PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA.

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP

EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA

TERHADAP KINERJA PEGAWAI

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

TESIS

Diajukan untuk Memenuhi Sebagian dari Syarat Untuk Memperoleh Gelar Magister Manajemen pada Program Studi Magister Manajemen Bisnis

Konsentrasi Manajemen Sumber Daya Manusia

Oleh: Rohayati

1103425

SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

2013

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA

DISETUJUI DAN DISYAHKAN OLEH:

Pembimbing I,

Prof. Dr. Hj. Tjutju Yuniarsih, M.Pd. NIP 195309121979032001

Pembimbing II,

Prof. Dr. H. Disman, MS NIP5902091984121001

Mengetahui:

Ketua Prodi Magister Manajemen Bisnis,

Dr. Hj. Ratih Hurriyati, M.Si. NIP 196802251993031002

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

PERNYATAAN

Dengan ini saya menyatakan bahwa tesis yang berjudul “PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA” ini dan seluruh isinya adalah benar-benar karya saya sendiri, dan saya tidak melakukan penjiplakan atau pengutipan dengan cara-cara yang tidak sesuai dengan etika ilmu yang berlaku dalam masyarakat keilmuan. Atas pernyataan tersebut, saya siap menanggung resiko yang dijatuhkan kepada saya apabila dikemudian hari ditemukan adanya pelanggaran terhadap etika keilmuan dalam karya ini, atau ada klaim dari pihak lain terhadap karya saya.

Bandung, Juli 2013

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA ABSTRACT

Rohayati, NIM: 1102434, The Influence of Credible Leadership on Employee

Engagement and its Implications on Employee Performance at Indonesia University of Education, Supervised by Prof. Dr. Hj. Tjutju Yuniarsih, M.Pd. and

Prof. Dr. H. Disman, MS.

The problem arising from the status change of Indonesia University of Education from state universities in the field of education to Universitas Pendidikan Indonesia PT BHMN in 2004, PTP, and PTN in 2013 as a nonprofit organization in the form of corporate university is the difficulty to change culture and mindset of human resources from low performance to high performance. Therefore, it is necessary to have a credible leadership that is supported by the integrity, authority and power, capabilities, and visionaries to improve employee engagement, so that performance can be improved.

This study is based on the views of leadership effectiveness, that the essence of leadership is credibility characterized by honesty, visionaries, inspiration, and competence (Kouzes & Posner, 1997, 2005 2011). According to Gardner a leader’s credibility is sustained by three factors: integrity, capability, authority and power; in vision include mental maps that guide a leader (Sinamo and Santosa, 2012).

This study is aimed to measure the extent to which credible leadership affects on engagement and its implications on the performance of employees. This study uses survey research methods. The study population was all employees of UPI, the faculty and administrative staff as many as 1,982 people with a total sample of 562. Cluster Random Sampling methody is employed and data is collected through questionnaires. Data analysis and hypothesis testing uses SEM (Structural Equation Modeling).

The results reveal that leadership credibility, employee engagement, and employee’s performance are categories as high. Credible leadership that is formed by the dimensions of integrity, authority and power, capability, and visionary positively affect engagement; both directly and indirectly has a positive effect on employee performance; while employee engagement affects performance. Credible leadership of middle and lower level can be increased by improving managerial capability through leadership training or orientation position that includes aspects of managerial competence and socialization regulations relating to staffing or work governing procedures. Increased employee engagament can be pursued through increased behavioral aspects that include perseverance in work, proactive, role expansion, and adaptability through employees’ education and training.

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

Keywords: Credible Leadership, Employee Engagement and Employee Performance

ABSTRAK

Rohayati, NIM: 1102434, Pengaruh Kepemimpinan Kredibel terhadap Employee Engagement dan Implikasinya terhadap Kinerja Pegawai Universitas Pendidikan Indonesia, di bawah bimbingan Prof. Dr. Hj. Tjutju Yuniarsih, M.Pd. da Prof. Dr. H. Disman, MS.

Permasalahan dari perubahan status Universitas Pendidikan Indonesia yang tadinya berstatus perguruan tinggi negeri sebagai public service di bidang pendidikan menjadi Universitas Pendidikan Indonesia PT BHMN pada tahun 2004, PTP, dan terakhir menjadi PTN bh pada tahun 2013 sebagai organisasi

nirlaba dalam bentuk corporate university adalah sulitnya mengubah kultur dan mindset sumber daya manusia dari yang berkinerja rendah menjadi berkinerja

tinggi. Untuk itu diperlukan kepemimpinan kredibel yang ditopang oleh integritas, otoritas dan kekuasaan, kapabilitas, serta visioner untuk meningkatkan employee

engagement, sehingga kinerja pegawai dapat meningkat.

Penelitian ini didasari oleh pandangan tetang efektivitas kepemimpinan, bahwa esensi dari kepemimpinan adalah kredibilitas yang ditandai oleh kejujuran (honesty), melihat jauh ke depan (visioner), kemampuan menginspirasi (inspiration), dan kompeten (competence) (Kouzes & Posner, 1997, 2005, 2011). Menurut Gardner bahwa kredibilitas pemimpin ditopang oleh tripoda: integritas, kapabilitas, otoritas dan kekuasaan; serta visi yang merupakan teropong batin dan peta mental seorang pemimpin yang menjadi panduan bagi proses kepemimpinannya (Sinamo dan Santosa, 2012).

Penelitian ini bertujuan untuk mengukur pengaruh kepemimpinan kredibel terhadap employee ngagement dan implikasinya terhadap kinerja pegawai. Penelitian ini menggunakan metode penelitian survey. Populasi penelitian adalah seluruh pegawai UPI, yaitu dosen dan tenaga administrasi sebanyak 1.982 orang dengan jumlah sampel sebanyak 562. Metode penarikan sampel Random Cluster

Sampling. Teknik pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner.

Sedangkan teknik analisis data dan uji hipotesis menggunakan SEM (Structural

Equation Modeling).

Hasil penelitian mengungkapkan kredibilitas kepemimpinan, employee engagement dan kinerja pegawai termasuk pada kategori tinggi. Kepemimpinan

kredibel yang dibentuk oleh dimensi integritas, otoritas dan kekuasaan, kapabilitas, dan visioner berpengaruh positif terhadap engagement, dan baik secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai, serta engagement berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Kepemimpinan kredibel level middle dan lower dapat ditingkatkan dengan peningkatan kapabilitas manajerial melalui pelatihan kepemimpinan atau orientasi jabatan yang memuat aspek-aspek kompetensi manajerial dan sosialisasi peraturan kepegawaian atau yang berkaitan dengan prosedur dan tata kerja. Peningkatan

employee ngagament dapat diupayakan melalui peningkatan aspek behavioral

yang meliputi ketekunan dalam bekerja, proaktif, perluasan peran, dan kemampuan beradaptasi melalui pendidikan dan pelatihan pegawai.

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA

Kata Kunci : Kepemimpinan Kredibel, Employee Engagement, dan Kinerja Pegawai

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap puji syukur ke hadirat Illahi Robbi yang telah melimpahkan rahmat dan anugrah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Kredibel terhadap Employee

Engagement dan Implikasinya terhadap Kinerja Pegawai Universitas Pendidikan

Indonesia”.

Tesis ini disusun dengan maksud untuk mengetahui bagaimana pengaruh kepemimpinan kredibel terhadap employee engagement dan implikasinya terhadap kinerja pegawai, baik dosen maupun tenaga administrasi di lingkungan Universitas pendidikan Indonesia.

Penulis telah berusaha semaksimal mungkin dalam penulisan tesis ini. Meskipun demikian tesis ini masih sangat jauh dari kesempurnaan, baik itu karena keterbatasan penulis dalam penguasaan konsep, maupun metodelogi penelitian. Oleh karena itu untuk perbaikan dan penyempurnaan, sangat diharapkan masukan dari berbagai pihak.

Bandung, Juli 2013

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

Dipersempahkan untuk suamiku tercinta

Yadi Ruyadi, putri-putriku tersayang

Nabilah Fairuz Ryadi dan Qonita Jihan Khansani Ryadi

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Illahi Robbi yang telah melimpahkan segala rahmat dan anugrahNya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis ini dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Kredibel terhadap

Employee Engagement dan Implikasinya terhadap Kinerja Pegawai Universitas

Pendidikan Indonesia”. Adapun tesis ini merupakan salah satu syarat kelulusan pada Program Magister Manajemen Bisnis Sekolah Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia.

Selama penulisan tesis ini banyak pihak yang telah memberikan bantuan, saran-saran, bimbingan dan dukungan baik secara moril, maupun materiil. Oleh karena itu, dengan penuh rasa hormat penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. H. Sunaryo Kartadinata, M.Pd. selaku Rektor dan Bapak Prof. Dr. Idrus Affandi, SH selaku Pembantu Rektor Bidang Keuangan, Sumber Daya, dan Usaha Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melanjutkan studi pada Program Studi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia;

2. Bapak Prof. Dr. H. Didi Suryadi, M.Si. selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melanjutkan studi pada Program Studi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia;

3. Ibu Dr. Hj. Ratih Hurriyati, M.P. selaku Ketua Prodi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan bimbingan dan petunjuk kepada penulis selama melanjutkan studi pada Program Studi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia;

4. Ibu Prof. Dr. Hj. Tjutju Yuniarsih, M.Pd. selaku Dosen Pembimbing I dan Bapak Prof. Dr. H. Disman, M.S. selaku Dosen Pembimbing II yang telah berkenan dan banyak meluangkan waktu memberikan memberikan

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

bimbingan dan petunjuk kepada penulis selama melanjutkan studi dan penulisan tesis;

5. Seluruh Dosen Program Studi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia yang telah banyak memberikan ilmu dan/atau pengetahuan serta keterampilan yang mendukung;

6. Ibu Dr. Hj. Yayah Rahyasih, M.Pd. selaku Direktur Direktorat Sumber Daya Manusia Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan izin dan dukungan kepada penulis selama melanjutkan studi;

7. Bapak Prof. Dr. Uman Suherman AS., M.Pd. selaku Kepala Sekretariat Universitas Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan izin dan dukungan kepada penulis selama melanjutkan studi;

8. Bapak Endang, SH., MH. dan Bapak Deden Kurnia S.Sos. selaku pimpinan dan teman sejawat pada Sekretariat Universitas Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan semangat dan dukungan kepada penulis dalam menyelesaikan studi ini;

9. Seluruh Staf Sekretariat Universitas Universitas Pendidikan Indonesia yang selalu memberikan semangat dan dukungan selama menjalani proses perkuliahan dan penyelesaian tesis ini;

10. Seluruh Staf Prodi Magister Manajemen Bisnis dan Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia yang telah banyak membantu penulis dalam pengurusan administrasi perkuliahan;

11. Teman-teman seperjuangan pada Prodi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia, Rahayu Sri Purnami, Andi Kari, Heri Jumaedi, Dian Siti Masitoh, Elly St. Setiadewi, Riska Yuliana, Darwadi, dan lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu yang telah banyak membantu penulis selama penyelesaian studi dan tesis ini.

Bandung, Juli 2013

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA

DAFTAR ISI

ABSTRACT ………... i

ABSTRAK………... ii

KATA PENGANTAR……… iii

UCAPAN TERIMA KASIH………. v

DAFTAR ISI……….. vii

DAFTAR TABEL………... ix

DAFTAR GAMBAR………. x

BAB I PENDAHULUAN ……… 1

A. Latar Belakang Penelitian ………... 1

B. Identifikasi dan Rumusan Masalah ……… 15

1. Identifikasi Masalah ………... 15

2. Perumusan Masalah ………. 17

C. Tujuan Penelitian ……… 17

D. Manfaat Penelitian ………... 18

1. Manfaat Pengembangan Ilmu ………... 18

2 Manfaat Praktis ………. 18

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN ………. 19

A. Kajian Pustaka ……….. 19

1. Transformasi Organisasi ……… 19

2. Konsep Dasar Kepemimpinan Kredibel ………... 25

3. Tugas dan Tanggung Jawab Manajer berdasarkan Level Organisasi ………... 35

4. Employee Engagement ……….. 37

5. Kinerja Pegawai ……… 51

6. Hubungan antara Engagement dengan Kinerja …….……… 63

7. Penelitian Terdahulu ………... 65

B. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis Penelitian ………... 73

1. Kerangka Pemikiran ……….. 73

2. HipotesisPenelitian……….... 77

BAB III METODE PENELITIAN ……….. 78

A. Lokasi dan Subjek Populasi/Sampel Penelitian………... 78

1. Lokasi Penelitian ………... 78

2. Subjek Populasi………... 78

3. Sample dan Teknik Sampling ………... 79

B. Metode Penelitian ………... 81

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

1. Kepemimpinan Kredibel (X) ………. 82

2. Employe Engagement (Y1) ……….. 88

3. Kinerja Pegawai (Y2) ……… 91

D. Instrumen Penelitian ………... 93

E. Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner ………... 93

\ 1. Uji Validitas ……….. 93

2. Uji Reliabilitas ………... 94

F. Teknik Pengumpulan Data ………... 95

G. Analisis Data ………... 96

BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ………... 101

A. Hasil Penelitian ………... 101

1. Gambaran Variabel-Variabel Penelitian ……….. 101

2. Analisis Structural Equation Model (SEM) ………... 151

B. Pembahasan ……… 161

1. Kepemimpinan Kredibel (X) yang dibentuk oleh Dimensi Integritas (X1), Otoritas dan Kekuasaan (X2), Kapabilitas (X3), dan Visioner (X4) Berpengaruh Positif Terhadap Engagement Pegawai (Y1) ………... 161

2. Kepemimpinan Kredibel (X) yang dibentuk oleh Dimensi Integritas (X1), Otoritas dan Kekuasaan (X2), Kapabilitas (X3), dan Visioner (X4) Berpengaruh Positif Terhadap Kinerja Pegawai (Y2), baik secara langsung maupun tidak langsung………. ……… 165

3. Employee Engagement (Y1) berpengaruh Terhadap Kinerja Pegawai (Y2)……….. 169

BABV KESIMPULAN DAN REKOMENDASI ………. 173

A. Kesimpulan ………. 173

B. Rekomendasi ……….. 174

DAFTAR PUSTAKA ……… 176

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Rekapitulasi Dosen yang Belum Naik Pangkat > 5 Tahun di

lingkungan Universitas Pendidikan Indonesia ……… 2

Tabel 1.2 Data Sertifikasi dosen UPI Tahun 2011 sebagai Perguruan Tinggi Pengusul ……….………. 3

Tabel 1.3 Daftar Perolehan Skor AMAI berdasarkan Unit Kerja Tahun 2012 ……… 5

Tabel 1.4 Rekapitulasi Perkembangan Jumlah Kasus dan Hukuman Pelanggaran Disiplin PNS Pegawai UPI ……… 7

Tabel 1.5 Rekapitulasi Jumlah Ketidakhadiran PNS UPI berdasarkan Unit Kerja Tahun 2012……… 9

Tabel 2.1 Definisi dari Praktik-Praktik Managerial………. 32

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu……… 68

Tabel 3.1 Rekapitulasi Pegawai Tenaga Akademik (Dosen) dan Tenaga Administrasi di Lingkungan Universitas Pendidikan Indonesia yang Berstatus PNS ……… 78

Tabel 3.2 Rekapitulasi Hasil Penyebaran Jumlah Sampel Dosen dan Tenaga Administrasi yang Berstatus PNS Berdasarkan Unit Kerja di Lingkungan UPI ……… 80

Tabel 3.3 Operasionalisasi Variabel Kepemimpinan Kredibel………… 83

Tabel 3.4 Operasionalisasi Variabel Engagement Pegawai ……… 89

Tabel 3.5 Operasionalisasi Variabel Kinerja Pegawai ……… 91

Tabel 3.6 Kriteria Pembobotan Jawaban………. 93

Tabel 3.7 Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas……… 95

Tabel 4.1 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kejujuran Pimpinan……….. 105 Tabel 4.2 Gambaran Komitmen Pimpinan……….. 106

Tabel 4.3 Tanggung Jawab Pimpinan……….. 107

Tabel 4.4 Gambaran Konsisten Dalam Prinsip Pimpinan………... 108

Tabel 4.5 Gambaran Bersikap Positif dan Terbuka Pimpinan…………. 109

Tabel 4.6 Gambaran Penggunaan Kekuasaan Pimpinan………. 110

Tabel 4.7 Gambaran Pengakuan Terhadap Otoritas Pimpinan………… 111 Tabel 4.8 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

Pimpinan dalam Merencanakan dan Mengorganisasi……….. Tabel 4.9 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Pemecahan Masalah……….. 114 Tabel 4.10 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Menjelaskan Peran dan Tujuan………. 115 Tabel 4.11 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Memberi Informasi………... 116 Tabel 4.12 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Memantau……… 117

Tabel 4.13 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Memotivasi dan Memberi Inspirasi………. 118 Tabel 4.14 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Melakukan Konsultasi……….. 120 Tabel 4.15 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Mendelegasikan……… 121 Tabel 4.16 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Mendukung……….. 122

Tabel 4.17 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Mengembangkan dan Membimbing………. 123 Tabel 4.18 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Mengelola Konflik dan Membangun Tim… 124 Tabel 4.19 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Membangun Jaringan Kerja……….. 125 Tabel 4.20 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan Dalam Memberikan Pengakuan ………. 126 Tabel 4.21 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan Dalam Memberikan Penghargaan ……….. 126 Tabel 4.22 Gambaran Penilaian Responden terhadap Visioner dalam

Pembentukan Visi ………... 127

Tabel 4.23 Gambaran Penilaian Responden terhadap Visioner dalam

Mentransformasikan Visi……… 128

Tabel 4.24 Gambaran Penilaian Responden terhadap Visioner dalam

Mentransformasikan Visi……… 129

Tabel 4.25 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA

Tabel 4.26 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Pegawai Aspek Emotional ……… 135

Tabel 4.27 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Dimensi Ketekunan Pegawai ……… 136

Tabel 4.28 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Dimensi Proaktif Pegawai ……… 136

Tabel 4.29 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Dimensi Perluasan Peran Pegawai ……… 137 Tabel 4.30 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Dimensi Kemampuan Beradaptasi Pegawai ……….. 138 Tabel 4.31 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Pengetahuan tentang Pekerjaan Pegawai ……… 143 Tabel 4.32 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Pengetahuan tentang Pekerjaan Pegawai ……… 144

Tabel 4.33 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Produktivitas Pegawai……… 145

Tabel 4.34 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Adaptasi dan Fleksibilitas Pegawai ……… 146

Tabel 4.35 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Inisiatif dan Pemecahan Masalah Pegawai ……… 147 Tabel 4.36 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Kooperatif dan Kerjasama Pegawai……… 148 Tabel 4.37 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Tanggung Jawab Pegawai ……… 149

Tabel 4.38 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Kemampuan Berkomunikasi dan Interaksi Pegawai……….. 150 Tabel 4.39 Indeks Kesesuaian Model……… 152 Tabel 4.40 Paramater Estimasi Model Struktural……….. 157 Tabel 4.41 Pengaruh Antara Variabel Langsung dan Tidak Langusng … 161

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA TERHADAP KINERJA PEGAWAI UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kinerja Dosen UPI pada masing-masing Fakultas berdasarkan Penilaian Mahasiswa ………...

3 Gambar 1.2 Tingkat Kepuasan terhadap Dosen UPI pada masing-masing

Fakultas berdasarkan Penilaian Mahasiswa ……….

4 Gambar 1.3 Prosentase Tingkat Target Capaian dan realisasi Kehadiran

Tenaga Akademik dan Tenaga Administrasi dari tahun 2006 -

2010 ………..

8

Gambar 2.1 Faktor Pendorong dan Pengaruh dari Employee Engagement 49

Gambar 2.2 The Six Universal Driver Engagement……….. 50

Gambar 2.3 Ontario Hospital Association Quality Healthcare Workplace Model ……… 65

Gambar 2.4 Model Bandura tentang Pengaruh Timbal Balik antara Tingkah Laku, Faktor Manusia dan Kognitif, dan Lingkungan... 73

Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Penelitian ……….. 76

Gambar 2.6 Hubungan Antar Variabel Penelitian ………. 77

Gambar 4.1 Gambaran Kepemimpinan Kredibel……… 102

Gambar 4.2 Gambaran Kepemimpinan Kredibel Berdasarkan Unit Kerja 103 Gambar 4.3 Gambaran Integritas Kepemimpinan………... 104

Gambar 4.4 Gambaran Otoritas dan Kekuasaan………. 109

Gambar 4.5 Gambaran Kemampuan Manajerial………. 112

Gambar 4.6 Gambaran Visioner Pemimpin……… 126

Gambar 4.7 Gambaran Employee Engagement……….. 131

Gambar 4.8 Gambaran Employee Engagement Berdasarkan Masing-Masing Unit Kerja………... 133

Gambar 4.9 Gambaran Kinerja Karyawan……….. 140

Gambar 4.10 Gambaran Kinerja Pegawai Berdasarkan Unit Kerja Fakultas dan UPI Kampus Daerah………. 141

Rohayati, 2014

PENGARUH KEPEMIMPINAN KREDIBEL TERHADAP EMPLOYEE ENGAGEMENT DAN IMPLIKASINYA

Gambar 4.12 Parameter Estimasi nilai thitung Model Pengukuran ……… 153 Gambar 4.13 Parameter Estimasi Standardized Loading Factor Model

Pengukuran ………... 154

Gambar 4.14 Parameter Estimasi Standardized Loading Factor Model

Struktural………...

ABSTRACT

Rohayati, NIM: 1102434, The Influence of Credible Leadership on Employee Engagement

and its Implications on Employee Performance at Indonesia University of Education,

Supervised by Prof. Dr. Hj. Tjutju Yuniarsih, M.Pd. and Prof. Dr. H. Disman, MS.

The problem arising from the status change of Indonesia University of Education from state universities in the field of education to Universitas Pendidikan Indonesia PT BHMN in 2004, PTP, and PTN in 2013 as a nonprofit organization in the form of corporate university is the difficulty to change culture and mindset of human resources from low performance to high performance. Therefore, it is necessary to have a credible leadership that is supported by the integrity, authority and power, capabilities, and visionaries to improve employee engagement, so that performance can be improved.

This study is based on the views of leadership effectiveness, that the essence of leadership is credibility characterized by honesty, visionaries, inspiration, and competence (Kouzes & Posner, 1997, 2005 2011). According to Gardner a leader’s credibility is sustained by three factors: integrity, capability, authority and power; in vision include mental maps that guide a leader (Sinamo and Santosa, 2012).

This study is aimed to measure the extent to which credible leadership affects on engagement and its implications on the performance of employees. This study uses survey research methods. The study population was all employees of UPI, the faculty and administrative staff as many as 1,982 people with a total sample of 562. Cluster Random Sampling methody is employed and data is collected through questionnaires. Data analysis and hypothesis testing uses SEM (Structural Equation Modeling).

The results reveal that leadership credibility, employee engagement, and employee’s performance are categories as high. Credible leadership that is formed by the dimensions of integrity, authority and power, capability, and visionary positively affect engagement; both directly and indirectly has a positive effect on employee performance; while employee engagement affects performance. Credible leadership of middle and lower level can be increased by improving managerial capability through leadership training or orientation position that includes aspects of managerial competence and socialization regulations relating to staffing or work governing procedures. Increased employee engagament can be pursued through increased behavioral aspects that include perseverance in work, proactive, role expansion, and adaptability through employees’ education and training.

ABSTRAK

Rohayati, NIM: 1102434, Pengaruh Kepemimpinan Kredibel terhadap Employee Engagement dan Implikasinya terhadap Kinerja Pegawai Universitas Pendidikan Indonesia, di bawah bimbingan Prof. Dr. Hj. Tjutju Yuniarsih, M.Pd. da Prof. Dr. H. Disman, MS.

Permasalahan dari perubahan status Universitas Pendidikan Indonesia yang tadinya berstatus perguruan tinggi negeri sebagai public service di bidang pendidikan menjadi Universitas Pendidikan Indonesia PT BHMN pada tahun 2004, PTP, dan terakhir menjadi PTN bh pada tahun 2013 sebagai organisasi nirlaba dalam bentuk corporate university adalah sulitnya mengubah kultur dan mindset sumber daya manusia dari yang berkinerja rendah menjadi berkinerja tinggi. Untuk itu diperlukan kepemimpinan kredibel yang ditopang oleh integritas, otoritas dan kekuasaan, kapabilitas, serta visioner untuk meningkatkan employee engagement, sehingga kinerja pegawai dapat meningkat.

Penelitian ini didasari oleh pandangan tetang efektivitas kepemimpinan, bahwa esensi dari kepemimpinan adalah kredibilitas yang ditandai oleh kejujuran (honesty), melihat jauh ke depan (visioner), kemampuan menginspirasi (inspiration), dan kompeten (competence) (Kouzes & Posner, 1997, 2005, 2011). Menurut Gardner bahwa kredibilitas pemimpin ditopang oleh tripoda: integritas, kapabilitas, otoritas dan kekuasaan; serta visi yang merupakan teropong batin dan peta mental seorang pemimpin yang menjadi panduan bagi proses kepemimpinannya (Sinamo dan Santosa, 2012).

Penelitian ini bertujuan untuk mengukur pengaruh kepemimpinan kredibel terhadap employee

ngagement dan implikasinya terhadap kinerja pegawai. Penelitian ini menggunakan metode

penelitian survey. Populasi penelitian adalah seluruh pegawai UPI, yaitu dosen dan tenaga administrasi sebanyak 1.982 orang dengan jumlah sampel sebanyak 562. Metode penarikan sampel Random Cluster Sampling. Teknik pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran kuesioner. Sedangkan teknik analisis data dan uji hipotesis menggunakan SEM (Structural

Equation Modeling).

Hasil penelitian mengungkapkan kredibilitas kepemimpinan, employee engagement dan kinerja pegawai termasuk pada kategori tinggi. Kepemimpinan kredibel yang dibentuk oleh dimensi integritas, otoritas dan kekuasaan, kapabilitas, dan visioner berpengaruh positif terhadap engagement, dan baik secara langsung maupun tidak langsung berpengaruh positif terhadap kinerja pegawai, serta engagement berpengaruh terhadap kinerja pegawai. Kepemimpinan kredibel level middle dan lower dapat ditingkatkan dengan peningkatan kapabilitas manajerial melalui pelatihan kepemimpinan atau orientasi jabatan yang memuat aspek-aspek kompetensi manajerial dan sosialisasi peraturan kepegawaian atau yang berkaitan dengan prosedur dan tata kerja. Peningkatan employee ngagament dapat diupayakan melalui peningkatan aspek behavioral yang meliputi ketekunan dalam bekerja, proaktif, perluasan peran, dan kemampuan beradaptasi melalui pendidikan dan pelatihan pegawai.

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap puji syukur ke hadirat Illahi Robbi yang telah melimpahkan rahmat dan anugrah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan tesis dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Kredibel terhadap Employee

Engagement dan Implikasinya terhadap Kinerja Pegawai Universitas Pendidikan

Indonesia”.

Tesis ini disusun dengan maksud untuk mengetahui bagaimana pengaruh kepemimpinan kredibel terhadap employee engagement dan implikasinya terhadap kinerja pegawai, baik dosen maupun tenaga administrasi di lingkungan Universitas pendidikan Indonesia.

Penulis telah berusaha semaksimal mungkin dalam penulisan tesis ini. Meskipun demikian tesis ini masih sangat jauh dari kesempurnaan, baik itu karena keterbatasan penulis dalam penguasaan konsep, maupun metodelogi penelitian. Oleh karena itu untuk perbaikan dan penyempurnaan, sangat diharapkan masukan dari berbagai pihak.

Bandung, Juli 2013

Dipersempahkan untuk suamiku tercinta

Yadi Ruyadi, putri-putriku tersayang

Nabilah Fairuz Ryadi dan Qonita Jihan Khansani Ryadi

UCAPAN TERIMA KASIH

Puji syukur penulis panjatkan ke hadirat Illahi Robbi yang telah melimpahkan segala rahmat dan anugrahNya, sehingga penulis dapat

menyelesaikan tesis ini dengan judul “Pengaruh Kepemimpinan Kredibel terhadap

Employee Engagement dan Implikasinya terhadap Kinerja Pegawai Universitas

Pendidikan Indonesia”. Adapun tesis ini merupakan salah satu syarat kelulusan pada Program Magister Manajemen Bisnis Sekolah Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia.

Selama penulisan tesis ini banyak pihak yang telah memberikan bantuan, saran-saran, bimbingan dan dukungan baik secara moril, maupun materiil. Oleh karena itu, dengan penuh rasa hormat penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih kepada:

1. Bapak Prof. Dr. H. Sunaryo Kartadinata, M.Pd. selaku Rektor dan Bapak Prof. Dr. Idrus Affandi, SH selaku Pembantu Rektor Bidang Keuangan, Sumber Daya, dan Usaha Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan izin kepada penulis untuk melanjutkan studi pada Program Studi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia;

2. Bapak Prof. Dr. H. Didi Suryadi, M.Si. selaku Direktur Sekolah Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan kesempatan kepada penulis untuk melanjutkan studi pada Program Studi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia;

3. Ibu Dr. Hj. Ratih Hurriyati, M.P. selaku Ketua Prodi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan bimbingan dan petunjuk kepada penulis selama melanjutkan studi pada Program Studi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia;

4. Ibu Prof. Dr. Hj. Tjutju Yuniarsih, M.Pd. selaku Dosen Pembimbing I dan Bapak Prof. Dr. H. Disman, M.S. selaku Dosen Pembimbing II yang telah berkenan dan banyak meluangkan waktu memberikan memberikan

bimbingan dan petunjuk kepada penulis selama melanjutkan studi dan penulisan tesis;

5. Seluruh Dosen Program Studi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia yang telah banyak memberikan ilmu dan/atau pengetahuan serta keterampilan yang mendukung;

6. Ibu Dr. Hj. Yayah Rahyasih, M.Pd. selaku Direktur Direktorat Sumber Daya Manusia Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan izin dan dukungan kepada penulis selama melanjutkan studi;

7. Bapak Prof. Dr. Uman Suherman AS., M.Pd. selaku Kepala Sekretariat Universitas Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan izin dan dukungan kepada penulis selama melanjutkan studi;

8. Bapak Endang, SH., MH. dan Bapak Deden Kurnia S.Sos. selaku pimpinan dan teman sejawat pada Sekretariat Universitas Universitas Pendidikan Indonesia yang telah memberikan semangat dan dukungan kepada penulis dalam menyelesaikan studi ini;

9. Seluruh Staf Sekretariat Universitas Universitas Pendidikan Indonesia yang selalu memberikan semangat dan dukungan selama menjalani proses perkuliahan dan penyelesaian tesis ini;

10. Seluruh Staf Prodi Magister Manajemen Bisnis dan Pascasarjana Universitas Pendidikan Indonesia yang telah banyak membantu penulis dalam pengurusan administrasi perkuliahan;

11. Teman-teman seperjuangan pada Prodi Magister Manajemen Bisnis SPs Universitas Pendidikan Indonesia, Rahayu Sri Purnami, Andi Kari, Heri Jumaedi, Dian Siti Masitoh, Elly St. Setiadewi, Riska Yuliana, Darwadi, dan lainnya yang tidak dapat disebutkan satu-persatu yang telah banyak membantu penulis selama penyelesaian studi dan tesis ini.

Bandung, Juli 2013

DAFTAR ISI

ABSTRACT ………... i

ABSTRAK………... ii

KATA PENGANTAR……… iii

UCAPAN TERIMA KASIH………. v

DAFTAR ISI……….. vii

DAFTAR TABEL………... ix

DAFTAR GAMBAR………. x

BAB I PENDAHULUAN ……… 1

A. Latar Belakang Penelitian ………... 1 B. Identifikasi dan Rumusan Masalah ……… 15

1. Identifikasi Masalah ………... 15

2. Perumusan Masalah ………. 17

C. Tujuan Penelitian ……… 17

D. Manfaat Penelitian ………... 18 1. Manfaat Pengembangan Ilmu ………... 18

2 Manfaat Praktis ………. 18

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN

HIPOTESIS PENELITIAN ……….

19

A. Kajian Pustaka ……….. 19

1. Transformasi Organisasi ……… 19 2. Konsep Dasar Kepemimpinan Kredibel ………... 25 3. Tugas dan Tanggung Jawab Manajer berdasarkan Level

Organisasi ………... 35

4. Employee Engagement ……….. 37

5. Kinerja Pegawai ……… 51

6. Hubungan antara Engagement dengan Kinerja …….……… 63 7. Penelitian Terdahulu ………... 65 B. Kerangka Pemikiran dan Hipotesis Penelitian ………... 73

1. Kerangka Pemikiran ……….. 73

2. HipotesisPenelitian……….... 77

BAB III METODE PENELITIAN ……….. 78

A. Lokasi dan Subjek Populasi/Sampel Penelitian………... 78

1. Lokasi Penelitian ………... 78

2. Subjek Populasi………... 78 3. Sample dan Teknik Sampling ………... 79 B. Metode Penelitian ………... 81 C. Definisi Operasionalisasi Variabel ………. 82 1. Kepemimpinan Kredibel (X) ………. 82

2. Employe Engagement (Y1) ……….. 88

3. Kinerja Pegawai (Y2) ……… 91

D. Instrumen Penelitian ………... 93

E. Uji Validitas & Reliabilitas Kuesioner ………... 93

\ 1. Uji Validitas ……….. 93

2. Uji Reliabilitas ………... 94 F. Teknik Pengumpulan Data ………... 95 G. Analisis Data ………... 96 BAB IV HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN ………... 101

A. Hasil Penelitian ………... 101 1. Gambaran Variabel-Variabel Penelitian ……….. 101 2. Analisis Structural Equation Model (SEM) ………... 151 B. Pembahasan ……… 161

1. Kepemimpinan Kredibel (X) yang dibentuk oleh Dimensi Integritas (X1), Otoritas dan Kekuasaan (X2), Kapabilitas (X3), dan Visioner (X4) Berpengaruh Positif Terhadap

Engagement Pegawai (Y1) ………... 161 2. Kepemimpinan Kredibel (X) yang dibentuk oleh Dimensi

Integritas (X1), Otoritas dan Kekuasaan (X2), Kapabilitas (X3), dan Visioner (X4) Berpengaruh Positif Terhadap Kinerja Pegawai (Y2), baik secara langsung maupun tidak

langsung……….……… 165 3. Employee Engagement (Y1) berpengaruh Terhadap Kinerja

Pegawai (Y2)……….. 169

BABV KESIMPULAN DAN REKOMENDASI ………. 173

A. Kesimpulan ………. 173 B. Rekomendasi ……….. 174

DAFTAR PUSTAKA ……… 176

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Rekapitulasi Dosen yang Belum Naik Pangkat > 5 Tahun di lingkungan Universitas Pendidikan Indonesia ……… 2 Tabel 1.2 Data Sertifikasi dosen UPI Tahun 2011 sebagai Perguruan

Tinggi Pengusul ……….………. 3

Tabel 1.3 Daftar Perolehan Skor AMAI berdasarkan Unit Kerja Tahun 2012 ………

5 Tabel 1.4 Rekapitulasi Perkembangan Jumlah Kasus dan Hukuman

Pelanggaran Disiplin PNS Pegawai UPI ……… 7 Tabel 1.5 Rekapitulasi Jumlah Ketidakhadiran PNS UPI berdasarkan

Unit Kerja Tahun 2012……… 9

Tabel 2.1 Definisi dari Praktik-Praktik Managerial………. 32

Tabel 2.2 Penelitian Terdahulu……… 68

Tabel 3.1 Rekapitulasi Pegawai Tenaga Akademik (Dosen) dan Tenaga Administrasi di Lingkungan Universitas Pendidikan Indonesia yang Berstatus PNS ……… 78 Tabel 3.2 Rekapitulasi Hasil Penyebaran Jumlah Sampel Dosen dan

Tenaga Administrasi yang Berstatus PNS Berdasarkan Unit

Kerja di Lingkungan UPI ……… 80

Tabel 3.3 Operasionalisasi Variabel Kepemimpinan Kredibel………… 83 Tabel 3.4 Operasionalisasi Variabel Engagement Pegawai ……… 89 Tabel 3.5 Operasionalisasi Variabel Kinerja Pegawai ……… 91 Tabel 3.6 Kriteria Pembobotan Jawaban………. 93 Tabel 3.7 Rekapitulasi Hasil Uji Reliabilitas……… 95 Tabel 4.1 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kejujuran

Pimpinan………..

105 Tabel 4.2 Gambaran Komitmen Pimpinan……….. 106 Tabel 4.3 Tanggung Jawab Pimpinan……….. 107 Tabel 4.4 Gambaran Konsisten Dalam Prinsip Pimpinan………... 108 Tabel 4.5 Gambaran Bersikap Positif dan Terbuka Pimpinan…………. 109 Tabel 4.6 Gambaran Penggunaan Kekuasaan Pimpinan………. 110 Tabel 4.7 Gambaran Pengakuan Terhadap Otoritas Pimpinan………… 111 Tabel 4.8 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Tabel 4.9 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Pemecahan Masalah……….. 114 Tabel 4.10 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Menjelaskan Peran dan Tujuan………. 115 Tabel 4.11 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Memberi Informasi………... 116 Tabel 4.12 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Memantau……… 117

Tabel 4.13 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Memotivasi dan Memberi Inspirasi………. 118 Tabel 4.14 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Melakukan Konsultasi……….. 120 Tabel 4.15 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Mendelegasikan……… 121 Tabel 4.16 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Mendukung……….. 122

Tabel 4.17 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Mengembangkan dan Membimbing………. 123 Tabel 4.18 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Mengelola Konflik dan Membangun Tim… 124 Tabel 4.19 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan dalam Membangun Jaringan Kerja……….. 125 Tabel 4.20 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan Dalam Memberikan Pengakuan ………. 126 Tabel 4.21 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kapabilitas

Pimpinan Dalam Memberikan Penghargaan ……….. 126 Tabel 4.22 Gambaran Penilaian Responden terhadap Visioner dalam

Pembentukan Visi ………... 127

Tabel 4.23 Gambaran Penilaian Responden terhadap Visioner dalam

Mentransformasikan Visi……… 128

Tabel 4.24 Gambaran Penilaian Responden terhadap Visioner dalam

Mentransformasikan Visi……… 129

Tabel 4.25 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Pegawai Aspek Kognitif ……… 134

Tabel 4.26 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Pegawai Aspek Emotional ……… 135

Tabel 4.27 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Tabel 4.28 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Dimensi Proaktif Pegawai ……… 136

Tabel 4.29 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Dimensi Perluasan Peran Pegawai ……… 137 Tabel 4.30 Gambaran Penilaian Responden terhadap Engagement

Dimensi Kemampuan Beradaptasi Pegawai ……….. 138 Tabel 4.31 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Pengetahuan tentang Pekerjaan Pegawai ……… 143 Tabel 4.32 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Pengetahuan tentang Pekerjaan Pegawai ……… 144

Tabel 4.33 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Produktivitas Pegawai……… 145

Tabel 4.34 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Adaptasi dan Fleksibilitas Pegawai ……… 146

Tabel 4.35 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Inisiatif dan Pemecahan Masalah Pegawai ……… 147 Tabel 4.36 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Kooperatif dan Kerjasama Pegawai……… 148 Tabel 4.37 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Tanggung Jawab Pegawai ……… 149

Tabel 4.38 Gambaran Penilaian Responden terhadap Kinerja Dimensi

Kemampuan Berkomunikasi dan Interaksi Pegawai……….. 150 Tabel 4.39 Indeks Kesesuaian Model……… 152 Tabel 4.40 Paramater Estimasi Model Struktural……….. 157 Tabel 4.41 Pengaruh Antara Variabel Langsung dan Tidak Langusng … 161

DAFTAR GAMBAR

Gambar 1.1 Kinerja Dosen UPI pada masing-masing Fakultas berdasarkan Penilaian Mahasiswa ………...

3 Gambar 1.2 Tingkat Kepuasan terhadap Dosen UPI pada masing-masing

Fakultas berdasarkan Penilaian Mahasiswa ……….

4 Gambar 1.3 Prosentase Tingkat Target Capaian dan realisasi Kehadiran

Tenaga Akademik dan Tenaga Administrasi dari tahun 2006 -

2010 ………..

8

Gambar 2.1 Faktor Pendorong dan Pengaruh dari Employee Engagement 49 Gambar 2.2 The Six Universal Driver Engagement……….. 50 Gambar 2.3 Ontario Hospital Association Quality Healthcare Workplace

Model ………

65 Gambar 2.4 Model Bandura tentang Pengaruh Timbal Balik antara Tingkah

Laku, Faktor Manusia dan Kognitif, dan Lingkungan... 73 Gambar 2.5 Kerangka Pemikiran Penelitian ……….. 76 Gambar 2.6 Hubungan Antar Variabel Penelitian ………. 77 Gambar 4.1 Gambaran Kepemimpinan Kredibel……… 102 Gambar 4.2 Gambaran Kepemimpinan Kredibel Berdasarkan Unit Kerja 103 Gambar 4.3 Gambaran Integritas Kepemimpinan………... 104 Gambar 4.4 Gambaran Otoritas dan Kekuasaan………. 109 Gambar 4.5 Gambaran Kemampuan Manajerial………. 112 Gambar 4.6 Gambaran Visioner Pemimpin……… 126 Gambar 4.7 Gambaran Employee Engagement……….. 131 Gambar 4.8 Gambaran Employee Engagement Berdasarkan

Masing-Masing Unit Kerja………...

133 Gambar 4.9 Gambaran Kinerja Karyawan……….. 140 Gambar 4.10 Gambaran Kinerja Pegawai Berdasarkan Unit Kerja Fakultas

dan UPI Kampus Daerah……….

141 Gambar 4.11 Gambaran Kinerja Pegawai Berdasarkan Unit Kerja Pusat …... 142 Gambar 4.12 Parameter Estimasi nilai thitung Model Pengukuran ……… 153 Gambar 4.13 Parameter Estimasi Standardized Loading Factor Model

Pengukuran ………... 154

Gambar 4.14 Parameter Estimasi Standardized Loading Factor Model

Struktural………...

BAB I PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Rendahnya tingkat kinerja pegawai dapat dilihat dari rendahnya tingkat kehadiran di tempat kerja yang diakibatkan oleh kurangnya disiplin pegawai serta penggunaan waktu secara tidak efektif dan efisien dalam melaksanakan pekerjaan merupakan fenomena-fenomena yang sering ditemukan pada organisasi pelayanan publik. Rendahnya kinerja juga dapat disebabkan oleh aspek-aspek teknis dalam budaya atau sistem kerja yang kurang mendukung, seperti tidak jelasnya tugas pokok dan fungsi dari seorang pegawai, beban kerja yang tinggi (dapat disebabkan karena kurangnya jumlah pegawai, volume kerja yang tinggi, dan lain-lain), dan kurang sepadannya imbalan jasa terhadap volume pekerjaan yang tinggi. Dalam hal ini engagement pegawai menjadi sangat penting untuk mendorong tingkat kinerja pegawai sehingga semakin tinggi ke arah yang diharapkan. Kondisi tersebut harus diciptakan, diusahakan, dan terus dipelihara, karena akan berpangaruh terhadap usaha pencapaian visi organisasi melalui pelaksanaan serangkaian misinya.

Keberhasilan perguruan tinggi sebagai suatu organisasi dapat diukur oleh tingkat kinerjanya, baik kinerja organisasi maupun kinerja individu dosen sebagai tenaga pengajar yang unggul dan produktif dalam bidang pengajaran, penelitian, serta pengabdian kepada masyarakat, serta kinerja tenaga administrasi yang dapat bekerja secara efektif dan efisien dalam menunjang dan memfasilitasi pelaksanaan tugas-tugas tenaga pengajar atau dosen.

Rendahnya kinerja dosen dapat disebabkan oleh beberapa faktor, antara lain komitmen yang rendah, motivasi dan kemampuan yang rendah, kepuasan kerja yang rendah, sistem rekrutmen dan iklim perguruan tinggi yang kurang kondusif dalam mengembangkan budaya akademik, serta balas jasa dan penghargaan terhadap dosen yang belum seimbang. Oleh karena itu banyak dosen yang mengerjakan proyek atau bisnis dan profesi lain yang tidak memiliki kaitan langsung dengan tugasnya, atau waktunya banyak dipergunakan untuk mengajar

di perguruan tinggi lain, sehingga mengabaikan tugas utamanya di perguruan tinggi sendiri.

Data pada Laporan Tahunan UPI Tahun 2010, 2011, dan 2012 mengindikasikan rendahnya kinerja dosen yang tercermin dalam pelaksanaan tugas-tugas sebagai tenaga pengajar dalam pelaksanaan kegiatan Tri Dharma Perguruan Tinggi yang belum optimal. Dalam bidang penelitian, meskipun budaya penelitian telah tumbuh di kalangan dosen UPI dan dari tahun ke tahun terus meningkat ternyata masih belum disertai dengan jumlah publikasi yang tinggi, terutama pada jurnal ilmiah terakreditasi dan jurnal internasional, selain itu aktivitas penelitian belum terhimpun dalam sebuah kerangka pemikiran yang utuh untuk pengembangan ilmu dan kepakaran. Dalam bidang pengabdian kepada masyarakat, animo dosen masih relatif rendah, meskipun sejumlah skim ditawarkan dengan pembiayaan yang cukup menarik. Hal ini dapat dilihat dari jumlah dosen yang terlibat dalam kegiatan pengabdian kepada masyarakat baru mencapai 10,64% (Laporan Tahunan 2012). Hal-hal seperti ini tentu saja dapat mengakibatkan lambatnya pengusulan kenaikan pangkat dosen yang bersangkutan.

Tabel 1.1

Rekapitulasi Dosen Yang Belum Naik Pangkat > 5 Tahun Di Lingkungan Universitas Pendidikan Indonesia

No Unit Kerja Jumlah

1 FIP 80

2 FPIPS 26

3 FPBS 100

4 FPMIPA 100

5 FPTK 63

6 FPOK 41

7 FPEB 38

8 UPI Kampus Cibiru 5

9 UPI Kampus Sumedang 3

10 UPI Kampus Tasikmalaya 11

11 UPI Kampus Purwakarta 8

12 UPI Kampus Serang 7

Jumlah 482

Dalam proses Sertifikasi Dosen tahun 2011 dari usulan sebanyak 420 dosen yang dinyatakan lulus sebanyak 328 dosen (78,1%), dan 92 dosen (21,9%) belum lulus sertifikasi. Penyebab dari ketidaklulusan tersebut adalah karena ada kemiripan deskripsi diri yang dibuat secara online. Demikian juga tahun 2012 masih ada yang belum lulus, meskipun sudah menurun prosentasenya, yaitu dari sebanyak 156 usulan yang belum lulus 9 dosen (5,8%).

Tabel 1.2

Data Sertifikasi Dosen UPI tahun 2011 Sebagai Perguruan Tinggi Pengusul

No Gelombang Lulus Belum Lulus Jumlah

1 Gel I 255 90 345

2 Gel II 73 2 75

Jumlah 328 92 420

Sumber: Laporan UPI Tahun 2011

Selain itu, berdasarkan hasil survey kepuasan terhadap alumni Universitas Pendidikan Indonesia pada tahun 2010, bahwa tingkat kepuasan mahasiswa atas kinerja dosen sudah tinggi, tetapi pada umumnya masih di bawah harapan, kecuali fakultas FPOK yang dinilai paling tinggi dalam tingkat kepuasan mahasiswa. Demikian juga hasil survey kepuasan mahasiswa pada tahun 2011 dan tahun 2012 secara umum sudah tinggi, tetapi yang paling rendah sehingga masih harus mendapatkan perhatian untuk ditingkatkan adalah kualitas layanan umum.

Sumber: Laporan Tahunan UPI Tahun 2010

Gambar 1.1.Kinerja Dosen UPI pada masing-masing Fakultas berdasarkan Penilaian Mahasiswa 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0

FIP FPIPS FPBS FPMIP A

FPTK FPOK KAMPU S DAERA

H FPEB

Kinerja 2,6 3,1 3,2 2,8 3,2 3,5 2,9 2,8 Harapan 3,3 3,8 3,8 3,8 3,8 3,7 3,9 3,8

Rata-Rata Skor Harapan = 3.8 Rata-Rata Skor Kinerja =

3.0 Media n S an g at T in g g i S an g at R e n d ah

Sumber: Laporan Tahunan UPI Tahun 2010

Gambar 1.2 Tingkat Kepuasan terhadap Dosen UPI Masing-masing Fakultas berdasarkan Penilaian Mahasiswa

Masih rendahnya kinerja dosen juga dapat dilihat dari perolehan skor AMAI tahun 2012 di bawah 3 (skor maks. 4) untuk standar 2 dan 5. Berdasarkan Laporan Tahunan UPI Tahun 2012, bahwa dalam rangka pelaksanaan penjaminan mutu pendidikan, penelitian, dan pengabdian kepada masyarakat pada tahun 2012 dilakukan Audit Mutu Akademik Internal (AMAI) oleh Tim yang terdiri atas unsur SAI, SPM, dosen UPI yang menjadi asesor BAN-PT, dan audit internal unit yang telah dilatih oleh konsultan dalam rangka persiapan ISO yang difokuskan pada program studi sebagai ujung tombak universitas dengan melihat pelaksanaan 7 standar, yaitu: (1) visi, misi, tujuan dan sasaran, serta strategi pencapaiannya, (2) tata pamong, kepemimpinan, sistem pengelolaan dan penjaminan mutu; (3) mahasiswa dan lulusan, (4) sumber daya manusia; (5) kurikulum,

pembelajaran, dan suasana akademik; (6) pembiayaan, sarana dan prasarana, serta sistem informasi; (7) penelitian, pelayanan/pengabdian kepada masyarakat, dan kerjasaman. Berdasarkan 7 standar tersebut setiap program studi mendapat skor dengan skala 0-4. Secara keseluruhan berdasarkan AMAI tahun 2012 memperoleh skor 3,14. Terdapat 2 standar yang masih berada di bawah skor 3, yaitu standar 5 tentang kurikulum, pembelajaran, dan suasana akademik (skor 2,40) dan standar 7 tentang penelitian, pelayanan/pengabdian kepada masyarakat dan kerjasama (skor 2,88). Sedangkan untuk 5 standar lainnya berkisar antara 3,13-3,55. Adapun

0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

0,79 0,81 0,83 0,75 0,82

0,93

perolehan skor rata-rata tiap fakultas, SPs, serta Kampus Daerah dan standar yang skornya masih di bawah 3 di setiap unitnya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 1.3

Daftar Perolehan Skor AMAI berdarakan Unit Kerja Tahun 2012 NO. FAKULTAS SKOR

RATA2

STANDAR YG

SKORNYA < 3 PRODI YG SKORNYA < 3 1 FIP 3,18 Standar 5 (2,40)

Standar 7 (2,88)

1. Psikologi

2. Perpustakaan dan Informasi 2 FPIPS 2,94 Standar 5 (2,44)

Standar 7 (2,50)

1. IPAI (2,13)

2. Manajemen Industri Katering 3. Manajemen Pemasaran dan

Pariwisata;

4. Manajemen Resort dan Leisure

5. Sosiologi 3 FPBS 3,25 Standar 5 (2,51)

Standar 7 (2,88)

1. Bahasa dan Sastra Indonesia (2,80)

2. Bahasa dan Sastra Inggris (2,64)

4 FPMIPA 3,25 Standar 5 (2,64) 1. Ilmu Komputer (2,77) 2. Pendidikan Ilmu Komputer

(2,84)

5 FPTK 2,99 Standar 5 (2,35) 1. Pend. Teknik Bangunan 2. Tata Boga

3. Pend. Teknik elektro 4. Agro Industri 6 FPOK 3,00 Standar 3

Standar 4

Standar 5 (2,15, yg terendah)

1. Pend. Kepelatihan (2,87) 2. Ilmu Keolahragaan (2,89)

7 FPEB 3,32 Standar 5 (2,50) Standar 7 (2,80)

Semua prodi sudah mencapai skor di atas 3

8 UPI Kampus Daerah

3,00 Standar 5 (2,33) Standar 7 (2,43) Standar 6 (2,83)

1. PGPAUD Cibiru (2,86) 2. PGSD Penjas Smd (2,91) 3. PGSD Guru Kelas Smd (2,91) 4. PGSD Serang (2,81)

9 SPs

- S2 3,13 Standar 3 (2,83) Standar 7 (2,65)

Tertinggi: PKn (3,98) Terendah: Penelitian dan Pengukuran Pendidikan (0,45) - S3 3,32 Standar 3 (2,40)

Standar 6 (2,86) Standar 7 (2,51)

Tertinggi: BK (3,79)

Terendah: Pend. Bhs. Ind. (2,69) Sumber: Laporan Tahunan UPI Tahun 2012

Rendahnya komitmen kerja tenaga administrasi indikatornya dapat dilihat dari disipilin yang rendah, seperti kehadiran dikantor tidak tepat waktu, pulang kantor lebih awal, pada saat jam kerja banyak yang melalaikan tugas seperti bermain game, chatting, mengobrol, kreativitas kerja kurang, tidak ada inisiatif dalam melaksanakan pekerjaan, sehingga tugas-tugas sering tertunda penyelesaiannya. Di samping itu masih ada pegawai yang mengeluh tentang peraturan atau kebijakan yang ada, artinya bahwa pegawai merasa tidak nyaman, bahkan tidak merasa bebas dengan adanya peraturan dan kebijakan yang berlaku, kemudian kecenderungan pegawai yang hanya mengutamakan catatan kehadiran, tetapi dengan alasan sebenarnya hanya untuk mendapatkan imbalan insentif kehadiran. Di sisi lain juga terdapat kecenderungan pegawai untuk selalu pulang tepat waktu, mereka kadang-kadang dengan sengaja menunda atau meninggalkan pekerjaan mereka saat itu hanya untuk pulang tepat pada waktunya. Hal-hal demikian jika dibiarkan terus-menerus akan mengakibatkan budaya kerja malas dan berorientasi pada imbalan, lamban dan tidak kreatif, serta kurang produktif di kalangan pegawai pelayanan publik.

Keadaan yang dianggap harus mendapat perhatian karena kurangnya disiplin PNS dapat dilihat dari masih terjadinya beberapa kasus pelanggaran disiplin Pegawai Negeri Sipil dari tahun ke tahun yang dilakukan oleh pegawai UPI yang dianggap serius, sehingga dibawa ke Sidang Binap dan menghasilkan keputusan hukuman dari mulai pembinaan oleh Pimpinan Unit Kerja, Sanksi Hukuman Disiplin Tingkat Sedang, dan Tingkat Berat. Di samping itu, sebenarnya di lapangan jika melihat data kehadiran, terdapat kasus karena melebihi batas toleransi ketidakhadiran pegawai yang seharusnya mendapatkan hukuman ternyata masih dibiarkan. Hal ini terjadi karena masih adanya „ewuh

pakewu‟ terhadap penegakan disiplin pegawai dan aturan belum sepenuhnya ditegakkan, atau masih kurangnya transparansi dalam penyelesaian kasus-kasus seperti ini. Atasan langsungnya akan merasa sungkan untuk melaporkan secara langsung atas kasus-kasus pelanggaran disiplin tersebut dan pimpinan pun belum bertindak tegas.

Tabel 1.4

Rekapitulasi Perkembangan Jumlah Kasus dan Hukuman Pelanggaran Disiplin PNS Pegawai UPI

TAHUN JUMLAH KETERANGAN HUKUMAN

Tahun 2004 1 Kasus Hukuman Disiplin Tk. Berat

Tahun 2005 4Kasus 3 Kasus mendapatkan Sanksi

Hukuman Disiplin Tk. Berat 1 Kasus Mutasi

Tahun 2006 2 Kasus 1 Kasus mendapatkan Sanksi

Hukuman Disiplin Tk. Berat 1 Kasus mendapatkan Sanksi

Hukuman Disiplin Tk. Sedang Tahun 2007 1 kasus Minta lolos butuh (mutasi)

Tahun 2008 -

Tahun 2009 -

Tahun 2010 3 Kasus 1 Kasus mendapatkan Sanksi

Hukuman Disiplin Tk. Sedang 2 Kasus mendapatkan Pembinaan

dari Pimpinan Unit Kerja Tahun 2011 3 Kasus 2 Kasus meminta pension dini

2 Kasus mendapatkan Pembinaan dari Pimpinan Unit Kerja

Tahun 2012 4 Kasus Masih dalam proses

Sumber: Data Direktorat SDM UPI

Selain itu, masih rendahnya kinerja tenaga administrasi Universitas Pendidikan Indonesia dapat dilihat dari masih belum maksimalnya pelaksanaan tugas pokok dan fungsinya sebagai seorang tenaga administrasi. Berdasarkan pengamatan penulis di lapangan, dalam pengelolaan kehadiran pegawai baik dosen maupun tenaga administrasi, baik secara manual maupun sesara on line atau sistem (finger print), rekap kehadiran secara keseluruhan belum dapat diproses. Hal ini juga terbukti jika dilihat pada Laporan Tahunan UPI Tahun 2011 dan Tahun 2012 tidak terdapat laporan tentang hal tersebut. Hal inilah yang memungkinkan pimpinan belum bertindak tegas atas pelanggaran disiplin yang terjadi, yaitu diantaranya kepada pegawai yang jumlah ketidakhadirannya di tempat kerja melebihi batas tolerasi sebagaimana yang tercantum dalam Peraturan Pemerintah Nomor 53 Tahun 2010. Berdasarkan Peraturan Pemerintah tersebut,

jika seorang pegawai tidak masuk tanpa alasan yang sah selama 5 hari saja sudah harus mendapat teguran lisan, tidak hadir 6 - 10 hari tanpa alasan yang sah mendapat teguran secara tertulis, dan tidak hadir tanpa alasan yang sah selama 11-15 hari mendapat pernyataan tidak puas secara tertulis dari pimpinan. Jika ketidakhadirannya melebihi 15 hari mendapatkan hukuman mulai dari penundaan KGB, penundaan kepaikan pangkat, sampai pada penurunan pangkat. Berdasarkan data pada Laporan Tahunan UPI Tahun 2010, prosentase kehadiran pegawai masih dibawah target yang ditentukan berdasarkan Renstra UPI tahun 2006-2010. Pada Renstra UPI Tahun 2006-2011 dalam tujuan untuk meningkatkan kehadiran kehadiran seluruh tenaga akademik dan tenaga administrasi sesuai dengan jam kerja dan jadwal kegiatan sekitar 70% baru dapat direalisasikan sebesar 98%nya.

Sumber: Laporan Tahunan UPI Tahun 2010

Gambar 1.3 Prosentase Tingkat Target Capaian dan Realisasi Kehadiran Tenaga Akademik dan Tenaga Administrasi dari Tahun 2006 – 2010

Berdasarkan data rekap kehadiran yang diperoleh dari tiap unit kerja untuk keperluan perhitungan uang makan setiap bulannya, pada tahun 2012 masih terdapat pegawai yang tidak hadir tanpa berita melebihi batas toleransi atau bahkan seharusnya mendapatkan teguran dan hukuman dari pimpinan menurut PP No.53 Tahun 2010. Dilihat dari jumlah pegawai memang tidak banyak, paling 1 atau 2 orang, tetapi hal tersebut jika dibiarkan akan berpengaruh terhadap pegawai yang lain atau menjadi virus yang akan menular kepada pegawai lainnya. Jika hal ini dibiarkan secara terus-menerus akan menurunkan wibawa pimpinan dan mengakibatkan penurunan kinerja secara keseluruhan.

70% 80% 90% 100%

2006 2007 2008 2009 2010

%

K

e

h

ad

ir

an

Target Realisasi

Tabel 1.5

Rekapitulasi Jumlah Ketidakhadiran PNS Tenaga Administrasi UPI berdasarkan Unit Kerja Tahun 2012

NO UNIT KERJA JML

PEG IJIN SAKIT CT

TANPA BERITA

JUMLAH TIDAK HADIR

1 FIP 46 16 27 12 169 224

2 FPIPS 29 48 57 21 12 138

3 FPBS 21 111 207 37 5 360

4 FPMIPA 48 98 132 182 33 445

5 FPTK 44 29 66 70 201 366

6 FPOK 26 28 10 18 0 56

7 FPEB 14 75 104 33 0 212

8 Direktorat SDM 35 65 222 197 13 497

9 Direktorat Keuangan 31 49 64 131 3 247

10 Direktorat Akademik 35 65 95 93 73 326

11 Direktorat Kemahasiswaan 17 75 30 15 4 124

12 Direktorat TIK 0 0 0 12 0 12

13 LPPM 34 67 65 102 0 234

14 Sekretariat Universitas 37 62 86 59 89 296

15 Divisi K3 72 111 251 39 39 440

Sumber: Rekap Kehadiran Unit Kerja

Masih rendahnya kinerja pegawai administrasi Universitas Pendidikan Indonesia juga dapat dilihat dari hasil penelitian Ridwan El Hariri (2011), bahwa kondisi pelayanan akademik oleh pegawai administrasi dirasakan masih belum optimal dan belum sepenuhnya memberikan kepuasan kepada pelanggan, baik dari segi kualitas atau kuantitas. Kondisi tersebut menunjukkan bahwa kinerja pelayanan, khususnya pelayanan akademik pegawai UPI masih rendah.

Adapun alasan pegawai administrasi yang masih mengindikasikan

engagement dan kinerja yang rendah, dapat disebabkan karena atasan dan rekan

mereka yang lain juga malas, lamban dan tidak kreatif, tidak jelasnya aturan main dalam organisasi, atau belum adanya Struktur Organisasi dan Tata Laksana serta Tugas Pokok dan Fungsi dari tiap unit kerja dan pegawai di dalamnya, serta tidak tegasnya pimpinan dalam penegakkan disiplin. Oleh karena itu peran kepemimpinan sangatlah penting dalam mendorong dan memotivasi, serta memberi inspirasi, sehingga pegawai dapat menunjukkan komitmennya, bekerja

dengan tekun, fokus, bekerja dengan baik dalam timnya atau dalam unit kerjanya, merasa senasib dan sepenanggungan dengan rekan kerja yang lain, serta mempunyai perasaan bangga dan rasa memiliki terhadap keberadaan Universitas, sehingga bertanggung jawab penuh atas kemajuan Universitas dengan menunjukkan kinerjanya.

Kondisi di atas, tidak lepas dari perkembangan sejarah organisasi Universitas Pendidikan Indonesia yang telah beberapa kali mengalami perubahan bentuk, umumnya karena tuntutan regulasi dan kebijakan pemerintah. Sejak berdirinya IKIP Bandung pada tahun 1954 (perubahan bentuk dari PTPG), pada tahun 1999 berubah menjadi Universitas Pendidikan Indonesia melalui Keputusan Presiden RI No. 124 tahun 1999 tertanggal 7 Oktober 1999. Dengan pengubahan bentuk tersebut membawa implikasi terhadap perluasan mandate, yaitu dari perguruan tinggi yang hanya menyelenggarakan program studi bidang pendidikan menjadi universitas dengan beragam program studi, baik ilmu pendidikan maupun non kependidikan. Untuk memperluas jangkauan dalam mendukung pembangunan nasional dan dalam rangka menghadapi tantangan globalisasi dan reformasi di bidang pendidikan tinggi, maka UPI harus mampu berdiri secara otonom, maka melalui Peraturan Pemerintah No. 6 tahun 2004 UPI berubah bentuk lagi menjadi Perguruan Tinggi Badan Hukum Milik Negara (PT BHMN). Selanjutnya, setelah dibatalkannya Undang-Undang BHP (Badan Hukum Pendidikan) dengan Peraturan Presiden Nomor 43 Tahun 2012 tanggal 23 April 2012, UPI berubah status menjadi Perguruan Tinggi Pemerintah dengan pola pengelolaan keuangan badan layanan umum. Belum juga statuta UPI sebagai PTP disusun dan ditetapkan, sudah keluar lagi Undang-Undang Pendidikan Tinggi Nomor 12 Tahun 2012 pada tanggal 13 Juli 2012 yang menjadikan UPI sebagai Perguraun Tinggi Berbadan Hukum (PTN bh).

Perubahan bentuk organisasi secara terus-menerus tersebut tidak lepas dari adanya pengaruh globalisasi terhadap pendidikan, sehingga pemerintah merasa perlu untuk menata pendidikan di Indonesia dengan mengeluarkan berbagai kebijakan. Globalisasi di bidang pendidikan menuntut pendidikan di Indonesia kea arah otonomi perguruan tinggi. Dengan otonomi diharapkan dapat bersaing

dengan perguruan tinggi tidak hanya di tataran regional, tetapi juga di tataran dunia. Untuk menghadapi pasar global maka kebijakan pendidikan nasional harus dapat meningkatkan mutu pendidikan dan memperbaiki menejemen pendidikan agar lebih produktif dan efisien. Terbukti dengan adanya rangking perguruan tinggi yang dikeluarkan oleh Webometric sebagai sebuah situs yang melakukan pemeringkatan universitas-universitas di seluruh dunia berdasarkan parameter digital. Pemeringkatan oleh Webometrics ini didasarkan pada sejumlah aspek, antara lain terkait konten global yang terindeks oleh Google, jumlah rich file (pdf, doc, docs, dan ppt) yang terindeks di Google Scholar, dan karya akademik yang terpublikasi di jurnal internasional. Pada bulan Juli 2012 UPI menduduki rangking ke-5 di Indonesia, ke-22 ASEAN, dan peringkat 630 dunia. Namun pada periode Februari 2013, terjadi penurunan menjadi peringkat 11 nasional, peringkat ke-41 ASEAN, dan peringkat ke-1.108 dunia. Meskipun pemeringkatan rangking perguruan tinggi oleh Webometric tersebut tidak menggambarkan aspek manajemen dan kinerja secara keseluruhan, sehingga tidak dapat diimplementasikan untuk perbaikan manajemen dan tata kelola perguruan tinggi, tetapi sangat penting untuk menunjang peningkatan kinerja dalam pemanfaatan TIK sebagaimana yang sudah dicanangkan dalam Renstra Universitas.

Pengubahan bentuk organisasi UPI secara terus-menerus menjadikan UPI dalam siatuasi transisi secara berkelanjutan. Dalam kondisi tersebut diperlukan kepemimpinan yang dapat menghadapi perubahan dengan berbagai tantangannya. Hal ini sejalan dengan apa yang diungkapkan oleh Taylor (2005), yaitu:

The role of the Transition Manager is key if a transformational effort is not to get derailed. In large organizations many transition managers are required. They will not all be in positions of authority as recognized by the organizational structure which is being transformed. In fact, many elements of the system-in-place will act to kill of these dissonant nodes as a simple act of self-defense.

Dalam kepemimpinan, perubahan merupakan ujian riil apakah pemimpin mampu menghadapi gejolak perubahan dengan segala ketidakpastiannya. Oleh karena itu pemimpin yang baik adalah pemimpin yang bisa berperan secara efektif dalam menghadapi perubahan tersebut.

Kaitannya dalam menghadapi perubahan organisasi, Widaharthana dan Sudrajat (2012:64-65) menyimpulkan beberapa hal yang dapat dilakukan para manajer, yaitu:

1) Dalam upaya untuk dapat membangun loyalitas dan kepercayaan diantara para karyawan dan organisasi dalam mengimplementasikan perubahan dengan baik, maka manajer perlu untuk memberikan informasi yang seimbang mengenai perubahan yang dilakukan; manajer juga perlu meningkatkan intensitas komunikasi pada karyawan, baik secara formal maupun informal;

2) Membangun iklim yang mendukung di tempat kerja;

3) Memberdayakan karyawan secara lebih aktif dalam

mengimplementasikan perubahan;

4) Mengadakan pelatihan khusus secara proaktif yang bertujuan untuk mendidik dan membentuk kapasitas mental yang kuat bagi karyawan sehingga siap menghadapi perubahan dengan baik.

Perubahan yang terjadi pada Universitas Pendidikan Indonesia yang paling menonjol adalah perubahan esensi dari sebuah perguruan tinggi negeri sebagai

public service di bidang pendidikan menjadi sebuah perguruan tinggi dengan

organisasi nirlaba yang mengandung prinsip-prinsip tata kelola efisiensi dan efektivitas untuk menuju otonomi perguruan tinggi. Pada waktu UPI sebagai Perguruan Tinggi Negeri biasa memiliki struktur dan kultur organisasi sebagaimana organisasi publik lainnya yang mengandung unsur-unsur birokrasi. Menurut Sartono (dalam Sulistyani, 2011:88-92), berdasarkan berbagai kajian kepemimpinan birokrasi publik menunjukkan masih lemahnya kepemimpinan dalam berbagai level atau tingkatan. Beberapa fenomena kepemimpinan birokrasi publik pada umumnya, antara lain:

1) Pemimpin birokrasi publik dalam menjalankan roda birokrasi umumnya belum digerakkan oleh vsi dan misi, tetapi masih digerakkan oleh peraturan yang sangat kaku;

2) Senantiasa mengandalkan kewenangan formal yang dimilikinya; 3) Rendahnya kompetensi pemimpin birokrasi publik;

4) Rendahnya kemampuan manajerial dalam mengolah sumber daya organisasi yang dipimpinnya;

5) Lemahnya akuntabilitas pemimpin birokrasi

Perubahan status UPI menjadi sebuah corporate university mengakibatkan tuntutan baru berupa kesiapan mental untuk lebih mampu mengahadapi perubahan

dan memainkan peranan sebagai agen perubahan. Tantangan yang dianggap paling sulit adalah mengubah kultur atau mindset. Budaya kerja PNS harus diubah menjadi fokus pada etos dan budaya kerja yang lebih produktif serta berfokus pada layanan terhadap stakeholder dengan prinsip pelayanan prima, sehingga

dapat meningkatkan employee ngagement yang akan berimplikasi pada peningkatan kinerja. Sebagaimana yang tertuang dalam Renstra UPI 2011-2015 (hal 8) bahwa “.. yang berkaitan dengan upaya menumbuhkan mindset baru bagi seluruh pegawai yang difokuskan pada etos dan budaya kerja yang lebih produktif dan berfokus pada costumer, serta perbaikan mutu berkelanjutan. Sinergi antara implementasi sistem manajemen SDM berbasis kompetensi dan penumbuhan

mindset baru tersebut diharapkan mampu meningkatkan kinerja SDM UPI”.

Pegawai yang engage memungkinkan untuk dapat mengembangkan hubungan secara emosional dengan organisasi dimana mereka bekerja, merasa senasib dan sepenanggungan dalam mewujudkan keberhasilan pencapaian tujuan melalui investasi perhatian, emosional, kompetensi, teknikal, intelektual, dan behavioral secara berkelanjutan. Pemahaman terhadap lingkungan kerja, kemampuan komunikasi, stabilitas emosi, dan kemampuan menerapkannya dalam perilaku kerja individu karyawan akan memberikan kontribusi positif pada proses transformasi perilaku ke arah perbaikan kinerja untuk mewujdukan visi organisasi sehingga mereka dapat menjadi agen perubahan yang efektif dalam mendorong ke arah kondisi yang diharapkan.

Kaitannya dengan upaya dalam menumbuhkan engagement

karyawan/pegawai, menururt Tommy Sudjarwadi - Partner sekaligus Trust Expert Dunamis yang disampaikan pada diskusi Dunamis Executive Breakfast dengan tema "Creating High Trust Culture to Improve Employee Engagement" yang dilaksanakan pada tanggal 13 Februari 2013 bahwa “trust atau kepercayaan

merupakan jantung dari engagement”. Selanjutnya, dalam mengangkat tema mengenai kepercayaan, Satyo Fatwan - Managing Partner Dunamis Organization Services mengungkapkan bahwa FranklinCovey mendefinisikan 6 level

1) Rebel or Quit - level dimana para karyawan yang berhenti dari

organisasi juga melakukan tindakan-tindakan kurang menyenangkan bahkan merusak di organisasi tersebut;

2) Malicious Obedience - level dimana karyawan menjalankan tugasnya

namun di satu sisi juga melakukan berbagai tindakan dan sikap yang merugikan organisasi;

3) Willing Compliance - level dimana karyawan bersedia mengerjakan

tugas selama ada aturan yang tertulis dari organisasi;

4) Cheerful Cooperation - level dimana karyawan mengerjakan tugasnya

dengan perasaan senang dan kooperatif;

5) Heartfelt Commitment - level dimana karyawan bekerja sepenuh hati

dan berkomitmen penuh untuk menyelesaikan tugasnya;

6) Creative Excitement - level dimana kehadiran karyawan tersebut

membawa kebahagiaan dan kehadirannya memberi warna lain bagi organisasi melalui berbagai ide yang dimiliki. (Larasati, 2013)

Seanjutnya dalam diskusi juga dilakukan survey kecil terhadap eksekutif yang hadir mengenai level engagement di organisasi mereka dengan hasilnya sebesar 8% berada di level rebel or quit, 38% di level willing compliance dan 54% berada di level cheerful cooperation. Menanggapi hasil survey ini, bahwa masih terdapat room of improvement bagi organisasi di Indonesia untuk meningkatkan level of engagement karyawannya. Dan yang lebih menarik lagi, hasil Gallup survey bahwa rasio karyawan yang engaged dan actively disengaged di sebuah world class organization adalah 9:1 sementara di organisasi yang biasa-biasa saja, rasionya adalah 1:2. Kaitannya dengan kepercayaan atau trust, bahwa hasil studi yang dilakukan Helliwell Huang menyebutkan bahwa kenaikan 10% dalam trust memiliki efek kepuasan yang sama dengan 30% kenaikan gaji karyawan. Franklin Covey menyebutkan bahwa kepercayaan harus dilihat dari berbagai sisi mulai dari diri sendiri, relationship, organisasi, pasar dan lingkungan sosial. Oleh karena itu untuk meningkatkan kepercayaan, setiap pemimpin harus memiliki kredibilitas dari sisi karakter maupun kompetensi. Tingkat return organisasi yang memiliki tingkat kepercayaan tinggi adalah 3 kali lebih tinggi dari organisasi yang memiliki tingkat kepercayaan rendah.

Hasil survey tersbeut jika dibandingkan dengan kondisi organisasi pelayanan publik, termasuk di dalamnya perguruan tinggi dengan fenomena-fenomena yang ada saat ini sebagaimana dipaparkan di bagian atas menunjukkan

tingkat employee engagement yang masih rendah. Oleh karena itu pada organisasi perguruan tinggi, khususnya Universitas Pendidikan Indonesia sangat diperlukan kepemimpinan yang dapat dipercaya oleh seluruh pegawainya dengan kata lain diperlukan pemimpin yang kredibel (Sinamo dan Santosa, 2012:ix-xii). Peran seorang pemimpin dalam meningkatkan employee ngagement tidak lepas kaitannya dengan bagaimana upaya-upaya seorang pemimpin dalam memunculkan extra effort dan menciptakan motivasi, serta kepuasan kerja bagi karyawannya. Kemampuan seorang pemimpin dalam sebuah organisasi merupakan faktor utama dalam membangun etos kerja.

Penelitian ini juga dilatarbelakangi karena di Universitas Pendidikan Indonesia belum dilakukan pengukuran terhadap tingkat employee engagment dan kinerja pegawai yang lebih akurat, karena selama ini penilaian hanya dilakukan melalui DP3 sebagaimana terhadap PNS yang lain, meskipun pada tahun 2010 untuk kepentingan pemberian insentif pegawai pernah dilakukan penilaian kinerja oleh atasan langsung, tetapi tidak berlanjut. Selain itu juga masih kurangnya informasi, pengetahuan, maupun penelitian dan studi tentang employee

engagement dan kepemimpinan kredibel khususnya dalam lingkungan perguruan

tinggi, maka dalam kesempatan ini penulis akan melakukan penelitian tentang pengaruh kepemimpinan kredibel terhadap employee engagement dan implikasinya terhadap kinerja pegawai. Oleh karena itu penelitian ini berjudul Pengaruh Kepemimpinan Kredibel terhadap Employee Engagement dan Implikasinya terhadap Kinerja Pegawai Universitas Pendidikan Indonesia.

B. Identifikasi dan Perumusan Masalah 1. Identifikasi Masalah

Jika dibandingkan dengan kinerja pegawai swasta, kinerja PNS dianggap berada dibawah standar. Ukuran kinerja pegawai swasta cenderung dianggap lebih terstandar dan jauh lebih terukur, pemberian reward dan punishment, rekruitmen, promosi dan mutasi pegawai dikalangan swasta juga dianggap jauh lebih transparan dan terkait langsung dengan kinerja pegawai, kinerja organisasi dan keuntungan perusahaan. Hal tersebut sebaliknya dengan kinerja PNS, tetapi

Posner, Barry Z.and Kouzes, James M. (1997). “Ten Lessons for Leaders and Leadership Developers” The Journal of Leadership Studies. 3, (3).3-10. SAGE. [online]. Tersedia: http://jlo.sagepub.com/content/3/3/3

El Hariri, Ridwan (2011). Pengaruh Perilaku Kepemimpinan terhadap Kinerja Layanan Akademik Pegawai di Universitas Pendidikan Indonesia. 19.(9)_. http://jurnal.upi.edu/1631/view/1443/4.-pengaruh-perilaku-kepemimpinan- terhadap-kinerja-layanan-akademik-pegawai-di-universitas-pendidikan-indonesia.html

Posner, Barry Z.and Kouzes, James M. (2005). “Leading in Cynical Times“. The Journal of Management Inquiry. 14, (4).357-364. SAGE. [online]. Tersedia: http://jmi.sagepub.com/content/14/4/357

Rayton, Bruce. (2012). The Evidence, Employee Engagement Task Force

“Nailing The Evidence” Workgroup.

http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2012/09/The-Evidence.pdf

Shuck, Brad and Herd, Ann Mogan. (2012). “Employee Engagement and Leadership: Exploring the Convergence of Two Framework and Implications for Leadership Development in HRD”.SAGE. [online]. p156-181. Tersedia: http://hrd.sagepub.com/

Shuck, Brad and Wollard, Karen. (2010). “Employee Engagement and HRD: A Seminal Review of The Foundations”.SAGE. [online]. p89-110. Tersedia: http://hrd.sagepub.com/

Zirgami, Drea et.al. (2009). Beyond Engagement:Toward a Framework and Operational Definition for Employee Work Passion.

http://hrd.sagepub.com/content/8/3/300 [23-11-2012]

West, Michael A. & Dawson, Jeremy F. (2012). Employee Engagement and NHS

Performance. The King’s Fund.

http://www.kingsfund.org.uk/sites/files/kf/employee-engagement-nhs-performance-west-dawson-leadership-review2012-paper.pdf

PERATURAN

Peraturan Pemerintah Nomor 10 tahun 1979 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS

Peraturan Pemerintah RI Nomor 6 Tahun 2006 Tentang Penetapan Universitas Pendidikan Indonesia sebagai Badan Hukum Milik Negara

Peraturan Pemerintah Nomor 46 Tahun 2011 tentang Penilaian Prestasi Kerja Pegawai Nenegri Sipil

Ketetapan MWA UPI No. 001/TAP/MWA UPI/2009 Tentang Penetapan Anggaran Rumah Tangga UPI BHMN

Ketetapan MWA UPI No. 21/TAP/MWA UPI/2007 Tentang Struktur Organisasi UPI PT BHMN

Peraturan Rektor UPI No. 5032/UN40/HK/2012 Tentang Pedoman Penulisan Karya Ilmiah Universitas Pendidikan Indonesia

WEBSITE

Anggoro Yudho. (2012). Kredibilitas, Aset Termahal Sepanjang Masa. [online]. Tersedia:http://swa.co.id/business-strategy/book-review/kredibilitas-aset-termahal-sepanjang-masa, [13-01-2013].

Tony, Bush. (2011).Theories of Educational Leadership and Management. http://books.google.co.id/books?id=6f6UM7_vKCMC&pg=PA1985&lpg =PA1985&dq=a+central+element+in+many+definition+of+leadership+i s+that+there+is+a+process+as+influence&source=bl&ots=ubbBQoWea

L&sig=c0EELPZM-QQ5xAjZhEGJcZ1XD10&hl=en&sa=X&ei=LrG8UbuEOo_rrQeuyoGY Ag&redir_esc=y

Alfes, Kerstin et.al. (2010). Creating An Engaged Workforce, Findings From The Kingston Employee Engagement Consortium Project. Tersedia:http://www.cipd.co.uk/NR/rdonlyres/DD66E557-DB90-4F07-8198-87C3876F3371/0/Creating_engaged_workforce.pdf [30-10-2012] Brannick. (2007).Management and Teams.

www.sagepub.com/upm-data/14155_Chapter5.pd. [19-6-2013]

Cuccureddu, Gianluigi. (2012). Three Key Drivers That Impact Employee Engagement, According to Dale Carnegie Training Study. http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/three-key-drivers-impact-employee-engagement-according-dale-carnegie. [15-6-2013] Dale Carnegie & Associates, Inc .(2008). VisionaryLeadership

www.dalecarnegie.com/assets/1/1/353DC_LD_VisionaryLead.pdf [15-06-2013]

Frans Mardi Hartanto (2009: 533). Paradigma Baru Manajemen Indonesia. PT. Mizan Publika.

http://books.google.co.id/books?id=HRXuhlxj6REC&pg=PA533&lpg=P A533&dq=kepemimpinan+visioner&source=bl&ots=rUroNLFoFd&sig= UVpVb6uniwSyCTHaX8Kd07tDKhA&hl=en&sa=X&ei=_Mq8UYvpM 8POrQexgoHgBg&redir_esc=y#v=onepage&q=kepemimpinan%20visio ner&f=false. [15-06-2013]

Heathfield, Susan M. (2013). Create a Work Environment That Encourages

Employee Engagement

http://humanresources.about.com/od/Employee-Engagement/qt/Employee-Engagement.htm. _[15-06-2013]

Kruse, Kevin. (2012). What is Employee Engagement.. http://www.forbes.com/sites/kevinkruse/ 2012/06/22/employee-engagement-what-and-why/ [29-10-2012]

Kurniadi, Wiraldi. (2010). Employee Engagement. [online].

Tersedia:http://byusem.blogspot.com/2010/09/employee-engagement.html [27-09-2010]

Larasati, Asri. (2013). Menciptakan Budaya “Tust” dalam Meningkatkan

Employee Engagament

http://www.dunamis.co.id/index.php/knowledge/details/press/134. [12-07-2013]

Macey, William H. (2009). Employee Engagement: Tools for Analysis, Practice, and Competitive Advantage

http://books.google.co.id/books?id=WnHem5pWQvUC&pg=PT26&lpg= PT26&dq=The+Feel+and+The+Look+of+Engagement&source=bl&ots= wTYz8bIPfQ&sig=XybPj_hTZO0DNvkHSvZrMN0oDc8&hl=en&sa=X &ei=hjC9Ue7oF4jlrAexyYGYDw&redir_esc=y

McLaughlin, Corinne . (2001). Visionary Leadership. http://www.visionarylead.org/articles/vislead.htm

McHale, Patrick. (2007). What Makes a credible leader? [online].

Tersedia:http://www.pkf.co.uk/web/pkf.nsf/afb7e018aedc6fd88025725e0 051f241/60e54cc74a0fb0338025739100441aba/$FILE/PKF_credible_lea der_short.pdf [13-01-2013].

Ontario Hospital Association. (2012). The Relationship Between Employee Engagement and Human Capital Performance.

http://www.grahamlowe.ca/documents/277/OHA%20-%20The%20Relationship%20Between%20Employee%20Engagement% 20and%20Human%20Capital%20Performance%20Report.pdf

Ojo, Olu. "Leadership behaviour and organization transformation: a theoretical and empirical analysis." Annals of the University of Bucharest,

Economic and Administrative Series 3 (2009): 185+. Gale Education, Religion and Humanities Lite Package. Web. 6 Dec. 2012. http://go.galegroup.com/ps/i.do?id=GALE%7CA238095466&v=2.1&u= ptn071&it=r&p=GPS&sw=w [23-11-2012]

Taylor, Matt. (2005). Organizational Transformation. http://www.matttaylor.com/public/papers/transformation_process.htm

Zinger, David. (2007). Employee Engagement: Monday Morning Percolator

#26. http://www.davidzinger.com/7-organizational-inputs-into-employee-engagement- mmp26-303/[23-11-2012]

Management Studi guide. (Employee Engagement.

http://www.managementstudyguide.com/employee-engagement.htm [29-10-2012]

pahris Assessment & Evaluation. (2009). Employee Engagement. http://www.pahris.co.uk/documents/Employee_Engagement.pdf. [23-11-2012]

TalentKeepers. (2013). Employee Engagement.

.http://www.talentkeepers.com/employee-engagement.jsp [27-02-2013]

Ontario Hospital Association. (2012). The Relationship Between Employee Engagement. http://www.grahamlowe.ca/documents/277/OHA%20-%20The%20Relationship%20Between%20Employee%20Engagement% 20and%20Human%20Capital%20Performance%20Report.pdf. [27-02-2013]

UKSAY.com. The Relationship Between Employee Engagement And

Organizational Performance.

http://www.ukessays.com/essays/management/the-relationship-between- employee-engagement-and-organizational-performance-management-essay.php [27-02-2013]

Rayton, Bruce. (2012). The Evidence, Employee Engagement Task Force

“Nailing The Evidence” Workgroup.

http://www.engageforsuccess.org/wp-content/uploads/2012/09/The-Evidence.pdf. [23-11-2012]

Right Management. (2009). “Employee Engagement Maximizing Organizational Performance”. http://right.com/thought-leadership/research/employee-engagement---maximizing-organizational-performance.pdf [27-02-2013] Darmague. (2013).Three Key Drivers That Impact Employee Engagement,

http://www.damarque.com/blog/gianluigi-cuccureddu/three-key-drivers-impact-employee-engagement-according-dale-carnegie [12-06-2013] MTM Recognitioan. (2013). Employee Engagement.

http://mtmrecognition.com/employee-engagement/ [13-06-2013]

MAJALAH

Djatmiko, Harmanto Edy. (2012). Transformasi Berkelanjutan. Swa, Volume 25(XXIII). Pp30-31.

Irwandi. (2012). Undang-Undang no. 12 Tahun 2012 Tentang Pendidikan Tinggi (UU Dikti): Menaungi Perguruan Tinggi Melindungi Masyarakat. Dikti, Volume 2(II). pp20-29.

https://www.yammer.com/wp-content/uploads/2012/04/Employee Engagement_Overview_Brochure.pdf [29-10-2012]

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Kuesioner ……….... Lmapiran 2 Data Penelitian……….

Lampiran 3 Validitas dan Reliabilitas ……… 196 Lampiran 4 Hasil Penolahan Data melalui SEM ……… 49