MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA MSDM INTER
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
“MSDM INTERNASIONAL”
Diajukan Untuk Memenuhi salah satu tugas
Mata Kuliah Manajemen SDM
Disusun oleh:
……………………………..
…………………………………
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
KONSENTRASI MANAJEMENRUMAH SAKIT
2016
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya manusia adalah salah satu komponen yang penting dalam
pengembangan suatu Negara. Sebuah Negara akan mengalami kemajuan yang
signifikan tergantung dari tingkat pengetahuan SDM Negara tersebut. Sebut
saja SDM Negara Jepang yang mengalami kemajuan pesat, terhitung dari
pengeboman Hirosima dan Nagasaki. Kini Jepang menjadi negara maju di
dunia yang patut di contoh oleh negara-negara berkembang seperti Indonesia.
Tidak hanya Jepang, tetapi juga Amerika, Jerman, dan negara-negara
maju lainnya yang mempunyai sumberdaya manusia unggul dan berkualitas.
Manajemen SDM juga salah satu unsur yang menjadikan sebuah negara
menjadi maju dan mampu bersaing dengan Negara-negara canggih. Negara
Indonesia perlu belajar manajemen SDM kepada Negara-negara maju
semacam Jepang, Amerika, dan Jerman supaya pemanfaatan SDA bisa
maksimal dan mampu menjadikan Indonesia Negara yang bersaing.
Nike adalah salah satu perusahaan asal Amerika Serikat yang
memproduksi sepatu, pakaian, dan alat-alat olahraga. Nike mensponsori
beberapa olahragawan terkenal dunia, sehingga Nike menjadi pemain besar
dalam industri tersebut. Nike telah beroperasi di Indonesia sejak tahun 1988
dan hampir sepertiga sepatu yang ada sekarang menrupakan produk dari sana.
Tony Band, selaku koordinator perusahaan Nike di Indonesia, mengatakan
perusahaan yang digunakan di Indonesia berjumlah
11 kontraktor. Beberapa diantaranya merupakan bekas-bekas basis
perusahaan asosiasi Nike di Korea Selatan dan Taiwan. Hubungan antara
Nike dan kontraktor di Indonesia cukup dekat. Setiap personel Nike di setiap
pabrik di Indonesia memeriksa kualitas dan pengerjaan yang memenuhi
persyaratan ketat Nike. Semua pekerja produksi berasal dari Indonesia,
terutama wanita muda dalam kelompok usia 16-22 tahun, dan biasanya
berasal dari Pulau Jawa (Anonim, 2011).
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana terjadinya kasus Nike di Indonesia
2. Bagaimana kaitan kasus Nike dengan kebijakan upah tenaga kerja yang
dirumuskan oleh pemerintah
3. Bagaimana
seharusnya
manajemen
SDM
di
perusahaan
dengan
penanaman modal asing.
C. Tujuan
1.
Menganalisis alasan terjadinya kasus Nike di Indonesia
2.
Mengaitkan kasus Nike dengan kebijakan upah tenaga kerja yang dirumuskan
oleh pemerintah
3.
Merumuskan secara sederhana manajemen organisasi dan sumber daya
manusia yang seharusnya diterapkan di perusahaan dengan penanaman modal
asing.
BAB II
TINJAUAN TEORI
A. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan
sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa
memandang batasan geografis. Secara umum, Dowling dalam Schuler (1994)
membatasi ruang lingkup ManajemenSumber Daya Manusia Internasional
meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yangterlibat. Ruang lingkup
yang dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu:
1. Fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
2. Fungsi
pengembangan,
meliputi:
pelatihan,
pengembangan
dan
pembinaan
3. Fungsi
pemeliharaan, meliputi :
kesehatan
dan
keselamata kerja sertahubungan kerja.
4. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan
disiplin.
Morgan (1986 : 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai
pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitasakivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam
terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang
sama seperti MSDM domestic. Morgan menggambarkan MSDM Global
damal 3 dimensi yang meliputi :
1.
Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja,
alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah
diperluas kedalam enam aktifitas SDM)
2.
Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas
MSDM Internasional:
a. Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat
ditempatkan.
b. Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki
kantor pusat.
c. Negara-negara lain
yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja
modal dan input-input lainnya.
3.
Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a. Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
b. Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
c. Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)
B. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia
Konsep manajemen sumber daya manusia (MSDM) telah memikat
banyak perhatian akademisi dan praktisi sejak konsep ini pertama kali
diperkenalkan pada pertengahan tahun 1980 - an. konsep MSDM yang
eksplisit, dilakukan oleh kelompok Michigan (Fombrun et al., 1984 dalam
Michael Armstrong; 2003: 11) menyatakan bahwa sistem SDM dan struktur
organisasi harus dikelola dalam cara yang kongruen dengan strategi
organisasi. Empat proses dasar atau fungsi yang dilakukan di semua
organisasi adalah:
1.
Seleksi, mencocokkan sumber daya manusia yang ada dengan jabatan.
2.
Penilaian (manajemen kinerja)
3.
Imbalan
4.
Pengembangan, mengembangkan karyawan berkualitas bagus.
Fambrun et al. menyatakan bahwa fungsi SDM harus dikaitkan dengan
prosedur organisasi dengan memberikan data dasar SDM bagi bisnis, dengan
memastikan bahwa manajer senior memberikan perhatian mengenai
permasalahan SDM sebagaimana memberikan perhatian untuk fungsi yang
lain dan dengan mengukur kontribusi fungsi SDM pada tingkat stratejik,
manajerial dan operasional.
C. Perbedaan Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional
Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam
memperkerjakan karyawan yang berbeda merupakan variabel kunci yang
membedakan MSDM domestik dan MSDM Global . Dowling (1998)
berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan dengan
6 faktor :
1.
Lebih banyak aktivitas SDM Untuk beroperasi di suatu lingkungan,
departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak
perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional, relokasi
dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan
pemerintah tuan rumah.
2.
Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas Para manajer SDM Global
harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka meliputi
pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka
hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang
akan mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi
SDM harus memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat
membuat keputusan-keputusan yang efektif dilingkungan internasional.
3.
Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan
dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan
keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen
SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui
lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara
mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum memberikan visa
untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan
multinasional.
4.
Pengungkapan resiko Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam
area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya
kegagalan ekspatriat
dan rendahnya kinerja dalam penugasan
internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat
tinggi,
aspek
lainnya
resiko
keamanan,
banyak
perusahaan
multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan
penugasan internasional.
5.
Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas Faktor-faktor eksternal
yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe
pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di
tiap Negara berbeda-beda.
6.
Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja
antara ekspatriat dan karyawan lokal.
Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih
mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan
pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat, perusahaan cenderung
untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah
dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan
karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
D. Perbedaan-perbedaan
antara
MSDM
Domestik
dan
MSDM
Internasional
Kompleksitas yang terlibat dalam beroperasi di Negara-negara berbeda
dan mempekerjakan kategori karyawan yang berbeda kebangsaan adalah
suatu variable kunci yang membedakan MSDM domestic dan MSDM
Internasional, daripada perbedaanperbedaan utama antara aktivitas-aktivitas
SDM yang dilaksanakan. Banyak perusahaan yang meremehkan kompleksitas
yang terlibat dalam operasi-operasi Internasional dan terdapat bukti konsisten
yang menyatakan bahwa kegagalan bisnis dalam lingkungan internasional
sering dikaitkan dengan lemahnya manajemen SDM. Selain kompleksitas,
ada empat variable lainnya yang memoderasi (entah itu mengurangi atau
menonjolkan) perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM
Internasional.
E. Aspek Budaya
Sebuah karakteristik penting dari budaya adalah budaya merupakan
suatu proses yang tidak begitu kentara, sehingga seseorang tidak selalu sadar
akan efeknya terhadap nilai-nilai, sikap-sikap dan perilaku-perilaku.
Seseorang biasanya harus berhadapan dengan suatu budaya yang berbeda
agar menghargai efek tersebut sepenuhnya. Sementara wisatawan dapat
mempersepsikan
perbedaan-perbedaan
itu
sebagai
roman
yang
menyenangkan, tetapi bagi orang yang diharuskan untuk tinggal dan bekerja
di suatu Negara baru, perbedaan-perbedaan seperti ini dapat menimbulkan
kesulitan. Mereka mengalami guncangan budaya (culture shock) suatu
fenomena yang di alami oleh orang-orang yang pindah melintasi
budayabudaya. Lingkungan baru memerlukan banyak penyesuaian dalam
waktu relative singkat. Perubahan budaya dapat menimbulkan perasaanperasaan negative terhadap Negara tuan rumah dan orang-orangnya serta
perasaan merindukan kembali Negara asal.
Bisnis Internasional melibatkan interaksi dan perpindahan orang- orang
melewati batas-batas nasional, pemahaman akan perbedaan kebudayaan dan
kapan perbedaanperbedaan ini penting adalah perlu sekali. Penelitian tentang
aspek-aspek ini telah membantu dalam melanjutkan pemahaman kita akan
lingkungan kebudayaan sebagai suatu variable penting yang memoderasi
perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM Internasional.
Penelitian lintas budaya dan penelitian komparatif berusaha untuk mencari
dan menjelaskan kesamaan dan perbedaan antara budaya satu dengan budaya
lainnya. Mengakui bagaimana dan kapan perbedaan-perbedaan budaya itu
relevan, merupakan tantangan bagi perusahaan-perusahaan Internasional.
Membantu untuk menyiapkan staf dan keluarganya bekerja dan tinggal dalam
lingkungan kebudayaan yang baru telah menjadi sebuah aktivitas kunci bagi
departemen SDM perusahaan multinasional yang menghargai (atau telah
dipaksa melalui pengalaman untuk menghargai) dampak bahwa lingkungan
kebudayaan dapat mengarah pada kinerja dan kesejahteraan staf.
F. Bagimana Perbedaan Antar Negara Mempengaruhi MSDM Faktor
budaya
Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian
perbedaan dalam praktek manajemen antara cabang-cabang sebuah
perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi sekitar 330 manajer dari
Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer AS
cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap
penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina [aling merasa khawatir dalam
mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong
berada diantara kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana
petbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh,
dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja Meksiko mengharapkan
para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Di
Jerman, karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus
selalu menyebut orang yang lebih senior secara formal dengan jabatannya.
BAB III
STUDI KASUS
Kasus Nike sudah bukan rahasia umum lagi, berbagai demo terkait
dengan ketidakpuasan buruh terhadap manajemen Nike terus bergulir sejak
pertengahan 2011 lalu. Berita ini menyebar hampir diseluruh media, dan
akhirnya membawa- bawa nama pemerintah Indonesia yang dianggap tutup
mata tentang kasus ini. Sebuah Non-Governmental Organization (NGO) yang
dibentuk tahun 2000, Team Sweat, ikut turun tangan mengatasi masalah ini.
Team Sweat dibentuk untuk melakukan koalisi internasional antar pekerja Nike
demi mempertahankan hak mereka sebagai pekerja, terutama pekerja harus
dibayar dengan upah yang sesuai
Salah satu masalah yang mereka soroti adalah kasus kontraktor Nike di
Karawang, Jawa Barat, PT Chang Shin (PT CS). Perusahaan ini telah
memproduksi Nike selama satu tahun, produk Nike yang mereka produksi ada dua
jenis yaitu untuk running shoes dan sepatu anak-anak. Seorang pekerja mereka
Pak Karyana terpilih menjadi pimpinan serikat pekerja di PT CS, namun tidak ada
fasilitas apapun yang diterima Pak Karyana untuk memimpin serikat pekerja di
sana. Pak Karyana menjadi target intimidasi oleh manajemen perusahaan.Akibat
tingkah laku Pak Karyana yang selalu mengkritisi isu-isu pekerja di PT CS
membuat manajemen mengambil sikap untuk membubarkan serikat pekerja. Pak
Karyana juga diancam oleh manajer disana, (Keady, 2011).
Hampir di seluruh pabrik Nike di Indonesia melakukan pelanggaran jam
kerja, fakta di lapangan menunjukkan bahwa:
a.
50% hingga 100% buruh Nike, jam kerja melebihi yang ditentukan oleh Code
of Conduct.
b.
25% hingga 50% pabrik Nike, buruh bekerja selama 7 hari dalam seminggu.
c.
25% hingga 50% pabrik Nike, jam kerja buruh melebihi jam kerja yang diatur
secara hukum.
d.
25% pabrik Nike, pekerja dihukum ketika menolak bekerja lembur.
Fakta lain yang mengejutkan adalah mengenai upah para buruh yang tidak
sebanding dengan harga sepasang sepatu yang dibandrol oleh Nike. Gaji sebulan
dari buruh pabrik HASI (tidak termasuk lembur) yang sudah bekerja selama 10
tahun sebesar Rp 900.000,- atau sama dengan $97,8 (dengan kurs Rp 9.200/ $1)
yang berarti mereka hanya mendapatkan RP 30.000,-/harinya atau setara dengan $
3,3. Dengan pendapatan harian sebesar $3,3 terebut mereka bisa membuat
sejumlah sepatu Nike yang dijual oleh pabrik ke Nike di kisaran $11-$20.
Sedangkan untuk satu pasang sepatu Nike bisa dijual seharga $60 (Rp 552.000,-).
Berdasarkan gambaran tersebut, Nike sudah dipastikan tidak menghargai buruh
dengan sepantasnya. Mengingat dengan gaji Rp 900.000,-/bulan bagi buruh pabrik
yang tinggal di Tangerang adalah jauh dari cukup karena harga kebutuhan
maupun ongkos transportasi semakin meningkat.
BAB IV
PEMBAHASAN
Kasus Nike di Indonesia sangat terkait dengan masalah manajemen sumber daya
manusia. Nike telah melaggar beberapa aturan dalam serikat buruh, melihat dari
kasus yang telah dijabarkan di atas, dapat disimpulkan kesalahan manajemen Nike
adalah sebagai berikut :
1.
Tidak ada keadilan kinerja untuk pekerja.
2.
Tidak ada reward apapun yang diterima pekerja setelah menjalankan
tugasnya.
3.
Perusahaan tidak memfasilitasi karyawan ketika ingin berorganisasi melalui
serikat pekerja.
4.
Manajer tidak menghargai hak-hak pekerja untuk menerima uang lembur,
mendapatkan hari libur, dan diperlakukan selayaknya manusia.
5.
Manajer cenderung memaksa pekerja memenuhi target produksi, tanpa
memberikan fasilitas yang memadai.
6.
Perusahaan tidak memotivasi karyawan bekerja dengan baik, tapi cenderung
mengancam.
7.
Perusahaan tidak pernah mendengar keluhan dan aspirasi pekerja.
8.
Pekerja merasa terancam dan terpaksa bekerja karena takut menerima upah
lebih rendah lagi.
9.
Upah yang diterima pekerja dibawah standar hidup layak, padahal mereka
bekerja di atas jam kerja normal.
10. Nike memperkerjakan banyak anak dibawah umur, demi meningkatkan
kapasitas produksi dengan harga murah.
11. Pekerja akan menerima hukuman jika menolak lembur.
12. Pekerja wanita yang berasal dari Jawa lebih diutamakan karena upah lebih
rendah.
Masalah tentang pekerja dan upah di para kontraktor Nike ini memiliki efek
lingkaran bagi keseluruhan sistem bisnis Indonesia. Jika terjadi kesalahan
manajemen pada satu bagian dalam rantai pasok maka akan berdampak buruk
bagi keseluruhan sistem. Seperti yang telah dijabarkan di atas, manajemen SDM
harus mengikuti 3 tujuan, tujuan individu (personal), tujuan organisasi, dan tujuan
nasional. Ketika Nike tidak berani investasi di Indonesia, maka secara otomatis
berpengaruh pada citra Indonesia di mata dunia. Indonesia dikenal dengan negara
yang memiliki jumlah penduduk tinggi. Investor berharap dengan membuka
pabrik di Indonesia, mampu mereduksi biaya produksi, dan keuntungan
perusahaan bertambah. Ironisnya hal ini terbalik dengan apa yang dirasakan
pekerja. Pekerja merasa upah mnimum yang telah diberlakukan sekarang masih
jauh dari layak. Pekerja berharap upah mereka ditingkatkan, tapi ketika upah
ditingkatkan kalangan penngusaha akan protes karena dirasa memberatkan
mereka
Kekerasan yang terjadi dalam pabrik ketika pegawai tidak mampu
memenuhi target produksi semata-mata dilakukan untuk mempertahankan kinerja
pabrik tersebut. Kualitas SDM Indoneia yang memnag masih rendah membuat
pabrik harus memperlakukan pekerja mereka dengan keras. Jika sampai kualitas
menurun maka resiko terbesarnya adalah pemutusan kontrak. Hanya dari
perpanjangan kontrak ini lah pabrik-pabrik yang hidup dari investor asing mampu
bertahan. Sangat wajar jika penanam modal menarik modal ketika pabrik tidak
mampu mempertahankan kualitas.
Hukum di Indonesia juga menyatakan bahwa seharusnya pesangon
dibayarkan oleh kontraktor Indonesia (HASI dan NASA) yang memperkerjakan
para pegawai, bukan Nike selaku pembeli produk. Pengaturan upah lembur juga
secara resmi berada di tangan kontraktor, namun aturan resminya berasal dari
Nike. Posisi pekerja semakin lemah saat pihak kontraktor secara tidak langsung
dikekang oleh target dari Nike.
Sisi pekerja juga sebenarnya tidak sepenuhnya salah, sudah sepantasnya
pekerja menerima hak mereka. Keterbatasan sumber daya dari pihak kontraktor
melatarbelakangi upah rendah. Usut punya usut dinyatakan bahwa harga beli oleh
Nike terlalu rendah, sehingga ruang bergerak kontraktor untuk bermain dana juga
sangat terbatas. Standar minimum upah yang diberlakukan oleh pemerintah dan
berbagai aturan lain dari pemerintah juga tetap harus dipenuhi oleh kontraktor dan
Nike Indonesia, ini juga menjadi kendala dalam manajemen SDM mereka.
Melihat kasus Nike di Indonesia, ada beberapa hal yang seharusnya
dilakukan 4 pemain besar dalam kasus ini, terutama yang terkait dengan
manajemen sumber daya manusia. Kontraktor Indonesia tidak dapat bergerak
bebas karena terkait oleh Nike Internasional, dimana semua langkah diatur dalam
peraturan pemerintah Indonesia. Sedikit saja terjadi kesimpangsiuran maka yang
dipertaruhkan adalah nasib pekerja dan keunggulan kompetitif bangsa di mata
dunia.
Manajemen SDM yang baik diperlukan dalam kasus ini, sehingga semua
stakeholders dapat terintegrasi dengan baik dan berhasil meraih tujuan bersama.
Kerjasama yang baik anatar pemerintah, NGO, pekerja, dan kontraktor dapat
memperkuat posisi pekerja di mata Nike Internasional. Nike membutuhkan
Indonesia sebagai lahan produksi murah, Indonesia membutuhkan Nike untuk
memperluas lapangan pekerjaan, dan pekerja membutuhkan kontraktor (produsen)
sebagai tempat bekerja.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
1. Kasus Nike terjadi karena pekerja merasakan banyak ketidakadilan,
terutama terkait dengan upah yang rendah, pekerja di bawah umur, uang
lembur yang tidak dibayar, pesangon yang terancam tidak dibayar, jam
kerja melebihi jam kerja normal, larangan secara tidak langsung untuk
berserikat, dan kekerasan fisik yang kerap kali terjadi.
2. Pemerintah memang menerapkan upah yang rendah untuk buruh, hal ini
dilandasi oleh alasan: kualitas pekerja memang masih rendah, jumlah
pengangguran banyak, dan memperkuat keunggulan kompetitif bangsa
sebagai tempat investasi yang dapat mereduksi biaya produksi.
3. Perlu ada manajemen sumber daya yang baik antara pemerintah,
kontraktor (produsen), NGO, dan pekerja untuk mencapai target dan
memenuhi peraturan dari perusahaan asing penanam modal. Namun harus
tetap dikritisi jika terdapat peraturan yang memberatkan pihak lokal.
B. SARAN
Peningkatkan kualitas sumber daya manusia sangat diperlukan disamping
kuantitas yang besar. Komunikasi antara seluruh stakeholders merupakan kunci
kesuksesan utama.
DAFTAR PUSTAKA
Anonim.
Anonim.
2011.
Profil
Perusahaan
http://id.wikipedia.org/wiki/Nike,_Inc.
2011.
Blak-Blakan
Nike,
Inc.
Harta
Murdaya.http://www.detiknews.com/read/2007/07/25/0900
07/809095/158/nike
Baroroh F. 2012. Lemahnya Proteksi Pemerintah Terhadap Buruh Nike
Indonesia.http://fitribaroroh.blogdetik.com
Ferdianto R, Gunanto ES, Sutarto, Agoeng W. 2007. Nike Dituntut Bayar
Pesangon.http://www.tempo.co
Keady J. 2011. Detail Kasus yang Baru Kita Menangkan Atas Pabrik PT Chang
Shin
Heru Susilo. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional. Diakses
Melalui herususilofia.lecture.ub.ac.id. Pada tanggal 21
September 2016.
Endah Winarti & Heru Susilo. 2015 Relevansi Postmoderenisme Dalam
Pengembangan Sumber Daya Manusia di Era Global.
Diakses melalui ejurnal.stiedharmaputra-smg.ac.id. Pada
tanggal 21 September 2016
Eko Marwanto.2011. Ringkasan Manajemen Sumber Daya Manusia Antara Teori
Dan Praktek. Diaksesmelalui ekomarwanto.com. Pada
tanggal 21 September 2016.
“MSDM INTERNASIONAL”
Diajukan Untuk Memenuhi salah satu tugas
Mata Kuliah Manajemen SDM
Disusun oleh:
……………………………..
…………………………………
UNIVERSITAS ISLAM BANDUNG
PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN
KONSENTRASI MANAJEMENRUMAH SAKIT
2016
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Sumber daya manusia adalah salah satu komponen yang penting dalam
pengembangan suatu Negara. Sebuah Negara akan mengalami kemajuan yang
signifikan tergantung dari tingkat pengetahuan SDM Negara tersebut. Sebut
saja SDM Negara Jepang yang mengalami kemajuan pesat, terhitung dari
pengeboman Hirosima dan Nagasaki. Kini Jepang menjadi negara maju di
dunia yang patut di contoh oleh negara-negara berkembang seperti Indonesia.
Tidak hanya Jepang, tetapi juga Amerika, Jerman, dan negara-negara
maju lainnya yang mempunyai sumberdaya manusia unggul dan berkualitas.
Manajemen SDM juga salah satu unsur yang menjadikan sebuah negara
menjadi maju dan mampu bersaing dengan Negara-negara canggih. Negara
Indonesia perlu belajar manajemen SDM kepada Negara-negara maju
semacam Jepang, Amerika, dan Jerman supaya pemanfaatan SDA bisa
maksimal dan mampu menjadikan Indonesia Negara yang bersaing.
Nike adalah salah satu perusahaan asal Amerika Serikat yang
memproduksi sepatu, pakaian, dan alat-alat olahraga. Nike mensponsori
beberapa olahragawan terkenal dunia, sehingga Nike menjadi pemain besar
dalam industri tersebut. Nike telah beroperasi di Indonesia sejak tahun 1988
dan hampir sepertiga sepatu yang ada sekarang menrupakan produk dari sana.
Tony Band, selaku koordinator perusahaan Nike di Indonesia, mengatakan
perusahaan yang digunakan di Indonesia berjumlah
11 kontraktor. Beberapa diantaranya merupakan bekas-bekas basis
perusahaan asosiasi Nike di Korea Selatan dan Taiwan. Hubungan antara
Nike dan kontraktor di Indonesia cukup dekat. Setiap personel Nike di setiap
pabrik di Indonesia memeriksa kualitas dan pengerjaan yang memenuhi
persyaratan ketat Nike. Semua pekerja produksi berasal dari Indonesia,
terutama wanita muda dalam kelompok usia 16-22 tahun, dan biasanya
berasal dari Pulau Jawa (Anonim, 2011).
B. Rumusan Masalah
1. Bagaimana terjadinya kasus Nike di Indonesia
2. Bagaimana kaitan kasus Nike dengan kebijakan upah tenaga kerja yang
dirumuskan oleh pemerintah
3. Bagaimana
seharusnya
manajemen
SDM
di
perusahaan
dengan
penanaman modal asing.
C. Tujuan
1.
Menganalisis alasan terjadinya kasus Nike di Indonesia
2.
Mengaitkan kasus Nike dengan kebijakan upah tenaga kerja yang dirumuskan
oleh pemerintah
3.
Merumuskan secara sederhana manajemen organisasi dan sumber daya
manusia yang seharusnya diterapkan di perusahaan dengan penanaman modal
asing.
BAB II
TINJAUAN TEORI
A. Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional
Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional adalah penggunaan
sumber daya Internasional untuk mencapai tujuan organisasi tanpa
memandang batasan geografis. Secara umum, Dowling dalam Schuler (1994)
membatasi ruang lingkup ManajemenSumber Daya Manusia Internasional
meliputi fungsi MSDM, tipe pekerja dan negara yangterlibat. Ruang lingkup
yang dimaksud secara lebih terperinci dapat dijelaskan sebagai berikut:
Fungsi MSDM meliputi empat aktifitas yaitu:
1. Fungsi akuisisi, meliputi: perencanaan, penarikan dan sosialisasi.
2. Fungsi
pengembangan,
meliputi:
pelatihan,
pengembangan
dan
pembinaan
3. Fungsi
pemeliharaan, meliputi :
kesehatan
dan
keselamata kerja sertahubungan kerja.
4. fungsi motivasi, meliputi: evaluasi, penghargaan, kompensasi dan
disiplin.
Morgan (1986 : 44) mendefinisikan Manajemen SDM Global sebagai
pengaruh yang mempengaruhi (interplay) diantara ketiga dimensi aktivitasakivitas SDM, tipe-tipe karyawan, dan negara-negara operasi. Dalam
terminology luas Manajemen SDM Global melibatkan aktifitas-aktifitas yang
sama seperti MSDM domestic. Morgan menggambarkan MSDM Global
damal 3 dimensi yang meliputi :
1.
Aktivitas-aktivitas SDM yang luas meliputi pengadaan tenaga kerja,
alokasi dan pemanfaatan (ketiga aktifitas luas ini dapat dengan mudah
diperluas kedalam enam aktifitas SDM)
2.
Kategori negara atau bangsa yang terlibat dalam aktivitas-aktivitas
MSDM Internasional:
a. Negara tuan rumah (host-country) dimana sebuah cabang dapat
ditempatkan.
b. Negara asal (home-country) dimana perusahaan itu memiliki
kantor pusat.
c. Negara-negara lain
yang mungkin menjadi sumber tenaga kerja
modal dan input-input lainnya.
3.
Tiga kategori karyawan dalam perusahaan multinasional :
a. Karyawan Negara tuan rumah (host-country nationals/HCNs)
b. Karyawan Negara asal (parent-country nationals/PCNs)
c. Karyawan Negara ketiga (third-country nationals/TCNs)
B. Konsep Manajemen Sumber Daya Manusia
Konsep manajemen sumber daya manusia (MSDM) telah memikat
banyak perhatian akademisi dan praktisi sejak konsep ini pertama kali
diperkenalkan pada pertengahan tahun 1980 - an. konsep MSDM yang
eksplisit, dilakukan oleh kelompok Michigan (Fombrun et al., 1984 dalam
Michael Armstrong; 2003: 11) menyatakan bahwa sistem SDM dan struktur
organisasi harus dikelola dalam cara yang kongruen dengan strategi
organisasi. Empat proses dasar atau fungsi yang dilakukan di semua
organisasi adalah:
1.
Seleksi, mencocokkan sumber daya manusia yang ada dengan jabatan.
2.
Penilaian (manajemen kinerja)
3.
Imbalan
4.
Pengembangan, mengembangkan karyawan berkualitas bagus.
Fambrun et al. menyatakan bahwa fungsi SDM harus dikaitkan dengan
prosedur organisasi dengan memberikan data dasar SDM bagi bisnis, dengan
memastikan bahwa manajer senior memberikan perhatian mengenai
permasalahan SDM sebagaimana memberikan perhatian untuk fungsi yang
lain dan dengan mengukur kontribusi fungsi SDM pada tingkat stratejik,
manajerial dan operasional.
C. Perbedaan Antara MSDM Domestik dan MSDM Internasional
Kompleksitas operasi di negara-negara berbeda dan dalam
memperkerjakan karyawan yang berbeda merupakan variabel kunci yang
membedakan MSDM domestik dan MSDM Global . Dowling (1998)
berpendapat bahwa kompleksitas MSDM Global dapat dihubungkan dengan
6 faktor :
1.
Lebih banyak aktivitas SDM Untuk beroperasi di suatu lingkungan,
departemen SDM harus memasukkan sejumlah aktivitas yang tidak
perlu dilingkungan domestic, seperti perpajakan internasional, relokasi
dan orientasi internasional dan membangun hubungan dengan
pemerintah tuan rumah.
2.
Kebutuhan untuk perspektif yang lebih luas Para manajer SDM Global
harus mengembangkan bidang-bidang keahlian mereka meliputi
pengetahuan dalam beberapa budaya asing, praktik SDM dan kerangka
hukum demikian pula isu-isu bisnis global, ekonomi dan politik yang
akan mempengaruhi keputusan dan praktik-praktik SDM. Para praktisi
SDM harus memiliki perspektif yang jauh lebih luas untuk dapat
membuat keputusan-keputusan yang efektif dilingkungan internasional.
3.
Keterlibatan yang lebih banyak dalam kehidupan pribadi karyawan
dalam MSDM domestik, keterlibatan departemen SDM dengan
keluarga sangat terbatas. Sedangkan dalam SDM Global departemen
SDM harus banyak terlibat menyediakan dukungan dan mengetahui
lebih banyak tentang kehidupan karyawan, misalnya dibeberapa negara
mewajibkan penyertaan surat pernikahan sebelum memberikan visa
untuk pasangan yang menjadi karyawan pada sebuah perusahaan
multinasional.
4.
Pengungkapan resiko Seringkali kegagalan SDM dan keuangan dalam
area internasional lebih hebat daripada bisnis domestik. Misalnya
kegagalan ekspatriat
dan rendahnya kinerja dalam penugasan
internasional adalah masalah-masalah potensial yang berbiaya sangat
tinggi,
aspek
lainnya
resiko
keamanan,
banyak
perusahaan
multinasional harus mempertimbangkan resiko politik dalam keamanan
penugasan internasional.
5.
Pengaruh-pengaruh eksternal yang lebih luas Faktor-faktor eksternal
yang yang utama yang mempengaruhi MSDM Global adalah, tipe
pemerintah, keadaan ekonomi dan praktik-praktik ketenagakerjaan di
tiap Negara berbeda-beda.
6.
Perubahan-perubahan dalam penekanan seperti campuran gugus kerja
antara ekspatriat dan karyawan lokal.
Pada awal perkembangannya, perusahaan cenderung untuk lebih
mengandalkan penggunaan PCNs dalam posisi kunci material, teknikal dan
pemasaran. Ketika aktivitas luar negara meningkat, perusahaan cenderung
untuk lebih mengandalkan HCNs dan TCNs. Jadi penekanan akan berubah
dari mengelola proses ekspatriatisasi ke suatu lokasi atau pelatihan
karyawan untuk mengambil alih posisi kunci tersebut.
D. Perbedaan-perbedaan
antara
MSDM
Domestik
dan
MSDM
Internasional
Kompleksitas yang terlibat dalam beroperasi di Negara-negara berbeda
dan mempekerjakan kategori karyawan yang berbeda kebangsaan adalah
suatu variable kunci yang membedakan MSDM domestic dan MSDM
Internasional, daripada perbedaanperbedaan utama antara aktivitas-aktivitas
SDM yang dilaksanakan. Banyak perusahaan yang meremehkan kompleksitas
yang terlibat dalam operasi-operasi Internasional dan terdapat bukti konsisten
yang menyatakan bahwa kegagalan bisnis dalam lingkungan internasional
sering dikaitkan dengan lemahnya manajemen SDM. Selain kompleksitas,
ada empat variable lainnya yang memoderasi (entah itu mengurangi atau
menonjolkan) perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM
Internasional.
E. Aspek Budaya
Sebuah karakteristik penting dari budaya adalah budaya merupakan
suatu proses yang tidak begitu kentara, sehingga seseorang tidak selalu sadar
akan efeknya terhadap nilai-nilai, sikap-sikap dan perilaku-perilaku.
Seseorang biasanya harus berhadapan dengan suatu budaya yang berbeda
agar menghargai efek tersebut sepenuhnya. Sementara wisatawan dapat
mempersepsikan
perbedaan-perbedaan
itu
sebagai
roman
yang
menyenangkan, tetapi bagi orang yang diharuskan untuk tinggal dan bekerja
di suatu Negara baru, perbedaan-perbedaan seperti ini dapat menimbulkan
kesulitan. Mereka mengalami guncangan budaya (culture shock) suatu
fenomena yang di alami oleh orang-orang yang pindah melintasi
budayabudaya. Lingkungan baru memerlukan banyak penyesuaian dalam
waktu relative singkat. Perubahan budaya dapat menimbulkan perasaanperasaan negative terhadap Negara tuan rumah dan orang-orangnya serta
perasaan merindukan kembali Negara asal.
Bisnis Internasional melibatkan interaksi dan perpindahan orang- orang
melewati batas-batas nasional, pemahaman akan perbedaan kebudayaan dan
kapan perbedaanperbedaan ini penting adalah perlu sekali. Penelitian tentang
aspek-aspek ini telah membantu dalam melanjutkan pemahaman kita akan
lingkungan kebudayaan sebagai suatu variable penting yang memoderasi
perbedaan-perbedaan antara MSDM domestic dan MSDM Internasional.
Penelitian lintas budaya dan penelitian komparatif berusaha untuk mencari
dan menjelaskan kesamaan dan perbedaan antara budaya satu dengan budaya
lainnya. Mengakui bagaimana dan kapan perbedaan-perbedaan budaya itu
relevan, merupakan tantangan bagi perusahaan-perusahaan Internasional.
Membantu untuk menyiapkan staf dan keluarganya bekerja dan tinggal dalam
lingkungan kebudayaan yang baru telah menjadi sebuah aktivitas kunci bagi
departemen SDM perusahaan multinasional yang menghargai (atau telah
dipaksa melalui pengalaman untuk menghargai) dampak bahwa lingkungan
kebudayaan dapat mengarah pada kinerja dan kesejahteraan staf.
F. Bagimana Perbedaan Antar Negara Mempengaruhi MSDM Faktor
budaya
Perbedaan budaya dari setiap negara mengharuskan penyesuaian
perbedaan dalam praktek manajemen antara cabang-cabang sebuah
perusahaan. Sebagai contoh, dari sebuah studi sekitar 330 manajer dari
Hongkong, Republik Rakyat Cina dan Amerika Serikat, para manajer AS
cenderung untuk menjadi orang yang paling merasa khawatir terhadap
penyelesaian pekerjaannya. Para manajer Cina [aling merasa khawatir dalam
mempertahankan keharmonisan lingkungan, dan para manajer Hongkong
berada diantara kedua ekstrem itu. Studi-studi lain menunjukkan bagaimana
petbedaan budaya dapat mempengaruhi kebijakan SDM. Sebagai contoh,
dibandingkan dengan para karyawan AS para pekerja Meksiko mengharapkan
para manajer menjaga jarak dengan karyawan atau bersikap formal. Di
Jerman, karyawan bahkan tidak boleh terlambat beberapa menit dan harus
selalu menyebut orang yang lebih senior secara formal dengan jabatannya.
BAB III
STUDI KASUS
Kasus Nike sudah bukan rahasia umum lagi, berbagai demo terkait
dengan ketidakpuasan buruh terhadap manajemen Nike terus bergulir sejak
pertengahan 2011 lalu. Berita ini menyebar hampir diseluruh media, dan
akhirnya membawa- bawa nama pemerintah Indonesia yang dianggap tutup
mata tentang kasus ini. Sebuah Non-Governmental Organization (NGO) yang
dibentuk tahun 2000, Team Sweat, ikut turun tangan mengatasi masalah ini.
Team Sweat dibentuk untuk melakukan koalisi internasional antar pekerja Nike
demi mempertahankan hak mereka sebagai pekerja, terutama pekerja harus
dibayar dengan upah yang sesuai
Salah satu masalah yang mereka soroti adalah kasus kontraktor Nike di
Karawang, Jawa Barat, PT Chang Shin (PT CS). Perusahaan ini telah
memproduksi Nike selama satu tahun, produk Nike yang mereka produksi ada dua
jenis yaitu untuk running shoes dan sepatu anak-anak. Seorang pekerja mereka
Pak Karyana terpilih menjadi pimpinan serikat pekerja di PT CS, namun tidak ada
fasilitas apapun yang diterima Pak Karyana untuk memimpin serikat pekerja di
sana. Pak Karyana menjadi target intimidasi oleh manajemen perusahaan.Akibat
tingkah laku Pak Karyana yang selalu mengkritisi isu-isu pekerja di PT CS
membuat manajemen mengambil sikap untuk membubarkan serikat pekerja. Pak
Karyana juga diancam oleh manajer disana, (Keady, 2011).
Hampir di seluruh pabrik Nike di Indonesia melakukan pelanggaran jam
kerja, fakta di lapangan menunjukkan bahwa:
a.
50% hingga 100% buruh Nike, jam kerja melebihi yang ditentukan oleh Code
of Conduct.
b.
25% hingga 50% pabrik Nike, buruh bekerja selama 7 hari dalam seminggu.
c.
25% hingga 50% pabrik Nike, jam kerja buruh melebihi jam kerja yang diatur
secara hukum.
d.
25% pabrik Nike, pekerja dihukum ketika menolak bekerja lembur.
Fakta lain yang mengejutkan adalah mengenai upah para buruh yang tidak
sebanding dengan harga sepasang sepatu yang dibandrol oleh Nike. Gaji sebulan
dari buruh pabrik HASI (tidak termasuk lembur) yang sudah bekerja selama 10
tahun sebesar Rp 900.000,- atau sama dengan $97,8 (dengan kurs Rp 9.200/ $1)
yang berarti mereka hanya mendapatkan RP 30.000,-/harinya atau setara dengan $
3,3. Dengan pendapatan harian sebesar $3,3 terebut mereka bisa membuat
sejumlah sepatu Nike yang dijual oleh pabrik ke Nike di kisaran $11-$20.
Sedangkan untuk satu pasang sepatu Nike bisa dijual seharga $60 (Rp 552.000,-).
Berdasarkan gambaran tersebut, Nike sudah dipastikan tidak menghargai buruh
dengan sepantasnya. Mengingat dengan gaji Rp 900.000,-/bulan bagi buruh pabrik
yang tinggal di Tangerang adalah jauh dari cukup karena harga kebutuhan
maupun ongkos transportasi semakin meningkat.
BAB IV
PEMBAHASAN
Kasus Nike di Indonesia sangat terkait dengan masalah manajemen sumber daya
manusia. Nike telah melaggar beberapa aturan dalam serikat buruh, melihat dari
kasus yang telah dijabarkan di atas, dapat disimpulkan kesalahan manajemen Nike
adalah sebagai berikut :
1.
Tidak ada keadilan kinerja untuk pekerja.
2.
Tidak ada reward apapun yang diterima pekerja setelah menjalankan
tugasnya.
3.
Perusahaan tidak memfasilitasi karyawan ketika ingin berorganisasi melalui
serikat pekerja.
4.
Manajer tidak menghargai hak-hak pekerja untuk menerima uang lembur,
mendapatkan hari libur, dan diperlakukan selayaknya manusia.
5.
Manajer cenderung memaksa pekerja memenuhi target produksi, tanpa
memberikan fasilitas yang memadai.
6.
Perusahaan tidak memotivasi karyawan bekerja dengan baik, tapi cenderung
mengancam.
7.
Perusahaan tidak pernah mendengar keluhan dan aspirasi pekerja.
8.
Pekerja merasa terancam dan terpaksa bekerja karena takut menerima upah
lebih rendah lagi.
9.
Upah yang diterima pekerja dibawah standar hidup layak, padahal mereka
bekerja di atas jam kerja normal.
10. Nike memperkerjakan banyak anak dibawah umur, demi meningkatkan
kapasitas produksi dengan harga murah.
11. Pekerja akan menerima hukuman jika menolak lembur.
12. Pekerja wanita yang berasal dari Jawa lebih diutamakan karena upah lebih
rendah.
Masalah tentang pekerja dan upah di para kontraktor Nike ini memiliki efek
lingkaran bagi keseluruhan sistem bisnis Indonesia. Jika terjadi kesalahan
manajemen pada satu bagian dalam rantai pasok maka akan berdampak buruk
bagi keseluruhan sistem. Seperti yang telah dijabarkan di atas, manajemen SDM
harus mengikuti 3 tujuan, tujuan individu (personal), tujuan organisasi, dan tujuan
nasional. Ketika Nike tidak berani investasi di Indonesia, maka secara otomatis
berpengaruh pada citra Indonesia di mata dunia. Indonesia dikenal dengan negara
yang memiliki jumlah penduduk tinggi. Investor berharap dengan membuka
pabrik di Indonesia, mampu mereduksi biaya produksi, dan keuntungan
perusahaan bertambah. Ironisnya hal ini terbalik dengan apa yang dirasakan
pekerja. Pekerja merasa upah mnimum yang telah diberlakukan sekarang masih
jauh dari layak. Pekerja berharap upah mereka ditingkatkan, tapi ketika upah
ditingkatkan kalangan penngusaha akan protes karena dirasa memberatkan
mereka
Kekerasan yang terjadi dalam pabrik ketika pegawai tidak mampu
memenuhi target produksi semata-mata dilakukan untuk mempertahankan kinerja
pabrik tersebut. Kualitas SDM Indoneia yang memnag masih rendah membuat
pabrik harus memperlakukan pekerja mereka dengan keras. Jika sampai kualitas
menurun maka resiko terbesarnya adalah pemutusan kontrak. Hanya dari
perpanjangan kontrak ini lah pabrik-pabrik yang hidup dari investor asing mampu
bertahan. Sangat wajar jika penanam modal menarik modal ketika pabrik tidak
mampu mempertahankan kualitas.
Hukum di Indonesia juga menyatakan bahwa seharusnya pesangon
dibayarkan oleh kontraktor Indonesia (HASI dan NASA) yang memperkerjakan
para pegawai, bukan Nike selaku pembeli produk. Pengaturan upah lembur juga
secara resmi berada di tangan kontraktor, namun aturan resminya berasal dari
Nike. Posisi pekerja semakin lemah saat pihak kontraktor secara tidak langsung
dikekang oleh target dari Nike.
Sisi pekerja juga sebenarnya tidak sepenuhnya salah, sudah sepantasnya
pekerja menerima hak mereka. Keterbatasan sumber daya dari pihak kontraktor
melatarbelakangi upah rendah. Usut punya usut dinyatakan bahwa harga beli oleh
Nike terlalu rendah, sehingga ruang bergerak kontraktor untuk bermain dana juga
sangat terbatas. Standar minimum upah yang diberlakukan oleh pemerintah dan
berbagai aturan lain dari pemerintah juga tetap harus dipenuhi oleh kontraktor dan
Nike Indonesia, ini juga menjadi kendala dalam manajemen SDM mereka.
Melihat kasus Nike di Indonesia, ada beberapa hal yang seharusnya
dilakukan 4 pemain besar dalam kasus ini, terutama yang terkait dengan
manajemen sumber daya manusia. Kontraktor Indonesia tidak dapat bergerak
bebas karena terkait oleh Nike Internasional, dimana semua langkah diatur dalam
peraturan pemerintah Indonesia. Sedikit saja terjadi kesimpangsiuran maka yang
dipertaruhkan adalah nasib pekerja dan keunggulan kompetitif bangsa di mata
dunia.
Manajemen SDM yang baik diperlukan dalam kasus ini, sehingga semua
stakeholders dapat terintegrasi dengan baik dan berhasil meraih tujuan bersama.
Kerjasama yang baik anatar pemerintah, NGO, pekerja, dan kontraktor dapat
memperkuat posisi pekerja di mata Nike Internasional. Nike membutuhkan
Indonesia sebagai lahan produksi murah, Indonesia membutuhkan Nike untuk
memperluas lapangan pekerjaan, dan pekerja membutuhkan kontraktor (produsen)
sebagai tempat bekerja.
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
A. KESIMPULAN
1. Kasus Nike terjadi karena pekerja merasakan banyak ketidakadilan,
terutama terkait dengan upah yang rendah, pekerja di bawah umur, uang
lembur yang tidak dibayar, pesangon yang terancam tidak dibayar, jam
kerja melebihi jam kerja normal, larangan secara tidak langsung untuk
berserikat, dan kekerasan fisik yang kerap kali terjadi.
2. Pemerintah memang menerapkan upah yang rendah untuk buruh, hal ini
dilandasi oleh alasan: kualitas pekerja memang masih rendah, jumlah
pengangguran banyak, dan memperkuat keunggulan kompetitif bangsa
sebagai tempat investasi yang dapat mereduksi biaya produksi.
3. Perlu ada manajemen sumber daya yang baik antara pemerintah,
kontraktor (produsen), NGO, dan pekerja untuk mencapai target dan
memenuhi peraturan dari perusahaan asing penanam modal. Namun harus
tetap dikritisi jika terdapat peraturan yang memberatkan pihak lokal.
B. SARAN
Peningkatkan kualitas sumber daya manusia sangat diperlukan disamping
kuantitas yang besar. Komunikasi antara seluruh stakeholders merupakan kunci
kesuksesan utama.
DAFTAR PUSTAKA
Anonim.
Anonim.
2011.
Profil
Perusahaan
http://id.wikipedia.org/wiki/Nike,_Inc.
2011.
Blak-Blakan
Nike,
Inc.
Harta
Murdaya.http://www.detiknews.com/read/2007/07/25/0900
07/809095/158/nike
Baroroh F. 2012. Lemahnya Proteksi Pemerintah Terhadap Buruh Nike
Indonesia.http://fitribaroroh.blogdetik.com
Ferdianto R, Gunanto ES, Sutarto, Agoeng W. 2007. Nike Dituntut Bayar
Pesangon.http://www.tempo.co
Keady J. 2011. Detail Kasus yang Baru Kita Menangkan Atas Pabrik PT Chang
Shin
Heru Susilo. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia Internasional. Diakses
Melalui herususilofia.lecture.ub.ac.id. Pada tanggal 21
September 2016.
Endah Winarti & Heru Susilo. 2015 Relevansi Postmoderenisme Dalam
Pengembangan Sumber Daya Manusia di Era Global.
Diakses melalui ejurnal.stiedharmaputra-smg.ac.id. Pada
tanggal 21 September 2016
Eko Marwanto.2011. Ringkasan Manajemen Sumber Daya Manusia Antara Teori
Dan Praktek. Diaksesmelalui ekomarwanto.com. Pada
tanggal 21 September 2016.