STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
ST RAT EGI M AN AJ EM EN SU M BER DAY A M AN U SI A
Oleh: Suratno, S.Ag., M AP.
Abstraction
Theory of M anagement human resource emphasize that confession and appreciation of standing and
prestige human being represent the rights all very basal employees in character w hich in turn claim the
democratic style manajerial. reward Finansial w hich how ever is level of will not a lot of its meaning if the
rew ard do not at the same time by satisfying various other requirement and importance is w hich in
character non finansial.
Pengertian
M anajemen adalah proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan-tujuan yang ditetapkan. Proses ini melibatkan organisasi, arahan, koordinasi dan evaluasi orangorang guna mencapai tujuan-tujuan tersebut. Esensi manajemen adalah aktivitas bekerja dengan orang
lain agar mencapai berbagai hasil. M elalui manajemen dilakukan proses pengintegrasian berbagai
sumber daya dan tugas untuk mencapai berbagai tujuan organisasi yang telah ditentukan.
Strategi manajemen sumber daya manusia adalah rumusan mendasar mengenai pendayagunaan
sumber daya manusia sebagai usaha mempertahankan dan meningkatkan kemampuan terbaik (prima)
sebuah perusahaan/ industri untuk menjadi kompetitor (pesaing) yang mampu memenangkan dan
menguasai pasar, malalui tenaga kerja yang dimilikinya.
Dan manajemen strategi merupakan suatu proses yang dinamik karena ia berlangsung secara terusmenerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan ulang dan bahkan
mungkin perubahan dimasa depan, salah satu alasan utama mengapa demikian halnya ialah karena
kondisi yang selalu berubah-ubah pula. Dengan perkataan lain strategi manajemen dimaksudkan agar
organisasi menjadi satuan yang mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil
adalah organisasi yang tingkat efektivitas dan produktivitasnya makin lama makin tinggi. Hanya dengan
demikianlah tujuan dan berbagai sasarannya dapat tercapai dengan hasil yang memuaskan.
Ciri-ciri organisasi berkinerja tinggi
Pada dasarnya, manajemen strategi yang berhasil mengelola organisasi untuk menjadikan organisasi
yang dipimpinnya menjadi organisasi berkinerja tinggi dan mempunyai daya saing yang tinggi. Ciri-ciri
utama organisasi berkinerja tinggi, ialah:
Pertama organisasi berkinerja tinggi mempunyai arah yang jelas untuk ditempuhnya. Arah tersebut
tercermin pada visi yang dimiliki oleh para manajer dalam organisasi tentang mau kemana organisasi
akan dibaw a di masa depan dan mengapa. Para manajer dalam organisasi memiliki keberanian
mengambil resiko “ memasuki medan baru” dan tidak ragu-ragu meninggalkan cara kerja, metode, teknik
dan kultur lama apabila dipandang bahw a hal-hal tersebut tidak sesuai lagi dengan tuntutan internal dan
external yang baru pula.
Kedua manajemen yang berhasil menjadikan organisasi berkinerja tinggi selalu berupaya agar dalam
organisasi tersedia tenaga-tenaga berpengetahuan, ahli dalam bidangnya dan keterampilan tinggi
disertai dengan oleh semangat kewirausahaan. M anajer demikian sangat peka terhadap kebutuhan dan
perilaku para pengguna produk yang dihasilkannya berarti berusaha memahami kecenderungankecenderungan yang terjadi dipasaran. Tidak kalah pentingnya ialah kecekatan mereka untuk
memanfaatkan setiap peluang yang timbul. M anajer yang efektif dan berhasil selalu berupaya mencari
cara kerja yang lebih efektif dan efisien sumber gagasan untuk perbaikan pun digalinya dari berbagai
pihak, termasuk para pelanggan dan nasabahnya. Pendekatannya dalam pelaksanaan tugas bersifat
inovatif. M ereka tidak segan mencoba hal-hal baru meskipun dengan resiko kegagalan sekalipun. Satu
kegagalan dipandangnya sebagai keberhasilan yang tertunda dan oleh karena itu tidak takut
menghadapi kekurang berhasilan dan mencobanya lagi sehingga keberhasilan diraihnya.
Ketiga pada organisasi berkinerja tinggi, para manajernya membuat komitmen kuat pada suatu rencana
aksi strategi, yaitu rencana aksi yang diharapkan membuahkan keuntungan finansial yang memuaskan
dan yang menempatkan organisasi pada posisi bersaing yang dapat dihandalkan. Para manajer
organisasi bisnis yang berhasil memandang keunggulan kompetitif lebih baik lagi apabila bersifat
dominan sebagai kunci untuk meraih keuntungan yang lebih tinggi dan kinerja tinggi yang berkelanjutan.
Keempat orientasi suatu perusahaan berkinerja tinggi adalah “ hasil” dan memiliki kesadaran yang tinggi
tentang pentingnya efektifitas dan produktivitas yang meningkat. Bagi mereka mencapai sasaran tepat
pada w aktu yang ditetapkan merupakan hal yang sangat penting. Oleh karena itulah mereka bersedia
membayar tinggi tenaga kerja yang memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang secara
kualitatif memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan, apalagi bila kualitatif tersebut disertai oleh
perilaku yang positif seperti loyalitas, dedikasi, kemauan bekerja sama dan kesediaan menerima
tanggung jaw ab yang lebih besar ketimbang kemampuan menuntut hak.
Kelima salah satu sifat penting yang dimiliki oleh para manajer yang berhasil ialah kesediaannya
membuat komitmen yang mendalam pada strategi yang telah ditentukan dan berupaya bersama seluruh
komponen organisasi lainnya agar strategi tersebut membuahkan hasil yang diharapkan. M anajemen
yang efektif
pada umumnya berusaha memahami persyaratan-persyaratan internal apa yang harus
terpenuhi agar implementasi strategi berhasil.
Kemudian hal yang sangat penting bagi pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan adalah
kemampuannya meraih dan mempertahankan keunggulan kompetitif salah satu cara melakukan hal ini
adalah melalui inisiatif strategi, inisiatif strategi adalah kemampuan melakukan pengendalian atas
perilaku strategi dalam industri dimana perusahaan itu berkompetisi. Sampai dimana organisasi
mengambil inisiatif, pesaingnya akan memberikan tanggapan dan dengan demikian bakal memainkan
peran yang reaktif dari pada produktif. Perusahaan yang menggenggam perusahaan keunggulan strategi
akan mengendalikan sendiri keuntungan mereka. Pada tingkat dimana perusahaan meraih keuntungan,
sulit bagi pesaing untuk menggesernya. Perusahaan tersebut tetap akan memegang kendali lebih lama
dan bakal lebih efektif. Konsep keunggulan kompetitif dilukiskan oleh porter sebagai esensi dari strategi
bersaing. Ada tiga strategi bersaing yang dapat digunakan oleh organisasi untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif:
Strategi Inovasi
Inovasi pada dasarnya berarti pembaharuan, yang bersumber dari kreativitas dan inisiatif dalam proses
berpikir yang produktif. Pelatihan dalam strategi ini adalah untuk mew ujudkan kemampuan merespon
secara tepat sesuai dengan hasil informasi, yang memiliki peluang luas untuk melaksanakannya secara
kreatif. Dengan kata lain strategi ini dipergunakan dalam pelatihan untuk mew ujudkan kemampuan
mengembangkan produk dan pelayanan, baik jenis, cara maupun kualitasnya. Kemampuan itu harus
diarahkan pada mencari dan mengembangkan kekhususan, yang akan membedakan produk dan
pelayanan dari perusahaan lain yang sejenis, sebagai pesaing dan law an berkompetisi. Tujuan utama
untuk menciptakan sesuatu yang berbeda dari yang lain, harus berpegang pada prinsip sesuai dengan
keinginan dan kebutuhan konsumen. Oleh karena itu strategi inovasi sangat erat hubungannya dengan
strategi kecepatan, bahw a pengambilan keputusan yang akan diw ujudkan dalam tindakan bisnis secara
operasional selalu diperlukan informasi berupa umpan balik dari konsumen. Informasi-informasi itu
tidak sekedar berbentuk keluhan atau koreksi-koreksi konsumen, tetapi juga mengharuskan
dilakukannya penelitian pemasaran (riset pemasaran), yang perlu dijadikan materi pelatihan.
Dalam hal ini Perusahaan yang mengikuti strategi inovasi kemungkinan harus memiliki karakteristik
sebagai berikut:
a) Pekerja-pekerja yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antara kelompok-kelompok
individu
b) Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka
w aktu yang lebih panjang
c)
Pekerja yang memungkinkan karyaw an yang mengembangkan keahlian yang dapat digunakan pada
posisi lainnya didalam perusahaan
d) Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal daripada keadilan eksternal menurut
pasar
e) Tingkat gaji yang cenderung rendah, tetapi memungkinkan karyaw an menjadi pemilik saham dan
memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji (gaji, bonus dan hak saham) yang mendasari
paket upah mereka
f)
Jalur-jalur karir yang lebar guna mengalakkan pengembangan yang lebih luas keahlian-keahlian
mereka.
Praktek-praktek seperti ini memungkinkan adanya kerja sama, perilaku ketergantungan satu sama lain
yang diarahkan ke jangka w aktu yang lebih panjang dan membantu adanya perkembangan pertukaran
ide dan pengambilan resiko.
Strategi Peningkatan Kualitas
Disamping peningkatan produk tidak kalah penting dalam upaya pengembangan kualitas sumber daya
manusia, dew asa ini dilingkungan bisnis semakin meluas kesadaran bahwa sumber daya manusia
merupakan unsur dan asset perusahaan yang paling penting. Artinya semakin disadari bahw a manusia
tidak boleh diperlakukan sebagai salah alat produksi semata yang posisi dan statusnya disamakan
dengan alat-alat produksi yang lain. Berkarya dewasa ini dikaitkan dengan pengakuan harkat dan
martabat manusia sebagai insan politik, insan ekonomi, insan social, dan sebagai individu yang memiliki
jati diri yang khas. Berangkat dari pandangan demikian, manajemen tampaknya semakin sadar bahw a
perusahaan harus berupaya untuk memuaskan berbagai kepentingan dan kebutuhan para karyaw an,
baik yang sifatnya materi, social, status, psikologi dan kesempatan untuk bertumbuh dan berkemabang.
Pemuasan berbagai kepentingan dan kebutuhan tersebut mempunyai aspek-aspek yang sangat rumit
dan beraneka ragam. M isalnya, system imbalan yang diterapkan tidak lagi mencukupi apabila hanya
dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan para karyaw an yang bersifat materi, seperti dalam bentuk
upah atau gaji. Disampaing imbalan berupa uang , para karyaw an mengharapkan imbalan finansial tidak
langsung, imbalan yang nonfinansial dan bahkan berbagai imbalan yang sifatnya intrinsic, seperti
tanggung jaw ab yang lebih besar, tugas yang menarik dan menantang, diskresi dalam memecahkan
berbagai masalah yang dihadapi dalam pelaksanaan tugas, perlakuan sebagai manusia yang sudah
matang dan dew asa melalui otonomi dalam berkarya serta pemberdayaannya memperoleh haknya
apabila yang bersangkutan menunaikan kew ajibannya dengan memuaskan. Salah satu klasifikasi
pandangan demikian adalah behw a para karyaw an mendambakan tersedianya kesempatan untuk
bertumbuh dan berkembang dalam berkarya.
Dan di bidang strategi manajemen sumber daya manusia harus tergambar dengan jelas segala bentuk
dan jenis langkah yang harus diambil pada tingkat manajemen operasional berdasarkan filsafat dan
strategi dasar yang menyangkut menejemen sumber daya manusia serta telah ditetapkan pada tingkat
manajemen yang lebih tinggi. Seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada
pengadaan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia sedemikian rupa sehingga
mendukung penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Penyelenggaraan seluruh kegiatan
manajemen sumber daya manusia perlu didasarkan pada suatu system informasi sumber daya manusia
yang handal. M asukan dalam menciptakan system informasi dimaksudkan berasal dari: a). klasifikasi
jabatan yang lengkap, b). analisis pekerjaan, c). deskrpsi tugas, d). spesifikasi pekerjaan dan e). standar
mutu hasil pekerjaan.
Disisi lain Strategi ini bertolak dari kenyataan bahw a keinginan dan kebutuhan masyarakat, khususnya
konsumen
setiap
organisasi/ perusahaan
selalu
berubah
ke
arah
kepuasan
yang
semakin
meningkat/ tinggi tuntutannya terhadap produk (barang atau jasa) dan pelayanan yang dapat diperoleh
dengan membayar. Oleh karena itu tujuan utama strategi ini dalam kegiatan pelatihan, adalah untuk
mew ujudkan para pekerja yang tidak saja mempunyai komitmen, tetapi juga memiliki kemampuan
dalam meningkatkan kualitas produk (barang atau jasa). Kemampuan itu di satu pihak mengharuskan
ditumbuhkannya sikap peka (sensitive) terhadap pendapat, kritik dan keluhan konsumen, sedang
dipihak lain maupun pula menghimpun informasi mengenai kualitas produk yang sama dari pesaing
sebagai bahan pembanding.
Strategi ini berarti juga pelatihan harus diarahkan pada usaha mew ujudkan kemampuan memperkecil
dan menghindari resiko bisnis. Dengan kata lain peningkata kualitas merupakan factor yang
berpengaruh langsung pada keberhasilan pemasaran produk (barang atau jasa). Tanpa kemampuan
meningkatkan kualitas dalam kompetisi dengan organisasi/ perusahaan lain sebagai pesaing, akan
menimbulkan resiko kerugian karena produk tidak akan diserap pasar. Oleh karena itulah strategi ini
menjadi sangat penting dalam kegiatan pelatihan, dengan memasukkan ke dalam kurikulumnya, materi
yang memungkinkan para pekerja kunci memiliki kemampuan menghindari atau memperkecil resiko,
terutama melalui perbaikan dan peningkatan kualitas produk dan pelayanan. Khusus dalam pemberian
pelayanan, seharusnyalah dilakukan pelatihan secara praktis dan riel, agar setiap pekerja mampu
memberikan pelayanan terbaik, yang sesuai dengan keinginan/ kebutuhan dan memuaskan konsumen
secara berkelanjutan.
Strategi Pengurangan Biaya
Strategi ini berhubungan langsung dengan kemampuan menghindari dan memperkecil resiko, karena
terarah pada usaha meningkatkan keuntungan kompetitif organisasi/ perusahaan. Strategi ini harus
dilaksanakan dengan meningkatkan kemampuan para pekerja lini, dalam mengusahakan mengurangi
atau menekankan serendah-rendahnya biaya produksi dan pemberian pelayanan, tanpa berakibat
sempit atau mengurangi pasar. Dengan kata lain strategi ini bermaksud tidak mengurangi kualitas,
sebagai factor yang menentukan dalam merebut dan mempertahankan konsumen. Beberapa aspeknya
adalah kesediaan bekerja keras dengan disiplin kerja dan kecermatan yang tinggi, mampu melakukan
kegiatan kontrol kualitas agar terhindar dari hasil produk yang tidak memenuhi persyaratan.
Kemudian Dalam strategi pengurangan biaya perusahaan berusaha meraih keunggulan kompetitif
dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling murah. Dalam rangka memperoleh
keunggulan kompetitif dengan mengikuti strategi pengurangan biaya maka praktek-praktek kunci
sumber daya manusia harus mencakup:
1) Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara ekplisit sehingga mengurangi penafsiran
yang mendua,
2) Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang bakal mendorong adanya spesialisasi, keahlian
dan efisiensi,
3) Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil,
4) Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji dipasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam
keputusan kompensasi dan,
5) Tingkat pelatihan dan pengembangan karyaw an yang minimal.
Praktek-praktek seperti ini memaksimalkan efisiensi dengan memberikan menejemen alat untuk
memantau dan mengendalikan aktivitas-aktivitas karyaw an secara teliti.
Pemilihan strategi bersaing
Dari ketiga strategi bersaing tersebut, memutuskan strategi mana yang terbaik akan tergantung pada
beberapa factor. Tentu saja, keinginan pelenggan dan bentuk kompetisinya merupakan factor-faktor
kunci. Jika pelenggan menuntut kualitas, maka strategi pengurangan biaya tidak akan benyak manfaat
dibandingkan strategi peningkatan kualitas. Jika produk atau jasa relatif tidak begitu banyak berbeda,
maka strategi penurunan harga kemungkinan merupakan jalan terbaik untuk meraih keunggulan
bersaing. Strategi penurunan harga melalui kelonggaran gaji dan perampingan karyaw an meskipun tidak
menyenangkan relatif lebih mudah diterapkan. Konsekuensinya, strategi ini dapat ditiru oleh pesaingpesaing lainnya dengan cara menaw arkan harga yang lebih murah yang pada intinya bakal
menghilangkan keunggulan kompetitif yang telah diraih sebelumnya.
Berbeda dengan strategi diatas, strategi peningkatan kualitas, baik itu melalui otomatisasi maupun
gugus kendali mutu, akan jauh lebih memakan w aktu dan sulit diterapkan. Strategi ini memakan w aktu
guna mengatasi keunggulan kompetitif yang telah diraih sebelumnya oleh pesaing lain. Sebagai contoh,
industri otomotif Amerika sulit mengeser keunggulan kompetitif yang telah diraih oleh industri otomotif
Jepang melalui strategi peningkatan kualitas.
Organisasi dapat mengikuti lebih dari satu strategi pada saat yang bersamaan. Dengan demikian
menggunakan beberapa strategi akan menghasilkan tantangan karena insentif dan imbalan atas perilaku
peran yang berbeda. Dan pada saat yang sama mencoba mengelola konflik dan tekanan yang
kemungkinan muncul sebagai akhibat strategi tersebut. Disinilah barangkali esensi tugas manajemen
puncak. Tugas manajemen puncak adalah memberikan fasilitas dengan memisahkan unit atau fungsi
bisnis yang memiliki strategi kompetisi yang berbeda. Pada tingkat dimana pemisahan ini dibatasi atau
sebuah unit bisnis memiliki
strategi kompetisi yang berbeda. Pada tingkat dimana pemisahan ini
dibatasi atau sebuah unit bisnis memiliki beberapa strategi, maka perlu disediakan sarana yang efektif
demi tergalangnya kerja sama dan penangkalan konfrontasi.
Analisis ‘SW OT’
Siapa pun yang sudah biasa berkecimpung dalam kegiatan perumusan strategi perusahaan dan menjadi
pelaku dalam proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi pasti mengetahui bahw a analisis
SWOT merupakan salah satu instrumen analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat. Telah
diketahui pula secara luas bahw a SWOT merupakan akronim untuk kata-kata strengths (kekuatan),
w eaknesses (kelemahan), Oportunities (peluang), dan treats (ancaman). Factor kekuatan dan kelemahan
terdapat dalam tubuh suatu organisasi termasuk satuan bisnis tertentu sedangkan peluang dan
ancaman merupakan factor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau
satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis SWOT dapat merupakan instrumen yang
ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu
strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan factor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga
berperan sebagai alat untuk minimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan
menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi. Jika para penentu strategi perusahaan
mempu melakukan kedua hal tersebut dengan tepat, biasanya upaya untuk memilih dan menentukan
strategi yang efektif membuahkan hasil yang diharapkan.
Factor kekuatan berupa kekuatan, yang dimaksud dengan factor-faktor kekuatan yang memiliki oleh
suatu perusahaan termasuk satuan-satuan bisnis didalamnya adalah antara lain kompetisi khusus yang
terdapat dalam organisasi yang berakhibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha
dipasaran. Dikatakan demikian karena bisnis memiliki sumber, ketrampilan, produk andalan dan
sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang
sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan, contoh bidang keunggulan
itu antara lain ialah kekuatan pada sumber keuangan, citra positif, keunggulan kedudukan dipasar,
hubungan dengan pemasok, loyalitas pengguna produk dan kepercayaan para berbagai pihak yang
berkempentingan.
Faktor Kelemahan, jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu satuan
bisnis, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, ketrampilan dan
kemampuan yang menjadikan penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.
Dalam praktek berbagai keterbatasan dan kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana
dan prasarana yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, ketrampilan
pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak kurang diminati oleh para
pengguna atau calon pengguana dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.
Faktor Peluang, definisi sederhana tentang factor peluang ialah berbagai situasi lingkungan yang
menguntungkan bagi suatu bisnis, yang dimaksud dengan berbagai situasi tersebut antara lain ialah:
a) Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan pengguna produk
b) Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian
c)
Perubahan dalam kondisi persaingan
d) Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru dalam
kegiatan persaingan
e) e.
Hubungan dengan para pembeli yang akrab dan
f)
Hubungan dengan pemasok yang harmonis.
f.
Factor Ancaman, pengertian ancaman merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian
dapat dikatakan bahw a ancaman adalah factor lingkungan yang tidak menguntungkan satu satuan
bisnis, jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi suatu bisnis yang bersangkutan baik untuk
masa sekarang maupun dimasa depan. Berbagai contohnya antara lain, adalah:
a.
M asuknya pesaing baru dipasar yang sudah dilayani oleh satuan bisnis
b.
Pertumbuhan pasar yang lamban
c.
M eningkatnya posisi taw ar pembeli produk yang dihasilkan
d.
M enguatnya posisi taw ar pemasok bahan mentah atau bahan baku yang diperlukan untuk
diproses lebih lanjut menjadi produk tertentu
e.
Perkembangan dan perubahan teknologi yang belum dikuasai
f.
Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang sifatnya restriktif
DAFTAR PUSTAKA
M ar’at, Sikap manusia: Perubahan serta Pengukurannya, (Ghalia Indonesia; Jakarta, 1982).
Thoha, M iftah, Perilaku Organisasi; konsep dasar dan Aplikasinya, ((CV Rajawali , Jakarta, 1983).
Bryant, Coralie, Louise G White, M anajemen Pembangunan Untuk Negara Berkembang, (Cet.I; LP3ES:
Jakarta, 1987).
Lubis, M . Solly, Dimensi-Dimensi M anajemen Pembangunan, (Cet. I; M andar M aju: 1996)
Naw aw i, Hadari, H, M anajemen Sumber Daya M anusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, Cet. V; Gadjah
M ada University Press: Yogyakarta, 2003).
Riyadi dan Deddy S. Bratakusumah, Perencanaan Pembangunan Daerah, Strategi M enggali Potensi
dalam M ew ujudkan Otonomi Daerah, (Cet. II; PT. Gramedia Pustaka Utama Jakarta: 2004).
Siagian, Sondang P., Administrasi Pembangunan, Konsep, Dimensi dan Strateginya, (Cet. III; Grafika
Offset: Jakarta, 2003).
Siagian, Sondang P, Pengembangan Sumber Daya Insani (PT Gunung Agung, Jakarta, 1980)
Simamora, Henry, M anajemen Sumber Daya M anusia, Edisi II, (Cet. III, STIE YKPN: Yogyakarta, 2001)
Soejatmoko, Dimensi M anusia Dalam Pembangunan, (LP. 3ES; Jakarta, 1986)
Sumahamijaya, Suparman, M enggali, M enempa dan M engembangkan Kepribadian Unggul Wirasw asta,
Lembaga Bina Wirasw asta (seri Wirasw asta No. 752); (Jakarta: 1974)
Thoha, M iftah, Perilaku Organisasi; Konsep Dasar dan Aplikasinya, (CV. Rajaw ali; Jakarta, 1993).
Wexley, Kenneth N., Gary A Yuki, Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia, (Cet. II; PT. Rineka Cipta:
Jakarta, 2003)
Oleh: Suratno, S.Ag., M AP.
Abstraction
Theory of M anagement human resource emphasize that confession and appreciation of standing and
prestige human being represent the rights all very basal employees in character w hich in turn claim the
democratic style manajerial. reward Finansial w hich how ever is level of will not a lot of its meaning if the
rew ard do not at the same time by satisfying various other requirement and importance is w hich in
character non finansial.
Pengertian
M anajemen adalah proses pendayagunaan bahan baku dan sumber daya manusia untuk mencapai
tujuan-tujuan yang ditetapkan. Proses ini melibatkan organisasi, arahan, koordinasi dan evaluasi orangorang guna mencapai tujuan-tujuan tersebut. Esensi manajemen adalah aktivitas bekerja dengan orang
lain agar mencapai berbagai hasil. M elalui manajemen dilakukan proses pengintegrasian berbagai
sumber daya dan tugas untuk mencapai berbagai tujuan organisasi yang telah ditentukan.
Strategi manajemen sumber daya manusia adalah rumusan mendasar mengenai pendayagunaan
sumber daya manusia sebagai usaha mempertahankan dan meningkatkan kemampuan terbaik (prima)
sebuah perusahaan/ industri untuk menjadi kompetitor (pesaing) yang mampu memenangkan dan
menguasai pasar, malalui tenaga kerja yang dimilikinya.
Dan manajemen strategi merupakan suatu proses yang dinamik karena ia berlangsung secara terusmenerus dalam suatu organisasi. Setiap strategi selalu memerlukan peninjauan ulang dan bahkan
mungkin perubahan dimasa depan, salah satu alasan utama mengapa demikian halnya ialah karena
kondisi yang selalu berubah-ubah pula. Dengan perkataan lain strategi manajemen dimaksudkan agar
organisasi menjadi satuan yang mampu menampilkan kinerja tinggi karena organisasi yang berhasil
adalah organisasi yang tingkat efektivitas dan produktivitasnya makin lama makin tinggi. Hanya dengan
demikianlah tujuan dan berbagai sasarannya dapat tercapai dengan hasil yang memuaskan.
Ciri-ciri organisasi berkinerja tinggi
Pada dasarnya, manajemen strategi yang berhasil mengelola organisasi untuk menjadikan organisasi
yang dipimpinnya menjadi organisasi berkinerja tinggi dan mempunyai daya saing yang tinggi. Ciri-ciri
utama organisasi berkinerja tinggi, ialah:
Pertama organisasi berkinerja tinggi mempunyai arah yang jelas untuk ditempuhnya. Arah tersebut
tercermin pada visi yang dimiliki oleh para manajer dalam organisasi tentang mau kemana organisasi
akan dibaw a di masa depan dan mengapa. Para manajer dalam organisasi memiliki keberanian
mengambil resiko “ memasuki medan baru” dan tidak ragu-ragu meninggalkan cara kerja, metode, teknik
dan kultur lama apabila dipandang bahw a hal-hal tersebut tidak sesuai lagi dengan tuntutan internal dan
external yang baru pula.
Kedua manajemen yang berhasil menjadikan organisasi berkinerja tinggi selalu berupaya agar dalam
organisasi tersedia tenaga-tenaga berpengetahuan, ahli dalam bidangnya dan keterampilan tinggi
disertai dengan oleh semangat kewirausahaan. M anajer demikian sangat peka terhadap kebutuhan dan
perilaku para pengguna produk yang dihasilkannya berarti berusaha memahami kecenderungankecenderungan yang terjadi dipasaran. Tidak kalah pentingnya ialah kecekatan mereka untuk
memanfaatkan setiap peluang yang timbul. M anajer yang efektif dan berhasil selalu berupaya mencari
cara kerja yang lebih efektif dan efisien sumber gagasan untuk perbaikan pun digalinya dari berbagai
pihak, termasuk para pelanggan dan nasabahnya. Pendekatannya dalam pelaksanaan tugas bersifat
inovatif. M ereka tidak segan mencoba hal-hal baru meskipun dengan resiko kegagalan sekalipun. Satu
kegagalan dipandangnya sebagai keberhasilan yang tertunda dan oleh karena itu tidak takut
menghadapi kekurang berhasilan dan mencobanya lagi sehingga keberhasilan diraihnya.
Ketiga pada organisasi berkinerja tinggi, para manajernya membuat komitmen kuat pada suatu rencana
aksi strategi, yaitu rencana aksi yang diharapkan membuahkan keuntungan finansial yang memuaskan
dan yang menempatkan organisasi pada posisi bersaing yang dapat dihandalkan. Para manajer
organisasi bisnis yang berhasil memandang keunggulan kompetitif lebih baik lagi apabila bersifat
dominan sebagai kunci untuk meraih keuntungan yang lebih tinggi dan kinerja tinggi yang berkelanjutan.
Keempat orientasi suatu perusahaan berkinerja tinggi adalah “ hasil” dan memiliki kesadaran yang tinggi
tentang pentingnya efektifitas dan produktivitas yang meningkat. Bagi mereka mencapai sasaran tepat
pada w aktu yang ditetapkan merupakan hal yang sangat penting. Oleh karena itulah mereka bersedia
membayar tinggi tenaga kerja yang memiliki pengetahuan, keterampilan dan kemampuan yang secara
kualitatif memenuhi persyaratan yang telah ditetapkan, apalagi bila kualitatif tersebut disertai oleh
perilaku yang positif seperti loyalitas, dedikasi, kemauan bekerja sama dan kesediaan menerima
tanggung jaw ab yang lebih besar ketimbang kemampuan menuntut hak.
Kelima salah satu sifat penting yang dimiliki oleh para manajer yang berhasil ialah kesediaannya
membuat komitmen yang mendalam pada strategi yang telah ditentukan dan berupaya bersama seluruh
komponen organisasi lainnya agar strategi tersebut membuahkan hasil yang diharapkan. M anajemen
yang efektif
pada umumnya berusaha memahami persyaratan-persyaratan internal apa yang harus
terpenuhi agar implementasi strategi berhasil.
Kemudian hal yang sangat penting bagi pertumbuhan dan kesejahteraan perusahaan adalah
kemampuannya meraih dan mempertahankan keunggulan kompetitif salah satu cara melakukan hal ini
adalah melalui inisiatif strategi, inisiatif strategi adalah kemampuan melakukan pengendalian atas
perilaku strategi dalam industri dimana perusahaan itu berkompetisi. Sampai dimana organisasi
mengambil inisiatif, pesaingnya akan memberikan tanggapan dan dengan demikian bakal memainkan
peran yang reaktif dari pada produktif. Perusahaan yang menggenggam perusahaan keunggulan strategi
akan mengendalikan sendiri keuntungan mereka. Pada tingkat dimana perusahaan meraih keuntungan,
sulit bagi pesaing untuk menggesernya. Perusahaan tersebut tetap akan memegang kendali lebih lama
dan bakal lebih efektif. Konsep keunggulan kompetitif dilukiskan oleh porter sebagai esensi dari strategi
bersaing. Ada tiga strategi bersaing yang dapat digunakan oleh organisasi untuk mendapatkan
keunggulan kompetitif:
Strategi Inovasi
Inovasi pada dasarnya berarti pembaharuan, yang bersumber dari kreativitas dan inisiatif dalam proses
berpikir yang produktif. Pelatihan dalam strategi ini adalah untuk mew ujudkan kemampuan merespon
secara tepat sesuai dengan hasil informasi, yang memiliki peluang luas untuk melaksanakannya secara
kreatif. Dengan kata lain strategi ini dipergunakan dalam pelatihan untuk mew ujudkan kemampuan
mengembangkan produk dan pelayanan, baik jenis, cara maupun kualitasnya. Kemampuan itu harus
diarahkan pada mencari dan mengembangkan kekhususan, yang akan membedakan produk dan
pelayanan dari perusahaan lain yang sejenis, sebagai pesaing dan law an berkompetisi. Tujuan utama
untuk menciptakan sesuatu yang berbeda dari yang lain, harus berpegang pada prinsip sesuai dengan
keinginan dan kebutuhan konsumen. Oleh karena itu strategi inovasi sangat erat hubungannya dengan
strategi kecepatan, bahw a pengambilan keputusan yang akan diw ujudkan dalam tindakan bisnis secara
operasional selalu diperlukan informasi berupa umpan balik dari konsumen. Informasi-informasi itu
tidak sekedar berbentuk keluhan atau koreksi-koreksi konsumen, tetapi juga mengharuskan
dilakukannya penelitian pemasaran (riset pemasaran), yang perlu dijadikan materi pelatihan.
Dalam hal ini Perusahaan yang mengikuti strategi inovasi kemungkinan harus memiliki karakteristik
sebagai berikut:
a) Pekerja-pekerja yang menuntut interaksi dan koordinasi yang erat antara kelompok-kelompok
individu
b) Penilaian kinerja yang lebih mencerminkan pencapaian tujuan berdasarkan kelompok untuk jangka
w aktu yang lebih panjang
c)
Pekerja yang memungkinkan karyaw an yang mengembangkan keahlian yang dapat digunakan pada
posisi lainnya didalam perusahaan
d) Sistem kompensasi yang menekankan pada keadilan internal daripada keadilan eksternal menurut
pasar
e) Tingkat gaji yang cenderung rendah, tetapi memungkinkan karyaw an menjadi pemilik saham dan
memiliki keleluasaan memilih bauran komponen gaji (gaji, bonus dan hak saham) yang mendasari
paket upah mereka
f)
Jalur-jalur karir yang lebar guna mengalakkan pengembangan yang lebih luas keahlian-keahlian
mereka.
Praktek-praktek seperti ini memungkinkan adanya kerja sama, perilaku ketergantungan satu sama lain
yang diarahkan ke jangka w aktu yang lebih panjang dan membantu adanya perkembangan pertukaran
ide dan pengambilan resiko.
Strategi Peningkatan Kualitas
Disamping peningkatan produk tidak kalah penting dalam upaya pengembangan kualitas sumber daya
manusia, dew asa ini dilingkungan bisnis semakin meluas kesadaran bahwa sumber daya manusia
merupakan unsur dan asset perusahaan yang paling penting. Artinya semakin disadari bahw a manusia
tidak boleh diperlakukan sebagai salah alat produksi semata yang posisi dan statusnya disamakan
dengan alat-alat produksi yang lain. Berkarya dewasa ini dikaitkan dengan pengakuan harkat dan
martabat manusia sebagai insan politik, insan ekonomi, insan social, dan sebagai individu yang memiliki
jati diri yang khas. Berangkat dari pandangan demikian, manajemen tampaknya semakin sadar bahw a
perusahaan harus berupaya untuk memuaskan berbagai kepentingan dan kebutuhan para karyaw an,
baik yang sifatnya materi, social, status, psikologi dan kesempatan untuk bertumbuh dan berkemabang.
Pemuasan berbagai kepentingan dan kebutuhan tersebut mempunyai aspek-aspek yang sangat rumit
dan beraneka ragam. M isalnya, system imbalan yang diterapkan tidak lagi mencukupi apabila hanya
dimaksudkan untuk memuaskan kebutuhan para karyaw an yang bersifat materi, seperti dalam bentuk
upah atau gaji. Disampaing imbalan berupa uang , para karyaw an mengharapkan imbalan finansial tidak
langsung, imbalan yang nonfinansial dan bahkan berbagai imbalan yang sifatnya intrinsic, seperti
tanggung jaw ab yang lebih besar, tugas yang menarik dan menantang, diskresi dalam memecahkan
berbagai masalah yang dihadapi dalam pelaksanaan tugas, perlakuan sebagai manusia yang sudah
matang dan dew asa melalui otonomi dalam berkarya serta pemberdayaannya memperoleh haknya
apabila yang bersangkutan menunaikan kew ajibannya dengan memuaskan. Salah satu klasifikasi
pandangan demikian adalah behw a para karyaw an mendambakan tersedianya kesempatan untuk
bertumbuh dan berkembang dalam berkarya.
Dan di bidang strategi manajemen sumber daya manusia harus tergambar dengan jelas segala bentuk
dan jenis langkah yang harus diambil pada tingkat manajemen operasional berdasarkan filsafat dan
strategi dasar yang menyangkut menejemen sumber daya manusia serta telah ditetapkan pada tingkat
manajemen yang lebih tinggi. Seluruh kegiatan manajemen sumber daya manusia berkisar pada
pengadaan, penggunaan dan pemeliharaan sumber daya manusia sedemikian rupa sehingga
mendukung penampilan kinerja organisasi yang memuaskan. Penyelenggaraan seluruh kegiatan
manajemen sumber daya manusia perlu didasarkan pada suatu system informasi sumber daya manusia
yang handal. M asukan dalam menciptakan system informasi dimaksudkan berasal dari: a). klasifikasi
jabatan yang lengkap, b). analisis pekerjaan, c). deskrpsi tugas, d). spesifikasi pekerjaan dan e). standar
mutu hasil pekerjaan.
Disisi lain Strategi ini bertolak dari kenyataan bahw a keinginan dan kebutuhan masyarakat, khususnya
konsumen
setiap
organisasi/ perusahaan
selalu
berubah
ke
arah
kepuasan
yang
semakin
meningkat/ tinggi tuntutannya terhadap produk (barang atau jasa) dan pelayanan yang dapat diperoleh
dengan membayar. Oleh karena itu tujuan utama strategi ini dalam kegiatan pelatihan, adalah untuk
mew ujudkan para pekerja yang tidak saja mempunyai komitmen, tetapi juga memiliki kemampuan
dalam meningkatkan kualitas produk (barang atau jasa). Kemampuan itu di satu pihak mengharuskan
ditumbuhkannya sikap peka (sensitive) terhadap pendapat, kritik dan keluhan konsumen, sedang
dipihak lain maupun pula menghimpun informasi mengenai kualitas produk yang sama dari pesaing
sebagai bahan pembanding.
Strategi ini berarti juga pelatihan harus diarahkan pada usaha mew ujudkan kemampuan memperkecil
dan menghindari resiko bisnis. Dengan kata lain peningkata kualitas merupakan factor yang
berpengaruh langsung pada keberhasilan pemasaran produk (barang atau jasa). Tanpa kemampuan
meningkatkan kualitas dalam kompetisi dengan organisasi/ perusahaan lain sebagai pesaing, akan
menimbulkan resiko kerugian karena produk tidak akan diserap pasar. Oleh karena itulah strategi ini
menjadi sangat penting dalam kegiatan pelatihan, dengan memasukkan ke dalam kurikulumnya, materi
yang memungkinkan para pekerja kunci memiliki kemampuan menghindari atau memperkecil resiko,
terutama melalui perbaikan dan peningkatan kualitas produk dan pelayanan. Khusus dalam pemberian
pelayanan, seharusnyalah dilakukan pelatihan secara praktis dan riel, agar setiap pekerja mampu
memberikan pelayanan terbaik, yang sesuai dengan keinginan/ kebutuhan dan memuaskan konsumen
secara berkelanjutan.
Strategi Pengurangan Biaya
Strategi ini berhubungan langsung dengan kemampuan menghindari dan memperkecil resiko, karena
terarah pada usaha meningkatkan keuntungan kompetitif organisasi/ perusahaan. Strategi ini harus
dilaksanakan dengan meningkatkan kemampuan para pekerja lini, dalam mengusahakan mengurangi
atau menekankan serendah-rendahnya biaya produksi dan pemberian pelayanan, tanpa berakibat
sempit atau mengurangi pasar. Dengan kata lain strategi ini bermaksud tidak mengurangi kualitas,
sebagai factor yang menentukan dalam merebut dan mempertahankan konsumen. Beberapa aspeknya
adalah kesediaan bekerja keras dengan disiplin kerja dan kecermatan yang tinggi, mampu melakukan
kegiatan kontrol kualitas agar terhindar dari hasil produk yang tidak memenuhi persyaratan.
Kemudian Dalam strategi pengurangan biaya perusahaan berusaha meraih keunggulan kompetitif
dengan cara menjadi produsen barang yang berbiaya paling murah. Dalam rangka memperoleh
keunggulan kompetitif dengan mengikuti strategi pengurangan biaya maka praktek-praktek kunci
sumber daya manusia harus mencakup:
1) Deskripsi jabatan yang relatif stabil dan dinyatakan secara ekplisit sehingga mengurangi penafsiran
yang mendua,
2) Jalur karir pekerjaan dirancang secara sempit yang bakal mendorong adanya spesialisasi, keahlian
dan efisiensi,
3) Penilaian kinerja yang berjangka pendek dan berorientasi pada hasil,
4) Pemantauan yang teliti terhadap tingkat gaji dipasar tenaga kerja yang akan digunakan dalam
keputusan kompensasi dan,
5) Tingkat pelatihan dan pengembangan karyaw an yang minimal.
Praktek-praktek seperti ini memaksimalkan efisiensi dengan memberikan menejemen alat untuk
memantau dan mengendalikan aktivitas-aktivitas karyaw an secara teliti.
Pemilihan strategi bersaing
Dari ketiga strategi bersaing tersebut, memutuskan strategi mana yang terbaik akan tergantung pada
beberapa factor. Tentu saja, keinginan pelenggan dan bentuk kompetisinya merupakan factor-faktor
kunci. Jika pelenggan menuntut kualitas, maka strategi pengurangan biaya tidak akan benyak manfaat
dibandingkan strategi peningkatan kualitas. Jika produk atau jasa relatif tidak begitu banyak berbeda,
maka strategi penurunan harga kemungkinan merupakan jalan terbaik untuk meraih keunggulan
bersaing. Strategi penurunan harga melalui kelonggaran gaji dan perampingan karyaw an meskipun tidak
menyenangkan relatif lebih mudah diterapkan. Konsekuensinya, strategi ini dapat ditiru oleh pesaingpesaing lainnya dengan cara menaw arkan harga yang lebih murah yang pada intinya bakal
menghilangkan keunggulan kompetitif yang telah diraih sebelumnya.
Berbeda dengan strategi diatas, strategi peningkatan kualitas, baik itu melalui otomatisasi maupun
gugus kendali mutu, akan jauh lebih memakan w aktu dan sulit diterapkan. Strategi ini memakan w aktu
guna mengatasi keunggulan kompetitif yang telah diraih sebelumnya oleh pesaing lain. Sebagai contoh,
industri otomotif Amerika sulit mengeser keunggulan kompetitif yang telah diraih oleh industri otomotif
Jepang melalui strategi peningkatan kualitas.
Organisasi dapat mengikuti lebih dari satu strategi pada saat yang bersamaan. Dengan demikian
menggunakan beberapa strategi akan menghasilkan tantangan karena insentif dan imbalan atas perilaku
peran yang berbeda. Dan pada saat yang sama mencoba mengelola konflik dan tekanan yang
kemungkinan muncul sebagai akhibat strategi tersebut. Disinilah barangkali esensi tugas manajemen
puncak. Tugas manajemen puncak adalah memberikan fasilitas dengan memisahkan unit atau fungsi
bisnis yang memiliki strategi kompetisi yang berbeda. Pada tingkat dimana pemisahan ini dibatasi atau
sebuah unit bisnis memiliki
strategi kompetisi yang berbeda. Pada tingkat dimana pemisahan ini
dibatasi atau sebuah unit bisnis memiliki beberapa strategi, maka perlu disediakan sarana yang efektif
demi tergalangnya kerja sama dan penangkalan konfrontasi.
Analisis ‘SW OT’
Siapa pun yang sudah biasa berkecimpung dalam kegiatan perumusan strategi perusahaan dan menjadi
pelaku dalam proses pengambilan keputusan dalam suatu organisasi pasti mengetahui bahw a analisis
SWOT merupakan salah satu instrumen analisis yang ampuh apabila digunakan dengan tepat. Telah
diketahui pula secara luas bahw a SWOT merupakan akronim untuk kata-kata strengths (kekuatan),
w eaknesses (kelemahan), Oportunities (peluang), dan treats (ancaman). Factor kekuatan dan kelemahan
terdapat dalam tubuh suatu organisasi termasuk satuan bisnis tertentu sedangkan peluang dan
ancaman merupakan factor-faktor lingkungan yang dihadapi oleh organisasi atau perusahaan atau
satuan bisnis yang bersangkutan. Jika dikatakan bahwa analisis SWOT dapat merupakan instrumen yang
ampuh dalam melakukan analisis strategi, keampuhan tersebut terletak pada kemampuan para penentu
strategi perusahaan untuk memaksimalkan peranan factor kekuatan dan pemanfaatan peluang sehingga
berperan sebagai alat untuk minimalisasi kelemahan yang terdapat dalam tubuh organisasi dan
menekan dampak ancaman yang timbul dan harus dihadapi. Jika para penentu strategi perusahaan
mempu melakukan kedua hal tersebut dengan tepat, biasanya upaya untuk memilih dan menentukan
strategi yang efektif membuahkan hasil yang diharapkan.
Factor kekuatan berupa kekuatan, yang dimaksud dengan factor-faktor kekuatan yang memiliki oleh
suatu perusahaan termasuk satuan-satuan bisnis didalamnya adalah antara lain kompetisi khusus yang
terdapat dalam organisasi yang berakhibat pada pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha
dipasaran. Dikatakan demikian karena bisnis memiliki sumber, ketrampilan, produk andalan dan
sebagainya yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang
sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan, contoh bidang keunggulan
itu antara lain ialah kekuatan pada sumber keuangan, citra positif, keunggulan kedudukan dipasar,
hubungan dengan pemasok, loyalitas pengguna produk dan kepercayaan para berbagai pihak yang
berkempentingan.
Faktor Kelemahan, jika orang berbicara tentang kelemahan yang terdapat dalam tubuh suatu satuan
bisnis, yang dimaksud ialah keterbatasan atau kekurangan dalam hal sumber, ketrampilan dan
kemampuan yang menjadikan penghalang serius bagi penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.
Dalam praktek berbagai keterbatasan dan kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada sarana
dan prasarana yang dimiliki atau tidak dimiliki, kemampuan manajerial yang rendah, ketrampilan
pemasaran yang tidak sesuai dengan tuntutan pasar, produk yang tidak kurang diminati oleh para
pengguna atau calon pengguana dan tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.
Faktor Peluang, definisi sederhana tentang factor peluang ialah berbagai situasi lingkungan yang
menguntungkan bagi suatu bisnis, yang dimaksud dengan berbagai situasi tersebut antara lain ialah:
a) Kecenderungan penting yang terjadi dikalangan pengguna produk
b) Identifikasi suatu segmen pasar yang belum mendapat perhatian
c)
Perubahan dalam kondisi persaingan
d) Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru dalam
kegiatan persaingan
e) e.
Hubungan dengan para pembeli yang akrab dan
f)
Hubungan dengan pemasok yang harmonis.
f.
Factor Ancaman, pengertian ancaman merupakan kebalikan pengertian peluang. Dengan demikian
dapat dikatakan bahw a ancaman adalah factor lingkungan yang tidak menguntungkan satu satuan
bisnis, jika tidak diatasi, ancaman akan menjadi ganjalan bagi suatu bisnis yang bersangkutan baik untuk
masa sekarang maupun dimasa depan. Berbagai contohnya antara lain, adalah:
a.
M asuknya pesaing baru dipasar yang sudah dilayani oleh satuan bisnis
b.
Pertumbuhan pasar yang lamban
c.
M eningkatnya posisi taw ar pembeli produk yang dihasilkan
d.
M enguatnya posisi taw ar pemasok bahan mentah atau bahan baku yang diperlukan untuk
diproses lebih lanjut menjadi produk tertentu
e.
Perkembangan dan perubahan teknologi yang belum dikuasai
f.
Perubahan dalam peraturan perundang-undangan yang sifatnya restriktif
DAFTAR PUSTAKA
M ar’at, Sikap manusia: Perubahan serta Pengukurannya, (Ghalia Indonesia; Jakarta, 1982).
Thoha, M iftah, Perilaku Organisasi; konsep dasar dan Aplikasinya, ((CV Rajawali , Jakarta, 1983).
Bryant, Coralie, Louise G White, M anajemen Pembangunan Untuk Negara Berkembang, (Cet.I; LP3ES:
Jakarta, 1987).
Lubis, M . Solly, Dimensi-Dimensi M anajemen Pembangunan, (Cet. I; M andar M aju: 1996)
Naw aw i, Hadari, H, M anajemen Sumber Daya M anusia Untuk Bisnis Yang Kompetitif, Cet. V; Gadjah
M ada University Press: Yogyakarta, 2003).
Riyadi dan Deddy S. Bratakusumah, Perencanaan Pembangunan Daerah, Strategi M enggali Potensi
dalam M ew ujudkan Otonomi Daerah, (Cet. II; PT. Gramedia Pustaka Utama Jakarta: 2004).
Siagian, Sondang P., Administrasi Pembangunan, Konsep, Dimensi dan Strateginya, (Cet. III; Grafika
Offset: Jakarta, 2003).
Siagian, Sondang P, Pengembangan Sumber Daya Insani (PT Gunung Agung, Jakarta, 1980)
Simamora, Henry, M anajemen Sumber Daya M anusia, Edisi II, (Cet. III, STIE YKPN: Yogyakarta, 2001)
Soejatmoko, Dimensi M anusia Dalam Pembangunan, (LP. 3ES; Jakarta, 1986)
Sumahamijaya, Suparman, M enggali, M enempa dan M engembangkan Kepribadian Unggul Wirasw asta,
Lembaga Bina Wirasw asta (seri Wirasw asta No. 752); (Jakarta: 1974)
Thoha, M iftah, Perilaku Organisasi; Konsep Dasar dan Aplikasinya, (CV. Rajaw ali; Jakarta, 1993).
Wexley, Kenneth N., Gary A Yuki, Perilaku Organisasi dan Psikologi Personalia, (Cet. II; PT. Rineka Cipta:
Jakarta, 2003)