Manajemen Pemasaran Final Persaingan

1

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang
Di era globalisasi seperti ini, banyak perusahaan yang berdiri dengan
berbagai produk atau jasa baru yang ditawarkan. Semakin bertambahnya
perusahaan-perusahaan yang ada, tentunya akan memperketat persaingan dalam
pasar.

Ketatnya

persaingan

menyebabkan

perusahaan

berusaha

untuk

memenangkan persaingan dengan cara menerapkan strategi bersaing yang tepat
sehingga dapat melaksanakan serta mewujudkan tujuan-tujuan perusahaan sesuai
dengan apa yang diharapkan.
Perusahaan yang tidak mampu menciptakan inovasi baru dapat dipastikan
akan sulit memenangkan persaingan di dunia global. Selain itu, dibutuhkan pula
strategi bersaing yang handal dan berorientasi ke depan, dimana perlu adanya
penyusunan strategi yang matang dan tidak main-main. Perusahaan harus
memahami apa yang diinginkan konsumen saat ini dan untuk masa mendatang.
Jadi, sukses dan gagalnya

suatu perusahaan sangat bergantung kepada

keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahan tersebut.
Oleh karena itu, kami akan mengulas terkait strategi bersaing, mulai dari
pengertian strategi bersaing hingga tindakan-tindakan yang harus dilakukan suatu
perusahaan.
B. Tujuan
Tujuan dari makalah ini adalah untuk:
1. Mengidentifikasi pesaing utama
2. Mengetahui cara untuk menganalisis strategi, tujuan, kekuatan dan

kelemahan pesaing
3. Mengetahui cara memperluas keseluruhan pasar dan mempertahankan
pangsa pasar
4. Mengetahui strategi kompetitif bagi pemimpin pasar, penantang pasar,
pengikut pasar dan penceruk.

2

PEMBAHASAN
Konsep Persaingan Industri
Industri adalah sekelompok perusahaan yang menawarkan produk atau kelas
produk yang merupakan substitusi dekat satu sama lain. Industri dikelompokkan
menurut jumlah penjual dan tingkat diferensiasi produk, ada atau tidaknya
hambatan masuk, hambatan mobilitas, serta hambatan keluar, struktur biaya,
tingkat integrasi vertikal, dan tingkat globalisasi.
a. Jumlah penjual dan tingkat diferensiasi produk
Titik awal untuk menjelaskan suatu industri adalah membuat spesifikasi
mengenai jumlah penjual dan menentukan apakah produk tertentu homogen
atau sangat terdiferensiasi. Karakteristik-karakteristik itu menghasilkan 4
jenis struktur industri sebagai berikut :

 Monopoli murni, hanya satu perusahaan yang menyediakan produk atau jasa
tertentu di negara atau wilayah tertentu (perusahaan gas atau perusahaan
listrik daerah). Monopolis yang tidak teregulasi mengenakan harga tinggi,
tidak memasang iklan, serta menawarkan pelayanan minimum.
 Oligopoli murni, terdiri dari beberapa perusahaan yang memproduksi
komoditas yang pada dasarnya sama (minyak bumi, baja dan lain-lain).
Perusahaan-perusahaan tersebut akan sulit dalam menetapkan harga yang
lebih tinggi daripada harga yang berlaku. Masing-masing pesaing dapat
mencari keunggulan disalah satu produk utama itu, menarik pelanggan yang
menyukai produk tersebut, dan membebankan premi harga atas produk
tersebut.
 Persaingan Monopolistik, banyak pesaing yang mampu mendiferensiasikan
tawaran mereka secara keseluruhan atau sebagian (restoran, toko kencatikan).
Para pesaing memusatkan perhatian pada segmen pasar yang kebutuhan
pelanggannya dapat mereka penuhi dengan cara yang paling unggul dan
kemudian menuntut premi harga.
 Persaingan sempurna, banyak pesaing menawarkan produk dan jasa yang
sama (bursa efek, bursa komoditi). Karena tidak ada dasar bagi diferensiasi,

3

harga para pesaing akan sama. Tidak ada pesaing yang akan memasang iklan
kecuali jika iklan itu dapat menciptakan diferensiasi psikologis (rokok, bir)
b.

Hambatan masuk, hambatan mobilitas, dan hambatan keluar.
Hambatan masuk yang utama mencakup persyaratan modal, skala

ekonomis, persyaratan hak paten dan lisensi, kelangkaan lokasi, bahan baku,
distributor, serta persyaratan reputasi. Bahkan ketika perusahaan masuk ke
industri tertentu, ia mungkin menghadapi hambatan mobilitas sewaktu berusaha
memasuki segmen-segmen pasar yang lebih menarik.
Perusahaan-perusahaan sering menghadapi hambatan keluar, seperti
tanggung jawab hukum dan moral terhadap pelanggan, kreditor, dan karyawan,
pembatasan pemerintah, nilai sisa aset yang rendah terlalu terspesialisasi atau
usang, kekurangan peluang alternatif,integrasi vertikal yang tinggi, dan hambatan
emosional.
c.

Struktur Biaya

Setiap industri memiliki beban biaya tertentu seperti, pabrik baja melibatkan

banyak biaya manufaktur dan bahan baku, sementara produksi mainan melibatkan
banyak biaya distribusi dan pemasaran. Perusahaan akan berusaha keras
menurunkan biaya mereka yang paling tinggi. Perusahaan baja dengan pabrik
yang paling modern akan memiliki keunggulan yang sangat besar dari perusahaan
baja lainnya, walaupun mereka memiliki biaya yang lebih tinggi daripada pabrikpabrik baja mini yang baru.
d.

Tingkat Integrasi Vertikal
Perusahaan merasa lebih bermanfaat melakukan integrasi ke hulu atau ke

hilir (integrasi vertikal). Produsen besar minyak bumi melakukan eksplorasi
minyak bumi, pengeboran minyak bumi, penyulingan minyak bumi, produksi
bahan kimia, dan pengoperasian jasa reparasi kendaraan. Integrasi vertikal sering
menurunkan biaya dan perusahaan mendapatkan bagian arus nilai tambah yang
lebih besar. Selain itu, perusahaan yang terintegrasi secara vertikal dapat
memanipulasi harga dan biaya dibagian-bagian rantai nilai yang berbeda untuk
menghasilkan laba yang memiliki pajak terendah.
e.

Tingkat Globalisasi

4

Beberapa industri bersifat sangat lokal (seperti perawatan lapangan rumput);
sementara yang lain bersifat global (seperti minyak bumi, mesin pesawat udara,
kamera). Perusahaan di industri lokal harus bersaing secara global jika ingin
mencapai skala ekonomis dan mengikuti kemajuan terakhir teknologi.
Menganalisis Pesaing
Analisis pesaing merupakan aktifitas yang terus menerus dan memerlukan
koordinasi informasi. Dalam menganalisis pesaing, perusahaan harus menentukan
strategi, tujuan, pola reaksi serta kekuatan dan kelemahan.
Strategi Menghadapi Pesaing
Apabila perusahaan ingin memasuki suatu pasar maka ia perlu
mengelompokan industri yang ada berkaitan dengan mutu produk dan integrasi
vertikal dan menentukan berapa jumlah perusahaan yang ada disetiap kelompok
dan mempelajari strategi yang digunakan. Strategi dalam menghadapi pesaing
dalam pemasaran antara lain adalah strategi produk.
Produk adalah segala sesuatu yang ditawarkan di pasar seperti : warna,

bungkus, prestise perusahaan serta pelayanan perusahan yang dibeli konsumen
untuk dapat memberikan pemuas kebutuhannya. Strategi perusahan adalah untuk
menciptakan produk yang bisa memberikan kepuasan kepada konsumen,
kepuasan ini dapat diciptakan dengan berbagai strategi yang telah diputuskan
perusahan sebagai usaha untuk mempertahankan kelangsungan operasionalnya
dalam jangka panjang. Strategi tersebut antara lain :
 Perencanaan produk, mencakup semua kegiatan produsen dan penyalur untuk
menentukan susunan product line, sehingga konsumen bisa membedakan
produk yang satu dengan lainnya. Maksudnya perusahaan akan selalu
mengikuti

perkembangan

pasar,

barang

yang

ditawarkan

harus

disempurnakan sebelum mengadakan perubahan barang, informasi ini perlu
dikumpulkan melalui riset pasar.
 Pengembangan barang, mencakup kegiatan teknis tentang penelitian,
pembuatan dan perencanaan bentuk produk. Kegiatan ini dapat dilakukan
setelah menganalisis kebutuhan dan keinginan pasar. Jika permasalahan ini

5

sudah bisa diatasi, maka perusahaan akan lebih mudah untuk menentukan
harga, distribusi dan promosi.
 Perdagangan, mencakup semua kegiatan perencanaan dari produsen dan
penyalur untuk menyesuaikan produknya dengan permintaan pasar.
Perusahaan harus memantau strategi pesaingnya secara kontinyu, karena
pesaing yang cerdik akan merevisi strategi mereka dari waktu ke waktu.
Tujuan Menghadapi Pesaing
Setelah perusahaan mengidentifikasi pesaing utamanya dan strategi mereka
ia harus menanyakan, apa yang dicari masing-masing pesaing dalam pasar? apa

yang mendorong perilaku pesaing, suatu asumsi awal adalah bahwa pesaing
berusaha untuk memaksimumkan laba mereka. Banyak faktor yang membentuk
tujuan pesaing, termasuk ukuran, sejarah, manajemen saat ini, situasi keuangan,
dan akhirnya pengetahuan rencana ekspansi pesaing.
Tujuan Menganalisis Pesaing, antara lain :
1.

Memahami arti perubahan karena perubahan itu perlu.

2.

Mengetahui arti dari pesaing.

3.

Dapat mengidentifikasikan pesaing.

4.

Dapat menentukan sasaran yang diinginkan pesaing sehingga dapat membuat

strategi untuk menghadapinya.

5.

Dapat mengidentifikasikan strategi yang dibuat pesaing.

6.

Mampu menganalisis kekuatan dan kelemahan pesaing.

7.

Mampu mengidentifikasikan reaksi pesaing.

8.

Mampu merencanakan srategi apa yang harus dibuat untuk menghadapi
pesaing.

Pola Reaksi

Kebanyakan pesaing termasuk dalam salah satu dari empat kategori dalam
pola reaksi persaingan:
a. Pesaing yang santai: pesaing yang tidak bereaksi dengan cepat atau kuat
terhadap gerakan lawan

6

b. Pesaing yang selektif: Pesaing yang bereaksi hanya terhadap jenis serangan
tertentu. Ia beraksi terhadap potongan harga tapi tidak bereaksi terhadap
peningkatan pengeluaran iklan pesaing.
c. Pesaing Harimau: Pesaing yang bereaksi dengan gesit dan kuat terhadap setiap
jalur serangan.
d. Pesaing Stochastic/tak terduga: Pesaing yang tidak menunjukan pola reaksi
yang dapat diramalkan.
Menyeimbangkan Orientasi
Menurut Narver dan Slater (1990); Han et al. (1998); Noble et al. (2002);
Zhou et al. (2005) mengemukakan bahwa konsep dari orientasi pasar terdiri dari:
orientasi pelanggan, orientasi pesaing, dan koordinasi antarfungsi. Konsep-konsep
ini menggambarkan suatu evolusi strategi pemasaran dengan memfokuskan
perhatiannya bukan hanya pada satu sisi orientasi saja tetapi selalu
menyeimbangkan antara orientasi pelanggan dan orientasi pesaing. Dua konsep
ini diperlukan untuk menciptakan kepuasan pelanggan dan memperoleh kinerja
perusahaan yang lebih baik (Kotler dan Armstrong, 2004).
Studi Narver dan Slater (1990), menyatakan bahwa orientasi pelanggan,
orientasi pesaing, dan koordinasi antarfungsi mempunyai tingkat kepentingan
(derajad urgensi) yang sama. Oleh karena itu, konsepsi orientasi pasar dapat
digambarkan dalam sebuah segitiga sama sisi (equilateral triangle). Gambar 1
menggambarkan perubahan orientasi pasar. Pada gambar tersebut menunjukkan
bahwa kinerja perusahaan (profitability and long-term focus) dapat dihasilkan
melalui perumusan berikut

7

Berpusat pada
Persaingan

BERPUSAT PADA PELANGGAN

1.

TIDAK

YA

Tidak

Orientasi Produk

Orientasi Pelanggan

Ya

Orientasi Pesaing

Orientasi Pasar

Gambar 1 Perubahan Orientasi Perusahaan

Customer orientation
Pemahaman yang cukup terhadap pembeli sasaran,

2.

Competitor orientation
Seorang penjual harus memahami kekuatan dan kelemahan saat ini maupun
kapabilitas dan strategi jangka panjang pesaing-pesaing yang ada serta
pesaing-pesaing potensial.

3.

Inter-functional coordination
Utilisasi sumber daya perusahaan yang terkoordinasi melalui semua bagian
yang ada di dalam organisasi untuk menciptakan “superior value” bagi
pelanggan sasaran.
Studi Pelham dan Wilson (1996) terkait dengan orientasi pasar pada

perusahaan-perusahaan kecil membuktikan adanya pengaruh yang kuat dan
konsisten dari orientasi pasar atas berbagai indikator kinerja perusahaan kecil.
Mereka mengemukakan argumentasi bahwa dalam lingkungan dengan tingkat
kompetisi yang tinggi, sebagian perusahaan kecil akan merespon persaingan
dengan memberi perhatian yang tinggi pada berbagai kegiatan dan perilaku
yangmarket-oriented. Sementara itu, di pihak lain perusahaan lain melakukan
respon melalui pengendalian biaya dan potongan harga. Hal yang menarik dalam
studi ini bahwa perusahaan-perusahaan yang merespon tekanan persaingan harga
melalui strategi biaya rendah, berhasil meningkatkan sharenya dalam jangka

8

pendek, tetapi tidak berpengaruh pada profitabilitas dan kinerja porsi pasar
(market-share) dalam jangka panjang.
Pengelolaan pemasarn perusahaan yang dikembangkan oleh para manajer
adalah asumsi sensitivitas terhadap pesaing, baik pesaing yang aktual maupun
pesaing potensialnya. Perusahaan akan bertindak secara rasional dengan
mengembangkan strategi kompetisi dalam menghadapi pesaingnya. Cara terbaik
untuk menghasilkan kinerja perusahaan dalam pasar yang kompetitif adalah
dengan memusatkan perhatian bukan pada pesaing tetapi pada pelanggannya.
Rasionalitas ekonomis akan memandu manajemen perusahaan untuk bersikap
rasional, yakni daripada meniru dan mengadaptasi strategi pesaing lebih baik
memilih memusatkan upaya guna mengikat pelanggan potensial dengan
mengembangkan strategi yang didasarkan pada customer-oriented.
Lamb et al. (2001) juga mengemukakan bahwa orientasi pasar sebagai suatu
konsep pemasaran meliputi tiga hal:


Fokus pada kemauan dan keinginan konsumen, sehingga organisasi dapat
membedakan produknya dengan produk yang ditawarkan oleh pesaing.



Mengintegrasikan seluruh aktivitas organisasi termasuk di dalamnya
produksi untuk memuaskan kebutuhan konsumen.



Pencapaian tujuan jangka panjang organisasi dengan memuaskan
kebutuhan dan keinginan konsumen secara hukum, serta bertanggung jawab
atas semua kebijakan tentang konsumennya.
Jaworski dan Kohli (1997) mengemukakan bahwa konsep orientasi pasar

pada dasarnya meliputi tiga elemen, yaitu intelejen pasar untuk menghasilkan
berbagai macam informasi pasar yang sesuai; diseminasi informasi diarahkan
kepada seluruh bagian dalam perusahaan untuk memperoleh sinergi strategi; serta
respon atas intelijen pasar yang datang dari semua bagian dalam bentuk strategi
pemasaran yang sesuai dengan lingkungan pasar yang ada. Pemikiran ini tidak
hanya untuk memahami secara mendalam mengenai pelanggan, tetapi juga
memahami secara mendalam mengenai pesaingnya.
Ditinjau dari strategi pemasaran, konsep orientasi pasar tersebut meliputi:
kebutuhan konsumen, informasi aktivitas pesaing, koordinasi antarfungsi. Konsep

9

tersebut mencerminkan aktivitas pemasaran untuk menciptakan nilai pelanggan
(customer value) dan kepuasan pelanggan (customer satisfaction). Informasi
mengenai pesaing menjadi bagian yang tidak dapat diabaikan, mengingat
munculnya alterantif-alternatif pilihan produk yang tersedia di pasar merupakan
hasil implementasi berbagai strategi yang dilakukan oleh pesaing kita. Perusahaan
harus meyakinkan bahwa strategi yang sedang dikembangkan tidak boleh
didahului oleh pesaing yang menghadirkan cara-cara baru dan lebih baik dalam
menyediakan kebutuhan dan keinginan para konsumennya (Lukas dan Ferrel,
2000; McCarthty dan Parreault,1996; dan Zhou et al, 2005).
Menurut Sudirman (2003) terdapat beberapa kelemahan orientasi pasar
untuk pencapaian tujuan organisasi melalui penyajian nilai unggul bagi
pelanggan dan penciptaan keunggulan berdaya saing berkelanjutan. Kelemahankelemahan tersebut antara lain:
1. Pelanggan tidak selalu menyadari kebutuhannya, terutama kebutuhan di waktu
yang akan datang sehingga perusahaan perlu mengarahkannya sebelum
perusahaan lain melakukannya. Gibson, et al, (1997) dalam studinya
menyatakan bahwa perusahaan yang akan menjadi pemenang adalah mereka
yang berada di depan kurva perubahan.
2. Meskipun kebutuhan tersebut dapat diidentifikasi oleh pelanggan, mereka
sendiri tidak mampu menentukan cara terbaik untuk memenuhinya (Gabel,
1995). Dua kondisi tersebut mengimplikasikan bahwa orientasi pelanggan
tidak akan menghasilkan suatu inovasi yang mampu membedakan suatu
perusahaan dengan perusahaan lainnya, sehingga mengurangi keunggulan
bersaing berkelanjutan.
3. Pandangan tersebut diperkuat oleh Hammel dan Prahalad (1994) yang
menganggap pelanggan sebagai orang yang kurang wawasan. Oleh karena itu,
orientasi pelanggan merupakan tirani bagi konsep orientasi pasar.
Berdasarkan beberapa pertimbangan tersebut, Sudirman (2003) mengajukan
pembelajaran pelanggan sebagai komponen suplemen terhadap konsep orientasi
pasar agar mampu menghasilkan efek sinergis yang menjadikan operasionalisasi
konsep tersebut lebih efektif. Penambahan komponen pembelajaran pelanggan

10

sebagai suplemen konsep orientasi pasar terinspirasi dari dan sekaligus merupakan
hasil sintesa dari dua pendekatan terhadap orientasi pasar, yaitu market
driven dan driving market, teori pembelajaran, dan persepsi sebagai penggerak
perilaku. Namun demikian, konteks driving market yang dimaksudkan penulis
berbeda dengan konteks dari Jaworski, et al, (2000) yang merupakan para
inisiator

kedua

pendekatan

tersebut.

Pendekatan driving

market yang

dimaksudkan Jaworski, et al, (2000) adalah upaya merestrukturisasi pasar dengan
tujuan meningkatkan posisi persaingan perusahaan.
Berpedoman pada Noble et al. (2002); Lamb et al. (2001); Narver dan
Slater (1990); Hanet al. (1998), Sudirman (2003), bahwa orientasi pasar adalah
suatu konsep multidimensional yang dapat dirumuskan melalui konsep: orientasi
pelanggan, orientasi pesaing, koordinasi antarfungsi, dan pembelajaran pada
pelanggan.
Tujuan Pelaksanaan Strategi Bersaing
Menurut Philip Kotler dan Gary Amstrong, terdapat lima tujuan
pelaksanaan strategi bersaing yaitu:
1. Membentuk suatu positioning yang tepat
Perusahaan berusaha untuk menunjukkan suatu image atau citra tersendiri
mengenai perusahaan kepada pelanggan atau pasar sasaran.
2. Mempertahankan pelanggan yang setia
Pelanggan yang setia bagaikan kekayaan untuk masa depan, yang jika dikelola
dengan baik akan memberikan aliran pemasukan seumur hidup yang baik kepada
perusahaan.
3. Mendapatkan pangsa pasar baru
Perusahaan berusaha untuk mendapatkan dan memperluas pangsa pasar dengan
menggunakan strategi bersaing mereka masing-masing untuk meraih pasar seluasluasnya.
4. Memaksimalkan penjualan
Proses untuk memaksimalkan laba atau keuntungan tergantung dari efektifitas
strategi bersaingnya, selain itu juga tergantung pada seluruh sistem yang ada
dalam perusahaan serta unit-unit fungsional lainnya.

11

5. Menciptakan kinerja bisnis yang efektif
Perusahaan harus menciptakan kinerja bisnis yang efektif, agar bisnis
mereka dapat dikelola secara strategis, yaitu dengan mendefinisikan: kelompok
pelanggan yang akan dilayani, kebutuhan pelanggan yang akan dipenuhi, serta
teknologi yang akan digunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tersebut.
Jenis-jenis Persaingan dan Kekuatan Bersaing
Perusahaan yang berhasil adalah perusahaan yang merancang dan
mengoperasikan sistem untuk mengumpulkan keterangan-keterangan yang
berkesinambungan tentang para pesaing.
Perusahaan seringkali mendefinisikan para pesaingnya sebagai setiap
perusahaan yang memproduksi dan menjual produk dan jasa yang sama, dengan
kisaran harga yang sama, dan kepada pelanggan yang sama. Tetapi pada
kenyataannya perusahaan harus menghadapi perusahaan-perusahaan pesaing
dalam arti yang lebih luas.
Berikut jenis-jenis persaingan berdasarkan tingkat substitusi produk
menurut Philip Kotler:
1.

Persaingan Merk

Perusahaan dapat melihat pesaingnya sebagai perusahaan lain yang menawarkan
produk dan jasa yang sama atau sejenis kepada pelanggan yang sama dengan
kisaran harga yang sama pula.
2.

Persaingan Industri

Perusahaan dapat melihat pesaingnya lebih luas lagi, yaitu perusahaan
menganggap pesaing utamanya sebagai semua perusahaan yang membuat produk
atau jenis produk yang sama.
3.

Persaingan Bentuk

Perusahaan dapat melihat pesaingnya dengan lebih luas lagi yaitu semua
perusahaan yang menghasilkan produk yang memberikan manfaat yang sama.
4.

Persaingan Umum

Perusahaan dapat memandang pesaing utamanya dalam arti yang lebih luas lagi
yaitu semua perusahaan yang bersaing untuk konsumsi rupiah yang sama.

12

Michael Porter telah mengidentifikasi lima kekuatan bersaing, yaitu para
pesaing industri, calon pendatang, substitusi, pembeli dan pemasok. Adapun lima
ancaman yang ditimbulkan kekuatan tersebut adalah ancaman persaingan segmen
yang ketat, ancaman pendatang baru, ancaman produk substitusi, ancaman
peningkatan kemampuan atau kekuatan posisi tawar pemasok.
 Ancaman persaingan segmen yang ketat. Segmen tertentu menjadi tidak
menarik jika ia telah memiliki pesaing yang banyak, kuat, atau agresif.
 Ancaman pendatang baru. Daya tarik segmen berbeda-beda menurut tingginya
hambatan untuk masuk dan keluarnya.
 Ancaman produk substitusi. Segmen tertentu menjadi tidak menarik jika
terdapat substitusi produk yang aktual atau potensial.
 Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pembeli. Segmen tertentu
menjadi tidak menarik jika pembeli memiliki kekuatan posisi tawar (bargaining
power) yang kuat atau semakin meningkat.
 Ancaman peningkatan kekuatan posisi tawar pemasok. Segmen tertentu
menjadi tidak menarik jika para pemasok perusahaan mampu menaikkan harga
atau mengurangi kuantitas yang mereka pasok.

Pendatang baru
potensial
(Ancaman Mobilitas)

Pemasok
(Kekuatan Pemasok)

Pesaing industri
(Rivalitas Segmen)

Produk pengganti
(Ancaman Produk
Pengganti)

Gambar 2 Lima Kekuatan Porter

Pembeli
(Kekuatan Pembeli)

13

Kekuatan dan Kelemahan
Dalam melakukan analisis pesaing, salah satu hal yang perlu dilakukan
adalah mengetahui kelemahan dan kekuatan yang dimiliki pesaing, dimana
informasinya dapat diperoleh dari pelanggan, karyawan atau lembaga lain.
Informasi kekuatan dan kelemahan pesaing diantaranya dalam bidang keuangan,
sumber daya manusia, produksi dan teknologi atau dalam bidang pemasaran, serta
strategi produk, harga, distribusi, maupun promosi yang mereka lakukan. Analisis
pesaing merupakan proses mengidentifikasi para pesaing utama; menilai tujuan,
strategi, kekuatan, dan kelemahan mereka, dan pola reaksi; kemudian memilih
pesaing yang akan diserang atau dihindari.

Mengidentifikasi
pesaing
perusahaan

Menilai tujuan,
strategi, kekuatan,
dan kelemahan
pesaing, dan pola
reaksi

Memilih pesaing
yang akan
diserang atau
dihindari

Gambar 3 Langkah-langkah dalam menganalisis pesaing
Cara-cara mengidentifikasi kelemahan dan kekuatan pesaing :
 Mencari dan mengumpulkan data tentang segala sesuatu yang berhubungan
dengan sasaran, strategi, dan kinerja pesaing.
 Mencari tahu kekuatan pesaing dalam hal keuangan, sumber daya manusia,
teknologi, serta lobi di pasar.
 Mengetahui market share yang dikuasai pesaing dan tindakan pesaing
terhadap pelanggan.
 Mencari tahu kelemahan pesaing dalam hal keuangan, sumber daya manusia,
teknologi, serta lobi di pasar.
Perusahaan harus memperhatikan beberapa hal dalam memilih pesaing,
perusahaan dapat memfokuskan diri pada salah satu dari kelas pesaing seperti:
pesaing kuat melawan pesaing lemah, pesaing dekat melawan pesaing jauh, dan
pesaing “baik” melawan pesaing “buruk”.

14

 Kuat melawan lemah. Sebagian perusahaan membidik pesaing yang lemah,
karena sumberdaya yang lebih sedikit untuk setiap titik pangsa yang
didapatkan. Tetapi perusahaan juga harus bertarung dengan pesaing kuat agar
dapat mengejar perusahaan terbaik.
 Dekat melawan jauh. Sebagian besar perusahaan bersaing dengan pesaing
yang paling mirip dengan mereka. Coca-cola menyadari bahwa pesaing
nomor satunya adalah air ledeng, bukan pepsi.
 “Baik” melawan “buruk”. Setiap industry memiliki pesaing “baik” dan
“buruk”. Pesaing baik bermain sesuai aturan industry; mereka menetakan
harga yang sesuai dengan biaya dan menyukai industry yang sehat. Pesaing
buruk berusaha membeli pangsa dan tidak menghasilkannya; mereka
mengambil banyak risiko; mereka berinvestasi dalam kapasitas berlebih; dan
merusak keseimbangan industry.
Selain memilih pesaing perusahaan juga harus mampu memilih pelanggan
yang sesuai dan mana yang rela mereka lepas dan mana yang ingin dipertahankan.
Salah satu cara untuk membagi basis pelanggan adalah berdasarkan apakah
pelanggan itu berharga atau rentan, menciptakan kisi yang terdiri dari 4 (empat)
segmen seperti tabel 1 dibawah ini
Tabel 1. Kisi Pemilihan Pelanggan
Berharga

Tidak berharga

Rentan
Menguntungkan

Tidak rentan
Setia
dan

tetapi

menguntungkan.

tidak

sepenuhnya

Pertahankan

senang

margin dan raih

dengan

perusahaan.

manfaat

Pertahankan

kepuasan mereka

mereka
Suka

beralih,

Tidak

biarkan

mereka

menguntungkan

pergi atau bahkan

namun

dari

mereka

15

dorong

mereka

pergi

bahagia.

Buat

mereka
berharga

atau

rentan
Kekuatan yang dimiliki pesaing harus dipertimbangkan mengingat mereka
dapat pula memanfaatkan kekuatan untuk melakukan serangan balik. Sedangkan,
mengetahui kelemahan pesaing memudahkan perusahaan untuk melakukan
serangan balik. Adapun beberapa strategi yang dapat dilakukan diantaranya :
Strategi menyerang pesaing yang lemah lebih dahulu, artinya menyerang
perusahaan yang dianggap lemah baik dalam teknologi, jaringan, ataupun
modal.
 Pesaing langsung menyerang lawan yang kuat, penyerangan secara langsung
terhadap kelemahan yang dimiliki lawannya.
Strategi gerilya, yaitu strategi yang dilakukan pesaing dengan mnembak dan
lari. Biasanya dilakukan dengan menunggu lawannya yang sedang lengah.
Bertahan terhadap setiap serangan yang dilakukan lawan atau mengimbangi
serangan yang dilakukan lawan. Biasanya menunggu lawan menyerang lebih
dahulu, namun bagi perusahaan yang lemah hal ini sangat berbahaya.
Strategi menghadapi pesaing dapat dilakukan dengan cara melemahkan dan
menghancurkan pesaing dengan memasang strategi yang kompetitif, dimana
strategi kompetitif dilakukan dengan melihat posisi keberadaan kita sebelum
melakukan penyerangan. Beberapa reaksi pesaing bila diserang:
Apabila kita menurunkan harga, akan diikuti pesaing dengan menurunkan
harga pula, bahkan mungkin lebih rendah dari kita.
Apabila kita memberikan hadiah, akan dibalas juga dengan hadiah yang lebih
baik.
 Apabila kita memberikan diskon dalam jumlah tertentu kepada pelanggan,
pesaing juga member diskon yang lebih menarik.
Apabila kita membebaskan biaya seperti administrasi, pasti akan diikuti
pesaing dengan jumlah biaya yang lebih murah.

16

Apabila kita membuka cabang di suatu lokasi, akan dibalas oleh pesaing
dengan membuka cabang di lokasi perusahaan kita.
Tujuan utama yang dijalankan oleh pemimpin pasar adalah menjadi atau
tetap nomor satu.

Posisinya yaitu menciptakan produk baru, memberikan

promosi, meningkatkan kualitas produk yang sudah ada dan hal-hal lain sebelum
dilakukan oleh pesaing. Tujuan utama yang dijalankan oleh penantang pasar
adalah market share.

Dalam melakukan strateginya, penantang pasar sering

mendahului pemimpin pasar, misalnya dalam hal peluncuran produk baru,
penurunan harga, atau pemberian promosi besar-besaran.
Bentuk pertahanan yang dapat dilakukan oleh perusahaan dalam
menghadapi serangan dari pesaingnya diantaranya :
 Pertahanan Fontal, yaitu perusahaan melakukan pertahanan dari segala
penjuru agar tidak diserang oleh pesaing, diperlukan kekuatan sumber daya
yang cukup besar.
 Pertahanan Samping, yaitu perusahaan berusaha menutupi kelemahan yang
dimilikinya agar tidak diserang oleh pesaing.
 Pertahanan Menyerang Lebih Dahulu, yaitu perusahaan harus melakukan
penyerangan lebih dahulu ke pesaing agar tidak diserang pesaing, tujuannya
agar pesaing salah langkah untuk menyerang perusahaan kita, bahkan
mungkin membatalkan serangannya.
 Pertahanan Menyerang Balik, posisi ini dilakukan setelah ada serangan dari
pihak lawan. Agar posisi kita tidak kalah atau lemah, sebaiknya perusahaan
juga menyerang balik untuk memberi pelajaran atau sekedar menggertak
lawan agar menghentikan serangannya.
Strategi Kompetitif Pelaku Pasar
Perusahaan dapat diklasifikasikan berdasarkan peran yang mereka mainkan
dala pasar sasaran : pemimpin, penantang, pengikut, atau penceruk. Adapun
strategi yang dilakukan para pelaku pasar berdasarkan perannya diuraikan sebagai
berikut.
A. Pemimpin pasar

17

Perusahaan ini mempunyai pangsa pasar tebesar di pasar produk yang relevan dan
biasanya memimpin perusahaan dalam perubahan harga, pengenalan produk baru,
distribusi, dan intensitas promosi. Agar tetap menjadi nomor satu, perusahaan
harus melakukan tiga tindakan yakni :
1. Memperluas total pasar
Ketika total pasar bertambah besar maka yang didapat pun semakin
besar. Secara umum, pemimpin pasar harus mencari pelanggan baru atau
lebih banyak penggunaan dari pelanggan lama. Perusahaan dapat mencari
pelanggan baru diantara ketiga kelompok ini : kelompok yang mungkin
mengunakan produk tetapi tidak melakukannya (strategi penetrasi pasar),
kelompok yang belum pernah menggunakan produk (strategi segmen pasar
baru), atau kelompok yang tinggal di tempat lain (strategi ekspansi geografis).
Adapun untuk lebih banyak penggunaan pemasar dapat berusaha
meningkatkan jumlah,tingkat atau frekuensi konsumsi. Jumlah konsumsi
kadang-kadang dapat ditingkatkan melalui kemasan atau rancangan ulang
produk. Ukuran kemasan lebih besar terbukti dapat meningkatkan jumlah
produk yang digunakan konsumen pada satu saat tertentu. Peningkatan
frekuensi konsumsi, di pihak lain memerlukan salah satu dari identifikasi
peluangtambahan untuk untuk menggunakan merek dengan cara dasar yang
sama atau identifikasi cara yang benar-benar baru dan berbeda untuk
menggunakan merek.
2. Mempertahankan pangsa pasar
Perusahaan yang dominan harus terus dan aktif mempertahankan bisnis
lamanya

dengan

melakukan

inovasi

berkelanjutan.

Pemimpin

harus

memimpin industry dalam mengembangkan produk baru dan layanan
pelanggan, efektivitas distribusi, dan penurunan biaya. Selain itu perusahaan
harus terus meningkatkan kekuatan dan nilai komppetitifnya bagi pelanggan
dengan memberikan solusi komprehensif.
Adapun

alternatif-alternatif

yang

dapat

dilakukan

diantaranya

pertahanan posisi yang berarti menduduki ruang pasar yang paling diingikan

18

dalam pikiran konsumen, pertahanan sisi (flank) yang berarti pemimpin
pasar juga harus membangun pos-pos luar untuk melindungi garis depan yang
lemah atau yang dapat bertindak sebagai invasi untuk melakukan serangan
balik, pertahanan preemtif yaitu meyerang sebelum musuh memulai
penyerangannya, pertahanan serangan balik dimana ketika pemimpin pasar
diserang maka akan merespons dengan serangan balik serta melaksanakan
pengaruh ekonomi dan politik, pertahanan mobile dengan membentangkan
daerah kekuasaannya ke wilayah-wilayah baru yang dapat bertindak sebagai
pusat pertahan dan serangan masa depan melalui perluasan pasar dan
diversivikasi pasar, pertahanan kontraksi yaitu penarikan diri strategis dengan
memberikan wilayah lemah dan mengalihkan sumberdaya ke wilayah kuat.
3. Memperluas pangsa pasar
Karena biaya membeli pangsa pasar lebih tinggi bisa jauh melebihi nilai
pendapatannya,perusahaan harus mempertimbangkan empat factor penting
yakni : Kemungkinan memprovokasi tindakan anti trust, biaya ekonomi,
melakukan kegiatan pemasaran yang salah, dan pengaruh peningkatan pangsa
pasar terhadap kualitas actual dan kualitas anggapan.
B. Penantang pasar
Banyak penantang pasar yang bisa mapan atau bahkan melewati pemimpin
pasar dengan menetapkan aspirasi tinggi, mendongkrak sumberdaya yang mereka
miliki. Strategi serangan kompetitif yang tersedia bagi penantang pasar
diantaranya :
1. Mendefinisikan tujuan strategis dan lawan
Penantang pasar pada awalnya harus mendefinisikan tujuan strategisnya
dengan memutuskan siapa yang akan diserang:
Penantang dapat menyerang pemimpin pasar, dimana strategi ini beresiko
tinggi tetapi berpotensi mendapatkan imbalan yang tinggi pula dan masuk
akal jika pemimpin pasar tidak melayani pasar dengan baik.
Penantang dapat menyerang perusahaan yang seukuran dengannya, dimana
perusahaan itu tidak melakukan pekerjaanya dan tidak mempuyai cukup dana.
Penantang dapat meyerang perusahaan local dan regional yang kecil.

19

2. Memilih strategi serangan umum
Berdasarkan lawan dan tujuan yang jelas, strategi serangan dapat
dibedakan kedalam lima bagian yakni :
Serangan frontal, dimana penyerang menyamai produk, iklan, harga, dan
distribusi lawannya. Serangan ini dapat berhasil jika pemimpin pasar tidak
menyerang balik dan jika pesaing dapat meyakinkan pasar bahwa produknya
sama dengan produk pemimpin pasar.
Serangan flank / sisi, dengan mencari titik lemah lawan dan menjadikannya
sasaran alami. Serangan ini dapat diarahkan pada dua dimesi strategis yaitu
geografis dan segmen.
Serangan pengitaran (Encirclement), merupakan usaha untuk manangkap
satu bagian luas wilayah lawan melalui serangan yang cepat.pengitaran dapat
diterapkan ketika penantang memilki sumberdaya unggul dan yakin bahwa
pengitaran yang cepat akan menghacurkan moral lawan.
Serangan melawati (Bypass), dengan melewti seluruh lawan dan menyerang
pasar yang lebih mudah untuk memperluas basis sumberdaya perusahaan
dengan menawarkan tiga lini pendekatan yakni melakukan diversifikasi
terhadap produk-produk yang tidak berhubungan, melakukan diverifikasi ke
dalam pasar geografis baru, dan melompat ke teknologi baru yang dapat
menggantikan produk lama.
Perang gerilya, terdiri dari pelaksanaan serangan kecil dan tidak teratur unutk
mempermalukan dan merusak moral lawan dan pada akhirnya mendpatkan
pijakan permanen. Penantang gerilya menggunakan sarana serangan
konvensional dan non konvensional yang meliputi penurunan harga selektif,
serangan kilat promoso intens, dan kadang-kadang tindakan hukum.
3. Memilih strategi serangan yang spesifik
Penantang

harus

dapat

melampaui

lima

strategi

luas

dan

mengembangkan strategi yang lebih spesifik. Semua aspek program
pemasaran dapat dijadikan sebagai basis serangan. Seperti menciptakan
produk berharga murah atau produk diskon, produk dan jasa baru atau yang

20

diperbaharui, ragam penawaran yang lebih luas, dan strategi distribusi
inovatif.
C. Pengikut pasar (Market follower)
Meskipun perusahaan pengikut pasar mungkin tidak akan mengalahkan
pemimpin pasar, pengikut dapat meraih laba tinggi karena tidak menanggung
biaya inovasi tersebut. Namun bukan berarti pengikut pasar kekurangan strategi,
karean harus mempertahankan pelanggan lama dan memenangakan pangsa
pelanggan baru yang cukup. Karena pengikut sering menjadi sasaran utama
serangan penantang, maka harus dapat mempertahankan biaya manufakturnya
tetap rendah dan kualitas produk dan jasanya tetap tinggi.
Adapun strategi umum yang dapat dilakukan pengikut pasar diantaranya :
1.

Pemalsu, meniru produk dan kemasan pemimpin dan menjualnya di pasar
gelap atau melalui penyalur yang tidak memiliki reputasi.

2.

Pengklon (cloner), mengemulasi produk, nama, dan kemasan pemimpin
dengan sedikit variasi.

3.

Peniru, meniru beberapa hal dari pemimpin tetapi mempertahankan
diferensiasi berdasarkan kemasan, iklan, harga, atau lokasi. Pemimpin tdak
keberatan dengan adanya peniru selama tidak menyerang secara agresif.

4.

Pengadopsi, mengambil produk pemimpin dan mengadaptasinya atau
memperbaikinya. Pengadopsi dapat menjual di pasar yang berbeda, namun
seringkali menjadi penantang masa depan.

D. Penceruk pasar (Market Nicher)
Pilihan lain selain menjadi pengikut dipasar adalah menjadi pemimpin di
pasar kecil atau ceruk. Perusahaan yang lebih kecil biasanya mengindari
persaingan dengan pasar yang lebih besar dengan membidik pasar kecil yang
tidak diminati perusahaan besar. Tetapi tidak menutup kemungkinan perusahaan
besar mengunakan strategi ini untuk sebagian unit bisnisnya karena
menguntungkan. Adapun tugas penting yang harus dilakukan penceruk yaitu
menciptakan ceruk, melindungi ceruk, dan memperluas ceruk. Keuntungan utama
penceruk berasal dari tahunya sasaran akan pelanggan dengan lebih baik
dsibandingkan dengan perusahaan lain yang menjual ke ceruk ini secara biasa.

21

22

STUDI KASUS
Perang Merk Indomie VS. Mie Sedaap
Indomie, mie instan produksi PT Indofood CBP Sukses Makmur Tbk adalah
pionir sekaligus market leader produk mie instan di Indonesia selama puluhan
tahun. Mie instan keluaran perusahaan milik Sudono Salim ini pertama kali
diluncurkan pada tahun 1970 dan langsung meledak di pasaran. Pada tahun 1982,
penjualan produk Indomie mengalami peningkatan signifikan karena Indofood
terus meluncurkan berbagai varian rasa mie instan yang rasanya pas dengan selera
masyarakat. Selain inovasi penciptaan berbagai varian rasa, Indomie makin
dicintai karena harganya terjangkau.Indofood pun sukses membuat brand image
produk mie instan di Indonesia. Itu tampak pada penyebutan semua mie instan
dengan kata Indomie. Keberhasilan Indomie masih bertahan hingga puluhan
tahun, terbukti dengan ekspor produk mie instan ini ke luar negeri seperti
Australia. Bisnis perusahaan mie itu pun kian menggurita sampai menduduki
posisi market leader yang super dominan, sekitar 90%. Dalam kurun waktu itu,
banyak perusahaan lain yang menciptakan produk mie instan untuk mengalahkan
Indomie. Namun satu per satu produk itu tenggelam, bahkan ada beberapa merek
yang kemudian diakuisisi Indofood. Agar makin menyulitkan pesaing untuk
menyamai harga produk mie instan, Indofood pun mempunyai pabrik tepung
terigu bernama Bogasari. Inovasi ini konon membuat Indofood kian berjaya,
menguasai market share dari hulu hingga hilir.
Tahun 2003, akhirnya kejayaan Indomie terpatahkan. Di tahun ini, Wings
Food meluncurkan produk mie instan dengan nama Mie Sedaap. Oleh Indomie,
kemunculan Mie Sedaap dipandang sebelah mata, karena belum pernah ada
produk mie instan yang sanggup mengalahkan Indomie selama puluhan tahun.
Siapa sangka, meski baru diluncurkan tahun 2003, Mie Sedaap mampu
menggerogoti market share Indomie hingga mencapai kemerosotan omzet 70%.
Sebuah kenyataan pahit bagi Indofood yang lengah karena merasa sudah “mapan”
tak tergoyahkan selama puluhan tahun.

23

Mie Sedaap mempunyai strategi yang matang, tidak sekedar mie instant
yang dijual tanpa konsep. Mie Sedaappun tahu bahwa sebagai market leader
Indomie memiliki problem, diantaranya:
1.

Lengah karena merasa market leader dan berfikir lifecycle Product tidak
mungkin mencapai titik jenuh.

2.

Lengah untuk melakukan inovasi.

3.

Lengah untuk terus membangun brand image.

4.

Lengah karena merasa tidak perlu lagi pemasaran intensif karena distribusi
lebih diutamakan.

5.

Lengah karena bisnisnya didukung produksi tepung terigu sendiri
(BOGASARI) sehingga bila ada produk mie lain pasti sulit menentukan
harga.

6.

Harga cenderung tinggi.
Dengan memanfaatkan momentum tersebut, Mie Sedaap mendobrak sejarah

penjualan mie instant. Mie Sedaap mampu menggeser Indomie dikarenakan
keadaan konsumen yang sudah cukup jenuh dengan varian dari Indomie. Selain
itu kemampuan Mie Sedaap dalam berinovasi menyebabkan Mie Sedaap mampu
dengan cepat menarik perhatian konsumen.

24

REVIEW JURNAL
Pesaing Kelompok Usaha Wings dalam Menghadapi Pemimpin Pasar
Memasuki era globalisasi, persaingan di berbagai bidang semakin ketat
termasuk di bidang industri. Di bidang industri toiletries, banyak perusahaan yang
memproduksi produk-produk toiletries dan personal care yang semuanya
merupakan produk kebutuhan sehari-hari (Fast Moving Consumer Goods) yang
cepat memutar uang, sehingga pasarnya selalu berkembang dan terus tumbuh
seiring pertumbuhan jumlah penduduk. Di Indonesia, banyak perusahaan baik
lokal maupun multinasional yang bergerak di bidang bisnis toiletries seperti
Unilever, Grup Wings, P&G dan Kao. Unilever merupakan perusahaan
multinasional dan menjadi market leader industri toiletries di Indonesia. Grup
Wings merupakan salah satu perusahaan lokal yang sukses di industri toiletries.
Wings merupakan produsen follower (pengikut pasar) yang arah pengembangan
produknya mengikuti dan membayangi (me too) market leader di industri
toiletries, yaitu Unilever. Sebelum menjadi Grup Wings, berawal dari Fa Wings
bertempat di Surabaya yang awal mulanya hanya usaha kecil berskala home
industry, berdiri pada tahun 1948. Perusahaan ini mula-mula membangun pabrik
kecil dengan memproduksi sabun cuci deterjen (sabun colek) yang diberi merk
Wings. Di akhir tahun 1980-an Fa Wings berganti nama menjadi PT. Wings
Surya. Seiring berjalannya waktu, perusahaan telah mengembangkan diri dengan
membangun beberapa perusahaan dan akhirnya dapat masuk ke level tinggi dalam
mengembangkan bisnisnya dan merambah ke berbagai sektor bisnis. Walaupun
demikian jantung Grup Wings adalah industri sabun yang merupakan bisnis fast
moving consumer goods (FMCG) yang menjadi core business-nya. Setelah 55
tahun berdiri, Fa Wings berubah toal menjadi Grup Wings. Meskipun masih tetap
mempertahankan bisnis utamanya yaitu memproduksi sabun colek, Wings kini
telah merambah ke berbagai usaha mulai dari bidang perbankan, makanan dan
minuman, perkebunan, bahan bangunan hingga properti.
Dalam menghadapi persaingan, Group Wings perlu mengetahui kekuatan
serta kelemahan untuk dapat mengantisipasi ancaman dan juga memanfaatkan

25

peluang yang ada dalam pasar. Analisis SWOT merupakan salah satu cara untuk
mengetahui kekuatan dan kelemahan serta strategi apa yang harus mereka
lakukan, berikut analisis SWOT Group Wings
Tabel 2 Matrik SWOT
IFAS
(Internal Strategic Factors
Analysis Summary)

STRENGTH (S)
E. Modal cukup,

WEAKNESS (W)
F. Kurang fokus

memiliki

G. Follower

kemampuan

H. Kurang inovasi

teknologi dalam
ramuan kimia, mitra
strategis, pemahaman
pasar Indonesia,
menguasai industri
hulu alkylbenzene
(bahan baku
deterjen), harga lebih
murah, suasana
EFAS

kekeluargaan,

(Eksternal Strategic

memiliki banyak

Factors Analysis

anak perusahaan

Summary)

yang dijalankan
secara independen,
memiliki banyak
sektor bisnis, biaya

OPPORTUNITIES (O)
I. Ekspor
J. Permintaan pasar
domestik
K. Diversifikasi sektor

produksi lebih kecil
STRATEGI SO
 Menjalin kerjasama

STRATEGI WO
 Jeli dalam

dengan perusahaan

memilih bidang

Jepang, Lion

industri yang

Corparation untuk

akan/sudah

26

bisnis

memantapkan posisi

dikembangkan

L. Kemajuan teknologi

pasar.

 Memahami

M. Network

Mengembangkan

kebutuhan pasar

industri hulu dengan

konsumen

menggunakan
teknologi yang lebih
canggih
 Memperluas pasar
luar negeri dengan
membina hubungan
baik dengan negara
lain melalui network
(jaringan) informasi,
distribusi maupun
relasi yang akan atau
TREATHS (T)
 Pesaing utama

sudah dibina
STRATEGI

ST

 Menentukan strategi

STRATEGI
WT

 Globalisasi

bersaing yang tepat

Lebih fokus

 Kemungkinan resesi

dalam upaya

pada bisnis

 Peningkatan peraturan

menghadapi pesaing

utama

pemerintah

utama
 Mengawasi jalannya
anak perusahaan yang
telah bergerak secara
independent agar
tidak mudah goncang
ketika resesi.

27

Di dalam industri aturan persaingan mencakup lima kekuatan bersaing.
Analisis kekuatan industri (five force) pada PT Lion Wings dalam menghadapi
market leader pada industri toiletries, yaitu:
1.

Pesaing Industri
Setiap perusahaan diberbagai bidang usaha akan mengalami tingkat
persaingan yang tinggi. Banyak perusahaan yang bergerak di bidang
toiletries, salah satunya Unilever dan Wings. Pesaing utama Grup Wings
adalah PT. Unilever Tbk dimana perusahaan ini telah mempunyai
pengalaman selama 71 tahun dengan perkembangan yang sangat pesat. Pt.
Unilever Tbk memproduksi tiga kelompok produk, yaitu produk detergent,
produk makanan dan produk kosmestik. Di bidang toiletries Unilever terkenal
sebagai market leader dengan produk-produk yang inovatif dan pangsa pasar
yang besar.

2.

Produk Pengganti
Produk-produk toiletries tidak ada produk penggantinya. Hanya saja
kebanyakan konsumen tidak hanya terpaku pasa satu merek saja. Jadi, apabila
merek yang biasa digunakan konsumen tidak ada, maka konsumen dapat
menggunakan merek yang lain.

3.

Pembeli
Produk toiletries merupakan produk yang digunakan sehari-hari, oelh
karena itu konsumennya berjumlah besar karena setiap orang pasti
menggunakan

produk

tersebut

setiap

hari.

Umumnya

konsumen

menginginkan produk yang murah dan berkualitas, untuk itu perusahaan
bersaing menghasilkan produk yang diminta konsumen dan perusahaanjuga
bersaing menarik minat konsumen. Grup Wings merupakan produsen
follower (pengikut pasar) yang arah pengembangan produknya mengikuti dan
membayangi market leader yaitu PT. Unilever Tbk. Setiap produk yang
dihasilkan Wings selalu mengacu pada Unilever. Sehingga, Wings dapat
mengeluarkan produk yang harganya lebih murah 25% dari Unilever dan itu
merupakan cara Wings menarik minat konsumen.

28

4.

Kekuatan Pemasok
Grup Wings dikenal telah menguasai industri dari hulu ke hilir. Salah
satunya pada tahun 1983, Grup Wings bersama sejumlah investor mendirikan
PT Unggul Indah Cahaya, satu-satunya produsen alkylbenzene (bahan baku
dasar produk-produk deterjen) di Indonesia. Dengan demikian Grup Wings
dapat dengan mudah mendapatkan bahan baku tersebut dalam setiap proses
produksinya. Pada tahun 2000, Grup Wings bergabung dalam konsorsium
yang

membeli

Ecogreen

Oleochemical

yang

merupakan

produsen

oleochemical terbesar di dunia. Oleochemical adalah abhan baku industri
perawatan tubuh, sabun, deterjen, makanan,plastik, farmasi dan berbagai
industri lain. Sehingga keberadaaan industri hulu tersebut menjadi jaminan
keberlangsungan pasoknnya di masa depan.
5.

Ancaman Pendatang Baru
Persaingan yang terjadi pada industri toiletries merupakan persaingan
monopolistik sehingga perusahaan bisa masuk ke dalam industri ini dengan
mudah. Banyaknya pembeli yang bisa dijadikan target pasar dan
perkembangan industri ini yang semakain meningkat menyebabkan banyak
perusahaan bai yang baru muncul maupun yang sudah lama berdiri tertarik
untuk bergerak di bidang toiletries. Misal produk sampo. Hampir semua
perusahaan terus-menerus mengeluarkan produk sampo dengan berbagai
variasi.

Setelah melakukan analisis kekuatan industri, maka Grup Wings juga melakukan
analisis pesaing. Pesaing utamanya merupakan market leader di industri toiletries
yaitu PT Unilever Tbk. Dalam menganalisis pesaing utamanya, Grup Wings
melakukan 4 kegiatan. Langkah-langkah yang dilakukan oleh Grup Wings adalah
1.

Menilai arah dan tujuan pesaing
Pesaing-pesaing Wings merupakan perusahaan yang sudah multinasional
seperti Unilever, P&G dan Kao. Pada umumnya, perusahaan yang bergerak di
industri toiletries memiliki tujuan untuk menjadi pemimpin pasar sehingga
perusahaan ingin dianggap produknya sebagai inovator. Oleh sebab itu,
perusahaan multinasional menetapkan bahwa mereka hanya tertarik menjadi

29

perusahaan nomor 1 atau nomor 2 di pasar industri. Dengan begitu
perusahaan pesaing selalu berusaha keras untuk dapat memasuk pasar
bagaimanapun caranya.
2.

Menilai arah strategi pesaing
Umumnya, perusahaa-perusahaan pesaing dalam industri ini memiliki
strategi yang hampir sama baik dalam harga, distribusi maupun promosi
dalam upaya mempertahankan posisi produknya di hadapan konsumennya.
Dalam hal produk, perusahaan pesaing menetapkan strategi yang hampir
sama yaitu melakukan inovasi dan pengembangan produk yang sudah ada.
Contohnya pada kategori sampo. Unilever dengan Sunsilk dan P&G dengan
Pantene. Masing-masing perusahaan melakukan inovasi dan menambah
manfaat baru dari produk yang sudah dipasarkan. Dalam hal distribusi,
perusahaan mendistribusikan produknya melalui agen dan distributor, selain
itu juga memasarkan melalui retailer. Dalam hal harga, perusahaan berlombalomba menawarkan harga yang murah yang dapat terjangkau sehingga
konsumen mampu membelinya. Selain itu, perusahaan juga melakukan
strategi

promosi

terutama

dalam

periklanan.

Pesaing

bersaing

memperkenalkan dan mempengaruhi konsumen untuk membeli produk yang
dihasilkan. Mereka juga biasanya menggunakan bintang-bintang terkenal
untuk mempromosikan produknya.
3.

Menilai sumberdaya pesaing
Sebagai perusahaan multinasional, tentunya pesaing-pesaing Grup Wings
memiliki sumber daya yang tidak diragukan lagi baik dari segi bahan baku,
tenaga kerja maupun keuangan.

4.

Memprediksi strategi pesaing di masa yang akan datang
Strategi pesaing di masa yang akan datang dapat diprediksikan dengan
melihat persaingan yang ada sekarang. Dengan melihat 3 komponen di atas,
yaitu arah tujuan pesaing, strategi pesaing dan sumber data pesaing. Misalnya
ketika Wings mengeluarkan produk So Klin yang menyaingi Rinso dari
Unilever. So Klin dipasarkan dengan kemasan yang mirip dengan Rinso tapi
harga 25% lebih murah. Secara perlahan pangsa pasar Rinso mulai digerogoti

30

oleh So Klin terutama pada segmen bawah. Kemudian Unilever tidak tinggal
diam dan mengeluarkan Rinso dengan varian yang baru. Namun tak lama
kemudian juga diikuti oleh Wings.
Dengan persaingan di atas, persaingan bisnis toiletries akan terus terjadi
bahkan mungkin semakin ketat seiring memasuki era globalisasi. Dari hasil
persaingan tersebut, Grup Wings dapat memprediksikan bahwa selanjutnya
perusahaan yang bergerak di industri toiletries akan terus melakukan
pengembangan produk-produk yang sudah ada baik dari segi manfaat, fitur,
kemasan maupun harga. Setelah itu, teknologi juga akan semakin
berkembang sehingga menyebabkan peningkatna kebutuhan, keinginan, daya
beli dan juga selera konsumen. Hal ini akan menyebabkan perusahaan juga
akan berlomba-lomba mengeluarkan produk-produk yang baru dengan
inovasi yang lebih hebat dari produk-produk yang sudah ada kini.
Setelah menganalisis pesaing, Grup Wings melakukan strategi 4N yaitu
Niteni (mengamati), Nitili (menganalisis), Niroke (mencontoh) dan Nambahi
(memberi nilai tambah). Grup Wings terus berekspansi dan memberikan nilai
tambah yang mencengangkan dan menggentarkan para pesaingnya. Dengan
strategi 4N tersebut maka Grup Wings merupakan salah satu contoh strategi
penantang pasar. Dimana Grup Wings melakukan strategi serangan
kompetitif melalui 3 aspek, yaitu mendefinisikan tujuan strategis dan lawan,
memilih strategis serangan umum dan memilih strategis serangan yang
spesifik.
Selain itu, Wings juga menerapkan Fu Lu Shou yang berarti kebajikan.
Manajemen Grup Wings juga menerapkan nafas kekeluargaan dengan cara
memperhatikan karyawan sebaik-baiknya. Hal ini sesuai dengan falsafah
Thiong Hoa yang berbunyi thuan jie shi lik liang yang artinya bersatu kita
teguh bercerai kita runtuh. Strategi-strategi tersebut merupakan strategi
bersaing Grup Wings yang digunakan dengan tujuan agar dapat
mempertahankan eksistensi perusahaan dalam persaingan industri toiletries
yang semkain ketat.

31

DAFTAR PUSTAKA
Kotler P dan Keller KL. 2008. Man