Makalah man pemasaran bab 2
Mengembangkan Strategi Dan Rencana Pemasaran
Pemasaran dan Nilai Pelanggan
•
Inti pemasaran : memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen
•
Sasaran bisnis : penghantaran nilai pelanggan yang menghasilkan
laba
•
Di ekonomi yang kompetitif, kemenangan dapat diraih dengan
penghantaran nilai yang bagus
Nilai Pelanggan
•
Pemasaran saat ini diletakkan pada awal perencanaan
•
Tiga fase proses penghantaran nilai (value delivery) :
–
Memilih nilai
Dilakukan sebelum produk dibuat
Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih
sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran
positioning nilai.
–
Menyediakan nilai
Pemasaran harus menentukan ftur produk tertentu, harga,
distribusi
–
Mengkomunikasikan nilai
Mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan,
dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan
mempromosikan produk.
•
Penghantaran nilai dimulai sebelum produk ada, berlanjut pada saat
produk ada dan dikembangkan
Proses Penghantaran Nilai
Pendekatan 3V terhadap pemasaran (Nirmalya Kumar):
◦
Mendefnisikan segmen nilai (value segment) atau pelanggan
dan kebutuhan mereka
◦
Mendefnisikan proposi nilai (value proposition)
◦
Mendefnisikan jaringan nilai (value network)
Frederick Webster:
◦
Proses pendefnisian nilai seperti riset pasar dan analisis dari
perusahaan
◦
Proses pengembangan nilai yang meliputi pengembangan
produk baru, strategi pengadaan, dan pemilihan vendor
◦
Proses penghantaran nilai seperti iklan dan pengelolaan
distribusi
Rantai Nilai (Value Chain)
Alat untuk mengidentifkasi cara menciptakan lebih banyak nilai
pelanggan
Setiap perusahaan merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang
dilaksanakan untuk merancang, memproduksi, memasarkan,
menghantarkan, dan mendukung produknya
Tugas perushaan adalah mempelajari biaya dan kinerja setiap
kegiatan penciptaan nilai dan mencari cara untuk meningkatkannya
Memperikirakan biaya dan kinerja pesaing mereka sebagai tolok
ukur yang akan dibandingkandengan biaya dan kinerja mereka
sendiri
5 kegiatan primer
◦
Logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis
◦
Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir
◦
Lgistik ke luar atau mengirimkan produk akhir
◦
Memasarkan produk, yang meliputi penjualan
◦
Memeberikan layanan produk
4 kegiatan pendukung
◦
pengadaan
◦
Pengembangan teknologi
◦
Manajemen sumber daya manusia
◦
Infrastuktur perusahaan
Mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan,
iklan, dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan
dan mempromosikan produk.
Kompetensi Inti (Core Competency)
•
Untuk dapat bersaing di masa kini, perlu memiliki dan menjaga
sumber daya dan kompetensi yang membentuk esensi bisnis.
•
Memiliki dan menjaga sumber daya dan kompetensi yang
membentuk esensi bisnis.
Nike menjaga keunggulan desain dan produk sepatunya, tapi
menyerahkan pembuatan sepatu kepada negara lain di Asia
(outsource).
•
Karakteristik kompetensi inti :
1. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan
kompetitif karena memberi sumbangan besar pada
manfaat anggapan pelanggan.
2. Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
3. Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Orientasi Pemasaran Holistik dan nilai Pelanggan
•
Pengintegrasian kegiatan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan
penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka
panjang.
•
Pemasar holistik meraih keberhasilan lewat pengelolaan rantai nilai
unggul yang menghantarkan tingkat kualitas produk, layanan, dan
kecepatan tinggi.
1. Memperluas pangsa pelanggan.
2. Membangun loyalitas pelanggan.
3. Menangkap nilai seumur hidup pelanggan
•
Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menghantarkan
3 pertanyaan kunci manajemen:
1. Eksplorasi nilai- bagaimana perusahaan dapat mengindentifkasi
peluang nilai baru?
◦
Menemukan peluang baru adalah masalah memahami
hubungan antara 3 ruang:
◦
Ruang kognitif pelanggan
Kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan
perubahan.
◦
Ruang kompetensi perusahaan
◦
Lingkup bisnis terfokus
Ruang sumber daya kolaborator
Kemitraan, kemampuan mengeksploitasi peluang pasar
2. Penciptaan nilai- bagaimana perusahaan dapat menciptakan
penawaran nilai baru yang lebih menjanjikan secara efsien?
◦
Pengidentifkasian manfaat pelanggan baru dari pandangan
pelanggan
◦
Pemanfaatan kompetensi inti dari wilayah bisnisnya
◦
Pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan
kolaborasinya
3. Penghantaran nilai- bagaimana perusahaan dapat
menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk
menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih efsien.
◦
Melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan
kemampuan
◦
Perusahaan memiliki kecakapan dalam hal manajemen
hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan
manajemen kemitraan bisnis.
Kerangka Kerja Pemasaran Holistik
Rencana Pemasaran
Merupakan instrumen sentral untuk mengarahkan serta
mengkoordinasikan usaha pemasaran.
Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat:
1. Rencana pemasaran strategis: menjelaskan pasar sasaran
serta proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan
berdasarkan analisis peluang pasar terbaik
2. Rencana pemasaran taktis: menjelaskan taktik pemasaran,
termasuk: ftur produk, promosi, penyediaan barang,
penetapan harga, saluran penjualan serta layanannya.
Yang termasuk dalam rencana pemasaran :
–
Rangkuman eksekutif dan daftar isi
–
Analisis situasi
–
Strategi pemasaran
–
Proyeksi keuangan
–
Kendali implementasi
PERENCANAAN STRATEGIS KORPORAT DAN DIVISI
Tiga bidang utama atau area kunci dalam perencanaan strategik
yang harus mendapat prioritas oleh pemasar:
1. Mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi
2. Menilai kekuatan setiap bisnis dengan mempertimbangkan
tingkat pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan
3. Menyesuaikan diri dengan pasar serta menentukan strategi.
Untuk setiap bisnis, perusahaan harus mengembangkan rencana
stratejik untuk mencapai tujuan jangka panjang
Empat tingkat Organisasi
1. Tingkat Korporat : bertanggung jawab merancang strategi korporat
untuk panduan seluruh perusahaan, berwenang dalam penentuan
dan alokasi sumber daya divisi serta menilai bisnis mana yang akan
di eliminasi atau dikembangkan
2. Tingkat Divisi : menentukan rencana alokasi dana tiap unit bisnis
dalam divisi
3. Tingkat Unit Bisnis : menentukan rencana strategis untuk
menghantarkan unit bisnis menuju masa depan yang
menguntungkan
4. Tingkat Produk : mengembangkan rencana pemasaran untuk
mencapai tujuannya dalam pasar produk
Kantor pusat (korporat) melaksanakan empat kegiatan
perencanaan:
1. Mendefnisikan misi korporat
2. Menentukan unit bisnis strategik (SBU)
3. Menugaskan sumberdaya pada setiap SBU
4. Menilai peluang pertumbuhan
Misi Korporat
Misi yang dikembangkan oleh organisasi harus turut dipahami oleh
setiap elemen yang ada dalam organisasi tersebut (manager dan
karyawan) dikarenakan pernyataan misi yang logis dan jelas akan
memberi pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, serta
peluang organisasi.
Untuk mendefnisikan misinya, perusahaan harus menjawab
pertanyaan klasik Peter Drucker meliputi:
◦
Apa bisnis kita?
◦
Siapa pelanggannya?
◦
Apa nilai pelanggannya?
◦
Akan menjadi apa bisnis kita?
◦
Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti?Pernyataan misi
(mission statement) harus mencerminkan visi.
Seiring berjalannya waktu, misi yang di rumuskan oleh perusahaan
bisa berubah untuk memanfaatkan peluang baru atau merespon
kondisi pasar yang baru.
Misalnya: amazone.com merubah misi bisnisnya dari toko buku
online terbesar di dunia menjadi toko online terbesar di dunia.
Pernyataan misi merupakan pernyataan yang paling baik ketika
pernyataan tersebut mencerminkan visi.
Visi merupakan impian yang hampir mustahil yang memberikan
arah bagi perusahaan untuk 10 – 20 tahun mendatang.
Misalnya: presiden Sony, Akio Morita yang memimpikan setiap
orang mampu mendebgarkan musik dengan alat pemutar CD
portable.
Lima karakteristik utama pernyataan misi bisnis yang baik:
1. Fokus pada jumlah tujuan yang terbatas.
2. Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama
perusahaan
3. Pernyataan misi mendefnisikan bidang kompetitif utama
perusahaan akan beroperasi, meliputi: industri, produk dan
aplikasi, kompetensi, segmen pasar, serta vertikal dan
geografs.
4. Pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang
5. Pernyataan misi yang baik adalah pendek, mudah diingat dan
mempunyai arti.
Menurut Guy Kawasaki, misi hendaknya dirumuskan dalam tiga sampai
empat kata. Misalnya misi yang dirumuskan Federal Express: “peace of
mind”
Google
Misi: mengatur infromasi dunia dan membuatnya dapat
diakses dan digunakan secara universal
Unit Bisnis Strategis
•
Perusahaan sering mendefnisikan bisnis mereka berdasarkan
produk.
•
Tetapi, menurut Ted Levitt, defnisi pasar dari sebuah bisnis lebih
unggul dari defnisi produk.
1. Perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses
memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan
barang.
2. Produk bersifat sementara; kebutuhan dasar dan kelompok
pelanggan senantiasa ada selamanya.
•
Sebuah bisnis dapat mendefnisikan dirinya sendiri berdasarkan 3
dimensi kelompok pelanggan:
1. Kelompok pelanggan
2. Kebutuhan pelanggan
3. Teknologi
Perusahaan
Missouri-Pacifc
Definisi Produk
Kami menjalankan
Definisi Pasar
Kami adalah pemindah orang
Railroad
Xerox
kereta api
Kami membuat
dan barang
Kami membantu meningkatkan
Standard Oil
Columbia Pictures
Encyclopedia
peralatan fotokopi
Kami menjual bensin
Kami menjual flm
Kami menjual
produktivitas kantor
Kami memasok energi
Kami memasarkan hiburan
Kami mendistribusikan
Britannica
Carrier
ensiklopedia
Kami membuat
informasi
Kami menyediakan kendali
pendingin udara dan
iklim di rumah
pemanas
•
Perusahaan besar (korporasi) biasanya mengelola bisnis yang cukup
berbeda, di mana setiap bisnisnya memerlukan strateginya sendiri.
•
Satu SBU (strategic business unit) mempunyai 3 karakteristik:
1. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang
berhubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari
bagian perusahaan lainnya.
2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas
perencanaan strategis dan kinerja laba, yang mengendalikan
sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
•
Tujuan mengidentifkasi SBU perusahan adalah mengembangkan
strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.
Contoh: indofood memperluas bisnisnya ke produk minuman, tidak
hanya makanan
Perusahaan sering mendefnisikan unit bisnisnya dengan
berdasarkan produk. Misalnya perusahaan berada pada bisnis
pakaian, bisnis otomotif.
Menurut Levitt, sebaiknya perusahaan mendefnisikan bisnisnya
berdasarkan defnisi pasar, dikarenakan perusahaan harus melihat
bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan dan bukan
proses menghasilkan barang dikarenakan produk bersifat
sementara sedangkan kebutuhan bersifat kekal.
Transportasi adalah kebutuhan, sedangkan kuda, gerobak, mobil,
pesawat, kapal adalah produk yang menuhi kebutuan itu.
Menilai Peluang Pertumbuhan
Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru,
penyusutan, serta menghilangkan bisnis lama.
Jika terdapat kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di masa
depan dengan penjualan yang diproyeksikan sehingga terjadi
kesenjangan perencanaan strategis (strategic planning gap), maka
korporat harus mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru
untuk mengisinya.
Gambar 1. Kesenjangan Perencanaan Strategis
gambar 2. Tiga Strategi Pertumbuhan Intensif : Kisi-kisi Pasar-Produk
Ansof
Sumber Daya bagi SBU
Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan
sumber daya korporat pada setiap SBU.
Pada tahun 1970an, terdapat beberapa model perencanaan
portofolio untuk memberikan sarana analitis bagi pengambilan
keputusan investasi.
Metode terbaru didasarkan pada analisis nilai pemegang saham,
dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan SBU atau
tanpa SBU (baik dijual maupun dipisahkan).
Model Boston Consulting Group (BCG)
Merupakan matriks yang sangat bermanfaat dalam penganalisaan
kesehatan portofolio bisnis dengan mendasarkan pada
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relative.
Mengembangkan dan mempopulerkan matriks pertumbuhanpangsa pasar (growth-share matrix).
Tingkat pertumbuhan pasar di sumbu tegak menunjukkan tingkat
pertumbuhan pasar tahunan di tempat bisnis beroperasi.
Pangsa pasar relatif di sumbu mendatar, menunjukkan pangsa
pasar relatif SBU dibandingkan pesaing terbesarnya.
Menggambarkan ukuran kekuatan perusahaan itu di
pasar itu.
Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi 4 sel, masingmasing menunjukkkan jenis bisnis yang berbeda:
◦
Tanda tanya (question mark)
Unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan
pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar
relatifnya rendah.
◦
Bintang (star)
Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan
masuk ke kategori bintang.
◦
Sapi perah (cash cow)
Bila pertumbuhan pasar tahunan turun menjadi
kuranggdari 10 persen, sang bintang menjadi sapi
perahan jika masih memiliki pangsa pasar yang relatif
terbesar.
◦
Menghasilkan banyak kas bagi perusahaan
Anjing (dog)
Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa
pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan
lambat.
Setelah menempatkan berbagai bisnisnya ke matriks pertumbuhanpangsa pasar, perusahaan harus memutuskan apakah portofolio
bisnisnya sehat.
◦
Portofolio yang tidak seimbang adalah yang mempunyai
terlalu banyak anjing atau tanda tanya dan/atau terlalu sedikit
bintang dan sapi perah.
Tugas perusahaan selanjutnya adalah menentukan tujuan, strategi,
dan anggaran yang diberikan kepada masing-masing SBU.
4 strategi:
◦
Kembangkan, untuk meningkatkan pangsa pasar SBU,
meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek.
◦
Pertahankan, untuk mempertahankan pangsa pasar SBU.
◦
Panenlah, untuk meningkatkan pemasukan kas jangka pendek
SBU dengan mengabaikan akibat hagnka panjangnya (misal:
perampingan biaya).
Lepaskan, untuk menjual atau melikuidasi suatu bisnis karea sumber daya
akan lebih baik digunakan di tempat lain.
Strategi Korporasi
Rencanan perusahaan yang ada sekarang memungkinkan untuk
membuat proyeksi penjualan total dan laba.
Namun, terdapat kesenjangan strategi perencanaan.
Perusahaan perlu mengidentifkasi peluang untuk menumbuhkan
lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan
intensif).
1. Mengidentifkasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis
perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif).
Pertumbuhan intensif
Dilakukan dengan cara meninjau peluang meningkatkn bisnis
yang ada melalui:
Strategi penetrasi pasar, strategi untuk mendapatkan
lebih banyak pangsa pasar dengan produk lamanya
yang ada di pasar.
Strategi pengembangan pasar, strategi untuk
menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi
produk lamanya
Strategi pengembangan produk, strategi untuk
mengembangkan produk baru yang diminati untuk
pasar yang sudah ada.
Strategi diversifkasi, strategi mengembangkan produk
baru pada pasar baru.
Bagan Perluasan Pasar Produk
2. Mengidentifkasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis
yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan
integratif).
◦
Penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan
melakukan integrasi ke hulu, ke hilir, atau horizontal dalam
industrinya.
3. Mengidentifkasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak
berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan
diversifkasi).
Pertumbuhan diversifkasi
Pertumbuhan diversifkasi dapat ditempuh oleh perusahaan
bila terdapat peluang bisnis yang menarik serta perusahaan
memiliki bauran kekuatan bisnis yang memadai untuk
berhasil.
Misalnya : “Walt Disney Companies”, semula sebagai produser
flm animasi, kemudia mengembangkan bisnisnya dengan
memasuki industri penyiaran dengan bendera “Disk Channel”
◦
Bila terdapat banyak peluang yang baik selain dari bisnis yang
ada.
Peluang yang baik adalah peluang dimana industrinya
amat menarik dan perusahaan memiliki bauran
keunggulan bisnis untuk meraih kesuksesan.
◦
Strategi diversifkasi konsentris
Mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi
dan/atau pemasaran dengan lini produk yang ada,
meskipun produk tersebut ditujukan untuk pelanggan
yang berbeda.
◦
Strategi diversifkasi horisontal
Mencari produk baru yang menarik bagi pelanggannya
sat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan
dengan lini produk yang ada.
◦
Strategi diversifkasi konglomerasi
Mencari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan
dengan teknologi, produk, ataupun pasar yang ada
sekarang.
Perencanaan Strategis Unit Bisnis
Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus mendefnisikan misi spesifknya di dalam misi
perusahaan yang lebih luas
Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang:
◦
kekuatan (Strength),
◦
kelemahan (Weakness),
◦
peluang (Opportunity), dan
◦
ancaman (Threat)
perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro
(demograf, ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya)
Juga, pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran
distribusi, pemasok).
Peluang (opportunity)
◦
Wilayah kebutuhan dan minat pembeli dimana perusahaan
dapat beroperasi secara menguntungkan
3 peluang pasar yang utama:
◦
Memasok sesuatu yang persediaannya sedikit
◦
Memasok produk atau jasa yang ada dengan cara yang baru
atau unggul.
Metode deteksi masalah
Metode ideal
◦
Metode rantai konsumsi
Menghasilkan produk atau jasa seluruhnya baru
Analisis peluang pasar (Market Opportunity Analysis- MOA)
◦
Untuk menentukan daya tarik dan probabilitas keberhasilan
dengan pertanyaan:
Dapatkah kita mengartikulasikan manfaat secara
meyakinkan pada pasar sasaran tertentu?
Dapatkah kita menentukan letak pasar sasaran dan
menjangkau mereka dengan media dan saluran
perdagangan yang efektif biaya?
Apakah perusahaan kita memiliki atau mempunyai
akses terhadap kemampuan dan sumber daya penting
yang kita perlukan untuk menghantarkan manfaat
pelanggan?
Dapatkah kita menghantarkan manfaa dengan lebih
baik daripada pesaing aktual atau potensial?
Apakah tingkat pengembalian (keuntungan) fnansial
memenuhi atau melebihi batas atas investasi yang
diperlukan?
Ancaman lingkungan (environmental threats)
◦
Tantangan yang ditempatkan oleh tren atau perkembangan
yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan
penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran
yang defensif.
Analisis Lingkungan Internal
Mengkaji kemampuan pemasaran, keuangan, produksi, dan organisasi
unit bisnis.
Kekuatan (Strength)
◦
Kekuatan utama (major strength)
◦
Kekuatan kecil (minor strength)
◦
Faktor netral (neutral factor)
◦
Kelemahan (Weakness)
◦
Kelemahan kecil (minor weakness)
◦
Kelemahan utama (major weakness)
Peluang pemasaran (marketing opportunity)
Formulasi Tujuan
Tujuan (goal) mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit
bisnis.
Management By Objectives (MBO):
◦
Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting
sampai yang tidak penting
◦
Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif
◦
Tujuan harus realitstis
◦
Tujuan harus konsisten
Formulasi Strategis
tak adalah rencana untuk mendapatkan tujuan (goal).
◦
Strategi pemasaran
◦
Strategi teknologi
◦
Strategi pengadaan yang kompetibel
Strategi Generik Porter
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan
◦
Mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga
mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah
dibandingkan dengan pesaing mereka dan memenangkan
pangsa pasar yang besar.
Terampil dalam hal rekayasa, pembelian, produksi,
maupun distribusi
Diferensiasi
◦
Unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang
terbaik dalam memberikna manfaat bagi pelanggan yang
dinilai penting oleh sebagian besar pasar
Menjadi terbaik dalam hal pelayanan, kualitas, gaya,
teknologi.
Fokus
◦
Unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen
pasar yang sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar.
Aliansi Strategis
Memiliki mitra strategis
Mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi ke dalam:
Aliansi produk atau jasa
Perusahaan memberikan lisensi kepda perusahaan lain utnuk
memproduksi produknya, atau dua perusahaan bersama-sama
memasarkan produk mereka yang saling melengkapi atau suatu
produk baru.
Aliansi promosi
Perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau jasa
perusaahaan lain.
Aliansi logistik
Perusahaan menawarkan dukungan logistik bagi produk perusahaan
lain.
Aliansi harga
Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaborasi pemberian
harga khusus.
Kesimpulan
1. Kemajuan teknologi baru dan kekuatan pasar baru menciptakan
perekonomian baru. Perusahaan dan pemasar perlu menambah alat
dan praktik baru jika mereka mengharapkan keberhasilan.
2. Empat pendorong khusus perekonomian baru adalah digitalisasi dan
konektivitas, disintermediasi dan reintermediasi, kustomisasi dan
kustomerisasi, dan konvergensi industri. Digitalisasi secara khusus
memperkenalkan kapabiliatas baru yang menggembirakan bagi
konsumen dan dunia bisnis.
3. Perekonomian
baru
menggeser
beberapa
praktik
bisnis
perekonomian lama menuju ke pengorganisasian berdasarkan
segmen pelanggan (bukannya hanya berdasarkan produk). Berfokus
pada nilai masa hidup pelanggan (bukan pada transakai). Berfokus
pada para pemercaya (dan bukan hanya pada pemegang saham),
membuat semua orang melakukan pamasaran, membangun merek
melalui perilaku (bukannya iklan), berfokus pada mempertahankan
pelanggan (sebanyak memperoleh pelanggan), mengukur kepuasan
pelanggan, dan menyedikitkan janji tetapi memberikan lebih
banyak.
4. Perusahaan mengadapi banyak pertanyaan dalam mengadopsi emarketing
(pemasar
elektronik).
Tiga
dari
antaranya
adalah
mengetahui cara merancang situs web yang menarik, mengetahui
cara beriklan pada web, dan mengetahui cara menyusun model
pendapatan dan laba yang sehat bagi bisnis dot com mereka.
5. Perusahan juga menjadi terampil dalam Manajemen Relasioal
Pelanggan(CRM:
Customer
Relationship
Management),
yang
berfokus pada memenuhi kebutuhan individual para pelanggan
yang penting. Keterampilan menuntut pembentukan basis data
pelanggan dan melakukan penggalian data untuk melacak tren,
segmen dan kebutuhan individual.
Pemasaran dan Nilai Pelanggan
•
Inti pemasaran : memuaskan kebutuhan dan keinginan konsumen
•
Sasaran bisnis : penghantaran nilai pelanggan yang menghasilkan
laba
•
Di ekonomi yang kompetitif, kemenangan dapat diraih dengan
penghantaran nilai yang bagus
Nilai Pelanggan
•
Pemasaran saat ini diletakkan pada awal perencanaan
•
Tiga fase proses penghantaran nilai (value delivery) :
–
Memilih nilai
Dilakukan sebelum produk dibuat
Staf pemasaran harus mensegmentasikan pasar, memilih
sasaran pasar yang tepat, dan mengembangkan penawaran
positioning nilai.
–
Menyediakan nilai
Pemasaran harus menentukan ftur produk tertentu, harga,
distribusi
–
Mengkomunikasikan nilai
Mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan, iklan,
dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan dan
mempromosikan produk.
•
Penghantaran nilai dimulai sebelum produk ada, berlanjut pada saat
produk ada dan dikembangkan
Proses Penghantaran Nilai
Pendekatan 3V terhadap pemasaran (Nirmalya Kumar):
◦
Mendefnisikan segmen nilai (value segment) atau pelanggan
dan kebutuhan mereka
◦
Mendefnisikan proposi nilai (value proposition)
◦
Mendefnisikan jaringan nilai (value network)
Frederick Webster:
◦
Proses pendefnisian nilai seperti riset pasar dan analisis dari
perusahaan
◦
Proses pengembangan nilai yang meliputi pengembangan
produk baru, strategi pengadaan, dan pemilihan vendor
◦
Proses penghantaran nilai seperti iklan dan pengelolaan
distribusi
Rantai Nilai (Value Chain)
Alat untuk mengidentifkasi cara menciptakan lebih banyak nilai
pelanggan
Setiap perusahaan merupakan sintesis dari beberapa kegiatan yang
dilaksanakan untuk merancang, memproduksi, memasarkan,
menghantarkan, dan mendukung produknya
Tugas perushaan adalah mempelajari biaya dan kinerja setiap
kegiatan penciptaan nilai dan mencari cara untuk meningkatkannya
Memperikirakan biaya dan kinerja pesaing mereka sebagai tolok
ukur yang akan dibandingkandengan biaya dan kinerja mereka
sendiri
5 kegiatan primer
◦
Logistik ke dalam atau memasukkan bahan dalam bisnis
◦
Operasi atau mengubah bahan menjadi produk akhir
◦
Lgistik ke luar atau mengirimkan produk akhir
◦
Memasarkan produk, yang meliputi penjualan
◦
Memeberikan layanan produk
4 kegiatan pendukung
◦
pengadaan
◦
Pengembangan teknologi
◦
Manajemen sumber daya manusia
◦
Infrastuktur perusahaan
Mendayagunakan tenaga penjualan, promosi penjualan,
iklan, dan sarana komunikasi lain untuk mengumumkan
dan mempromosikan produk.
Kompetensi Inti (Core Competency)
•
Untuk dapat bersaing di masa kini, perlu memiliki dan menjaga
sumber daya dan kompetensi yang membentuk esensi bisnis.
•
Memiliki dan menjaga sumber daya dan kompetensi yang
membentuk esensi bisnis.
Nike menjaga keunggulan desain dan produk sepatunya, tapi
menyerahkan pembuatan sepatu kepada negara lain di Asia
(outsource).
•
Karakteristik kompetensi inti :
1. Kompetensi inti merupakan sumber keunggulan
kompetitif karena memberi sumbangan besar pada
manfaat anggapan pelanggan.
2. Kompetensi inti dapat diterapkan pada berbagai pasar.
3. Kompetensi inti sulit ditiru pesaing.
Orientasi Pemasaran Holistik dan nilai Pelanggan
•
Pengintegrasian kegiatan eksplorasi nilai, penciptaan nilai, dan
penghantaran nilai dengan tujuan membantu hubungan jangka
panjang.
•
Pemasar holistik meraih keberhasilan lewat pengelolaan rantai nilai
unggul yang menghantarkan tingkat kualitas produk, layanan, dan
kecepatan tinggi.
1. Memperluas pangsa pelanggan.
2. Membangun loyalitas pelanggan.
3. Menangkap nilai seumur hidup pelanggan
•
Kerangka kerja pemasaran holistik dirancang untuk menghantarkan
3 pertanyaan kunci manajemen:
1. Eksplorasi nilai- bagaimana perusahaan dapat mengindentifkasi
peluang nilai baru?
◦
Menemukan peluang baru adalah masalah memahami
hubungan antara 3 ruang:
◦
Ruang kognitif pelanggan
Kebutuhan partisipasi, stabilitas, kebebasan, dan
perubahan.
◦
Ruang kompetensi perusahaan
◦
Lingkup bisnis terfokus
Ruang sumber daya kolaborator
Kemitraan, kemampuan mengeksploitasi peluang pasar
2. Penciptaan nilai- bagaimana perusahaan dapat menciptakan
penawaran nilai baru yang lebih menjanjikan secara efsien?
◦
Pengidentifkasian manfaat pelanggan baru dari pandangan
pelanggan
◦
Pemanfaatan kompetensi inti dari wilayah bisnisnya
◦
Pemilihan serta pengelolaan mitra bisnis dari jaringan
kolaborasinya
3. Penghantaran nilai- bagaimana perusahaan dapat
menggunakan kapabilitas dan infrastrukturnya untuk
menghantarkan penawaran nilai baru secara lebih efsien.
◦
Melakukan investasi penting dalam infrastruktur dan
kemampuan
◦
Perusahaan memiliki kecakapan dalam hal manajemen
hubungan pelanggan, manajemen sumber daya internal, dan
manajemen kemitraan bisnis.
Kerangka Kerja Pemasaran Holistik
Rencana Pemasaran
Merupakan instrumen sentral untuk mengarahkan serta
mengkoordinasikan usaha pemasaran.
Rencana pemasaran beroperasi pada dua tingkat:
1. Rencana pemasaran strategis: menjelaskan pasar sasaran
serta proposisi nilai yang akan ditawarkan perusahaan
berdasarkan analisis peluang pasar terbaik
2. Rencana pemasaran taktis: menjelaskan taktik pemasaran,
termasuk: ftur produk, promosi, penyediaan barang,
penetapan harga, saluran penjualan serta layanannya.
Yang termasuk dalam rencana pemasaran :
–
Rangkuman eksekutif dan daftar isi
–
Analisis situasi
–
Strategi pemasaran
–
Proyeksi keuangan
–
Kendali implementasi
PERENCANAAN STRATEGIS KORPORAT DAN DIVISI
Tiga bidang utama atau area kunci dalam perencanaan strategik
yang harus mendapat prioritas oleh pemasar:
1. Mengelola bisnis perusahaan sebagai portofolio investasi
2. Menilai kekuatan setiap bisnis dengan mempertimbangkan
tingkat pertumbuhan pasar dan posisi perusahaan
3. Menyesuaikan diri dengan pasar serta menentukan strategi.
Untuk setiap bisnis, perusahaan harus mengembangkan rencana
stratejik untuk mencapai tujuan jangka panjang
Empat tingkat Organisasi
1. Tingkat Korporat : bertanggung jawab merancang strategi korporat
untuk panduan seluruh perusahaan, berwenang dalam penentuan
dan alokasi sumber daya divisi serta menilai bisnis mana yang akan
di eliminasi atau dikembangkan
2. Tingkat Divisi : menentukan rencana alokasi dana tiap unit bisnis
dalam divisi
3. Tingkat Unit Bisnis : menentukan rencana strategis untuk
menghantarkan unit bisnis menuju masa depan yang
menguntungkan
4. Tingkat Produk : mengembangkan rencana pemasaran untuk
mencapai tujuannya dalam pasar produk
Kantor pusat (korporat) melaksanakan empat kegiatan
perencanaan:
1. Mendefnisikan misi korporat
2. Menentukan unit bisnis strategik (SBU)
3. Menugaskan sumberdaya pada setiap SBU
4. Menilai peluang pertumbuhan
Misi Korporat
Misi yang dikembangkan oleh organisasi harus turut dipahami oleh
setiap elemen yang ada dalam organisasi tersebut (manager dan
karyawan) dikarenakan pernyataan misi yang logis dan jelas akan
memberi pengertian yang sama mengenai tujuan, arah, serta
peluang organisasi.
Untuk mendefnisikan misinya, perusahaan harus menjawab
pertanyaan klasik Peter Drucker meliputi:
◦
Apa bisnis kita?
◦
Siapa pelanggannya?
◦
Apa nilai pelanggannya?
◦
Akan menjadi apa bisnis kita?
◦
Bagaimana seharusnya bisnis kita nanti?Pernyataan misi
(mission statement) harus mencerminkan visi.
Seiring berjalannya waktu, misi yang di rumuskan oleh perusahaan
bisa berubah untuk memanfaatkan peluang baru atau merespon
kondisi pasar yang baru.
Misalnya: amazone.com merubah misi bisnisnya dari toko buku
online terbesar di dunia menjadi toko online terbesar di dunia.
Pernyataan misi merupakan pernyataan yang paling baik ketika
pernyataan tersebut mencerminkan visi.
Visi merupakan impian yang hampir mustahil yang memberikan
arah bagi perusahaan untuk 10 – 20 tahun mendatang.
Misalnya: presiden Sony, Akio Morita yang memimpikan setiap
orang mampu mendebgarkan musik dengan alat pemutar CD
portable.
Lima karakteristik utama pernyataan misi bisnis yang baik:
1. Fokus pada jumlah tujuan yang terbatas.
2. Pernyataan misi menekankan kebijakan dan nilai utama
perusahaan
3. Pernyataan misi mendefnisikan bidang kompetitif utama
perusahaan akan beroperasi, meliputi: industri, produk dan
aplikasi, kompetensi, segmen pasar, serta vertikal dan
geografs.
4. Pernyataan misi mengambil pandangan jangka panjang
5. Pernyataan misi yang baik adalah pendek, mudah diingat dan
mempunyai arti.
Menurut Guy Kawasaki, misi hendaknya dirumuskan dalam tiga sampai
empat kata. Misalnya misi yang dirumuskan Federal Express: “peace of
mind”
Misi: mengatur infromasi dunia dan membuatnya dapat
diakses dan digunakan secara universal
Unit Bisnis Strategis
•
Perusahaan sering mendefnisikan bisnis mereka berdasarkan
produk.
•
Tetapi, menurut Ted Levitt, defnisi pasar dari sebuah bisnis lebih
unggul dari defnisi produk.
1. Perusahaan harus melihat bisnis mereka sebagai proses
memuaskan pelanggan, dan bukan proses menghasilkan
barang.
2. Produk bersifat sementara; kebutuhan dasar dan kelompok
pelanggan senantiasa ada selamanya.
•
Sebuah bisnis dapat mendefnisikan dirinya sendiri berdasarkan 3
dimensi kelompok pelanggan:
1. Kelompok pelanggan
2. Kebutuhan pelanggan
3. Teknologi
Perusahaan
Missouri-Pacifc
Definisi Produk
Kami menjalankan
Definisi Pasar
Kami adalah pemindah orang
Railroad
Xerox
kereta api
Kami membuat
dan barang
Kami membantu meningkatkan
Standard Oil
Columbia Pictures
Encyclopedia
peralatan fotokopi
Kami menjual bensin
Kami menjual flm
Kami menjual
produktivitas kantor
Kami memasok energi
Kami memasarkan hiburan
Kami mendistribusikan
Britannica
Carrier
ensiklopedia
Kami membuat
informasi
Kami menyediakan kendali
pendingin udara dan
iklim di rumah
pemanas
•
Perusahaan besar (korporasi) biasanya mengelola bisnis yang cukup
berbeda, di mana setiap bisnisnya memerlukan strateginya sendiri.
•
Satu SBU (strategic business unit) mempunyai 3 karakteristik:
1. SBU adalah satu bisnis tunggal, atau kumpulan bisnis yang
berhubungan, yang dapat direncanakan secara terpisah dari
bagian perusahaan lainnya.
2. SBU mempunyai kelompok pesaingnya sendiri.
3. SBU mempunyai manajer yang bertanggung jawab atas
perencanaan strategis dan kinerja laba, yang mengendalikan
sebagian besar faktor yang mempengaruhi laba.
•
Tujuan mengidentifkasi SBU perusahan adalah mengembangkan
strategi terpisah dan menentukan pendanaan yang tepat.
Contoh: indofood memperluas bisnisnya ke produk minuman, tidak
hanya makanan
Perusahaan sering mendefnisikan unit bisnisnya dengan
berdasarkan produk. Misalnya perusahaan berada pada bisnis
pakaian, bisnis otomotif.
Menurut Levitt, sebaiknya perusahaan mendefnisikan bisnisnya
berdasarkan defnisi pasar, dikarenakan perusahaan harus melihat
bisnis mereka sebagai proses memuaskan pelanggan dan bukan
proses menghasilkan barang dikarenakan produk bersifat
sementara sedangkan kebutuhan bersifat kekal.
Transportasi adalah kebutuhan, sedangkan kuda, gerobak, mobil,
pesawat, kapal adalah produk yang menuhi kebutuan itu.
Menilai Peluang Pertumbuhan
Penilaian peluang pertumbuhan meliputi perencanaan bisnis baru,
penyusutan, serta menghilangkan bisnis lama.
Jika terdapat kesenjangan antara penjualan yang diinginkan di masa
depan dengan penjualan yang diproyeksikan sehingga terjadi
kesenjangan perencanaan strategis (strategic planning gap), maka
korporat harus mengembangkan atau mengakuisisi bisnis baru
untuk mengisinya.
Gambar 1. Kesenjangan Perencanaan Strategis
gambar 2. Tiga Strategi Pertumbuhan Intensif : Kisi-kisi Pasar-Produk
Ansof
Sumber Daya bagi SBU
Manajemen harus memutuskan bagaimana cara mengalokasikan
sumber daya korporat pada setiap SBU.
Pada tahun 1970an, terdapat beberapa model perencanaan
portofolio untuk memberikan sarana analitis bagi pengambilan
keputusan investasi.
Metode terbaru didasarkan pada analisis nilai pemegang saham,
dan apakah nilai pasar perusahaan lebih besar dengan SBU atau
tanpa SBU (baik dijual maupun dipisahkan).
Model Boston Consulting Group (BCG)
Merupakan matriks yang sangat bermanfaat dalam penganalisaan
kesehatan portofolio bisnis dengan mendasarkan pada
pertumbuhan pasar dan pangsa pasar relative.
Mengembangkan dan mempopulerkan matriks pertumbuhanpangsa pasar (growth-share matrix).
Tingkat pertumbuhan pasar di sumbu tegak menunjukkan tingkat
pertumbuhan pasar tahunan di tempat bisnis beroperasi.
Pangsa pasar relatif di sumbu mendatar, menunjukkan pangsa
pasar relatif SBU dibandingkan pesaing terbesarnya.
Menggambarkan ukuran kekuatan perusahaan itu di
pasar itu.
Matriks pertumbuhan pangsa pasar dibagi menjadi 4 sel, masingmasing menunjukkkan jenis bisnis yang berbeda:
◦
Tanda tanya (question mark)
Unit bisnis yang beroperasi di pasar dengan
pertumbuhan yang tinggi, namun pangsa pasar
relatifnya rendah.
◦
Bintang (star)
Jika bisnis tanda tanya berhasil, bisnis tersebut akan
masuk ke kategori bintang.
◦
Sapi perah (cash cow)
Bila pertumbuhan pasar tahunan turun menjadi
kuranggdari 10 persen, sang bintang menjadi sapi
perahan jika masih memiliki pangsa pasar yang relatif
terbesar.
◦
Menghasilkan banyak kas bagi perusahaan
Anjing (dog)
Anjing menggambarkan bisnis yang memiliki pangsa
pasar yang rendah di pasar yang tumbuh dengan
lambat.
Setelah menempatkan berbagai bisnisnya ke matriks pertumbuhanpangsa pasar, perusahaan harus memutuskan apakah portofolio
bisnisnya sehat.
◦
Portofolio yang tidak seimbang adalah yang mempunyai
terlalu banyak anjing atau tanda tanya dan/atau terlalu sedikit
bintang dan sapi perah.
Tugas perusahaan selanjutnya adalah menentukan tujuan, strategi,
dan anggaran yang diberikan kepada masing-masing SBU.
4 strategi:
◦
Kembangkan, untuk meningkatkan pangsa pasar SBU,
meskipun harus mengorbankan laba jangka pendek.
◦
Pertahankan, untuk mempertahankan pangsa pasar SBU.
◦
Panenlah, untuk meningkatkan pemasukan kas jangka pendek
SBU dengan mengabaikan akibat hagnka panjangnya (misal:
perampingan biaya).
Lepaskan, untuk menjual atau melikuidasi suatu bisnis karea sumber daya
akan lebih baik digunakan di tempat lain.
Strategi Korporasi
Rencanan perusahaan yang ada sekarang memungkinkan untuk
membuat proyeksi penjualan total dan laba.
Namun, terdapat kesenjangan strategi perencanaan.
Perusahaan perlu mengidentifkasi peluang untuk menumbuhkan
lebih lanjut bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan
intensif).
1. Mengidentifkasi peluang untuk menumbuhkan lebih lanjut bisnis
perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan intensif).
Pertumbuhan intensif
Dilakukan dengan cara meninjau peluang meningkatkn bisnis
yang ada melalui:
Strategi penetrasi pasar, strategi untuk mendapatkan
lebih banyak pangsa pasar dengan produk lamanya
yang ada di pasar.
Strategi pengembangan pasar, strategi untuk
menemukan atau mengembangkan pasar baru bagi
produk lamanya
Strategi pengembangan produk, strategi untuk
mengembangkan produk baru yang diminati untuk
pasar yang sudah ada.
Strategi diversifkasi, strategi mengembangkan produk
baru pada pasar baru.
Bagan Perluasan Pasar Produk
2. Mengidentifkasi peluang untuk membangun atau memperoleh bisnis
yang berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan
integratif).
◦
Penjualan dan laba perusahaan dapat ditingkatkan dengan
melakukan integrasi ke hulu, ke hilir, atau horizontal dalam
industrinya.
3. Mengidentifkasi peluang untuk menambah bisnis menarik yang tidak
berkaitan dengan bisnis perusahaan saat ini (peluang pertumbuhan
diversifkasi).
Pertumbuhan diversifkasi
Pertumbuhan diversifkasi dapat ditempuh oleh perusahaan
bila terdapat peluang bisnis yang menarik serta perusahaan
memiliki bauran kekuatan bisnis yang memadai untuk
berhasil.
Misalnya : “Walt Disney Companies”, semula sebagai produser
flm animasi, kemudia mengembangkan bisnisnya dengan
memasuki industri penyiaran dengan bendera “Disk Channel”
◦
Bila terdapat banyak peluang yang baik selain dari bisnis yang
ada.
Peluang yang baik adalah peluang dimana industrinya
amat menarik dan perusahaan memiliki bauran
keunggulan bisnis untuk meraih kesuksesan.
◦
Strategi diversifkasi konsentris
Mencari produk baru yang memiliki sinergi teknologi
dan/atau pemasaran dengan lini produk yang ada,
meskipun produk tersebut ditujukan untuk pelanggan
yang berbeda.
◦
Strategi diversifkasi horisontal
Mencari produk baru yang menarik bagi pelanggannya
sat ini walaupun teknologinya tidak berhubungan
dengan lini produk yang ada.
◦
Strategi diversifkasi konglomerasi
Mencari bisnis baru yang tidak mempunyai hubungan
dengan teknologi, produk, ataupun pasar yang ada
sekarang.
Perencanaan Strategis Unit Bisnis
Misi Bisnis
Setiap unit bisnis harus mendefnisikan misi spesifknya di dalam misi
perusahaan yang lebih luas
Analisis SWOT
Keseluruhan evaluasi tentang:
◦
kekuatan (Strength),
◦
kelemahan (Weakness),
◦
peluang (Opportunity), dan
◦
ancaman (Threat)
perusahaan.
Analisis Lingkungan Eksternal
Unit bisnis harus mengamati kekuatan lingkungan makro
(demograf, ekonomi, teknologi, politik-hukum, dan sosial-budaya)
Juga, pelaku lingkungan mikro utama (pelanggan, pesaing, saluran
distribusi, pemasok).
Peluang (opportunity)
◦
Wilayah kebutuhan dan minat pembeli dimana perusahaan
dapat beroperasi secara menguntungkan
3 peluang pasar yang utama:
◦
Memasok sesuatu yang persediaannya sedikit
◦
Memasok produk atau jasa yang ada dengan cara yang baru
atau unggul.
Metode deteksi masalah
Metode ideal
◦
Metode rantai konsumsi
Menghasilkan produk atau jasa seluruhnya baru
Analisis peluang pasar (Market Opportunity Analysis- MOA)
◦
Untuk menentukan daya tarik dan probabilitas keberhasilan
dengan pertanyaan:
Dapatkah kita mengartikulasikan manfaat secara
meyakinkan pada pasar sasaran tertentu?
Dapatkah kita menentukan letak pasar sasaran dan
menjangkau mereka dengan media dan saluran
perdagangan yang efektif biaya?
Apakah perusahaan kita memiliki atau mempunyai
akses terhadap kemampuan dan sumber daya penting
yang kita perlukan untuk menghantarkan manfaat
pelanggan?
Dapatkah kita menghantarkan manfaa dengan lebih
baik daripada pesaing aktual atau potensial?
Apakah tingkat pengembalian (keuntungan) fnansial
memenuhi atau melebihi batas atas investasi yang
diperlukan?
Ancaman lingkungan (environmental threats)
◦
Tantangan yang ditempatkan oleh tren atau perkembangan
yang tidak disukai yang akan menghasilkan penurunan
penjualan atau laba akibat tidak adanya tindakan pemasaran
yang defensif.
Analisis Lingkungan Internal
Mengkaji kemampuan pemasaran, keuangan, produksi, dan organisasi
unit bisnis.
Kekuatan (Strength)
◦
Kekuatan utama (major strength)
◦
Kekuatan kecil (minor strength)
◦
Faktor netral (neutral factor)
◦
Kelemahan (Weakness)
◦
Kelemahan kecil (minor weakness)
◦
Kelemahan utama (major weakness)
Peluang pemasaran (marketing opportunity)
Formulasi Tujuan
Tujuan (goal) mengindikasikan apa yang ingin dicapai oleh unit
bisnis.
Management By Objectives (MBO):
◦
Tujuan harus diatur berurutan, mulai dari yang paling penting
sampai yang tidak penting
◦
Sebisa mungkin, tujuan harus bersifat kuantitatif
◦
Tujuan harus realitstis
◦
Tujuan harus konsisten
Formulasi Strategis
tak adalah rencana untuk mendapatkan tujuan (goal).
◦
Strategi pemasaran
◦
Strategi teknologi
◦
Strategi pengadaan yang kompetibel
Strategi Generik Porter
Kepemimpinan biaya secara keseluruhan
◦
Mencapai biaya produksi dan distribusi terendah sehingga
mereka dapat menetapkan harga yang lebih murah
dibandingkan dengan pesaing mereka dan memenangkan
pangsa pasar yang besar.
Terampil dalam hal rekayasa, pembelian, produksi,
maupun distribusi
Diferensiasi
◦
Unit bisnis berkonsentrasi untuk mencapai kinerja yang
terbaik dalam memberikna manfaat bagi pelanggan yang
dinilai penting oleh sebagian besar pasar
Menjadi terbaik dalam hal pelayanan, kualitas, gaya,
teknologi.
Fokus
◦
Unit bisnis memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen
pasar yang sempit daripada mengejar pasar yang lebih besar.
Aliansi Strategis
Memiliki mitra strategis
Mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi ke dalam:
Aliansi produk atau jasa
Perusahaan memberikan lisensi kepda perusahaan lain utnuk
memproduksi produknya, atau dua perusahaan bersama-sama
memasarkan produk mereka yang saling melengkapi atau suatu
produk baru.
Aliansi promosi
Perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau jasa
perusaahaan lain.
Aliansi logistik
Perusahaan menawarkan dukungan logistik bagi produk perusahaan
lain.
Aliansi harga
Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolaborasi pemberian
harga khusus.
Kesimpulan
1. Kemajuan teknologi baru dan kekuatan pasar baru menciptakan
perekonomian baru. Perusahaan dan pemasar perlu menambah alat
dan praktik baru jika mereka mengharapkan keberhasilan.
2. Empat pendorong khusus perekonomian baru adalah digitalisasi dan
konektivitas, disintermediasi dan reintermediasi, kustomisasi dan
kustomerisasi, dan konvergensi industri. Digitalisasi secara khusus
memperkenalkan kapabiliatas baru yang menggembirakan bagi
konsumen dan dunia bisnis.
3. Perekonomian
baru
menggeser
beberapa
praktik
bisnis
perekonomian lama menuju ke pengorganisasian berdasarkan
segmen pelanggan (bukannya hanya berdasarkan produk). Berfokus
pada nilai masa hidup pelanggan (bukan pada transakai). Berfokus
pada para pemercaya (dan bukan hanya pada pemegang saham),
membuat semua orang melakukan pamasaran, membangun merek
melalui perilaku (bukannya iklan), berfokus pada mempertahankan
pelanggan (sebanyak memperoleh pelanggan), mengukur kepuasan
pelanggan, dan menyedikitkan janji tetapi memberikan lebih
banyak.
4. Perusahaan mengadapi banyak pertanyaan dalam mengadopsi emarketing
(pemasar
elektronik).
Tiga
dari
antaranya
adalah
mengetahui cara merancang situs web yang menarik, mengetahui
cara beriklan pada web, dan mengetahui cara menyusun model
pendapatan dan laba yang sehat bagi bisnis dot com mereka.
5. Perusahan juga menjadi terampil dalam Manajemen Relasioal
Pelanggan(CRM:
Customer
Relationship
Management),
yang
berfokus pada memenuhi kebutuhan individual para pelanggan
yang penting. Keterampilan menuntut pembentukan basis data
pelanggan dan melakukan penggalian data untuk melacak tren,
segmen dan kebutuhan individual.