PENGEMBANGAN STRATEGI DAYA SAING USAHA M
PENGEMBANGAN STRATEGI DAYA SAING USAHA
MIKRO,KECIL DAN MENENGAH PADA UKM
DI SENTRA INDUSTRI RAJUT BINONG JATI BANDUNG
Fadly Anggriawan Putra 1, Yuhana Astuti 2
Prodi S1 Manajemen Bisnis Telekomunikasi dan Informatika,Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Telkom
Email : Fadlyanggriawan9353@gmail.com
ABSTRAK
Salah satu tujuan dari Masyarakat Ekonomi ASEAN adalah untuk meningkatkan daya saing
ASEAN. Daya saing merupakan kunci penting bagi pertumbuhan perekonomian nasional, untuk itu
diperlukan peningkatan daya saing terutama memajukan sektor UMKM. Penelitian ini bertujuan untuk
mengembangkan strategi bisnis daya saing Usaha,Kecil dan Menengah (UKM) di sentra industri rajutan
Binong Jati. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan metode
penelitian
mixed
method.
Pengumpulan
data
yang
dilakukan
adalah
wawancara,observasi,kuesioner,dokumentasi dan studi literatur. Narasumber pada penelitian ini adalah
pelaku UKM sentra rajut Binong Jati, pihak pemerintah dan praktisi. Teknik analisis menggunakan
CPM,matriks IFE,matriks EFE,matriks SWOT dan matriks QSPM. CPM dibuat untuk mengidentifikasi
pesaing utama industri dan mengetahui persaingan antar industri lainnya. Matriks SWOT dibuat berdasarkan
dari matriks EFE yang menganalisis peluang dan ancaman yang datang dari luar industri serta matriks IFE
yang menganalisis kekuatan dan kelemahan industri. Sedangkan matriks QSPM digunakan untuk
memprioritaskan strategi alternatif yang diperoleh matriks SWOT.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelaku UKM perlu menerapkan Strategi Agresif. Strategi yang
menjadi prioritas utama untuk pelaku UKM di sentra rajut adalah penetrasi pasar yang berarti para pelaku
UKM mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sekarang sudah ada melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih baik.
Kata Kunci : UMKM, daya saing, strategi, Bandung
ABSTRACT
One of the goals of the AEC is to improve the competitiveness of ASEAN. Competitiveness is key to
the growth of national economy, it is necessary for improving the competitiveness of the SME sector,
especially advance. This research aims to develop a business strategy competitiveness of businesses, Small
and Medium Enterprises (SMEs) in the industrial center of knitted Binong Jati. This type of research used in
this research is descriptive research with mixed method research methods. Data collection is done is
interview, observation, questionnaire, documentation and literature studies. Speakers at the research center
for SMEs is knit Binong Jati, authorities and practitioners. Analysis techniques using CPM, IFE matrix, EFE
matrix, SWOT matrix and matrix QSPM. CPM is made to identify the main competitors to know the
competition between the industry and other industries. SWOT matrix is based on a matrix EFE that analyzes
the opportunities and threats that come from outside the industry and IFE matrix which analyzes the
strengths and weaknesses of the industry. While QSPM matrix used to prioritize alternative strategies SWOT
matrix obtained.
The results showed that SMEs need to implement aggressive strategies. The strategy is a top priority
for SMEs at the center of the knitting is significant market penetration for SMEs looking for a larger market
share for products that are now available through the efforts of better marketing.
Keyword : SMEs, competitiveness, strategy, Bandung
I.
PENDAHULUAN
Konferensi Tingkat Tinggi ASEAN ke-9 di Bali pada tahun 2003, para kepala Association of
Southeast Asian Nations (ASEAN) menyepakati pembentukan komunitas ASEAN (ASEAN Community)
dalam bidang Keamanan Politik (ASEAN Political-Security Community), Ekonomi (ASEAN Economic
Community), dan Sosial Budaya (ASEAN Socio-Culture Community) dikenal dengan Bali Concord II. Untuk
pembentukan ASEAN Economic Community (AEC) pada tahun 2015, ASEAN menyepakati pewujudannya
diarahkan pada integrasi ekonomi kawasan yang implementasinya mengacu pada ASEAN Economic
Community (AEC) Blueprint. Para Kepala Negara ASEAN menyepakati ASEAN Vision 2020 yaitu
mewujudkan kawasan yang stabil, makmur dan berdaya-saing tinggi dengan pembangunan ekonomi yang
merata yang ditandai dengan penurunan tingkat kemiskinan dan perbedaan sosial ekonomi [1]
Salah satu tujuan dari Masyarakat Ekonomi ASEAN adalah untuk meningkatkan daya saing
ASEAN. Banyak organisasi melakukan studi daya saing termasuk World Economic Forum (WEF), yang
menerbitkan Global Competitiveness Report (Kementrian Perdagangan dan Perindustrian Malaysia).
Peringkat WEF ini berdasarkan dari Gross Domestic Product (GDP) setiap negara untuk menggabungkan
pada peringkat tersebut dan memberikan gambaran posisi ASEAN secara keseluruhan yang dapat dilihat
pada tabel 1.1 : [2]
TABEL 1.1
Global Competitive Index
Negara
2010-2011
2011-2012
Brunei
28
28
Kamboja
109
97
Indonesia
44
46
Malaysia
26
21
Filipina
85
75
Singapura
3
2
Thailand
38
39
Vietnam
59
65
Sumber : World Economic Forum 2010-2011 dan 2011-2012
Pemberlakuan MEA pada tahun 2015, menjadi peluang sekaligus tantangan bagi produk-produk
yang dihasilkan oleh UMKM di Indonesia. Dalam hal ini peningkatan daya saing UMKM menjadi
faktor kunci agar mampu menghadapi tantangan dan memanfaatkan peluang dari implementasi ChinaASEAN Free Trade Area (CAFTA) 2010 dan MEA 2015. Hal lain yang harus menjadi prioritas UMKM
adalah meningkatkan kerjasama antar unit UKM atau antar sentra UKM dan juga meningkatkan
jaringan kerjasama dengan stakeholders. [3] Peran Stakeholder dalam memberdayakan UKM sangatlah
penting dalam menentukan keberhasilannya. Semua elemen terus mengalami perkembangan terkait cara
pandang dan kebijakan pemerintah terhadap UKM. [4]
Peran UMKM dalam perekonomian nasional dinilai sangat strategis. Sektor ini juga dianggap
sebagai penyelamat krisis yang dihadapi Indonesia sejak tahun 1997 karena fleksibilitasnya dalam menyiasati
perubahan dan kemampuannya menyerap tenaga kerja sehingga mampu mengurangi tingkat pengangguran
dan kemiskinan. [5]
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil
dan Menengah (UMKM) menjelaskan kriteria yang dibedakan berdasarkan jumlah aset yang dimiliki dan
omzet yang diperoleh pertahun seperti yang dijelaskan pada tabel 1.2 : [6]
TABEL 1.2
Kriteria Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
No
1
2
3
Uraian
Usaha Mikro
Usaha Kecil
Usaha Menengah
Kriteria
Jumlah Aset
Omzet per tahun
Maks. 50 Juta
Maks. 300 Juta
> 50 Juta – 500 Juta
> 300 Juta – 2,5 Miliar
> 500 Juta – 10 Miliar
> 2,5 Miliar – 50 Miliar
Sumber : (Depkop,2012)
Perkembangan unit usaha kecil mengalami peningkatan dari 646.475 unit pada tahun 2011 menjadi
678.415 unit pada tahun 2012, dengan kata lain unit usaha mengalami peningkatan dari tahun 2011 ke tahun
2012 sebesar 27.223 unit atau 4,52%. Sementara itu pada unit usaha menengah juga mengalami peningkatan
jumlah unit usaha. Pada tahun 2011, jumlah unit usaha menengah sebesar 44.280 unit dan meningkat menjadi
48.997 unit, yang berarti meningkat sebesar 4.717 unit atau 10,65%. [7]
Perkembangan UMKM dari jumlah unit UMKM pada periode 2011-2012. Pada tahun 2011, unit
usaha kecil mengalami penurunan pada tahun 2011 sebesar 116.062 unit menjadi 115.749 unit pada tahun
2012. Sementara itu unit usaha menengah mengalami peningkatan jumlah yang tidak terlalu besar,yaitu dari
jumlah 8.181 unit pada tahun 2011 menjadi 8.235 unit pada tahun 2012. [7]
Kota Bandung memiliki tujuh kawasan industri dan perdagangan yang berpotensi menjadi pusat
bisnis sekaligus tempat wisata industri berkelas internasional di masa yang akan datang. Pemerintah Kota
Bandung menetapkan kebijakan yang berkaitan dengan industri dan perdagangan dengan mengembangkan
tujuh kawasan sentra industri perdagangan antara lain Sentra Industri dan Perdagangan Rajutan Binongjati,
Sentra Perdagangan Kain Cigondewah, Sentra Perdagangan Jeans Cihampelas, Sentra Industri Kaos Suci,
Sentra Industri Sepatu Cibaduyut, Sentra Industri Tahu dan Tempe Cibuntu dan terakhir Sentra Industri
Boneka Sukamulya Sukajadi Kota Bandung, menjadi kawasan industri potensial, menjadi ikon Kota
Bandung yang mendorong meningkatnya kota tujuan wisata. [8]
Penelitian ini berfokus pada sentra industri rajutan Binong Jati yang terletak di Jalan Binong Jati,
kecamatan Batununggal, Bandung. Fokus sentra ini adalah memproduksi berbagai macam jenis pakaian yang
berbahan rajut.Macam-macam produk rajutan yang diproduksi diantaranya seperti Sweater, Jaket, Cardigan,
Syal dan Baju hangat. Terdapat kurang lebih 293 pengrajin rajut. Kapasitas produksi per tahunnya sebanyak
852.200 lusin dengan nilai investasi Rp.31,366 Milyar dan menyerap tenaga pekerja sebanyak 2.143 Orang .
[8]
Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan strategi bisnis daya saing UMKM pada sentra
industri rajutan Binong Jati dalam menghadapi ASEAN Economic Community 2015. Teknik analisis
menggunakan analisis CPM untuk mengidentifikasi pesaing utama industri dan mengetahui persaingan antar
industri di sentra rajutan Binong Jati. Analisis faktor eksternal dan internal industri sebagai dasar dalam
menganalisis peluang dan ancaman yang datang dari luar perusahaan serta melihat kekuatan dan kelemahan
yang berasal dari dalam perusahaan. Variabel yang akan diteliti untuk mengetahui faktor eksternal dan
internal perusahaan dianalisis dengan matrik EFE dan matrik IFE. Penentuan bobot pada matrik EFE dan IFE
menggunakan metode Analitical Hierarchy Process (AHP). Metode AHP dapat memecahkan suatu situasi
yang kompleks, tak terstruktur, ke dalam bagian-bagian komponennya; menata bagian atau variabel ke dalam
suatu susunan hierarki; memberi nilai numerik pada pertimbangan subyektif tentang relatif pentingnya setiap
variabel; dan mensintesis berbagai pertimbangan untuk menetapkan variable mana yang memiliki prioritas
paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. [9] Setelah itu, peneliti
menggunakan analisis SWOT untuk mengembangkan strategi UMKM di sentra industri rajut Binong Jati
dalam menghadapi ASEAN Econommic Community 2015 berdasarkan faktor eksternal dan internal yang telah
dianalisis dengan matrik EFE dan IFE. Setelah itu dilanjutkan ke matriks QSPM digunakan untuk
memprioritaskan strategi alternatif yang diperoleh matriks SWOT.
II.
TINJAUAN TEORI
Manajemen strategi adalah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan - keputusan lintas fungsional yang memungkinkan
sebuah organisasi untuk mencapai tujuan. Pada intinya, manajemen strategi adalah tentang bagaimana
memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu
yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan perusahaan pesaingnya .
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu : [10]
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) adalah tahap yang mencakup mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi
tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Implementasi strategi (Strategy Implemented) adalah penerapan strategi yang memerlukan suatu
keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan,
menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dilaksanakan.
3. Evaluasi strategi (Strategy Evaluation) adalah tahap evaluasi strategi yang merupakan alat utama untuk
memperoleh informasi ini.
Teknik – teknik perumusan strategi diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan
keputusan. Alat-alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini berlaku untuk semua ukuran dan jenis
organisasi dan dapat membantu strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi. [10] Ketiga
tahap dapat dilihat pada gambar 2.1 :
GAMBAR 2.1
Strategy-Formulation Analytical Framework
External Factor
Stage 1 : The Input Stage
Competitive Profile Internal Factor Evaluation
Evaluation (EFE) Matriks
Matriks (CPM)
Stage 2 : The Matching Stage
SWOT
SPACE
BCG
IE Matriks
Matriks
Matriks
Matriks
Stage 3 : The Decision Stage
QSPM Matriks
Sumber : (David, 2011)
(IFE) Matriks
Grand Strategy
Matriks
Pada tahap awal merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini
dibuatringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap input terdapat 3
matriks, yaitu Competitive Profile Matriks yang digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama industri
dan mengetahui persaingan antar industri lainnya,matriks External Factor Evaluation (EFE) yang
menghasilkan peluang dan ancaman serta Internal Factor Evaluation (IFE) yang menghasilkan kekuatan dan
kelemahan. Untuk menentukan pembobotan matriks IFE dan matriks EFE menggunakan metode Analytical
Hierarchy Process (AHP). Pada tahap selanjutnya adalah tahap matching stage atau tahap pencocokan.
Pencocokan faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci yang efektif untuk
menghasilkan strategi alternatif yang layak yang dibuat dari matriks SWOT. Kemudian membuat keputusan
strategi yang digunakan dengan menggunakan matriks QSPM.
III.
PEMBAHASAN
PROFIL SENTRA RAJUT BINONG JATI
Sentra rajut Binong terletak di Jalan Binong Jati, kecamatan Batununggal, Bandung. Fokus sentra
ini adalah memproduksi berbagai macam jenis pakaian yang berbahan rajut.Macam-macam produk rajutan
yang diproduksi diantaranya seperti Sweater, Jaket, Cardigan, Syal dan Baju hangat. Terdapat kurang lebih
293 pengrajin rajut. Kapasitas produksi per tahunnya sebanyak 852.200 Lusin dengan nilai investasi
Rp.31,366 Milyar dan menyerap tenaga pekerja sebanyak 2.143 Orang [11].
NARASUMBER PENELITIAN
Narasumber pada penelitian ini adalah orang-orang yang kompeten di bidangnya, seperti
penanggung jawab atau humas koperasi Sentra Rajut Binong Jati, pihak pegawai atau humas dinas yang
terkait (Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bandung), praktisi dari konsultan BI serta pelaku UKM di
Sentra Rajut Binong Jati.
ANALISIS COMPETITIVE PROFILE MATRIKS
Competitive Profile Matriks (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan kekuatan
tertentu dan kelemahan dalam kaitannya dengan posisi strategis sampel perusahaan. Bobot dan skor total
tertimbang di kedua CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam
CPM sebuah mencakup baik masalah internal dan eksternal [10] Berikut perhitungan CPM yang dibuat
berdasarkan hasil wawancara dengan pelaku UKM di sentra rajut :
TABEL 3.1
Perhitungan CPM
Key Success Factor
Bobot
Harga
Kualitas Produk
Teknologi
Pemasaran
SDM
Desain Produk
Pelayanan
0,20
0,20
0,10
0,15
0,10
0,15
0,10
Karimake
Rating
Score
3
0,60
4
0,80
3
0,30
4
0,60
3
0,30
4
0,60
3
0,30
Konsumen
Total
3,50
Wanina
Rating
Rating
3
0,60
3
0,80
2
0,20
4
0,60
2
0,20
4
0,60
3
0,30
3,10
Rumah Rajut
Score
Rating
4
0,80
3
0,60
2
0.20
3
0,45
2
0,20
3
0,45
3
0,30
3,00
Sumber : Data Primer yang telah diolah
Berdasarkan hasil perhitungan CPM yang ditunjukkan pada tabel 3.1, Karimake mendapat nilai
3,5,Wanina mendapat nilai 3,10 dan Rumah Rajut mendapat nilai 3,00. Hal ini menunjukkan bahwa
Karimake memiliki keunggulan bersaing lebih baik dibandingkan unit usaha Wanina dan Rumah Rajut.
Selain itu, Wanina memiliki keunggulan bersaing sedikit lebih baik dibandingkan Rumah Rajut. Jika
dibandingkan Karimake,Wanina dan Rumah Rajut memiliki daya saing yang baik. Hal ini ditunjukkan dari
hasil perhitungan CPM yang berbeda tipis antar tiga pelaku usaha di Binong Jati.
MATRIKS EFE DAN MATRIKS IFE
Matriks evaluasi faktor eksternal adalah alat untuk memungkinkan strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan kompetitif. Bobot pada matriks EFE merupakan tingkat kepentingan faktor untuk mendukung
yang berbasis industri. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process
(AHP) berdasarkan hasil kuesioner kepada narasumber ahli di sentra industri rajut Binong Jati. Sedangkan
rating merupakan indikasi kesuksesan UMKM dalam memanfaatkan peluang atau mengatasi ancaman yang
ada [10].
Matriks EFE yang dibuat berdasarkan penilaian eksternal dari sentra industri rajut Binong Jati
dapat dilihat pada Tabel 3.2.
TABEL 3.2
Matriks EFE
Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor Bobot
0,05
0,094
0,084
0,086
0,078
0,114
0,072
2
2
3
4
3
4
4
0,1
0,188
0,252
0,344
0,234
0,456
0,288
1,862
0,051
0,106
0,114
0,073
0,078
2
3
3
2
2
0,102
0,318
0,342
0,146
0,156
1,064
2,926
Opportunities (Peluang)
1. Limbah yang dihasilkan bisa di daur ulang
2. Perubahan gaya hidup yang mendorong produk terus berinovasi
3. Memanfaatkan demografi dalam permintaan pembeli
4. Kebijakan pemerintah yang memberdayakan dan mendorong UKM
5. Pemerintah memberikan perlindungan hukum
6. Ketersediaan internet bagi pelaku UKM
7. Teknologi mesin yang dimiliki sudah memenuhi kebutuhan pasar
Total Skor Opportunity
Threats (Ancaman)
8. Tingginya tingkat suku bunga pinjaman
9. Tingginya tingkat inflasi
10. Keadaan politik yang tidak stabil
11. Persaingan UKM yang saling menjatuhkan
12. Masuknya pendatang baru yang dapat mengancam pelaku UKM
Total Skor Threats
Total Bobot
1
Sumber : Data Primer yang telah diolah
Total skor matriks EFE sentra industri rajut di Binong Jati adalah 2,967. Hal ini menunjukkan
bahwa UKM di sentra industri rajut di Binong Jati dapat merespon peluang – peluang dan ancamanancaman yang berada di luar UKM dengan baik karena skor yang diperoleh berada diatas rata-rata total
skor rata-rata yaitu 2,5.
Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE) adalah alat strategi-formulasi ini merangkum dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara daerah sekitar. Pembobotan dilakukan dengan
menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) berdasarkan hasil kuesioner kepada narasumber
ahli di sentra industri rajut Binong Jati. Sedangkan rating merupakan indikasi kesuksesan UMKM dalam
memanfaatkan kekuatan atau mengatasi kelamahan yang ada [10].
Matriks IFE yang dibuat berdasarkan penilaian internal dari UKM di sentra industri rajut Binong
Jati dapat dilihat pada Tabel 3.3. Total skor matriks IFE sentra industri rajut di Binong Jati adalah 2,394.
Hal ini menunjukkan bahwa UKM di sentra industri rajut di Binong Jati masih tergolong rendah segi
internal dimana UKM di sentra rajut belum dapat memaksimalkan kekuatan yang dimiliki serta belum
mampu menangani kelemahan-kelemahan yang ada.
TABEL 3.3
Matriks IFE
Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor Bobot
0,032
0,086
0,079
0,167
4
4
4
3
0,128
0,344
0,316
0,501
1,289
0,098
0,088
2
2
0,196
0,176
Strength (Kekuatan)
1. Memiliki jangkauan pasar yang sudah mencakup nasional
2. Metode promosi menggunakan sistem online
3. Pelaku UKM memperoleh pinjaman modal dari lembaga keuangan
4. Pelaku UKM selalu melakukan inovasi produk dan penciptaan produk
Total Skor Strength
Weakness (Kelemahan)
5. Struktur organisasi belum terstruktur
6. Kurangnya SDM yang terampil dan berpengalaman
7. Akses jalan yang sempit dan kumuh
8. Arus kas yang tidak stabil
9. Kapasitas produksi yang belum memenuhi permintaan
10. Biaya Produksi yang besar
11. Belum mengaplikasikan tools untuk membantu mengambil
Total Skor Weakness
Total Skor Bobot
0,167
0,07
0,085
0,05
0,078
1
2
2
2
2
0,167
0,14
0,17
0,1
0,156
1,105
2,394
Sumber : Data Primer yang telah diolah
MATRIKS SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menentukan strategi yang baik bagi perusahaan maupun industri
berdasarkan analisis faktor internal dan eksternal perusahaan [10]. matriks SWOT dibuat berdasarkan
penilaian lingkungan internal (Strength dan Weakness) dan lingkungan eksternal (Opportunity dan Threats)
untuk memaksimalkan dan memanfaatkan kekuatan serta peluang dan menghilangkan kelemahan serta
menghindari ancaman. Pada matriks EFE, skor peluang adalah sebesar 1,862 dan skor ancaman sebesar
1,064 sehingga selisih skor dari peluang dan ancaman adalah 0,798. Sedangkan pada matriks IFE, skor
kekuatan adalah 1,289 dan skor kelemahan adalah 1,105 sehingga skor selisihnya adalah 0,184. Selisih skor
tersebut digunakan untuk menentukan koordinat serta arah strategi yang akan menjadi fokus utama industri
untuk menanggapi keadaan lingkungan eksternal dan lingkungan internal pada industri pada saat ini. Skor
selisih kekuatan dan kelemahan menjadi nilai X sedangkan skor selisih peluang dan ancaman menjadi nilai
Y. berikut diagram analisis SWOT yang dapat dijelaskan pada gambar 3.1 :
GAMBAR 3.1
Diagram Analisis SWOT
Opportunity
III : Turn Around
(Ubah Strategi)
(1,862)
(0,798)
(0,184)
Weakness
(1,105)
I : Agresif
(Strategi Agresif)
Strength
(1,289)
IV : Defensif
(Strategi Defensif)
II : Diversifikasi
(Diversifikasi Strategi)
(1,064)
Threats
Sumber : Data primer yang telah diolah
Berdasarkan gambar 3.1 menunjukkan bahwa UKM di sentra industri rajut Binong Jati berada di
kuadran I yaitu pelaku UKM perlu menerapkan strategi agresif. Selanjutnya dibuat matriks SWOT untuk
merumuskan strategi alternatif untuk meningkatkan pertumbuhan agresif dengan memanfaatkan peluang
yang ada. Berikut matriks SWOT untuk pelaku UKM di sentra industri rajut Binong Jati yang dijabarkan
pada tabel 3.4 :
TABEL 3.4
Matriks SWOT
Internal
Eksternal
Opportunities (Peluang)
1. Limbah yang dihasilkan bisa di
daur ulang
2. Perubahan gaya hidup yang
mendorong
produk
terus
Strength (Kekuatan)
1. Memiliki jangkauan pasar yang
sudah mencakup nasional
2. Promosi menggunakan media
sosial/online
3. Pelaku UKM memperoleh
pinjaman modal dari lembaga
keuangan
4. Pelaku UKM selalu melakukan
inovasi produk dan penciptaan
produk
SO Strategies :
1. Mengoptimalkan
penggunaan
internet untuk memperluas pangsa
pasarnya dan membangun brand
guna
memenuhi
permintaan
Weakness (Kelemahan)
1. Struktur organisasi belum
terstruktur
2. Kurangnya
SDM
yang
terampil dan berpengalaman
3. Akses jalan yang sempit dan
kumuh
4. Arus kas yang tidak stabil
5. Kapasitas produksi yang belum
memenuhi permintaan
6. Biaya produksi yang besar
7. Belum mengaplikasikan tools
untuk membantu mengambil
keputusan.
WO Strategies :
1. Bekerja
sama
dengan
pemerintah
dalam
melaksanakan pelatihan untuk
meningkatkan SDM yang
berinovasi
3. Memanfaatkan
demografi
dalam permintaan pembeli
4. Kebijakan pemerintah yang
memberdayakan
dan
mendorong UKM
5. Pemerintah
memberikan
perlindungan hukum
6. Ketersediaan internet bagi
pelaku UKM
7. Teknologi mesin yang sudah
modern
pembeli yang selalu berubah-ubah
(S1,S2,S4 – O2,O3,O6)
2. Memanfaatkan program pemerintah
yang mendorong UKM seperti
registrasi keberadaan UKM,bisnis
online serta pameran. ( S1,S2,S4 –
O2,O4,O5,O6)
terampil
dan
kompeten,
melakukan R&D produk serta
mengembangkan
sentra
industri rajutan Binong Jati
mengenai akses jalan masuk
sentra (W1,W2,W3 – O1,O4)
2. Membentuk
tim/komunitas
antar pelaku UKM rajut untuk
meningkatkan pemasaran guna
memenuhi permintaan pasar
(W5 – O2,O3,O6,O7)
3. Melakukan pengadaan mesin
modern untuk memenuhi order
dari para pelaku (W2,W5 –
O4,O7)
Threats(Ancaman)
1. Tingginya tingkat suku bunga
pinjaman
2. Tingginya tingkat inflasi
3. Keadaan politik yang tidak
stabil
4. Persaingan antar UKM yang
saling menjatuhkan dalam sisi
harga
5. Masuknya pendatang baru yang
dapat mengancam pelaku UKM
ST Strategies :
1. Mendesain produk baru untuk dapat
bersaing di dalam negeri maupun
luar negeri (S1,S2,S3,S4 –T5)
2. Meningkatkan kualitas produk
rajutan untuk bisa bersaing secara
global (S3,S4 –T5)
WT Strategies :
1. Memanfaatkan
serta
mengoptimalkan
program
pendanaan yang ditawarkan
pemerintah
(W4,W6
–
T1,T2,T3)
2. Pelatihan bagi pelaku UKM
oleh pemerintah dari sisi
pengelolaan
manajemen
(W1,W4,W7 – T5)
3. Membentuk kesolidan seluruh
pelaku UKM rajut untuk
sepakat
dan
sepaham
menentukan harga produk
(W6 - T4)
Sumber : Data primer yang telah diolah
Tabel 3.4 menunjukkan beberapa strategi alternatif dengan matriks SWOT untuk UKM sentra
industri rajut Binong Jati. Dari tabel diatas dibuat tematik menjadi beberapa tema antara lain :
1. Terkait SDM :
2.
3.
4.
5.
6.
a. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan
SDM yang terampil dan kompeten.
Terkait Produk :
a. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melakukan R&D produk.
b. Meningkatkan kualitas produk rajutan untuk bisa bersaing secara global.
c. Mendesain produk baru untuk dapat bersaing di dalam negeri maupun luar negeri
Terkait Manajemen
a. Pelatihan bagi pelaku UKM oleh pemerintah dari sisi pengelolaan manajemen.
Terkait Pemasaran
a. Mengoptimalkan penggunaan internet untuk memperluas pangsa pasarnya dan
membangun brand guna memenuhi permintaan pembeli yang selalu berubah-ubah.
b. Memanfaatkan program pemerintah yang mendorong UKM seperti bisnis online serta
pameran.
c. Membentuk tim antar pelaku UKM rajut untuk meningkatkan pemasaran guna memenuhi
permintaan pasar.
Terkait Aspek Permodalan
a. Memanfaatkan serta mengoptimalkan program pendanaan yang ditawarkan pemerintah
Terkait Perlindungan Hukum
a. Memanfaatkan program pemerintah seperti registrasi keberadaan UKM dan Hak
Kekayaan Intelektual
7.
Terkait Infrastruktur
a. Bekerja dengan pemerintah dalam mengembangkan sentra industri rajutan Binong Jati
mengenai akses jalan masuk sentra
8. Terkait Persaingan antara pelaku UKM
a. Membentuk kesolidan seluruh pelaku UKM rajut untuk sepakat dan sepaham menentukan
harga produk
9. Terkait Teknologi Mesin
a. Melakukan pengadaan mesin modern untuk memenuhi order dari para pelaku
Langkah selanjutnya adalah menentukan strategi untuk mengidentifikasi strategi alternatif mana
yang terbaik. Dapat diketahui penerapan strategi untuk pelaku UKM di sentra rajut adalah penetrasi pasar
yang berarti para pelaku UKM mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sekarang sudah
ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
IV.
KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat diambil berdasarkan hasil kajian pengembangan strategi UKM di sentra
rajut Binong Jati yang telah dilakukan dijelaskan dalam sub-bab berikut :
1. Hasil analisis CPM menunjukkan bahwa Karimake,Wanina dan Rumah Rajut memiliki daya
saing yang baik. Hal ini ditunjukkan dari hasil perhitungan CPM yang berbeda tipis antar tiga
pelaku usaha di Binong Jati.
2. Hasil penelitian menunjukkan UKM di sentra rajut Binong Jati berada di kuadran 1 dalam
diagram analisis SWOT bahwa banyak peluang dari sisi eksternal serta memiliki kekuatan dari
sisi internal sehingga sentra industri rajut Binong Jati perlu menerapkan strategi agresif.
3. Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa penerapan strategi untuk pelaku UKM di
sentra rajut adalah penetrasi pasar yang berarti para pelaku UKM mencari pangsa pasar yang
lebih besar untuk produk yang sekarang sudah ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
baik.
4. Dari hasil matriks SWOT menghasilkan strategi alternatif yang digunakan sebagai rekomendasi
bagi UKM, sentra dan pemerintah. Berikut alternatif strategi yang dapat diterapkan untuk para
pelaku UKM, sentra dan pemerintah antara lain :
A. Strategi untuk UKM :
1. Terkait SDM :
2.
3.
4.
5.
6.
b. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan
SDM yang terampil dan kompeten.
Terkait Produk :
d. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melakukan R&D produk.
e. Meningkatkan kualitas produk rajutan untuk bisa bersaing secara global.
f. Mendesain produk baru untuk dapat bersaing di dalam negeri maupun luar negeri
Terkait Manajemen
b. Pelatihan bagi pelaku UKM oleh pemerintah dari sisi pengelolaan manajemen.
Terkait Pemasaran
d. Mengoptimalkan penggunaan internet untuk memperluas pangsa pasarnya dan
membangun brand guna memenuhi permintaan pembeli yang selalu berubah-ubah.
e. Memanfaatkan program pemerintah yang mendorong UKM seperti bisnis online serta
pameran.
f. Membentuk tim antar pelaku UKM rajut untuk meningkatkan pemasaran guna memenuhi
permintaan pasar.
Terkait Aspek Permodalan
b. Memanfaatkan serta mengoptimalkan program pendanaan yang ditawarkan pemerintah
Terkait Perlindungan Hukum
a. Memanfaatkan program pemerintah seperti registrasi keberadaan UKM dan Hak
Kekayaan Intelektual
B. Strategi untuk Sentra Rajut :
7. Terkait Infrastruktur
b. Bekerja dengan pemerintah dalam mengembangkan sentra industri rajutan Binong Jati
mengenai akses jalan masuk sentra
8. Terkait Persaingan antara pelaku UKM
a. Membentuk kesolidan seluruh pelaku UKM rajut untuk sepakat dan sepaham menentukan
harga produk.
C. Strategi untuk Pemerintah :
9. Terkait Teknologi Mesin
a. Melakukan pengadaan mesin modern untuk memenuhi order dari para pelaku
Daftar Pustaka :
(2014).
Sekilas
Tentang
MEA
[Online]
(http://depkop.go.id/index.php?
option=com_content&view=article&id=1470:masyarakat-ekonomi-aseanmea&catid=87:berita&Itemid=139).
[2] World Economic Forum. (2013). Asean Competitiveness. Brunei. Kementrian Perdagangan dan
Perindustrian Malaysia
[3] Susilo, Y. Sri. (2010), Strategi Meningkatkan Daya Saing UMKM Dalam Menghadapi Implementasi
CAFTA Dan MEA. Buletin Ekonomi Vol. 8, No. 2, Agustus 2010 hal 70-170.
[4] Karsidi, Ravik. (2007). Pemberdayaan Masyarakat Untuk Usaha Kecil dan Mikro. – Jurnal
Penyuluhan Institut Pertanian Bogor Vol.3, No.2, Edisi September 2007 (ISSN: 1858-2664)
[5] Darwanto. (2011), Membangun Daya Saing UKM Dalam Perekonomian Nasional. Fakultas
Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang.
[6]Depkop. (2012). KRITERIA USAHA MIKRO, KECIL DAN MENENGAH MENURUT UU NO. 20
TAHUN
2008
TENTANG
UMKM
[Online].
(http://depkop.go.id/index.php?
option=com_content&view=article&id=129%3Akriteria-usaha-mikro-kecil-dan-menengah-menurut-uuno-20-tahun-2008-tentang-umkm-&catid=31%3Ageneral&Itemid=1)
[7] Depkop. (2012). Sandingan Data UMKM 2011-2012 [Online]. http://www.depkop.go.id/index.php?
option=com_phocadownload&view=file&id=394:perkembangan-data-usaha-mikro-kecil-menengahumkm-dan-usaha-besar-ub-tahun-2011-2012&Itemid=93.
[1]Depkop
[8] Sentra Industri Bandung. (2013). Sentra Industri Binong Jati. Bandung: Dinas Koperasi UKM dan
Perindustrian Perdagangan Kota Bandung.
[9] Saaty, Thomas L. (1993), Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin : Proses Hirarki Analitik
Untuk Pengambilan Keputusan Dalam Situasi Yang Kompleks. Jakarta : PT.Pustaka Binaman
Pressindo.
[10] David, Fred. R. (2011), Strategic Management Concept and Cases. (13th ed). Essex, UK : Pearson
Education.
[11] Serba Bandung. (2015). Sentra Rajut Binongjati [Online]. (http://www.serbabandung.com/sentrarajut-binongjati/ ) diakses 2 April
MIKRO,KECIL DAN MENENGAH PADA UKM
DI SENTRA INDUSTRI RAJUT BINONG JATI BANDUNG
Fadly Anggriawan Putra 1, Yuhana Astuti 2
Prodi S1 Manajemen Bisnis Telekomunikasi dan Informatika,Fakultas Ekonomi dan Bisnis, Universitas Telkom
Email : Fadlyanggriawan9353@gmail.com
ABSTRAK
Salah satu tujuan dari Masyarakat Ekonomi ASEAN adalah untuk meningkatkan daya saing
ASEAN. Daya saing merupakan kunci penting bagi pertumbuhan perekonomian nasional, untuk itu
diperlukan peningkatan daya saing terutama memajukan sektor UMKM. Penelitian ini bertujuan untuk
mengembangkan strategi bisnis daya saing Usaha,Kecil dan Menengah (UKM) di sentra industri rajutan
Binong Jati. Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian deskriptif dengan metode
penelitian
mixed
method.
Pengumpulan
data
yang
dilakukan
adalah
wawancara,observasi,kuesioner,dokumentasi dan studi literatur. Narasumber pada penelitian ini adalah
pelaku UKM sentra rajut Binong Jati, pihak pemerintah dan praktisi. Teknik analisis menggunakan
CPM,matriks IFE,matriks EFE,matriks SWOT dan matriks QSPM. CPM dibuat untuk mengidentifikasi
pesaing utama industri dan mengetahui persaingan antar industri lainnya. Matriks SWOT dibuat berdasarkan
dari matriks EFE yang menganalisis peluang dan ancaman yang datang dari luar industri serta matriks IFE
yang menganalisis kekuatan dan kelemahan industri. Sedangkan matriks QSPM digunakan untuk
memprioritaskan strategi alternatif yang diperoleh matriks SWOT.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa pelaku UKM perlu menerapkan Strategi Agresif. Strategi yang
menjadi prioritas utama untuk pelaku UKM di sentra rajut adalah penetrasi pasar yang berarti para pelaku
UKM mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sekarang sudah ada melalui upaya-upaya
pemasaran yang lebih baik.
Kata Kunci : UMKM, daya saing, strategi, Bandung
ABSTRACT
One of the goals of the AEC is to improve the competitiveness of ASEAN. Competitiveness is key to
the growth of national economy, it is necessary for improving the competitiveness of the SME sector,
especially advance. This research aims to develop a business strategy competitiveness of businesses, Small
and Medium Enterprises (SMEs) in the industrial center of knitted Binong Jati. This type of research used in
this research is descriptive research with mixed method research methods. Data collection is done is
interview, observation, questionnaire, documentation and literature studies. Speakers at the research center
for SMEs is knit Binong Jati, authorities and practitioners. Analysis techniques using CPM, IFE matrix, EFE
matrix, SWOT matrix and matrix QSPM. CPM is made to identify the main competitors to know the
competition between the industry and other industries. SWOT matrix is based on a matrix EFE that analyzes
the opportunities and threats that come from outside the industry and IFE matrix which analyzes the
strengths and weaknesses of the industry. While QSPM matrix used to prioritize alternative strategies SWOT
matrix obtained.
The results showed that SMEs need to implement aggressive strategies. The strategy is a top priority
for SMEs at the center of the knitting is significant market penetration for SMEs looking for a larger market
share for products that are now available through the efforts of better marketing.
Keyword : SMEs, competitiveness, strategy, Bandung
I.
PENDAHULUAN
Konferensi Tingkat Tinggi ASEAN ke-9 di Bali pada tahun 2003, para kepala Association of
Southeast Asian Nations (ASEAN) menyepakati pembentukan komunitas ASEAN (ASEAN Community)
dalam bidang Keamanan Politik (ASEAN Political-Security Community), Ekonomi (ASEAN Economic
Community), dan Sosial Budaya (ASEAN Socio-Culture Community) dikenal dengan Bali Concord II. Untuk
pembentukan ASEAN Economic Community (AEC) pada tahun 2015, ASEAN menyepakati pewujudannya
diarahkan pada integrasi ekonomi kawasan yang implementasinya mengacu pada ASEAN Economic
Community (AEC) Blueprint. Para Kepala Negara ASEAN menyepakati ASEAN Vision 2020 yaitu
mewujudkan kawasan yang stabil, makmur dan berdaya-saing tinggi dengan pembangunan ekonomi yang
merata yang ditandai dengan penurunan tingkat kemiskinan dan perbedaan sosial ekonomi [1]
Salah satu tujuan dari Masyarakat Ekonomi ASEAN adalah untuk meningkatkan daya saing
ASEAN. Banyak organisasi melakukan studi daya saing termasuk World Economic Forum (WEF), yang
menerbitkan Global Competitiveness Report (Kementrian Perdagangan dan Perindustrian Malaysia).
Peringkat WEF ini berdasarkan dari Gross Domestic Product (GDP) setiap negara untuk menggabungkan
pada peringkat tersebut dan memberikan gambaran posisi ASEAN secara keseluruhan yang dapat dilihat
pada tabel 1.1 : [2]
TABEL 1.1
Global Competitive Index
Negara
2010-2011
2011-2012
Brunei
28
28
Kamboja
109
97
Indonesia
44
46
Malaysia
26
21
Filipina
85
75
Singapura
3
2
Thailand
38
39
Vietnam
59
65
Sumber : World Economic Forum 2010-2011 dan 2011-2012
Pemberlakuan MEA pada tahun 2015, menjadi peluang sekaligus tantangan bagi produk-produk
yang dihasilkan oleh UMKM di Indonesia. Dalam hal ini peningkatan daya saing UMKM menjadi
faktor kunci agar mampu menghadapi tantangan dan memanfaatkan peluang dari implementasi ChinaASEAN Free Trade Area (CAFTA) 2010 dan MEA 2015. Hal lain yang harus menjadi prioritas UMKM
adalah meningkatkan kerjasama antar unit UKM atau antar sentra UKM dan juga meningkatkan
jaringan kerjasama dengan stakeholders. [3] Peran Stakeholder dalam memberdayakan UKM sangatlah
penting dalam menentukan keberhasilannya. Semua elemen terus mengalami perkembangan terkait cara
pandang dan kebijakan pemerintah terhadap UKM. [4]
Peran UMKM dalam perekonomian nasional dinilai sangat strategis. Sektor ini juga dianggap
sebagai penyelamat krisis yang dihadapi Indonesia sejak tahun 1997 karena fleksibilitasnya dalam menyiasati
perubahan dan kemampuannya menyerap tenaga kerja sehingga mampu mengurangi tingkat pengangguran
dan kemiskinan. [5]
Menurut Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2008 tentang Usaha Mikro, Kecil
dan Menengah (UMKM) menjelaskan kriteria yang dibedakan berdasarkan jumlah aset yang dimiliki dan
omzet yang diperoleh pertahun seperti yang dijelaskan pada tabel 1.2 : [6]
TABEL 1.2
Kriteria Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
No
1
2
3
Uraian
Usaha Mikro
Usaha Kecil
Usaha Menengah
Kriteria
Jumlah Aset
Omzet per tahun
Maks. 50 Juta
Maks. 300 Juta
> 50 Juta – 500 Juta
> 300 Juta – 2,5 Miliar
> 500 Juta – 10 Miliar
> 2,5 Miliar – 50 Miliar
Sumber : (Depkop,2012)
Perkembangan unit usaha kecil mengalami peningkatan dari 646.475 unit pada tahun 2011 menjadi
678.415 unit pada tahun 2012, dengan kata lain unit usaha mengalami peningkatan dari tahun 2011 ke tahun
2012 sebesar 27.223 unit atau 4,52%. Sementara itu pada unit usaha menengah juga mengalami peningkatan
jumlah unit usaha. Pada tahun 2011, jumlah unit usaha menengah sebesar 44.280 unit dan meningkat menjadi
48.997 unit, yang berarti meningkat sebesar 4.717 unit atau 10,65%. [7]
Perkembangan UMKM dari jumlah unit UMKM pada periode 2011-2012. Pada tahun 2011, unit
usaha kecil mengalami penurunan pada tahun 2011 sebesar 116.062 unit menjadi 115.749 unit pada tahun
2012. Sementara itu unit usaha menengah mengalami peningkatan jumlah yang tidak terlalu besar,yaitu dari
jumlah 8.181 unit pada tahun 2011 menjadi 8.235 unit pada tahun 2012. [7]
Kota Bandung memiliki tujuh kawasan industri dan perdagangan yang berpotensi menjadi pusat
bisnis sekaligus tempat wisata industri berkelas internasional di masa yang akan datang. Pemerintah Kota
Bandung menetapkan kebijakan yang berkaitan dengan industri dan perdagangan dengan mengembangkan
tujuh kawasan sentra industri perdagangan antara lain Sentra Industri dan Perdagangan Rajutan Binongjati,
Sentra Perdagangan Kain Cigondewah, Sentra Perdagangan Jeans Cihampelas, Sentra Industri Kaos Suci,
Sentra Industri Sepatu Cibaduyut, Sentra Industri Tahu dan Tempe Cibuntu dan terakhir Sentra Industri
Boneka Sukamulya Sukajadi Kota Bandung, menjadi kawasan industri potensial, menjadi ikon Kota
Bandung yang mendorong meningkatnya kota tujuan wisata. [8]
Penelitian ini berfokus pada sentra industri rajutan Binong Jati yang terletak di Jalan Binong Jati,
kecamatan Batununggal, Bandung. Fokus sentra ini adalah memproduksi berbagai macam jenis pakaian yang
berbahan rajut.Macam-macam produk rajutan yang diproduksi diantaranya seperti Sweater, Jaket, Cardigan,
Syal dan Baju hangat. Terdapat kurang lebih 293 pengrajin rajut. Kapasitas produksi per tahunnya sebanyak
852.200 lusin dengan nilai investasi Rp.31,366 Milyar dan menyerap tenaga pekerja sebanyak 2.143 Orang .
[8]
Penelitian ini bertujuan untuk mengembangkan strategi bisnis daya saing UMKM pada sentra
industri rajutan Binong Jati dalam menghadapi ASEAN Economic Community 2015. Teknik analisis
menggunakan analisis CPM untuk mengidentifikasi pesaing utama industri dan mengetahui persaingan antar
industri di sentra rajutan Binong Jati. Analisis faktor eksternal dan internal industri sebagai dasar dalam
menganalisis peluang dan ancaman yang datang dari luar perusahaan serta melihat kekuatan dan kelemahan
yang berasal dari dalam perusahaan. Variabel yang akan diteliti untuk mengetahui faktor eksternal dan
internal perusahaan dianalisis dengan matrik EFE dan matrik IFE. Penentuan bobot pada matrik EFE dan IFE
menggunakan metode Analitical Hierarchy Process (AHP). Metode AHP dapat memecahkan suatu situasi
yang kompleks, tak terstruktur, ke dalam bagian-bagian komponennya; menata bagian atau variabel ke dalam
suatu susunan hierarki; memberi nilai numerik pada pertimbangan subyektif tentang relatif pentingnya setiap
variabel; dan mensintesis berbagai pertimbangan untuk menetapkan variable mana yang memiliki prioritas
paling tinggi dan bertindak untuk mempengaruhi hasil pada situasi tersebut. [9] Setelah itu, peneliti
menggunakan analisis SWOT untuk mengembangkan strategi UMKM di sentra industri rajut Binong Jati
dalam menghadapi ASEAN Econommic Community 2015 berdasarkan faktor eksternal dan internal yang telah
dianalisis dengan matrik EFE dan IFE. Setelah itu dilanjutkan ke matriks QSPM digunakan untuk
memprioritaskan strategi alternatif yang diperoleh matriks SWOT.
II.
TINJAUAN TEORI
Manajemen strategi adalah sebagai seni dan pengetahuan dalam merumuskan,
mengimplementasikan, serta mengevaluasi keputusan - keputusan lintas fungsional yang memungkinkan
sebuah organisasi untuk mencapai tujuan. Pada intinya, manajemen strategi adalah tentang bagaimana
memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. keunggulan kompetitif adalah segala sesuatu
yang dapat dilakukan dengan jauh lebih baik oleh sebuah perusahaan dibandingkan perusahaan pesaingnya .
Proses manajemen strategis terdiri dari tiga tahapan, yaitu : [10]
1. Perumusan Strategi (Strategy Formulation) adalah tahap yang mencakup mengembangkan visi dan misi,
mengidentifikasi peluang eksternal organisasi dan ancaman, menentukan kekuatan dan kelemahan
internal, menetapkan tujuan jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif, dan memilih strategi
tertentu untuk mencapai tujuan.
2. Implementasi strategi (Strategy Implemented) adalah penerapan strategi yang memerlukan suatu
keputusan dari pihak yang berwenang dalam mengambil keputusan untuk menetapkan tujuan tahunan,
menyusun kebijakan, memotivasi karyawan, dan mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang
dirumuskan dapat dilaksanakan.
3. Evaluasi strategi (Strategy Evaluation) adalah tahap evaluasi strategi yang merupakan alat utama untuk
memperoleh informasi ini.
Teknik – teknik perumusan strategi diintegrasikan ke dalam tiga tahap kerangka pengambilan
keputusan. Alat-alat yang disajikan dalam kerangka kerja ini berlaku untuk semua ukuran dan jenis
organisasi dan dapat membantu strategi mengidentifikasi, mengevaluasi, dan memilih strategi. [10] Ketiga
tahap dapat dilihat pada gambar 2.1 :
GAMBAR 2.1
Strategy-Formulation Analytical Framework
External Factor
Stage 1 : The Input Stage
Competitive Profile Internal Factor Evaluation
Evaluation (EFE) Matriks
Matriks (CPM)
Stage 2 : The Matching Stage
SWOT
SPACE
BCG
IE Matriks
Matriks
Matriks
Matriks
Stage 3 : The Decision Stage
QSPM Matriks
Sumber : (David, 2011)
(IFE) Matriks
Grand Strategy
Matriks
Pada tahap awal merupakan tahap pertama dari proses formulasi strategi, pada tahap ini
dibuatringkasan informasi dasar yang dibutuhkan untuk merumuskan strategi. Pada tahap input terdapat 3
matriks, yaitu Competitive Profile Matriks yang digunakan untuk mengidentifikasi pesaing utama industri
dan mengetahui persaingan antar industri lainnya,matriks External Factor Evaluation (EFE) yang
menghasilkan peluang dan ancaman serta Internal Factor Evaluation (IFE) yang menghasilkan kekuatan dan
kelemahan. Untuk menentukan pembobotan matriks IFE dan matriks EFE menggunakan metode Analytical
Hierarchy Process (AHP). Pada tahap selanjutnya adalah tahap matching stage atau tahap pencocokan.
Pencocokan faktor penentu keberhasilan eksternal dan internal merupakan kunci yang efektif untuk
menghasilkan strategi alternatif yang layak yang dibuat dari matriks SWOT. Kemudian membuat keputusan
strategi yang digunakan dengan menggunakan matriks QSPM.
III.
PEMBAHASAN
PROFIL SENTRA RAJUT BINONG JATI
Sentra rajut Binong terletak di Jalan Binong Jati, kecamatan Batununggal, Bandung. Fokus sentra
ini adalah memproduksi berbagai macam jenis pakaian yang berbahan rajut.Macam-macam produk rajutan
yang diproduksi diantaranya seperti Sweater, Jaket, Cardigan, Syal dan Baju hangat. Terdapat kurang lebih
293 pengrajin rajut. Kapasitas produksi per tahunnya sebanyak 852.200 Lusin dengan nilai investasi
Rp.31,366 Milyar dan menyerap tenaga pekerja sebanyak 2.143 Orang [11].
NARASUMBER PENELITIAN
Narasumber pada penelitian ini adalah orang-orang yang kompeten di bidangnya, seperti
penanggung jawab atau humas koperasi Sentra Rajut Binong Jati, pihak pegawai atau humas dinas yang
terkait (Dinas Perindustrian dan Perdagangan Kota Bandung), praktisi dari konsultan BI serta pelaku UKM di
Sentra Rajut Binong Jati.
ANALISIS COMPETITIVE PROFILE MATRIKS
Competitive Profile Matriks (CPM) mengidentifikasi pesaing utama perusahaan dan kekuatan
tertentu dan kelemahan dalam kaitannya dengan posisi strategis sampel perusahaan. Bobot dan skor total
tertimbang di kedua CPM dan EFE memiliki arti yang sama. Namun, faktor penentu keberhasilan dalam
CPM sebuah mencakup baik masalah internal dan eksternal [10] Berikut perhitungan CPM yang dibuat
berdasarkan hasil wawancara dengan pelaku UKM di sentra rajut :
TABEL 3.1
Perhitungan CPM
Key Success Factor
Bobot
Harga
Kualitas Produk
Teknologi
Pemasaran
SDM
Desain Produk
Pelayanan
0,20
0,20
0,10
0,15
0,10
0,15
0,10
Karimake
Rating
Score
3
0,60
4
0,80
3
0,30
4
0,60
3
0,30
4
0,60
3
0,30
Konsumen
Total
3,50
Wanina
Rating
Rating
3
0,60
3
0,80
2
0,20
4
0,60
2
0,20
4
0,60
3
0,30
3,10
Rumah Rajut
Score
Rating
4
0,80
3
0,60
2
0.20
3
0,45
2
0,20
3
0,45
3
0,30
3,00
Sumber : Data Primer yang telah diolah
Berdasarkan hasil perhitungan CPM yang ditunjukkan pada tabel 3.1, Karimake mendapat nilai
3,5,Wanina mendapat nilai 3,10 dan Rumah Rajut mendapat nilai 3,00. Hal ini menunjukkan bahwa
Karimake memiliki keunggulan bersaing lebih baik dibandingkan unit usaha Wanina dan Rumah Rajut.
Selain itu, Wanina memiliki keunggulan bersaing sedikit lebih baik dibandingkan Rumah Rajut. Jika
dibandingkan Karimake,Wanina dan Rumah Rajut memiliki daya saing yang baik. Hal ini ditunjukkan dari
hasil perhitungan CPM yang berbeda tipis antar tiga pelaku usaha di Binong Jati.
MATRIKS EFE DAN MATRIKS IFE
Matriks evaluasi faktor eksternal adalah alat untuk memungkinkan strategi untuk meringkas dan
mengevaluasi informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintahan, hukum,
teknologi, dan kompetitif. Bobot pada matriks EFE merupakan tingkat kepentingan faktor untuk mendukung
yang berbasis industri. Pembobotan dilakukan dengan menggunakan metode Analytical Hierarchy Process
(AHP) berdasarkan hasil kuesioner kepada narasumber ahli di sentra industri rajut Binong Jati. Sedangkan
rating merupakan indikasi kesuksesan UMKM dalam memanfaatkan peluang atau mengatasi ancaman yang
ada [10].
Matriks EFE yang dibuat berdasarkan penilaian eksternal dari sentra industri rajut Binong Jati
dapat dilihat pada Tabel 3.2.
TABEL 3.2
Matriks EFE
Faktor Eksternal
Bobot
Rating
Skor Bobot
0,05
0,094
0,084
0,086
0,078
0,114
0,072
2
2
3
4
3
4
4
0,1
0,188
0,252
0,344
0,234
0,456
0,288
1,862
0,051
0,106
0,114
0,073
0,078
2
3
3
2
2
0,102
0,318
0,342
0,146
0,156
1,064
2,926
Opportunities (Peluang)
1. Limbah yang dihasilkan bisa di daur ulang
2. Perubahan gaya hidup yang mendorong produk terus berinovasi
3. Memanfaatkan demografi dalam permintaan pembeli
4. Kebijakan pemerintah yang memberdayakan dan mendorong UKM
5. Pemerintah memberikan perlindungan hukum
6. Ketersediaan internet bagi pelaku UKM
7. Teknologi mesin yang dimiliki sudah memenuhi kebutuhan pasar
Total Skor Opportunity
Threats (Ancaman)
8. Tingginya tingkat suku bunga pinjaman
9. Tingginya tingkat inflasi
10. Keadaan politik yang tidak stabil
11. Persaingan UKM yang saling menjatuhkan
12. Masuknya pendatang baru yang dapat mengancam pelaku UKM
Total Skor Threats
Total Bobot
1
Sumber : Data Primer yang telah diolah
Total skor matriks EFE sentra industri rajut di Binong Jati adalah 2,967. Hal ini menunjukkan
bahwa UKM di sentra industri rajut di Binong Jati dapat merespon peluang – peluang dan ancamanancaman yang berada di luar UKM dengan baik karena skor yang diperoleh berada diatas rata-rata total
skor rata-rata yaitu 2,5.
Matriks Internal Faktor Evaluasi (IFE) adalah alat strategi-formulasi ini merangkum dan
mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam bidang fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar
untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara daerah sekitar. Pembobotan dilakukan dengan
menggunakan metode Analytical Hierarchy Process (AHP) berdasarkan hasil kuesioner kepada narasumber
ahli di sentra industri rajut Binong Jati. Sedangkan rating merupakan indikasi kesuksesan UMKM dalam
memanfaatkan kekuatan atau mengatasi kelamahan yang ada [10].
Matriks IFE yang dibuat berdasarkan penilaian internal dari UKM di sentra industri rajut Binong
Jati dapat dilihat pada Tabel 3.3. Total skor matriks IFE sentra industri rajut di Binong Jati adalah 2,394.
Hal ini menunjukkan bahwa UKM di sentra industri rajut di Binong Jati masih tergolong rendah segi
internal dimana UKM di sentra rajut belum dapat memaksimalkan kekuatan yang dimiliki serta belum
mampu menangani kelemahan-kelemahan yang ada.
TABEL 3.3
Matriks IFE
Faktor Internal
Bobot
Rating
Skor Bobot
0,032
0,086
0,079
0,167
4
4
4
3
0,128
0,344
0,316
0,501
1,289
0,098
0,088
2
2
0,196
0,176
Strength (Kekuatan)
1. Memiliki jangkauan pasar yang sudah mencakup nasional
2. Metode promosi menggunakan sistem online
3. Pelaku UKM memperoleh pinjaman modal dari lembaga keuangan
4. Pelaku UKM selalu melakukan inovasi produk dan penciptaan produk
Total Skor Strength
Weakness (Kelemahan)
5. Struktur organisasi belum terstruktur
6. Kurangnya SDM yang terampil dan berpengalaman
7. Akses jalan yang sempit dan kumuh
8. Arus kas yang tidak stabil
9. Kapasitas produksi yang belum memenuhi permintaan
10. Biaya Produksi yang besar
11. Belum mengaplikasikan tools untuk membantu mengambil
Total Skor Weakness
Total Skor Bobot
0,167
0,07
0,085
0,05
0,078
1
2
2
2
2
0,167
0,14
0,17
0,1
0,156
1,105
2,394
Sumber : Data Primer yang telah diolah
MATRIKS SWOT
Matriks SWOT digunakan untuk menentukan strategi yang baik bagi perusahaan maupun industri
berdasarkan analisis faktor internal dan eksternal perusahaan [10]. matriks SWOT dibuat berdasarkan
penilaian lingkungan internal (Strength dan Weakness) dan lingkungan eksternal (Opportunity dan Threats)
untuk memaksimalkan dan memanfaatkan kekuatan serta peluang dan menghilangkan kelemahan serta
menghindari ancaman. Pada matriks EFE, skor peluang adalah sebesar 1,862 dan skor ancaman sebesar
1,064 sehingga selisih skor dari peluang dan ancaman adalah 0,798. Sedangkan pada matriks IFE, skor
kekuatan adalah 1,289 dan skor kelemahan adalah 1,105 sehingga skor selisihnya adalah 0,184. Selisih skor
tersebut digunakan untuk menentukan koordinat serta arah strategi yang akan menjadi fokus utama industri
untuk menanggapi keadaan lingkungan eksternal dan lingkungan internal pada industri pada saat ini. Skor
selisih kekuatan dan kelemahan menjadi nilai X sedangkan skor selisih peluang dan ancaman menjadi nilai
Y. berikut diagram analisis SWOT yang dapat dijelaskan pada gambar 3.1 :
GAMBAR 3.1
Diagram Analisis SWOT
Opportunity
III : Turn Around
(Ubah Strategi)
(1,862)
(0,798)
(0,184)
Weakness
(1,105)
I : Agresif
(Strategi Agresif)
Strength
(1,289)
IV : Defensif
(Strategi Defensif)
II : Diversifikasi
(Diversifikasi Strategi)
(1,064)
Threats
Sumber : Data primer yang telah diolah
Berdasarkan gambar 3.1 menunjukkan bahwa UKM di sentra industri rajut Binong Jati berada di
kuadran I yaitu pelaku UKM perlu menerapkan strategi agresif. Selanjutnya dibuat matriks SWOT untuk
merumuskan strategi alternatif untuk meningkatkan pertumbuhan agresif dengan memanfaatkan peluang
yang ada. Berikut matriks SWOT untuk pelaku UKM di sentra industri rajut Binong Jati yang dijabarkan
pada tabel 3.4 :
TABEL 3.4
Matriks SWOT
Internal
Eksternal
Opportunities (Peluang)
1. Limbah yang dihasilkan bisa di
daur ulang
2. Perubahan gaya hidup yang
mendorong
produk
terus
Strength (Kekuatan)
1. Memiliki jangkauan pasar yang
sudah mencakup nasional
2. Promosi menggunakan media
sosial/online
3. Pelaku UKM memperoleh
pinjaman modal dari lembaga
keuangan
4. Pelaku UKM selalu melakukan
inovasi produk dan penciptaan
produk
SO Strategies :
1. Mengoptimalkan
penggunaan
internet untuk memperluas pangsa
pasarnya dan membangun brand
guna
memenuhi
permintaan
Weakness (Kelemahan)
1. Struktur organisasi belum
terstruktur
2. Kurangnya
SDM
yang
terampil dan berpengalaman
3. Akses jalan yang sempit dan
kumuh
4. Arus kas yang tidak stabil
5. Kapasitas produksi yang belum
memenuhi permintaan
6. Biaya produksi yang besar
7. Belum mengaplikasikan tools
untuk membantu mengambil
keputusan.
WO Strategies :
1. Bekerja
sama
dengan
pemerintah
dalam
melaksanakan pelatihan untuk
meningkatkan SDM yang
berinovasi
3. Memanfaatkan
demografi
dalam permintaan pembeli
4. Kebijakan pemerintah yang
memberdayakan
dan
mendorong UKM
5. Pemerintah
memberikan
perlindungan hukum
6. Ketersediaan internet bagi
pelaku UKM
7. Teknologi mesin yang sudah
modern
pembeli yang selalu berubah-ubah
(S1,S2,S4 – O2,O3,O6)
2. Memanfaatkan program pemerintah
yang mendorong UKM seperti
registrasi keberadaan UKM,bisnis
online serta pameran. ( S1,S2,S4 –
O2,O4,O5,O6)
terampil
dan
kompeten,
melakukan R&D produk serta
mengembangkan
sentra
industri rajutan Binong Jati
mengenai akses jalan masuk
sentra (W1,W2,W3 – O1,O4)
2. Membentuk
tim/komunitas
antar pelaku UKM rajut untuk
meningkatkan pemasaran guna
memenuhi permintaan pasar
(W5 – O2,O3,O6,O7)
3. Melakukan pengadaan mesin
modern untuk memenuhi order
dari para pelaku (W2,W5 –
O4,O7)
Threats(Ancaman)
1. Tingginya tingkat suku bunga
pinjaman
2. Tingginya tingkat inflasi
3. Keadaan politik yang tidak
stabil
4. Persaingan antar UKM yang
saling menjatuhkan dalam sisi
harga
5. Masuknya pendatang baru yang
dapat mengancam pelaku UKM
ST Strategies :
1. Mendesain produk baru untuk dapat
bersaing di dalam negeri maupun
luar negeri (S1,S2,S3,S4 –T5)
2. Meningkatkan kualitas produk
rajutan untuk bisa bersaing secara
global (S3,S4 –T5)
WT Strategies :
1. Memanfaatkan
serta
mengoptimalkan
program
pendanaan yang ditawarkan
pemerintah
(W4,W6
–
T1,T2,T3)
2. Pelatihan bagi pelaku UKM
oleh pemerintah dari sisi
pengelolaan
manajemen
(W1,W4,W7 – T5)
3. Membentuk kesolidan seluruh
pelaku UKM rajut untuk
sepakat
dan
sepaham
menentukan harga produk
(W6 - T4)
Sumber : Data primer yang telah diolah
Tabel 3.4 menunjukkan beberapa strategi alternatif dengan matriks SWOT untuk UKM sentra
industri rajut Binong Jati. Dari tabel diatas dibuat tematik menjadi beberapa tema antara lain :
1. Terkait SDM :
2.
3.
4.
5.
6.
a. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan
SDM yang terampil dan kompeten.
Terkait Produk :
a. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melakukan R&D produk.
b. Meningkatkan kualitas produk rajutan untuk bisa bersaing secara global.
c. Mendesain produk baru untuk dapat bersaing di dalam negeri maupun luar negeri
Terkait Manajemen
a. Pelatihan bagi pelaku UKM oleh pemerintah dari sisi pengelolaan manajemen.
Terkait Pemasaran
a. Mengoptimalkan penggunaan internet untuk memperluas pangsa pasarnya dan
membangun brand guna memenuhi permintaan pembeli yang selalu berubah-ubah.
b. Memanfaatkan program pemerintah yang mendorong UKM seperti bisnis online serta
pameran.
c. Membentuk tim antar pelaku UKM rajut untuk meningkatkan pemasaran guna memenuhi
permintaan pasar.
Terkait Aspek Permodalan
a. Memanfaatkan serta mengoptimalkan program pendanaan yang ditawarkan pemerintah
Terkait Perlindungan Hukum
a. Memanfaatkan program pemerintah seperti registrasi keberadaan UKM dan Hak
Kekayaan Intelektual
7.
Terkait Infrastruktur
a. Bekerja dengan pemerintah dalam mengembangkan sentra industri rajutan Binong Jati
mengenai akses jalan masuk sentra
8. Terkait Persaingan antara pelaku UKM
a. Membentuk kesolidan seluruh pelaku UKM rajut untuk sepakat dan sepaham menentukan
harga produk
9. Terkait Teknologi Mesin
a. Melakukan pengadaan mesin modern untuk memenuhi order dari para pelaku
Langkah selanjutnya adalah menentukan strategi untuk mengidentifikasi strategi alternatif mana
yang terbaik. Dapat diketahui penerapan strategi untuk pelaku UKM di sentra rajut adalah penetrasi pasar
yang berarti para pelaku UKM mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk yang sekarang sudah
ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
IV.
KESIMPULAN
Kesimpulan yang dapat diambil berdasarkan hasil kajian pengembangan strategi UKM di sentra
rajut Binong Jati yang telah dilakukan dijelaskan dalam sub-bab berikut :
1. Hasil analisis CPM menunjukkan bahwa Karimake,Wanina dan Rumah Rajut memiliki daya
saing yang baik. Hal ini ditunjukkan dari hasil perhitungan CPM yang berbeda tipis antar tiga
pelaku usaha di Binong Jati.
2. Hasil penelitian menunjukkan UKM di sentra rajut Binong Jati berada di kuadran 1 dalam
diagram analisis SWOT bahwa banyak peluang dari sisi eksternal serta memiliki kekuatan dari
sisi internal sehingga sentra industri rajut Binong Jati perlu menerapkan strategi agresif.
3. Hasil analisis matriks QSPM menunjukkan bahwa penerapan strategi untuk pelaku UKM di
sentra rajut adalah penetrasi pasar yang berarti para pelaku UKM mencari pangsa pasar yang
lebih besar untuk produk yang sekarang sudah ada melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih
baik.
4. Dari hasil matriks SWOT menghasilkan strategi alternatif yang digunakan sebagai rekomendasi
bagi UKM, sentra dan pemerintah. Berikut alternatif strategi yang dapat diterapkan untuk para
pelaku UKM, sentra dan pemerintah antara lain :
A. Strategi untuk UKM :
1. Terkait SDM :
2.
3.
4.
5.
6.
b. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan
SDM yang terampil dan kompeten.
Terkait Produk :
d. Bekerja sama dengan pemerintah dalam melakukan R&D produk.
e. Meningkatkan kualitas produk rajutan untuk bisa bersaing secara global.
f. Mendesain produk baru untuk dapat bersaing di dalam negeri maupun luar negeri
Terkait Manajemen
b. Pelatihan bagi pelaku UKM oleh pemerintah dari sisi pengelolaan manajemen.
Terkait Pemasaran
d. Mengoptimalkan penggunaan internet untuk memperluas pangsa pasarnya dan
membangun brand guna memenuhi permintaan pembeli yang selalu berubah-ubah.
e. Memanfaatkan program pemerintah yang mendorong UKM seperti bisnis online serta
pameran.
f. Membentuk tim antar pelaku UKM rajut untuk meningkatkan pemasaran guna memenuhi
permintaan pasar.
Terkait Aspek Permodalan
b. Memanfaatkan serta mengoptimalkan program pendanaan yang ditawarkan pemerintah
Terkait Perlindungan Hukum
a. Memanfaatkan program pemerintah seperti registrasi keberadaan UKM dan Hak
Kekayaan Intelektual
B. Strategi untuk Sentra Rajut :
7. Terkait Infrastruktur
b. Bekerja dengan pemerintah dalam mengembangkan sentra industri rajutan Binong Jati
mengenai akses jalan masuk sentra
8. Terkait Persaingan antara pelaku UKM
a. Membentuk kesolidan seluruh pelaku UKM rajut untuk sepakat dan sepaham menentukan
harga produk.
C. Strategi untuk Pemerintah :
9. Terkait Teknologi Mesin
a. Melakukan pengadaan mesin modern untuk memenuhi order dari para pelaku
Daftar Pustaka :
(2014).
Sekilas
Tentang
MEA
[Online]
(http://depkop.go.id/index.php?
option=com_content&view=article&id=1470:masyarakat-ekonomi-aseanmea&catid=87:berita&Itemid=139).
[2] World Economic Forum. (2013). Asean Competitiveness. Brunei. Kementrian Perdagangan dan
Perindustrian Malaysia
[3] Susilo, Y. Sri. (2010), Strategi Meningkatkan Daya Saing UMKM Dalam Menghadapi Implementasi
CAFTA Dan MEA. Buletin Ekonomi Vol. 8, No. 2, Agustus 2010 hal 70-170.
[4] Karsidi, Ravik. (2007). Pemberdayaan Masyarakat Untuk Usaha Kecil dan Mikro. – Jurnal
Penyuluhan Institut Pertanian Bogor Vol.3, No.2, Edisi September 2007 (ISSN: 1858-2664)
[5] Darwanto. (2011), Membangun Daya Saing UKM Dalam Perekonomian Nasional. Fakultas
Ekonomi Universitas Diponegoro Semarang.
[6]Depkop. (2012). KRITERIA USAHA MIKRO, KECIL DAN MENENGAH MENURUT UU NO. 20
TAHUN
2008
TENTANG
UMKM
[Online].
(http://depkop.go.id/index.php?
option=com_content&view=article&id=129%3Akriteria-usaha-mikro-kecil-dan-menengah-menurut-uuno-20-tahun-2008-tentang-umkm-&catid=31%3Ageneral&Itemid=1)
[7] Depkop. (2012). Sandingan Data UMKM 2011-2012 [Online]. http://www.depkop.go.id/index.php?
option=com_phocadownload&view=file&id=394:perkembangan-data-usaha-mikro-kecil-menengahumkm-dan-usaha-besar-ub-tahun-2011-2012&Itemid=93.
[1]Depkop
[8] Sentra Industri Bandung. (2013). Sentra Industri Binong Jati. Bandung: Dinas Koperasi UKM dan
Perindustrian Perdagangan Kota Bandung.
[9] Saaty, Thomas L. (1993), Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin : Proses Hirarki Analitik
Untuk Pengambilan Keputusan Dalam Situasi Yang Kompleks. Jakarta : PT.Pustaka Binaman
Pressindo.
[10] David, Fred. R. (2011), Strategic Management Concept and Cases. (13th ed). Essex, UK : Pearson
Education.
[11] Serba Bandung. (2015). Sentra Rajut Binongjati [Online]. (http://www.serbabandung.com/sentrarajut-binongjati/ ) diakses 2 April