strategis

  Pendekatan TEAM dalam koridor syariah Ranah Organisasi

  Ubah paradigma Ubah paradigma

  Kenali Potensi Kenali Potensi

  Pahami hakikat diri Pahami hakikat diri Terima & syukuri diri Terima & syukuri diri

  Lejitkan Kompetensi Lejitkan Kompetensi

  Tingkatkan diri Tingkatkan diri Analisa SWOT diri Analisa SWOT diri Kembangkan diri Kembangkan diri

  Matangkan Emosi Matangkan Emosi

  Kendalikan diri Kendalikan diri Muhasabah diri Muhasabah diri Perbaikan diri tiada akhir Perbaikan diri tiada akhir

  Ranah Individu

  SUPERLEADERSHIP ( Seni Memimpin Pemimpin)

  

Pada intinya, seorang slperleader dinilai

mampu membuat pencapaian besar

apabila pemimpin di bawahya terdiri dari

para pengikut yang memiliki kemampuan

dan kemauan.

Ini berarti bahwa para pemimpin di

bawahnya tidak sekedar menjadi pengikut

yang baik, tetapi juga harus cakap dan

mau bekerja demi mencapai tujuan yang

dicanangkan oleh sangk slperleader.

Slperleader harus punya kemampuan

  

mendelegasikan, memotivasi, serta mendidik

para pengikutnya agar senantiasa berorientasi

pada hasil, tanpa mengabaikan proses yang

disempurnakan secara berkesinambungan.

  

Sangatlah penting seorang slperleader

dikelilingi oleh orang-orang yang loyal dan

punya integritas. Namun, inner circle ini

jangan sampai menutup akses bagi “orang

luar” untuk menyampaikan informasi atau

menghalang-halangi keinginan sang pemimpin

untuk sewaktu-waktu berhubungan langsung

dengan sumber primer atau para ahli.

  

Disamping memilih dan

membesarkan bibit unggul untuk

dijadikan pemimpin, seorang

slperleader harus memiliki

kemampuan dan keterampilan

mendelegasikan dan memotivasi.

  

Dalam hal pendelegasian, pemimpin

harus pandai “menjual” idenya

dengan semangat dan urutan

berpikir “it is my problem” menjadi

“it is olr problem”, untuk

kemudian bergeser menjadi “Now it

is yolr problem”.

  Acuan dalam :

Slperleadership

  

Kita harus menunjukan minat dan dukungan secara

berkelanjutan.

  

Acap kali para pemimpin senior ingin menunjukan

“kekuasaan”, kejayaan pengetahuan dari

pengalamannya sehingga mendorong mereka untuk

“tampil beda” dengan apa yang telah kita gariskan.

  

Hati-hati dengan komentar negatif dan lihatlah selalu

situasi pada persoalan dan keputusan yang diambil.

  

Ingatlah selalu bahwa mereka benar-benar

memainkan peranan penting dalam proses

pencapaian tujuan organisasi.

Karena dari sisi keuangan dan status sosial mereka

relatif mapan, slperleader harus selalu ingat teori

motivasi dari Frederick Irving Herzberg.

  50%

  40

  30

  20

  10

  10

  2

  30

  4

  5 0% Pencapa ian Rekogni Faktor si Motivasi

  Kerja intrinsik Tanggung Jawab Kemajua n Pengembang Kebijakan an Perusahaan dan Supervisi Administras Hubungan dengan i atasan Kondisi Kerja Faktor Gaji Hygiene Hubungan dengan rekan kerja Kehidupan Pribadi Hubungan dengan bawahan Status Rasa Aman

  

Teori Motivasi dari Frederick Irving Herzberg

Adaptasi dari Herzberg, F. Work and Nature of Man. Cleveland :

(World Publishing, 1966)

Appreciative Inqliry

  

Seorang Slperleader sebaiknya menerapkan

pendekatan yang disebut dengan Appreciative Inqliry

atau AI. AI adalah sebuah pendekatan dalam pengembangan organisasi yang menawarkan proses untuk secara positif mengeksplorasi, secara kolektif berimajinasi, secara kolaboratif merancang, dan secara bersama- sama berkomitmen melangkah ke masa depan; AI berusaha menemukan hal-hal terbaik yang terdapat pada diri orang, organisasi, dan dunia yang relevan di sekeliling mereka. Ini adalah sebuah seni dan praktik bertanya secara positif tanpa syarat yang memperkuat kapasitas sistem untuk memahami, mengantisipasi, dan mempertinggi potensi positif. Sebagai ganti dari penilaian negatif dan diagnosis

  

Fase discovery adalah fase pencarian yang

tekun dan ekstensif untuk memahami “apa

yang terbaik” dan “apa yang telah terjadi

atau dikerjakan”.

  

Fase dream merupakan sebuah eksplorasi

yang memberikan kekuatan mengenai

“apa yang mungkin”.

  

Fase design melibatkan penentuan pilihan

mengenai “apa yang seharusnya”

Fase destiny secara spesifk terfokus pada

  

komitmen serta langkah kedepan, baik

secara personal maupun organisasi.

  

Hasilnya adalah perubahan seluruh

organisasi dalam praktik manajemen,

proses SDM, sistem pengukuran, sistem

  

Peran Slperleader

Dalam praktik, THE JAKARTA CONSULTING

GROUP (JCG) menganjurkan slperleader

untuk sekurang-kurangnya dapat memainkan

sembilan macam peran berikut dengan baik :  Kapten (captain)  Dokter (doctor)  Eksekutor  Ahli Strategi  Pelatih

  (coach) dan pembimbing (colnselor)  Group dynamizer  Change agent

Mengembangkan Karateristik Slperleadership

   Memiliki Kecerdasan Emosional  Komunikatif  Mendengarkan secara Aktif  Bersikap Positif  Apresiatif  Pandai menggunakan Leverage  Mampu mengatasi masalah “Wilayah Abu-abu”  Sekokoh besi, Selembut Beludru  Memiliki semangat Entreprenelrship  Mampu mengalokasikan Sumber Daya  Memegang Peran Strategis  Mampu “Melakukan Aksi Spiral”  Mampu Memimpin dalam Situasi Krisis  Mampu Melakukan Eksekusi