Perbedaan kinerja karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional di PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk - USD Repository

PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK SKRIPSI

  Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

  Program Studi Psikologi

  Disusun oleh: Alberto Simon Putra Vidistio 089114041 PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013

PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN SITUASIONAL DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK SKRIPSI

  i

  Diajukan untuk Memenuhi Salah Satu Syarat Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

  Program Studi Psikologi

  Disusun oleh: Alberto Simon Putra Vidistio 089114041 PROGRAM STUDI PSIKOLOGI JURUSAN PSIKOLOGI FAKULTAS PSIKOLOGI UNIVERSITAS SANATA DHARMA YOGYAKARTA 2013

  “Belajarlah dari kesalahan orang lain. Anda tak dapat hidup cukup lama untuk melakukan semua kesalahan itu sendiri” Martin Vanbee “Dan apa saja yang kamu minta dalam doa dengan penuh kepercayaan, Kamu akan menerimanya” Matius 21:22

  iv v SKRIPSI ini kupersembahkan bagi,

  Tuhan Yesus Kristus Yang menjadi sumber kehidupan ku

  Serta Orangtua yang kucintai.

  

PERBEDAAN KINERJA KARYAWAN BERDASARKAN EFEKTIVITAS

KEPEMIMPINAN SITUASIONAL

DI PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK

Alberto Simon Putra Vidistio

  

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui perbedaan kinerja karyawan berdasarkan

efektivitas kepemimpinan situasional. Hipotesis yang diajukan adalah terdapat perbedaan kinerja

berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Apabila gaya kepemimpinan situasional

dipersepsikan secara efektif oleh karyawan maka kinerja karyawan akan lebih tinggi. Sebaliknya

apabila gaya kepemimpinan situasional dipersepsikan secara tidak efektif oleh karyawan maka

kinerja karyawan akan lebih rendah. Subjek penelitian ini adalah 100 karyawan toko dengan

jabatan pramuniaga atau kasir. Pengumpulan data dilakukan melalui penyebaran skala kinerja,

skala kematangan, skala perilaku tugas dan skala perilaku hubungan. Koefisien reliabilitas dari

skala kinerja adalah 0.913, koefisien reliabilitas skala kematangan adalah 0.846, koefisien

reliabilitas skala perilaku tugas adalah 0.942 dan koefisien reliabilitas skala perilaku hubungan

0.903. Hasil uji homogenitas dalam penelitian ini menunjukkan bahwa kedua kelompok data

kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional mempunyai varian yang sama atau

homogen karena memiliki probabilitas sebesar 0.073 (p>0.05). Penelitian ini menggunakan uji

independent samples t-test untuk mengetahui perbedaan kinerja kelompok dengan gaya

kepemimpinan situasional yang efektif dan kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan

situasional yang tidak efektif. Nilai p=0.000 < 0.05 maka H ditolak. Kesimpulannya terdapat

perbedaaan kinerja yang signifikan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Kelompok

yang memiliki kinerja tinggi adalah kinerja kelompok dengan gaya kepemimpinan situasional

yang efektif di mana diperoleh mean sebesar 83.07 Kata kunci: Kinerja, Efektivitas kepemimpinan situasional

  vii

  

PERFORMANCE DIFFERENCE BASED ON EMPLOYEE’S

SITUATIONAL LEADERSHIP EFFECTIVENESS

AT PT. SUMBER ALFARIA TRIJAYA TBK

  

Alberto Simon Putra Vidistio

ABSTRACT

This research aimed to find the difference of performance based on employee’s

situational leadership effectiveness. The hypothesis that was proposed there’s a difference

performance based on situational leadership effectiveness. The research subject was 100 store

employees with clerk or cashier position. Data collecting was performed by distributing the

performance scale, maturity scale, task behavior scale and relationship behavior scale. The

reliability coefficient of the performance scale was 0.913, the reliability coefficient of the maturity

scale was 0.846, the reliability coefficient of the task behavior scale was 0.942 and the reliability

coefficient of the relationship behavior scale was 0.903. Result of the homogenity test in this study

showed that both group performance of data based on the effectiveness of situational leadership

have identical or homogeneous because it has a probability of 0.073 (p>0.05). This research used

independent samples t-test to finding out difference group performance with situational leadership

effectiveness and group performance with situational leadership uneffectiveness. P value obtained

in this study was 0.000 < 0.05 then H rejected. In other words, there’s a difference performance

based on situational leadership effectiveness. The group that have higher performance is group

performance with situational leadership effectiveness which have mean of 83.07.

  Key words: Performance, Effectiveness situational leadership.

  viii

KATA PENGANTAR

  Syukur kepada Tuhan Yesus Kristus atas segala rahmat dan karunia sehingga skripsi dengan judul “Perbedaan Kinerja Karyawan Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional di PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk” ini dapat diselesaikan dengan baik.

  Selama menulis skripsi ini, penulis menyadari bahwa ada begitu banyak pihak yang telah memberikan bantuan dengan caranya masing-masing, sehingga skripsi ini bisa diselesaikan. Oleh karena itu penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada :

  1. Dr. Christina Siwi., H., M. Si., selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma dan Dosen Pembimbing Akademik.

  2. Ibu Ratri Sunar Astuti., S. Psi., M. Si., selaku Kepala Program Studi Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma.

  3. Ibu P. Henrietta PDADS., M.A., selaku Dosen Pembimbing Skripsi.

  Terima kasih ibu karena telah membagikan ilmu dan membimbing saya dalam mengerjakan skripsi hingga selesai.

  4. Seluruh dosen Fakultas Psikologi, terima kasih untuk ilmu-ilmu yang diberikan.

  5. Ibu Nanik, Mas Gandung, Mas Doni, dan Mas Muji, terima kasih untuk keramahan dan pelayanan yang baik. x xi 6. Bapak Setyo Wibowo, selaku Planning and Development Manager PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk yang telah mengijinkan dan membantu penulis dalam kelancaran teknis penelitian.

  7. Seluruh karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, terimakasih untuk bantuan dan dukungan dalam teknis penelitian.

  8. Orangtua tercinta yang telah memberikan doa yang luar biasa.

  9. Saudara kandung yang telah memberikan pengertian kepada penulis.

  10. Romo Soeharto Pr yang telah memberikan doa untuk kelancaran dalam penyelesaian skripsi.

  11. Teman-teman Psikologi 08. Terima kasih untuk dukungan yang diberikan.

  Dengan rendah hati penulis menyadari bahwa Skripsi ini masih jauh dari sempurna, oleh karena itu berbagai kritik dan saran untuk perbaikan Skripsi ini sangat diharapkan. Akhir kata, semoga tugas akhir ini dapat bermanfaat bagi semua pihak. Terima kasih.

  Yogyakarta, Januari 2013 Penulis

  Alberto Simon Putra Vidisitio

  DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL .................................................................................. i HALAMAN PERSETUJUAN DOSEN PEMBIMBING ........................ ii

HALAMAN PENGESAHAN ..................................................................... iii

HALAMAN MOTTO ................................................................................. iv

HALAMAN PERSEMBAHAN ................................................................ v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ................................................... vi

ABSTRAK ................................................................................................... vii

ABSTRACT ................................................................................................. viii

LEMBAR PERNYATAAN PERSETUJUAN

PUBLIKASI KARYA ILMIAH……………………................................. ix

KATA PENGANTAR ................................................................................. x

DAFTAR ISI ............................................................................................... xii

DAFTAR TABEL ....................................................................................... xvi

DAFTAR LAMPIRAN ............................................................................... xvii

  BAB I PENDAHULUAN ........................................................................... 1 A. Latar Belakang Masalah ....................................................... 1 B. Rumusan Masalah ................................................................ 8 C. Tujuan Penelitian .................................................................. 9 D. Manfaat Penelitian ................................................................ 9

  1. Manfaat Teoretis …………………………………………. 9

  2. Manfaat Praktis ………………………………………….. 9 xii

  

BAB II DASAR TEORI ............................................................................ 10

A. Kinerja Karyawan ............................................................... 10

  1. Definisi Kinerja………………………………………..… 10

  2. Dimensi Kinerja………………………………………….. 11

  3. Dimensi Kinerja Pramuniaga Kasir PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk…………………. 13

  4. Evaluasi Kinerja………………………………………….. 15

  5. Faktor – faktor yang Mempengaruhi Kinerja…………..… 17

  B. Kepemimpinan Situasional …….………………………… 19

  1. Definisi Kepemimpinan…………………………………. 19

  2. Definisi Kepemimpinan Situasional…………………….. 20

  3. Efektivitas Kepemimpinan Situasional…………………. 20

  C. Dinamika Perbedaan Kinerja Karyawan Berdasarkan Efektivitas Kepemimpinan Situasional………………….... 24

  D. Hipotesis……………………………………………………. 26

  

BAB III METODE PENELITIAN……………………….…………….. 27

A. Jenis Penelitian…………………………………………….. 27 B. Variabel Penelitian…….....………………………………… 27 C. Definisi Operasional ……..…………………………….….. 27

  1. Efektivitas Kepemimpinan Situasional……..…………… 27

  2. Kinerja Karyawan………………………………………... 28

  D. Subjek Penelitian…….…………………………………….. 29

  xiii

  xiv

  2. Uji Hipotesis…………………………………………….. 41

   Pembahasan………………………………………………. 49

  4. Uji Hipotesis……………………………………………. 47 E.

  3. Deskripsi Data Penelitian……………………………….. 46

  2. Uji Homogenitas…………………………………………46

  1. Uji Normalitas…………………………………………... 44

  

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN………………………………... 42

A. Persiapan Penelitian……………………………………… 42 B. Pelaksanaan Penelitian…………………………………… 42 C. Deskripsi Subjek Penelitian……………………………… 43 D. Hasil Penelitian…………………………………………… 44

  1. Uji Asumsi………………………………………………. 40

  E. Metode Pengumpulan Data………………………………. 29

  G. Metode Analisis Data……..……………………………….. 40

  3. Reliabilitas………………………………………………. 39

  2. Seleksi Aitem……………………………………………. 37

  1. Validitas…………………………………………………. 36

  F. Validitas dan Reliabilitas……………..…………………… 36

  2. Skala Kinerja…………………………………………….. 35

  1. Skala Efektivitas Kepemimpinan Situasional…………… 30

  

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN…………………………………... 51

A. Kesimpulan………………………………………………. 51

  B.

   Keterbatasan Penelitian………………………………….. 51 C.

   Saran……………………………………………………… 52

  1. Bagi Pejabat Toko…………………………………….. 52

  2. Bagi Pejabat yang Berwenang………………………… 53

  3. Bagi Peneliti Selanjutnya……………………………… 53

  

DAFTAR PUSTAKA…………………………………………………… 54

DAFTAR LAMPIRAN….……………………………………………… 56

  xv

  DAFTAR TABEL Tabel. 1 Efektivitas Kepemimpinan Situasional (Sumber Hersey and Blanchard, 1986)……………………….. 21

Tabel. 2 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis…… 30

  

Tabel. 3 Blue Print Skala Perilaku Tugas………………………………. 31

Tabel. 4 Blue Print Skala Perilaku Hubungan…………………………. 32

Tabel. 5 Level Kematangan Karyawan……………………………….. 34

Tabel. 6 Kesesuaian Gaya Kepemimpinan dengan Level Kematangan…………………………………… 35

Tabel. 7 Blue Print Skala Kinerja……………………………………… 36

  

Tabel. 8 Blue Print Skala Kinerja Setelah Uji Coba…………………… 37

Tabel. 9 Blue Print Skala Kematangan Pekerjaan dan Psikologis Setelah Uji coba………………………………………………….. 38

Tabel. 10 Blue Print Skala Perilaku Tugas Setelah Uji Coba…………. 38

  

Tabel. 11 Blue Print Skala Perilaku Hubungan Setelah Uji Coba…… 39

Tabel. 12 Deskripsi Subjek Penelitian………………………………….. 44

Tabel. 13 Hasil Uji Normalitas …………………………………………. 45

Tabel. 14 Hasil Uji Homogenitas ……………………………………….. 46

Tabel. 15 Deskripsi Data Penelitian …………………………………….. 47

Tabel. 16 Hasil Uji Independent Sample T-Test……….………………… 48

  xvi

DAFTAR LAMPIRAN

  

Lampiran. 1 Skala Penelitian Pemimpin…….………………………….. 57

Lampiran. 2 Skala Penelitian Anggota……….………………………… 61

Lampiran. 3 Hasil Penelitian……….…………………………………… 63

Lampiran. 4 Normalitas………..……………………….……………….. 71

Lampiran. 5 Hasil Sample T-Test………..……………………………… 72

Lampiran. 6 Hasil Independent Sample T-Test…………..……………… 73

  xvii

BAB I PENDAHULUAN A. Latar Belakang Masalah Dalam kehidupan sehari-hari, kata organisasi merupakan kata yang tidak

  asing. Keberadaan organisasi bisa ditemukan dalam instansi pemerintah maupun perusahaan. Secara sederhana, Scott (dalam Wijono, 2010) mendeskripsikan organisasi sebagai suatu sistem yang terkait dengan kegiatan yang terkoordinasi dari sekelompok orang yang bekerja sama dan mengarah pada tujuan sama.

  Setiap organisasi memerlukan beragam sumber daya untuk mencapai tujuan. Di antara sumber daya tersebut, sumber daya yang terpenting adalah sumber daya manusia (SDM). Tanpa SDM, sumber daya lainnya mengganggur dan kurang bermanfaat dalam mencapai tujuan organisasi (Wirawan, 2009).

  Organisasi yang berhasil adalah organisasi yang memiliki sumber daya manusia yang berkualitas, yaitu SDM dengan kinerja yang baik (Sudarmanto, 2009). Pernyataan ini senada dengan Riggio (2008) yang menyatakan kesuksesan atau kegagalan suatu organisasi tergantung pada kinerja setiap karyawan. Salah satu perusahaan yang memperhatikan hal tersebut adalah PT. Telekomunikasi Seluler. Dalam menghadapi era persaingan di industri telekomunikasi, perusahaan ini mengubah formasi SDM nya demi meningkatkan kinerja perusahaan menjadi jauh lebih baik (“Telkom Ganti,” 2012). Sebaliknya, kinerja SDM yang buruk tidak jarang menjadi faktor kegagalan suatu organisasi (Sudarmanto, 2009). Sebagai contoh, artikel pada web www.voaindonesia.com yang membahas mengenai kinerja Pegawai Negeri Sipil (PNS) menunjukkan bahwa instansi pemerintah sebagai organisasi gagal karena kinerja PNS yang dinilai buruk. Kegagalan organisasi tampak dari banyaknya penggunaan biaya Negara yang tidak efisien. Berdasarkan artikel - artikel tersebut, dapat dikatakan bahwa keberhasilan organisasi dalam mencapai tujuan ditentukan oleh kinerja SDM yang berkualitas.

  Berdasarkan berbagai literatur, pengertian kinerja sangat beragam. Akan tetapi, dari berbagai perbedaan pengertian, kinerja dapat dikategorikan dalam dua pengertian, yaitu dalam konteks hasil dan perilaku (Sudarmanto, 2009). Pengertian kinerja yang pertama merujuk pada hasil. Bernardin (2003) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang diproduksi atas fungsi pekerjaan selama periode waktu tertentu. Dari pengertian tersebut, Bernardin menekankan kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan produktivitas dan efektivitas (Richard dalam Sudarmanto, 2009).

  Pengertian kinerja yang kedua merujuk pada perilaku. Murphy (dalam Sudarmanto, 2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja. Pengertian kinerja sebagai perilaku juga dikemukakan oleh Mohrman dan Campbell (dalam Sudarmanto, 2009). Kinerja adalah sesuatu yang secara aktual dikerjakan orang dan dapat diobservasi. Dalam pengertian ini kinerja mengarah pada perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi. Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu sendiri (Campbell dalam Sudarmanto, 2009).

  Menurut Wirawan (2009), kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-faktor tersebut adalah: 1. Faktor internal pegawai; 2.

  Faktor lingkungan eksternal organisasi; 3. Faktor lingkungan internal organisasi. Faktor internal pegawai yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan psikologi. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya: pengetahuan, keterampilan, pengalaman kerja, dan motivasi kerja.

  Faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja pegawai. Misalnya, krisis ekonomi dan keuangan yang terjadi di Indonesia tahun 1997 meningkatkan inflasi, menurunkan nilai nominal upah dan gaji pegawai, dan selanjutnya menurunkan daya beli konsumen. Jika inflasi tidak diikuti dengan kenaikan upah atau gaji pegawai yang sepadan dengan tingkat inflasi, maka kinerja mereka akan menurun (Wirawan, 2009).

  Faktor yang terakhir adalah faktor lingkungan internal organisasi. Pada faktor ini pegawai memerlukan dukungan organisasi tempat ia bekerja.

  Dukungan tersebut, misalnya penggunaan teknologi oleh organisasi, strategi organisasi, sistem manajemen, budaya organisasi dan kepemimpinan (Wirawan, 2009).

  Dari ketiga jenis faktor tersebut, salah satu faktor yang menarik adalah faktor lingkungan internal organisasi, khususnya berkaitan dengan faktor kepemimpinan. Kepemimpinan menarik untuk dibahas karena kepemimpinan merupakan salah satu dimensi kompetensi yang sangat menentukan kinerja SDM dan keberhasilan organisasi (Sudarmanto, 2009).

  Setiap pemimpin dapat berbeda dalam melakukan cara – cara untuk mempengaruhi orang lain agar menjadi efektif. Kepemimpinan merupakan seni, karena pendekatan setiap orang dalam memimpin berbeda tergantung dari karakteristik pemimpin, karakteristik tugas dan karakteristik bawahan atau karyawan (Sudarmanto, 2009). Hal ini senada dengan studi empirik dalam buku Hersey dan Blanchard (1986) yang mengemukakan bahwa kepemimpinan merupakan proses dinamis, yang berbeda dari satu situasi ke situasi yang lain dengan perubahan pada pemimpin, bawahan, dan situasi.

  Dari penelitian Hersey, Likert, Coch dan French di perusahaan luar negeri (Hersey dan Blanchard, 1986), pencapaian kinerja yang lebih tinggi dapat terjadi apabila memperhatikan gaya kepemimpinan yang sesuai. Kesesuaian ditentukan pada kematangan dan budaya tenaga kerja sehingga semua ini mendukung adanya kepemimpinan situasional.

  Adanya kebutuhan akan model kepemimpinan situasional yang signifikan dalam bidang kepemimpinan telah diakui dalam literatur untuk beberapa waktu lamanya (Hersey dan Blanchard, 1986) dan penjelasan- penjelasan diatas semakin merujuk pada ciri khas, keunikan dan pentingnya kepemimpinan situasional untuk meningkatkan kinerja. Kepemimpinan situasional dapat diterapkan dalam setiap jenis organisasi baik organisasi usaha, industri, pemerintahan, militer, atau bahkan keluarga. Konsep kepemimpinan situasional dapat diterapkan dan ditemukan dalam situasi apapun, dimanapun selama orang-orang berusaha mempengaruhi perilaku orang lain (Hersey dan Blanchard, 1986). Hal inilah yang membedakan gaya kepemimpinan situasional dengan gaya kepemimpinan yang lain.

  Gaya kepemimpinan situasional merupakan gaya kepemimpinan yang berfokus pada kesesuaian atau efektivitas gaya kepemimpinan dengan kematangan bawahan dalam kaitannya dengan tugas tertentu (Hersey dan Blanchard, 1986). Kematangan bawahan terdiri dari 2 bagian, yakni kematangan pekerjaan (job maturity ) dan kematangan psikologis (psychological maturity). Kematangan pekerjaan terdiri dari dimensi pengetahuan, pengalaman, dan kemampuan pengerjaan tugas kerja.

  Sedangkan kematangan psikologis terdiri dari kemauan, komitmen dan motivasi bawahan untuk melakukan tugas (Hersey dan Blanchard, 1986). Di dalam organisasi terdapat tingkat kematangan bawahan (kematangan pekerjaan dan psikologis), dimulai dari tingkat yang rendah atau tidak matang hingga tingkat yang tinggi atau matang. (Hersey dan Blanchard, 1986).

  Berdasarkan tingkat kematangan bawahan yang beragam maka perilaku pemimpin dapat berbeda – beda pula. Ketika menghadapi bawahan yang kurang matang, biasanya bawahan baru, pemimpin seharusnya lebih cenderung memberikan pengarahan, bimbingan dan melakukan pengawasan terhadap pelaksanaan pekerjaan bawahan. Sebaliknya, pemimpin dalam menghadapi bawahan yang matang, sebaiknya lebih mengikutsertakan dan mendelegasikan tugas yang dibebankan kepada bawahannya (Hersey dan Blanchard, 1986).

  Pemimpin yang dapat menyesuaikan perilakunya dengan tingkat kematangan bawahan akan mengarah pada pemimpin yang efektif. Efektivitas kepemimpinan seseorang tergantung pada kemampuannya membaca situasi atau tingkat kematangan anggota sehingga ia dapat menyesuaikan hal tersebut dengan perilakunya. Dalam buku terjemahan Management of Organizational

  Behavior (Hersey dan Blanchard, 1986) tertulis sebagai berikut:

  “Makin dapat manajer mengadaptasi gaya perilaku

  kepemimpinan mereka untuk memenuhi tuntutan situasi tertentu dan kebutuhan pengikut mereka, maka cenderung akan efektif pula mereka dalam upaya mencapai tujuan pribadi dan organisasi .”

  Berdasarkan penelitian kepemimpinan situasional yang dilakukan oleh Gumpert dan Hambleton pada tahun 1974, gaya kepemimpinan yang efektif akan berdampak positif bagi pemimpin dan bawahan (Hersey dan Blanchard, 1986). Pemimpin akan merasa berhasil karena dapat mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Bawahan akan merasa dirinya menjadi bagian penting bagi perusahaan. Perasaan tersebut bisa jadi membuat bawahan ikut serta dalam proses pekerjaan dan akan melaksanakannya dengan lebih baik demi masa depan perusahaan. Sedangkan gaya kepemimpinan yang tidak efektif berdampak negatif juga bagi pemimpin dan bawahan. Pemimpin merasa tidak berhasil mempengaruhi bawahan dalam mencapai tujuan organisasi. Bawahan merasa tidak menjadi bagian penting dari perusahaan, dan tidak ada semangat dalam bekerja sehingga tidak dapat melaksanakan pekerjaan dengan baik.

  Penelitian lainnya tentang kepemimpinan situasional dilakukan juga oleh Kuncaraningtyas (2011). Penelitian tersebut membuktikan bahwa terdapat perbedaan yang signifikan antara performansi karyawan berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional. Namun dari penelitian Kuncaraningtyas masih ada beberapa keterbatasan yang perlu diperbaiki untuk mendapatkan kualitas penelitian yang lebih baik. Keterbatasan-keterbatasan tersebut antara lain penyebaran skala tidak diberikan secara langsung kepada subjek sehingga subjek tidak bisa menanyakan langsung dan mengalami kesulitan dalam mengisi skala, subjek yakni bawahan menilai sendiri kinerjanya sehingga ada kemungkinan subjektivitas atau faking, dan asumsi normalitas pada skala kinerja dan asumsi homogenitas tidak terpenuhi. Oleh karena itu penelitian ini bertujuan untuk memperbaiki keterbatasan penelitian sebelumnya dengan menggunakan subjek penelitian yang berbeda yakni subjek dari karyawan PT.

  Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk.

  PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk merupakan perusahaan ritel terkemuka yang melayani lebih dari 2,1 juta pelanggan setiap harinya di hampir 6.037 gerai yang tersebar di Indonesia per Mei 2012. (Marwan, Komunikasi pribadi, Mei, 2012). Perusahaan ini merupakan perusahaan yang semakin maju dengan munculnya gerai – gerai baru. Sayangnya gerai – gerai baru tersebut tidak diiringi dengan penambahan karyawan pramuniaga kasir baru. Kondisi ini memaksakan pihak internal untuk merotasi karyawan pramuniaga kasir dari gerai lama ke gerai baru. Keputusan ini dapat berdampak buruk pada kinerja mereka karena perlu menyesuaikan lagi gaya kepemimpinan atasan yang baru.

  Selain itu, kurangnya karyawan pramuniaga kasir pada suatu gerai membuat konsumen mengeluhkan kinerja mereka karena pelayanan yang lambat dan kurang memuaskan (Karyawan, komunikasi pribadi, September, 2012).

  Penelitian ini penting untuk dilakukan demi pengembangan SDM dan pencapaian kinerja yang lebih tinggi bagi karyawan PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, khususnya Pramuniaga Kasir. Berdasarkan penelitian Hersey, Likert, Coch dan French di perusahaan luar negeri, pencapaian ini dapat terjadi apabila memperhatikan gaya kepemimpinan yang sesuai. Kesesuaian ditentukan pada kematangan dan budaya tenaga kerja sehingga semua ini mendukung adanya kepemimpinan situasional (Hersey dan Blanchard, 1986).

  Hal ini semakin mendukung penelitian ini untuk dilakukan karena kepemimpinan situasional dijadikan variabel bebas dalam penelitian ini.

B. Rumusan Masalah

  Berdasarkan latar belakang masalah yang telah diuraikan, pokok masalah yang akan dikaji dalam penelitian ini dirumuskan sebagai berikut: Apakah terdapat perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional?

  C. Tujuan Penelitian

  Tujuan dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui ada atau tidaknya perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional.

  D. Manfaat Penelitian

  1. Manfaat Teoretis Manfaat teoritis pada penelitian ini adalah memberi sumbangan pemikiran dalam ilmu psikologi, khususnya psikologi industri organisasi untuk menjelaskan perbedaan kinerja berdasarkan efektivitas kepemimpinan situasional.

  2. Manfaat Praktis Manfaat praktis bagi subyek penelitian diharapkan dapat menjadi umpan balik dan membantu subyek untuk mengevaluasi kinerja mereka.

  Sedangkan bagi PT. Sumber Alfaria Trijaya Tbk, hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan masukan perusahaan untuk menerapkan dan mempertahankan gaya kepemimpinan situasional yang efektif demi terciptanya kinerja karyawan yang lebih tinggi.

BAB II DASAR TEORI A. Kinerja Karyawan

  1. Definisi Kinerja Konsep kinerja merupakan singkatan dari kinetika energi kerja yang padanannya dalam bahasa Inggris adalah job performance. Wirawan

  (2009) menyatakan bahwa kinerja adalah keluaran yang dihasilkan oleh fungsi-fungsi atau indikator-indikator suatu pekerjaan atau suatu profesi dalam waktu tertentu. Pernyataan itu senada dengan Riggio (2008) yang menyatakan bahwa kinerja merupakan salah satu keluaran kerja yang sangat penting. Hal ini disebabkan karena kinerja merupakan variabel dalam organisasi yang selalu diukur sehingga mendapatkan perhatian dari organisasi tersebut. Oleh karena itu keberhasilan atau kegagalan organisasi tergantung pada kinerja setiap karyawan.

  Berdasarkan dari berbagai literatur, pengertian tentang kinerja sangat beragam. Akan tetapi, dari berbagai perbedaan pengertian, dapat dikategorikan dalam dua pengertian, yaitu dalam konteks hasil dan perilaku (Sudarmanto, 2009).

  a. Pada konteks hasil, Bernardin (2003) menyatakan bahwa kinerja merupakan catatan hasil yang dihasilkan atas fungsi pekerjaan atau aktivitas-aktivitas selama periode waktu tertentu. Dari pengertian tersebut, Bernardin menekankan kinerja sebagai hasil, bukan karakter sifat dan perilaku. Pengertian kinerja sebagai hasil juga terkait dengan produktivitas dan efektivitas (Richard dalam Sudarmanto, 2009).

  b. Pengertian kinerja yang kedua merujuk pada perilaku. Murphy (dalam Sudarmanto, 2009) menyatakan bahwa kinerja merupakan seperangkat perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi atau unit organisasi tempat orang bekerja. Pengertian kinerja sebagai perilaku juga dikemukakan oleh peneliti lain. Kinerja adalah sesuatu yang secara aktual orang kerjakan dan dapat diobservasi. Dalam pengertian ini kinerja mencangkup perilaku yang relevan dengan tujuan organisasi.

  Kinerja bukan konsekuensi atau hasil tindakan, tetapi tindakan itu sendiri (Campbell dalam Sudarmanto, 2009).

  Dari penjelasan tersebut, dapat diambil kesimpulan bahwa kinerja adalah keluaran dari pekerjaan yang dapat berupa hasil atau indikator perilaku kerja demi pencapaian tujuan organisasi. Maka penelitian ini menggunakan kinerja dengan pengertian yang merujuk pada indikator perilaku dan hasil yang terkait dengan efektivitas. Hal ini disebabkan karena adanya kesesuaian antara pengertian tersebut dengan dimensi skala kinerja yang digunakan dalam penelitian ini.

  2. Dimensi Kinerja Dimensi kinerja merupakan aspek-aspek yang menjadi ukuran dalam menilai kinerja. Ukuran-ukuran dijadikan tolak ukur dalam menilai kinerja untuk mengetahui apakah kinerja suatu organisasi atau individu sudah cukup baik. Ada beberapa pandangan mengenai dimensi kerja, seperti yang dijabarkan berikut ini:

  Miner (1988) mengemukakan 4 dimensi yang dapat dijadikan sebagai tolak ukur dalam menilai kinerja, yaitu: a. Kualitas, yaitu: tingkat kesalahan, kerusakan, kecermatan.

  b. Kuantitas, yaitu: jumlah pekerjaan yang dihasilkan.

  c. Penggunaan waktu dalam bekerja, yaitu: tingkat ketidakhadiran, keterlambatan, waktu kerja efektif atau jam kerja hilang.

  d. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja.

  Dari keempat dimensi kinerja tersebut, dua hal terkait dengan aspek keluaran atau hasil pekerjaan, yaitu kualitas dan kuantitas.

  Sedangkan dua hal terkait aspek perilaku individu yaitu penggunaan waktu dalam kerja (kepatuhan terhadap jam kerja, disiplin) dan kerja sama.

  Terkait dengan dimensi kualitas, Parasuraman, Zeithaml dan Berry (dalam Sudarmanto, 2009) mengemukakan ukuran kinerja dalam dimensi kualitas, sebagai berikut: a. Kehandalan, yakni mencakup konsistensi kinerja dan kehandalan dalam pelayanan, akurat, benar dan tepat.

  b. Daya tanggap, yaitu keinginan dan kesiapan para pegawai dalam menyediakan pelayanan dengan tepat waktu.

  c. Kompetensi, yaitu keahlian dan pengetahuan dalam memberikan pelayanan. d. Akses, yaitu pelayanan yang mudah diakses oleh pengguna layanan.

  e. Kesopanan, yaitu mencakup kesopansantunan, rasa hormat, perhatian dan bersahabat dengan pengguna layanan.

  f. Komunikasi, yaitu kemampuan menjelaskan dan menginformasikan pelayanan kepada pengguna layanan dengan baik dan dapat dipahami dengan mudah.

  g. Kejujuran, yaitu mencakup kejujuran dan dapat dipercaya dalam memberikan layanan kepada pelanggan.

  h. Keamanan, yaitu mencakup bebas dari bahaya, keamanan secara fisik, risiko, aman secara finansial. i. Pengetahuan terhadap pelanggan yaitu berusaha mengetahui kebutuhan pelanggan, belajar dari persyaratan-persyaratan khusus pelanggan. j. Bukti langsung, meliputi fasilitas fisik, penampilan pegawai, peralatan, dan perlengkapan pelayanan, fasilitas pelayan.

  3. Dimensi Kinerja Pramuniaga Kasir PT. Sumber Alfaria Trijaya (SAT) Tbk Ada enam dimensi kinerja yang digunakan oleh PT. SAT untuk menilai kinerja Pramuniaga Kasir. Dimensi tersebut merupakan kumpulan teori dimensi kinerja yang disesuaikan dengan standar kinerja yang telah ditetapkan oleh organisasi. Hal ini sesuai dengan pemikiran Bufford (1988) yang menyatakan bahwa efektifitas standar kinerja seharusnya dikaitkan dengan hasil yang diinginkan dari masing-masing pekerjaan a. Orientasi pelayanan konsumen: mendengar dan memenuhi permintaan konsumen, memperhatikan kepuasan konsumen, dan inisiatif memberikan informasi yang membantu konsumen.

  b. Inovasi untuk kemajuan lebih baik: mengembangkan cara kerja yang sudah ada pada umumnya, berusaha mencari cara kerja yang lebih memudahkan, terbuka dan bersedia menerima gagasan baru yang bermanfaat.

  c. Orientasi pada hasil kerja: bekerja dengan lebih baik dari sebelumnya, pantang menyerah demi pencapaian standar kinerja, berusaha keras menyelesaikan tugas dan mampu menyelesaikan masalah dengan baik.

  d. Kerjasama tim: mendukung penuh kebijakan tim, terlibat dalam memperbaharui barbagai informasi yang berguna bagi tim, mau terlibat dalam setiap kerja tim, dan mau membantu rekan kerja apabila pekerjaan sendiri sudah terselesaikan.

  e. Integritas dan kredibilitas pribadi: dapat dipercayai, menyampaikan informasi berdasarkan fakta dan kebenaran, menyelesaikan kewajiban dan tanggung jawab pribadi, dapat berempati terhadap kenyataan rekan kerja, dan menghargai kelemahan rekan kerja.

  f. Kedisiplinan: sangat disiplin di dalam lingkup lingkungan kerja, mengikuti tata tertib dan prosedur kerja dan memelihara keteraturan dan ketertiban dalam bekerja.

  Dari uraian tersebut, dapat dilihat bahwa dimensi yang digunakan oleh PT. SAT memiliki beberapa kesamaan dengan teori dimensi kinerja lainnya yaitu dimensi kualitas, kerja sama tim dari Miner (1988) dan dimensi dari Parasuraman (1985) yakni kehandalan, daya tanggap, kompetensi, kesopanan, komunikasi, kejujuran, dan pengetahuan terhadap pelanggan. Ke enam dimensi diatas lah yang akan digunakan dalam penelitian ini.

  4. Evaluasi Kinerja Wibowo (2008) menyatakan bahwa evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Menurut Wirawan (2009), tinggi rendahnya hasil evaluasi kinerja ternilai secara teori menentukan tinggi rendahnya kinerja organisasi.

  Sementara itu, Riggio (2008) memandang evaluasi kinerja sebagai alat resmi untuk mengukur kinerja pegawai dibandingkan dengan standar organisasi yang telah ditetapkan. Pendapat lain mengemukakan sebagai pendekatan penilaian kinerja berdasarkan perilaku menilai atau mengukur dimensi-dimensi kompetensi yang telah ditetapkan (Grote dalam Sudarmanto, 2009).

  Menurut Sudarmanto (2009), evaluasi kinerja akan menjadi sarana efektif yang diharapkan akan membawa manfaat kedua belah pihak, baik karyawan maupun organisasi. Manfaat dari evaluasi kinerja antara lain:

  a. Mengukur hasil dan kemajuan yang dicapai dengan membandingkan target, sasaran atau standar kinerja yang ditetapkan sebelumnya. b. Memberi umpan balik kepada karyawan, sejauh mana kinerja selama ini yang sudah dicapai apabila kurang dapat ditingkatkan.

  c. Menjadi informasi yang berharga bagi pihak organisasi dalam mengambil keputusan yang bisa berupa promosi, pelatihan kompetensi yang kurang, pengembangan kompetensi yang diatas rata-rata.

  Setiap organisasi memiliki karakter dan budaya masing-masing, model sistem evaluasi kinerja organisasi bisa berbeda satu sama lain.

  Survei yang dilakukan oleh Brien N. Smith, Jeffrey S. Hornsby, dan Roslyn Shirmeyer pada tahun 1996 terhadap 250 manager perusahaan di Negara-negara bagian barat-tengah Amerika Serikat menyatakan bahwa 33,91% menggunakan model evaluasi esai, 31,76% menggunakan model

  Management by Objectives (MBO), 24,03% menggunakan Graphic Rating Scales , dan 10,30% menggunakan model lainnya (dalam Wirawan, 2009).

  Model Graphic Rating Scales merupakan metode evaluasi kinerja yang menggunakan skala untuk menilai pekerja berdasarkan dimensi pekerjaannya (Riggio, 2008). Ciri dari model ini adalah dimensi kinerja karyawan dikemukakan beserta indikator-indikatornya. Dalam model ini penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda centang (v) atau silang (x) pada skala. Keunggulan dari model ini adalah nilai kinerja setiap karyawan dapat dibandingkan dengan rata-rata nilai seluruh karyawan. Selain itu model ini mudah dipahami oleh penilai dan ternilai, serta mudah dilaksanakan (Wirawan, 2009).

  Dari penjelasan yang sudah diuraikan, dapat disimpulkan bahwa evaluasi kinerja merupakan proses mengukur kinerja berdasarkan tolak ukur tertentu yang dinilai dan memberikan umpan balik kepada ternilai atas kinerja. Evaluasi kinerja individu sangat bermanfaat bagi dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan. Oleh karena itu diperlukan suatu model untuk mengukur kinerja yakni model Graphic Rating Scales yang mana mengevaluasi kinerja adalah pemimpin bukan bawahan demi menghindari penilaian diri yang berlebihan atau tidak subjektif dan atas pertimbangan dari manfaat yang diperoleh dari evaluasi kinerja.

  5. Faktor - faktor yang Mempengaruhi Kinerja Menurut Wirawan (2009), kinerja pegawai merupakan hasil sinergi dari sejumlah faktor. Faktor-faktor tersebut adalah: a. Faktor internal pegawai yaitu faktor-faktor dari dalam diri pegawai yang merupakan faktor bawaan dari lahir dan faktor yang diperoleh ketika ia berkembang. Faktor-faktor bawaan, misalnya bakat, sifat pribadi, serta keadaan fisik dan psikologi. Sementara itu, faktor-faktor yang diperoleh, misalnya: pengetahuan, keterampilan, pengalaman kerja, dan motivasi kerja.

  b. Faktor lingkungan eksternal organisasi adalah keadaan, kejadian, atau situasi yang terjadi di lingkungan eksternal organisasi yang mempengaruhi kinerja pegawai. Misalnya, krisis ekonomi dan keuangan yang terjadi di Indonesia tahun 1997 meningkatkan inflasi, menurunkan nilai nominal upah dan gaji pegawai, dan selanjutnya menurunkan daya beli pegawai. Jika inflasi tidak diikuti dengan kenaikan upah atau gaji pegawai yang sepadan dengan tingkat inflasi, maka kinerja mereka akan menurun.