KEMUNCULAN MANAJEMEN ILMIAH ekonomi (1)

KEMUNCULAN MANAJEMEN ILMIAH
Bab sebelumnya meninjau transformasi dari Industri Amerika Dalam
periode pasca Perang Sipil . Meskipun Amerika Serikat memasuki Revolusi
Industri dengan tekstil , bisnis besar pertama adalah rel kereta api Daniel Mc
Callum memperkenalkan sistematis pengelolaan kepada Erie, dan ide pindah maju
untuk mempengaruhi rel kereta api lainnya dan Carnegie dalam baja. Kereta
membuka pasar baru, dan telegraf terhubung bangsa untuk Finansial, produksi,
pemasaran ,dan transaksi lainnya .Tahap lain dari Revolusi Industri dimulai pada
paruh kedua abad kesembilan belas . Itu adalah hasil yang kompleks, tidak merata,
dan berinteraksi kemajuan teknologi, perubahan sumber daya, hubungan pekerja
manajemen berkembang, dan kebutuhan mendesak untuk membawa semua faktor
ini ke dalam beberapa Concor tari dengan sistematisasi praktik manajerial.
Sebagai insinyur yang penting untuk mengembangkan dan menginstal kemajuan
teknologi dan kekuatan, wajar bahwa mereka menjadi sumber utama informasi
tentang praktik manajemen . Henry Towne, misalnya, menyerukan insinyur untuk
melihat melampaui sisi teknis manufaktur dan terlibat dalam upaya penghematan
dalam pabrik . Salah satu insinyur muda yang respon terhadap seruan Towne
adalah Frederick W. Taylor , dan dia adalah titik fokus dari bab ini.
FREDERICK WINSLOW TAYLOR : TAHUN AWAL
Frederick

Winslow

Taylor

(1856-1915)

lahir

di

Germantown,

Pennsylvania Ayahnya adalah seorang pengacara Quaker saham yang cukup
makmur dan ibunya mengikuti jejak nenek moyangnya dari Puritan ke Plymouth,
Massachusetts yang tiba di Amerika pada tahun 1629, pendidikan awal Taylor
ditaburi dengan hal-hal klasik yang mewah, belajar tentang Perancis dan Jerman ,
dan sesekali ke melakukan perjalanan ke Eropa. Maksud orang tuanya agar dia
mengikuti profesi hukum ayahnya dan dia sepatutnya terdaftar di Phillips Exeter
Academy untuk mempersiapkan ke Harvard, persaingan adalah ketat, dan
semangat Taylor dan kegelisahannya menyebabkan dia belajar hingga larut malam

dan dengan jam kerja yang panjang, yang akhirnya merusak penglihatannya dan
menyebabkan sakit kepala. Meskipun ia lulus ujian masuk Harvard dengan pujian,

dan kacamata menyelesaikan tujuannya dan masalah sakit kepalanya, Taylor
memutuskan untuk berpaling dari sekolah hukum dan magang sebagai masinis
dan patternmaker dengan Pekerjaan Hidrolik Enterprise Philadelphia. Dia mulai
magang empat tahun dengan tanpa gaji (sejak dia merasa bukan orang yang
sesuai) dan membuat jumlah besar sebayak $ 3 seminggu ketika ia selesai magang
pada tahun 1878. Pada Enterprise, Taylor berempati mengembangkan titik
pandang para pekerja, ia bisa bersumpah dengan jika mereka yang terbaik dan
mengagumi dengan bangga keterampilan mereka. Namun, ia melihat sendiri apa
yang ia sebut " kondisi buruk industri, " pembatasan pekerja output, manajemen
yang buruk, dan kurangnya keharmonisan antara pekerja dan manajer .
TAYLOR AT MIDVALE
Taylor pindah ke Midvale Baja Philadelphia, pada tahun 1876 sebagai
pekerja biasa. Konsekuensi ekonomi phrame........873 berlama-lama, dan
pekerjaan yang langka. Midvale, di bawah pimpinan William Sellers adalah salah
satu perusahaan baja terkemuka di masanya. Disana, Taylor bangkit dari pekerja
biasa menjadi petugas, menjadi masinis, menjadi bos geng teknisi, menjadi
pengawas dari toko mesin, menjadi ahli mekanik di biaya perbaikan dan

pemeliharaan seluruh pabrik, dan menjadi kepala staf teknisi semua dalam enam
tahun. Kedua belas tahunnya di Midvale (1878-1890) adalah tahun percobaan
yang memberikan dasar untuk ide-ide Taylor tentang manajemen toko. Menyadari
bahwa ia tidak memiliki pendidikan ilmiah, ia mendaftar belajar kursus di rumah
pada Stevens Institute of Technology, di Hoboken, New Jersey. Taylor tidak
pernah menghadiri kelas kecuali untuk mengambil ujian, dan ia lulus dengan gelar
di bidang mekanik insinyur di 1883. Dia belajar total dua setengah tahun, sambil
memenuhi tugas penuh waktu di Midvale.
Taylor tidak memiliki pelatihan manajemen dan bergantung sepenuhnya
pada penyelidikannya sendiri dan apa yang harus dilakukan. Perusahaan ini telah
mendirikan sistem kerja potongan insentif yang Taylor ketahui tidak efektif bagi
jadwal kerjanya. Manajemen Midvale merasa bahwa para pekerja akan
mengendalikan perilaku mereka sendiri dan akan termotivasi setelah diberikan
potongan insentif. Ketika Taylor menjadi bos geng, ia belajar sebaliknya. Dia

memperkirakan bahwa hasil pekerja hanya sepertiga dari apa yang mungkin
terjadi.
Pembatasan hasil pada Midvale digolongkan oleh Taylor sebagai
"kepatuhan alami" dan "kepatuhan sistematis". Kepatuhan Alami berangkat dari
"naluri alam dan kecenderungan manusia untuk melakukan dengan mudah";

Kepatuhan sistematis berasal dari kedua pemikiran pekerja akan kerumitan yang
terus menerus dan alasan yang disebabkan oleh hubungan tiap pekerja".
Kepatuhan Alam dapat dikuasai oleh manajer untuk menginspirasi atau memaksa
pekerja untuk mematuhi peraturan. Kepatuhan sistematis menimbulkan masalah
yang berbeda , dan manajer selama bertahun-tahun telah berusaha untuk
mengatasi kecenderungan individu untuk menyesuaikan diri dengan norma-norma
hasil-hasil kelompok . Mengapa pekerja patuh? Taylor menjawab sebagai berikut:
pertama, mereka percaya bahwa untuk bekerja lebih cepat akan membuat
sejumlah besar pekerja kehilangan pekerjaan, kedua sistem manajemen yang cacat
kemudian digunakan pekerja dipaksa bekerja perlahan-lahan untuk melindungi
kepentingan mereka sendiri, dan ketiga mereka berpegang pada metode aturan
kerja yang diwariskan dari generasi ke generasi. Taylor ditempatkan menyalahkan
manajemen, bukan pada pekerja, karena baginya meskipun begitu

tugas

manajemen untuk merancang pekerjaan dengan benar dan menawarkan insentif
yang tepat, untuk mengatasi kepatuhan pekerja.
Tidak ada bagian kecil, kepatuhan sistematis muncul dari sebuah
"kelebihan tenaga kerja" teori yang mendalilkan bahwa di dunia ada batasan

dalam bekerja dan bahwa untuk berbuat lebih hari ini meninggalkan sedikit yang
harus dilakukan besok, yaitu Anda bisa bekerja sendiri atau dengan sesama
karyawan lebih dari biasanya jika Anda bekerja terlalu cepat. Sebuah sistem upah
harian atau per jam mendorong kepatuhan, karena gaji didasarkan pada kehadiran
dan posisi bukan usaha. Bekerja lebih keras tidak membawa hadiah, dan dengan
demikian pekerja benar-benar didorong untuk menjadi malas. Sistem tingkat
potongan, lama jauh sebelum waktu Taylor, berusaha untuk mendorong insentif
individu dan inisiatif dengan membayar pekerja atas dasar hasil mereka, tapi
sistem seperti itu umumnya gagal, standar yang ditetapkan sering buruk,
pengusaha memotong tingkat upah ketika para pekerja menerima terlalu banyak,

dan pekerja menyembunyikan metode pintas dan bergabung pada manajemen
untuk melindungi diri mereka. Dengan pengalaman yang cukup ketika potongan
mereka melebihi sejumlah penghasilan, pekerja mengembangkan konsensus
tentang berapa banyak yang harus dihasilkan dan didapatkan oleh masing-masing,
tidak hanya untuk melindungi diri mereka sendiri tetapi pasti juga untuk
menghindari ejekan yang kurang enak. Para pekerja merasa bahwa manajemen
dibayangkan beberapa dim maksimum gaji dan penghasilan apapun di luar itu
akan mengakibatkan penurunan suku bunga. Taylor tidak menyalahkan pekerja,
bahkan, dia bersimpati dengan mereka karena dia merasa bahwa itu adalah sistem

upah, bukan pekerja, itu salah.
Pengalaman awal Taylor sebagai supervisor mesin toko menghasilkan
pertemuan sengit dengan para pekerja. Dia mengatakan kepada mereka bahwa ia
tahu mereka bisa berbuat lebih banyak dan bahwa ia akan melihat bahwa mereka
dapat melakukannya. Taylor mulai dengan menunjukkan mereka bagaimana
menggunakan mesin bubut untuk mendapatkan lebih banyak hasil dengan usaha
yang sangat sedikit. Dia gagal dalam teknisi karena mereka menolak untuk
mengikuti petunjuknya, ia kemudian beralih ke pelatihan pekerja umum yang
setelah mempelajari metode ini, bergabung dengan grup dan menolak peningkatan
produksi. Taylor mengakui, "Saya naik ke dinding batu Aku tidak menyalahkan
buruh ini di hatiku, . . simpati saya dengan mereka sepanjang waktu. Taylor
menurunkan suku bunga untuk membuat orang bekerja lebih keras untuk
mendapatkan gaji yang sama. Pria itu membalas dengan melanggar dan
kemacetan mesin, Taylor dimentahkan oleh sistem denda (hasil akan dana manfaat
pekerja) untuk kerusakan peralatan, sering kali Taylor tidak hanya memenangkan
pertempuran dengan teknisi tapi belajar pelajaran berharga juga. Tidak pernah lagi
akan ia gunakan sistem denda, dan ia kemudian mendirikan aturan ketat terhadap
tingkat pemotongan. Lebih penting lagi, Taylor muda menyadari bahwa skema
industri sidang baru adalah penting untuk mencegah pertemuan pekerja
manajemen tersebut. saat ini ia di Midvale Baja bahwa Taylor mulai mencari

perbaikan praktek industri.

PENYELIDIKAN TERHADAP ILMU MANAJEMEN
Taylor pikir dia bisa mengatasi kepatuhan dengan investigasi kerja yang
teliti yang kemudian dapat digunakan dalam menetapkan standar kinerja: sekali
para pekerja melihat bahwa tingkat itu benar mengatur, mereka akan tahu bahwa
itu didasarkan pada fakta dan bukan keinginan dan motivasi mereka untuk patuh
akan berkurang. permasalahannya adalah dalam mendefinisikan standar sehari
penuh dan adil untuk setiap tugas. Taylor ditetapkan untuk menentukan apa yang
pekerja harus mampu melakukan dengan peralatan dan dengan bahan mereka, dan
ini menjadi awal dari apa yang diberi nama manajemen ilmiah, yaitu penggunaan
metode fakta berakhir ilmiah untuk menentukan secara empiris cara yang tepat
untuk melakukan tugas-tugas. Awalnya, Taylor mungkin tidak membayangkan
bahwa langkah ini adalah awal dari aplikasi lebih lanjut untuk banyak pekerjaan
dan industri. Ia melakukannya karena ia merasa bahwa itu akan menjadi cara
untuk mengatasi antagonisme pekerja dan resistensi ia temui sebelumnya . Dia
tahu kepentingan buruh dan dalam pikirannya ketika ia memutuskan bahwa
manajemen harus memiliki tanggung jawab untuk menetapkan standar,
perencanaan kerja, dan menyusun skema insentif. Dia tidak menyukai metode
sebelumnya menetapkan tarif berdasarkan kinerja masa lalu, meninggalkan itu

sampai pekerja termotivasi untuk memenuhi tingkat itu, dan memotong tingkat
upah jika yang diperoleh pekerja terlalu banyak. Studi waktu menjadi dasar dari
sistem Taylor, dan beberapa mempertanyakan klaim Taylor untuk orisinalitas.
Charles Babbage sebelumnya menunjukkan penggunaan jam dalam merekam
operasi tenaga kerja dan waktu yang diperlukan dalam pembuatan pin. Pada tahun
1912, sebuah subkomite dari Amerika Society of Mechanical Engineers
mengeluarkan laporan mengenai studi saat itu tidak menyebutkan karya Taylor
tetapi direferensikan Adam Smith dan Charles Babbage . Taylor memberikan
kontribusi untuk diskusi tentang laporan ini dalam upaya untuk memperjelas
konsep studi waktu dan menjawab ragu-ragu dari orisinalitas .
Waktu belajar dimulai di toko mesin dari Midvale Steel
Company di tahun 1881 , . , . Memang benar bahwa bentuk
Tabel 1 dan 2 [kontribusi Babbage laporan ASME] adalah
serupa dengan studi waktu perekaman kosong , tapi di sini

kemiripan berhenti . Setiap baris pada Tabel 2, misalnya,
memberikan data statistik rata-rata dari seluruh karya sebuah
operasi yang bekerja hari demi hari, dalam menjalankan mesin
yang bergerak dalam pembuatan pin. Tabel ini tidak melibatkan
studi apapun tentang gerakan manusia, maupun dari waktu di

mana gerakan harus dibuat. Statistik Mere untuk waktu yang
seorang pria dibutuhkan untuk melakukan bagian tertentu dari
pekerjaan melakukan bersih merupakan "waktu belajar" :
"waktu belajar" seperti namanya, melibatkan studi yang cermat
dari waktu di mana pekerjaan harus dilakukan ... [bukan] waktu
di mana pekerjaan sebenarnya dilakukan.
Perbedaan

Taylor

mendukung

klaimnya

orisinalitas

karena

ia

menggunakan studi kapur untuk tujuan analisis daripada deskriptif, yaitu masa
depan dibandingkan menggunakan masa lalu data. Waktu belajar Taylor memiliki
dua fase : analisis dan konstruktif. Dalam analisis setiap pekerjaan dipecah
menjadi banyak gerakan dasar sesederhana mungkin, gerakan tidak berguna
dibuang, metode tercepat dan terbaik untuk setiap gerakan dasar yang dipilih
dengan mengamati masing-masing pekerja yang paling terampil, dan gerakan itu
waktunya dan dicatat. Untuk waktu yang direkam, persentase ditambahkan untuk
memungkinkan penundaan dihindari dan interupsi, untuk menutupi kebaruan
pekerja untuk pekerjaan dan waktu istirahat. Tahap konstruktif terlibat
membangun file gerakan dasar dan kali untuk sedapat mungkin digunakan pada
pekerjaan atau kelas pekerjaan lain. selanjutnya, fase ini menyebabkan
pertimbangan perbaikan alat, mesin , material, metode, dan standarisasi akhir dari
semua elemen sekitarnya dan menemani pekerjaan.
Sedangkan Babbage adalah konten dengan waktu kotor kinerja aktual,
metode Taylor

pecah pekerjaan menjadi beberapa bagian, diuji mereka, dan

direkonstruksi pekerjaan seperti akan dilakukan. Taylor berpikir bahwa penelitian
ilmiah seperti pada pekerjaan akan membentuk suatu bukti kepada pekerja untuk

mengatasi resistensi. Dan kemudian pertahanan sebelum pengkritiknya, Taylor
membantah bahwa ia mencari ketepatan, "kami semua berharap untuk

melakukannya melalui studi waktu dalam mendapatkan pendekatan yang jauh
lebih dekat dari waktu ke waktu daripada yang pernah kita miliki sebelumnya."
PENCARIAN UNTUK INSENTIF PENINGKATAN
Pencarian untuk rencana insentif yang efektif mungkin setua manusia.
Pembayaran berdasarkan kinerja adalah dasar dari sistem domestik produksi, dan
insentif tingkat potongan yang digunakan sebelum dan selama Revolusi Industri.
Industri Amerika berkembang setelah Perang Sipil, banyak skema yang diusulkan
untuk membayar tenaga kerja, seperti Henry Towne keuntungan dan rencana
premium Frederick Halsey. Makalah pertama Taylor disampaikan kepada ASME
mengusulkan rencana untuk membayar tenaga kerja dan juga menyerang kedua
Towne dan rencana Halsey. Kelemahan di keduanya dalam pandangan Taylor,
adalah bahwa mereka menganggap arus keluaran pekerja adalah standar produksi,
dan mereka berusaha untuk mendorong pekerja untuk menghasilkan lebih banyak
dengan berbagi keuntungan dari usaha ekstra mereka dengan manajemen. Taylor
mengusulkan sistem baru yang terdiri dari tiga bagian : (1) observasi dan analisis
melalui studi waktu untuk mengatur tingkat atau standar, (2) sistem diferensial
nilai kerja yang Charles Brinley telah kembangkan di Midvale Steel; dan (3)
"membayar pekerja dan tanpa posisi.
"Menurut Taylor, bagi hasil gagal karena putus asa pribadi ambisi dengan
memungkinkan semua untuk berbagi dalam keuntungan terlepas dari kontribusi
mereka dan karena "keterpencilan pahala." Kritik kedua bagi hasil adalah
wawasan awal ke prinsip psikologis kedekatan temporal yang adalah waktu
penguatan berkaitan dengan perilaku, dan tercermin. Pandangan Taylor bahwa
bagian dari keuntungan pada akhir tahun memberikan sedikit Insentif untuk
meningkatkan kinerja sehari-hari.
Dalam makalahnya 1895, Taylor telah jelas untuk mengambil alih
tanggung jawab pada manajemen, menerima tanggung jawabnya dan menjauh
dari sistem lama meninggalkan pekerjaan kepada pekerja. Dalam diskusi setelah
presentasinya Taylor mengatakan dia "sangat terkejut dan kecewa bahwa tingkat
dasar belum mendapat perhatian lebih selama diskusi . " Para peserta membahas
mengenai rencana pemerintah pengembangan upah yang berbeda pada tingkat

dasar tapi rupanya mereka tidak menyadari bahwa standar kinerja yang tepat harus
didirikan pertama. Berdasarkan rencana Taylor, departemen merencanakan
mengatur tingkat pekerjaan dan menetapkan tingkat atau standar untuk setiap
tugas. Berdasarkan studi menyeluruh, tingkat ini berubah dari dugaan pengukuran
kinerja dan tradisi untuk secara lebih rasional.
Begitu standar ditetapkan , tingkat pembayaran insentif bekerja dilakikan
dengan dua cara : mereka yang tidak memenuhi standar menerima tingkat
pembayaran biasa, dan mereka yang mencapai standar menerima gaji yang luar
biasa. Insentif menjadi yang mengikuti metode yang tepat dan membuat standar
untuk dihargai. Gagasan membayar pekerja dan bukan posisi dirancang sebagian
untuk mengatasi kepatuhan tetapi terutama untuk individualis pekerja dengan
membayar atas upaya mereka dan bukan karena kelas kerja/posisi mereka. Taylor
juga mengakui insentif nonekonomi, seperti harapan promosi cepat atau
kemajuan, lebih pendek jam kerja; lingkungan yang lebih baik dan kondisi kerja,
dan "(pengawas) pertimbangan pribadi dan kontak ramah dengan pekerja yang
hanya datang dari kenyataan dan ramah demi kesejahteraan mereka yang berada
di bawah dia.
"Taylor 1895 penelitian juga menguraikan pandangannya tentang
serikat :
Penulis jauh mengambil pandangan yang dianut oleh banyak
produsen bahwa serikat buruh merugikan hampir tak tanggungtanggung mereka yang bergabung dengan mereka, serta pengusaha
dan masyarakat umum. Serikat buruh . , . telah memberikan layanan
besar tidak hanya untuk anggota mereka, tetapi untuk dunia, dalam
memperpendek jam kerja dan dalam memodifikasi kesulitan dan
meningkatkan kondisi pekerja upah ..... Ketika majikan kawanan
orang mereka bersama-sama di kelas, membayar semua upah
masing-masing kelas yang sama satu-satunya obat untuk pria terletak
pada kombinasi, dan sering satu-satunya jawaban yang mungkin
untuk perambahan pada bagian dari majikan mereka mogok, .. .
Keadaan ini jauh dari memuaskan dan penulis percaya sistem
mengatur upah dan kondisi kerja kelas seluruh manusia dengan

konferensi dan kesepakatan antara para pemimpin , serikat pekerja
dan produsen untuk menjadi jauh lebih rendah ... rencana
merangsang ambisi masing-masing pekerja dengan membayar dia
sesuai dengan nilai pribadi nya , menemukan tanpa membatasi dia
untuk tingkat pekerjaan atau membayar dari rata-rata kelasnya.
Taylor melihat adanya keharusan bagi serikat bawah dalam sistem
manajemen insentif. Serikat pekerja, untuk menjaga solidaritas kelompok mereka,
bersikeras pada aturan umum dan standarisasi upah dan kondisi untuk semua.
Pengobatan individual adalah ancaman bagi kelompok. Untuk Taylor, pandangan
ini mencegah pekerja dari memenuhi keinginan pribadi mereka karena mereka
harus diperlakukan sebagai bagian dari massa. Orang harus terinspirasi untuk
memperbaiki diri ala etika Protestan, dan tidak disatukan dalam satu kelas dan
diperlakukan seperti orang lain.
Makalah sebelumnya menetapkan standar kinerja, insentif, dan hubungan
yang baik antara pekerja dan manajer diantisipasi filsafat Taylor kepentingan
bersama antara pihak-pihak . Melawan asumsi yang lebih kurang bahwa jika para
pekerja mendapat lebih, secara alami majikan mendapat kurang, Taylor melihat
mutualitas kepentingan ketimbang konflik alami antara pekerja dan manajemen.
Ini adalah pernyataan dari "paradoks upah tinggi dan biaya rendah " yang di
permukaan tampaknya diametris menentang konsep. Alih-alih pengusaha "praktek
membeli tenaga kerja termurah dan mondar-mandir upah terendah dan keinginan
pekerja untuk mendapatkan semua yang mereka bisa untuk setidaknya mereka
bisa memberikan, Taylor menganjurkan membayar terlebih dulu pekerja dengan
upah yang tinggi, sehingga mendorong mereka untuk memproduksi lebih dari
standar, kondisi efisien tanpa pengeluaran lebih besar dari usaha daripada
sebelumnya. Hasilnya produktivitas akan lebih dan biaya tenaga kerja kepada
majikan lebih rendah dan upah yang lebih tinggi kepada pekerja, sehingga
memuaskan kedua belah pihak. Singkatnya, Taylor mengatakan masing-masing
pihak harus membangun :
1. Bahwa setiap pekerja harus diberikan kelas/posisi tertinggi sesuai
kemampuan mereka dan cocok untuk mereka.

2. Bahwa setiap pekerja harus dipanggil untuk mengatur jumlah bekerja
maksimum, sehingga seorang pekerja tingkat pertama di kelasnya dapat
melakukannya dan berkembang.
3. Bahwa setiap pekerja, ketika ia bekerja pada kecepatan terbaik dari
seorang pria di tingkat pertama, harus dibayar dari 30 persen menjadi
100 persen sesuai dengan sifat pekerjaan yang dia lakukan, di luar ratarata kelasnya.
Ini gagasan tentang "posisi pertama pekerja" menunjukkan bahwa Taylor
adalah menyadari kebutuhan untuk mencocokkan kemampuan mereka untuk
persyaratan pekerjaan. Meskipun ia pernah berlatih sepenuhnya apa yang ia
beritakan, kalimat " posisi pertama pekerja" menyebabkan dia banyak bersedih
ketika mencoba untuk menjelaskannya kepada orang lain. Dalam kesaksian di
depan komite kongres khusus, Taylor mendefinisikan "posisi pertama pekerja ":
Saya percaya satu-satunya orang yang tidak berada di bawah "posisi
kelas" seperti yang saya telah didefinisikan itu, adalah orang yang
bisa bekerja dan tidak akan bekerja. saya telah mencoba untuk
membuat jelas bahwa untuk setiap jenis pekerja beberapa pekerjaan
dapat ditemukan di mana ia adalah posisi pertama, dengan
pengecualian dari orang-orang yang dengan baik mampu melakukan
pekerjaan tetapi tidak akan melakukannya .
Berdasarkan ketentuan tersebut , pekerja non kelas akan menjadi orangorang yang secara fisik atau mental tidak cocok untuk pekerjaan yang ditugaskan
(dalam hal ini mereka harus dilatih atau dialihkan ke pekerjaan lain yang cocok
untuk mereka) atau yang mau memberikan yang terbaik. Dalam menetapkan tarif
untuk setiap pekerjaan, Taylor menetapkan standar pada kecepatan pekerja kelas
"dapat menjaga untuk jangka panjang tahun tanpa cedera kesehatannya. Ini adalah
kecepatan di mana orang menjadi lebih bahagia dan berkembang . "Pertama kelas
kecepatan tidak didasarkan pada spurts kegiatan atau strain , tetapi pada kecepatan
normal bahwa seorang pekerja bisa bertahan. Pada dasarnya, Taylor meletakkan
dukungan dasar bagi personel pengelolaan yaitu, pertandingan kemampuan
pekerja untuk pekerjaan. Itu tugas manajemen untuk menemukan pekerjaan yang
paling cocok bagi karyawan, untuk membantu mereka dalam menjadi pekerja
kelas, dan menyediakan mereka dengan insentif untuk memberikan yang terbaik.

Pandangan Taylor pada pekerja kelas yang terkait erat dengan filosofi pribadi
tentang "kemauan untuk sampai ke sana" keberhasilan mengarahkan yang
merupakan dasar kehidupan sendiri. Itu pengamatan bahwa perbedaan utama
antara individu tidak otak jam, namun dalam surat wasiat, penguasaan untuk
mencapai . posisi utama pekerja adalah orang-orang dengan ambisi yang cocok
untuk pekerjaan mereka, bukan manusia super, seperti istilah yang banyak orang
pahami.
SISTEM MANAJEMEN TUGAS
Di Midvale, Taylor meletakkan dasar-dasar dari apa yang ia suka sebut
tugas manajemen. Unsur penting adalah studi waktu dan pengembangan standar
kinerja, bahan kedua adalah pemilihan pekerja yang bisa memenuhi standar
tersebut ketika termotivasi oleh tingkat potongan diferensial, tetapi sistem ini
masih belum lengkap dan Taylor mulai membangun lebih lanjut. Taylor
mendefinisikan manajemen sebagai "mengetahui dengan tepat apa yang kamu
ingin orang lakukan, dan kemudian melihat bahwa mereka melakukannya dengan
cara yang terbaik dan termurah". Taylor menambahkan bahwa tidak ada definisi
ringkas sepenuhnya bisa menggambarkan seni manajemen tetapi bahwa
"hubungan antara pengusaha dan pekerja terbentuk tanpa pertanyaan penting dari
seni ini. " Ia melihat ketidakrataan dalam kualitas manajemen di toko dan
menantang asumsi bahwa jika orang yang tepat dipekerjakan, metode akan
mengurus diri mereka sendiri. Manajemen memiliki tanggung jawab yang jelas
untuk merancang pekerjaan atau tugas sehingga produktivitas terbesar adalah
mungkin daripada bergantung pada penawaran insentif untuk mendorong orang
untuk menghasilkan lebih banyak.
Tugas manajemen tergantung pada perencanaan yang cermat. Setiap
pekerja setiap hari diberi tugas dan pasti dengan petunjuk rinci tertulis dan
penyisihan waktu yang tepat untuk setiap elemen dari pekerjaan berdasarkan studi
waktu, dan metode, alat, dan bahan yang standar. Pekerja yang melakukan tugas
dalam waktu yang ditentukan menerima upah yang sangat tinggi, sedangkan upah
biasa didapat oleh mereka yang mengambil lebih banyak waktu daripada yang
diberikan. Masalah di bawah manajemen tugas adalah tekanan ditempatkan pada

manajer untuk merencanakan, mengatur, dan mengarahkan pekerjaan terhadap
penyelesaian. Untuk mengatasi hal ini meningkatkan kompleksitas dalam
mengelola, Taylor mengembangkan bentuk unik pengawasan yang disebut
"fungsional mandor". Taylor menentukan kualitas seorang mandor yang baik yang
ia buat: "pengetahuan, pendidikan, pengetahuan khusus atau teknis, ketangkasan
manual atau kekuatan , kebijaksanaan , energi, grit , kejujuran , penilaian atau akal
sehat , dan kesehatan yang baik ".
Taylor berpikir bahwa itu hampir mustahil untuk menemukan orang
dengan semua sifat-sifat ini , tetapi dengan mengkhususkan pekerjaan , tuntutan
fisik dan mental pada incumbent dapat dikurangi. Biasanya, asisten pekerja Taylor
mempersiapkan kartu instruksi dan melakukan tugas-tugas rinci lainnya untuk
Taylor ketika ia menjadi mandor. Idenya berkembang, ia memberi tanggung jawab
lebih dan lebih untuk orang-orang dengan lebih memisahkan dan mendelegasikan
fungsi . Khas manajer hari itu tidak banyak perencana, tata letak tempat kerja
sangat ditentukan perencanaan dan tidak ada orang lain telah mengembangkan
perencanaan tugas seperti tingkat yang Taylor memiliki. Gaya baru Taylor dimulai
dengan perbedaan antara perencanaan kerja dan kinerjanya , kemajuan penting
untuk aku berbaring kali.
Di departemen perencanaan , "urutan kerja petugas " menentukan alur
kerja dan urutan yang tepat kerja oleh masing-masing kelas pekerja dan mesin ,
yang " instruksi petugas kartu " dilengkapi informasi tertulis , pada alat , bahan ,
potongan rate dan premi , dan instruksi operasi lain, "waktu dan petugas biaya "
mengirim tiket waktu untuk merekam kali diambil dan biaya yang dikeluarkan
dan memastikan kembali data ini, dan " toko disiplin " menyimpan catatan
kebajikan dan cacat masing-masing pekerja , " menjabat sebagai " pembawa
damai, "dan melakukan fungsi memilih dan pemakaian karyawan di segmen
kinerja tanggung jawab pengawas, . " geng bos " memiliki bertanggung jawab atas
semua pekerjaan sampai dengan saat itu bagian ditempatkan dalam mesin ; "bos
kecepatan " mengambil alih ketika material berada di mesin dan menentukan alat ,
memotong , dan kecepatan mesin , yang " inspektur " bertanggung jawab atas
kualitas kerja , dan " perbaikan bos " bertanggung jawab atas perawatan dan
pemeliharaan dari mesin .

Fungsional Konsep mandor ( Gambar 7-1 ) adalah kebijaksanaan ,
melainkan disediakan toko dengan pengawasan dalam waktu yang relatif singkat
dibandingkan pencarian jangka panjang untuk pengembangan dan manajer baikbulat . Taylor melihat ada konflik dalam sistem dengan gagasan kesatuan
perintah . Baginya , pengetahuan harus menang , perintah diberikan kepada
pekerja atas dasar pengetahuan khusus petugas atau atasan dan bukan atas dasar
kewenangan yang melekat pada posisi. Oleh karena itu tidak ada konflik , karena
setiap pekerja hanya memiliki satu bos di salah satu aspek tertentu dari pekerjaan ,
seperti kecepatan mesin , perbaikan , dan sebagainya. Dengan tujuan umum
Taylor kedamaian dan kebersamaan kepentingan antara pekerja dan manajemen ,
ia meramalkan bahwa semangat kerja sama akan menghindarkan konflik yang
melekat di bawah pengaturan fungsional.
Taylor memiliki sedikit kesulitan dalam menjual prinsip fungsional kepada
pekerja, supervisor , bagaimanapun menolak sistem karena mereka dikontrak
otoritas akhir berbagai kegiatan . Taylor tidak menyebutkan bahwa orang yang
terpisah harus bertanggung jawab atas setiap fungsi, dalam unit yang lebih kecil,
satu orang bisa melakukan semua tugas perencanaan atau pengelompokan lain
dari tugas. Tujuan Taylor adalah untuk fokus manajemen pengetahuan khusus
pada pekerjaan. Sebagaimana konsep yang telah berkembang hingga saat ini, ini
sekarang dilakukan oleh otoritas fungsional selama tugas, tidak lebih pekerja, dan
tanpa menghindari supervisor. Konsep Taylor pernah menjadi luas dalam praktek .
Kegagalannya tidak muncul dari kebingungan pekerja atau pelanggaran kesatuan
perintah, tetapi dari pengakuan bahwa ia gagal untuk mengembangkan manajer
yang baik yang bisa mengatasi berbagai masalah toko melalui penggunaan staf
asisten. Pada intinya, fungsionalisasi adalah upaya desentralisasi, berniat untuk
strip wewenang dari manajer umum untuk menempatkannya di tangan manajer
khusus, tingkat rendah. Ini upaya awal pada desentralisasi kewenangan dirancang
untuk membawa perubahan dalam tugas manajer umum, yang untuk menghindari
hal-hal kecil dari manajemen toko , meninggalkan bahwa untuk spesialis , dan
akan hanya peduli dengan pengecualian . "pengecualian prinsip " adalah salah
satu Taylor kontribusi lebih Penting :

Di bawah ini manajer harus menerima hanya kental, diringkas , dan
laporan selalu komparatif, meliputi ... semua pengecualian dengan
rata-rata masa lalu atau dengan standar ... kedua pengecualian
sangat baik dan sangat buruk ... meninggalkan dia bebas".
Mempertimbangkan garis yang lebih luas dari kebijakan dan untuk
mempelajari karakter dan kebugaran dari pria penting di bawahnya.
Untuk Taylor semua otoritas didasarkan pada pengetahuan, bukan posisi,
dan kecuali pada prinsip diaktifkan cek pada siapa dan siapa yang tidak memenuhi
tanggung jawab yang didelegasikan .
TAYLOR : MANAJER DAN KONSULTAN
Tahun-tahun di Midvale yang telah penuh: tugas penuh waktu dan
berbagai promosi, belajar dengan saudaranya iparnya , Clarence M. Clark , untuk
memenangkan kejuaraan tenis ganda amatir AS pertama Lawn Tennis Association
pada tahun 1881 , mekanik gelar insinyur dari Stevens Institute pada tahun 1883,
menikah dengan Louise Spooner pada tahun 1884 , penelitian ilmiah dari seni
pemotongan logam dan mesin belting, dan pengembangan esensi manajemen
tugas semua menghasilkan sibuk dua belas tahun untuk Taylor. Pada tahun 1890,
ia meninggalkan Midvale untuk posisi general manager dari Perusahaan Investasi
Manufaktur ( MIC ), sebuah konverter produk kayu menjadi serat kertas.
pengalamannya di MIC tidak sepenuhnya memuaskan. Taylor merasa bahwa
kesalahan dengan proses pembuatan kertas baru perusahaan gunakan, sementara
pemilik merasa bahwa Taylor tidak memiliki pengalaman eksekutif yang luas
yang diperlukan untuk membuat perusahaan beroperasi dengan baik, Pada tahun
1893 , Taylor mengundurkan diri dengan penghinaan dari pemodal yang hanya
tertarik pada "membuat uang cepat" dan "sama sekali tidak tertarik dengan
pabrik" pengalaman Taylor di MIC tidak akan pertemuan terakhirnya dengan para
eksekutif yang menurut Taylor yang resisten terhadap perubahan dan perbaikan
insinyur bisa memberikan.
Meskipun Taylor mendapatkan penghinaan dari pemodal, dia menyadari
kekurangannya dalam akuntansi. Di MIC , RD Hayes , mantan manajer kereta
api, dirubah sistem pembukuan perusahaan dan mempekerjakan William D.

Basley, seorang akuntan kereta api yang berpengalaman untuk menjaga sistem
operasi. Basley telah bekerja untuk Newark dan Hudson Railroad , yang
dikendalikan oleh Railroad , di mana Daniel McCallum telah mengembangkan
sistem akuntansi dan pelaporan di tahun 1850-an . Taylor terkesan oleh sistem
rekening Hayes - Basley, yang kemudian akan membentuk dasar dari sistem
akuntansi sendiri , sehingga tahun di MIC tidak menjadi kerugian total . Dengan
pengetahuan yang baru diperoleh dari akuntansi dan latar belakang tekniknya,
Taylor memutuskan untuk menjadi seorang insinyur konsultan untuk manajemen.
Salah satu klien pertama Taylor adalah Simonds Bergulir Machine
Company , di mana ia melakukan eksperimen dalam pembuatan bantalan bola
sepeda. Di ruang finishing, 120 wanita memeriksa produk akhir untuk Haws ,
pekerjaan yang paling membosankan bagi sepuluh setengah jam per hari. Selama
periode waktu , Taylor memperpendek hari kerja secara bertahap menjadi delapan
setengah jam , dimulai pagi dan waktu istirahat siang, mengidentifikasi mereka
yang inspektur yang lebih baik, dan menempatkan dia pekerja borongan. Interaksi
variabel dalam situasi yang kompleks, dan akan sulit untuk memperbaiki
penyebab dan hasil. Namun, hasilnya adalah bahwa tiga puluh lima perempuan
melakukan pekerjaan 120 orang, akurasi ditingkatkan dengan dua pertiga ,
produktivitas meningkat 5.000.000-17000000 bantalan per bulan, upah rata-rata
80-100 persen lebih dari sebelumnya , dan " setiap gadis dibuat merasa bahwa dia
adalah obyek perawatan utama dan bunga pada bagian dari manajemen. " Pada
Simonds, Taylor juga memperkenalkan sistem akuntansi yang baru belajar untuk
mengatur klasifikasi beban, mendistribusikan kelebihan biaya, dan meningkatkan
penanganan material dan sistem kontrol di samping karyanya dengan inspektur
bola bantalan.
Klien Taylor yang lain adalah Baja Motor Company ( Johnstown ,
Pennsylvania ), sebuah divisi dari Perusahaan Johnson. Untuk Baja Motor
Company, Taylor mengembangkan sistem rekening biaya untuk pembelian
material, persediaan, dan penerbitan tok . Taylor juga merancang routing, atau
perakitan , grafik yang menunjukkan bagaimana semua bagian dibawa bersama
untuk membentuk motor listrik . Orang-orang yang menyewa Taylor adalah Tom
L. Johnson , pendiri perusahaan; A. f. Moxham, yang kemudian menjadi seorang

eksekutif dengan Du Port Company, dan Coleman du Pont. Ketika Pierre du Pont
menginginkan sebuah sistem akuntansi biaya untuk Du Pont Powder Perusahaan
Moxham membeli sistem Taylor untuk organisasi tersebut.
Paling menantang dan kontroversial tugas konsultasi Taylor adalah
Bethlehem Steel Company of Bethlehem Selatan, Pennsylvania . Taylor datang ke
Bethlehem Steel sebagian besar atas permintaan Joseph Wharton, pendiri sekolah
pertama di Amerika bisnis di University of

Pennsylvania, yang memiliki

seperempat dari Bethlehem Steel. Pada saat itu, manajemen Betlehem sedang
diselidiki oleh pemerintah federal untuk pengisian yang berlebihan dan harga
berkolusi pada kontrak pertahanan tertentu. Berkeinginan untuk menurunkan
biaya dan meningkatkan praktek bisnis, perusahaan mempekerjakan Taylor pada
tahun 1898. Sejak awal, Taylor dan beberapa manajer Bethlehem berada di
ketidaksepakatan. Taylor tegas dalam berurusan dengan eksekutif dan
menghukum mereka untuk mendorong kurangnya kerjasama antar manajer . Dia
akhirnya bisa meyakinkan manajemen puncak untuk membenahi rencana, namun
demikian membuat beberapa musuh yang berusaha setiap kesempatan untuk
menumbangkan usahanya.
Taylor memasang sistem fungsional mandor, membentuk perencanaan
perpindahan, mengorganisir ruang kontrol dan gudang, dan implementasi sistem
akuntansinya. Untuk membantunya, Taylor membawa Sanford E. Thompson pada
berbagai waktu, yang mungkin melakukan lebih studi dari Taylor dan dia pernah
bermimpi melakukannya, Henry Gantt , yang telah bekerja dengan Taylor di
Midvale, Carl Barth jenius dalam matematika , Dwight V. Merrick , yang menjadi
otoritas terkemuka pada waktu studi , James Gillespie, yang telah terlibat dengan
studi waktu di Simonds bergulir Machine Company, dan Maunsell White, yang
membantu Taylor dengan percobaan pemotongan logamnya.
Pada tahun 1899, harga pig iron meningkat tajam , dan Betlehem segera
dijual 10000 ton persediaan nya . Dalam memuat pig (yang beratnya £ 92 ratarata) untuk pengiriman, Taylor melihat kesempatan untuk belajar kelelahan
pekerja , subjek yang telah mempesona sejak di Midvale. Dia menugaskan James
Gillespie dan Hartley C. Wolle untuk belajar pemuatan pig iron. Taylor
meyakinkan manajemen bahwa pekerja harus ditempatkan pada bagian kerja, dan

Gillespie dan Wolle untuk mempelajari, meningkatkan, dan mengawasi operasi.
Gillespie dan Wolle memilih sepuluh dari "orang-orang terbaik " dan
memerintahkan mereka untuk bekerja pada "kecepatan maksimum". Selama hari
pertama, masing-masing pekerja memuat tujuh puluh lima ton untuk mengisi satu
mobil. Karena rata-rata ton per hari sebelumnya telah sekitar dua belas setengah
ton per pekerja, para pekerja yang kelelahan, Gillespie dan Wolle kemudian
memotong 40 persen untuk waktu yang akan dialokasikan untuk beristirahat dan
penundaan, menetapkan standar baru di empat puluh lima ton per pekerja per
hari .
Taylor kemudian mengatur tingkat potongan pada $ 0,0375 per ton , yang
berarti bahwa pekerja yang memenuhi standar akan mendapatkan $ 1,69 untuk
hari itu . Karena rata-rata tenaga kerja biasa adalah $ 1.15 per hari, insentif akan
melebihi 60 persen dari gaji pokok.
Taylor menggunakan kisah pig penanganan besi dalam tulisannya setelah
1899 dan dalam pembicaraan selanjutnya kepada mereka yang berkumpul di
rumahnya, Boxly , di Chestnut Hill, Pennsylvania . Pada 4 Juni 1907 , stenografer
dipekerjakan untuk merekam Taylor " Boxly " bicara , sebuah hubungan relatif
presentasi standar yang mencakup kisah " Schmidt . " Taylor menyatakan bahwa
"Aku memilih Pennsylvania Belanda " sebagai pekerja kelas yang akan memuat
empat puluh lima ton pig iron untuk peningkatan pembayaran. Schmidt, yang
nama aslinya adalah Henry Noll ( Knolle ) , menjadi titik fokus contoh Taylor
tentang bagaimana untuk merangsang kinerja yang lebih tinggi melalui
pembayaran insentif . Noll dipilih karena laporan James Gillespie dan Hartley
Wolle mengatakan " Henry Knolle , yang hanya berat 135 pound, adalah salah
satu orang terbaik . " Kisah Schmidt menemukan jalan ke literatur manajemen ,
dulu dan sekarang , sebagai contoh manajemen ilmiah , yang sering mengabaikan
kontribusi lain Taylor.
Sementara kisah Taylor dari Schmidt adalah salah satu yang menarik ,
Wrege dan Perroni meneliti berbagai versi cerita penanganan pig iron Taylor , dan
laporan oleh Gillespie dan Wolle , dan dilaporkan banyak yang tidak konsisiten.
Di antara perbedaan ini adalah alasan untuk pengiriman pig iron, jumlah yang
akan diambil , metode yang diambil, jumlah mereka dalam pig iron , dan

sebagainya , sampai pada kesimpulan bahwa Schmidt adalah " kisah pig " Taylor
sebuah hiasan apa yang pernah terjadi.
Bekerja dari sebuah film yang menggambarkan Frank Gilbreth
mempelajari penanganan pig iron , Hough dan White menyimpulkan bahwa angka
Taylor pada dasarnya akurat. Mereka menyatakan bahwa kisah Schmidt lebih
penting sebagai "objek pelajaran" untuk pendengar Taylor :
Cerita ini tidak dimaksudkan dengan tepat , akun ilmiah dari
percobaan pembebanan pig iron . Sebaliknya , Taylor menggunakan
kisah dalam upaya untuk membujuk pendengar bahwa manajemen
yang sistematis dapat diterapkan untuk bahkan proses kerja yang
paling dasar dan masih menghasilkan perbaikan substansial.
Dukungan untuk posisi bahwa kisah pig adalah obyek pelajaran berasal
dari dokumen yang tidak dipublikasikan yang tidak tersedia untuk Hough dan
White. Dalam pidato 1915 ke Klub Iklan Cleveland stenografer mencatat katakata Taylor :
Kebanyakan orang berpikir manajemen ilmiah ini terutama
menangani pig iron. Aku tidak tahu mengapa (tertawa). Aku tidak
tahu bagaimana mereka mendapatkan kesan bahwa tersebut, tetapi
sebagian besar masyarakat memiliki kesan. Alasan saya memilih pig
iron untuk ilustrasi pertama adalah bahwa, jika Anda bisa
membuktikan kepada salah satu bahwa kekuatan, upaya keempat
prinsip (Taylor) bila diterapkan untuk pekerjaan dasar seperti itu,
anggapan adalah bahwa hal itu dapat diterapkan untuk sesuatu yang
lebih baik. satu-satunya cara untuk membuktikan itu adalah untuk
memulai dari bawah dan menunjukkan empat prinsip sepanjang garis
.
Maksud Taylor untuk menggambarkan, tapi dia tidak konsisten dalam
kisahny . Anekdot dari Schmidt adalah salah satu yang menarik bagi para
penonto , tapi dihilangkan fakta lain yang memungkinkan kita untuk memahami
penelitian ini lebih lengkap. Untuk catatan, Gillespie dan melaporkan Wolle
mengungkapkan tiga pekerja kelas , bukan salah satu. Henry Noll ( Schmidt )
yang tergabung dalam kelompok elit oleh Joseph Auer dan Simon Conrad . Pada

bulan Juni tahun 1899, misalnya, Conrad dimuat rata-rata 55,1 ton besi gubal dan
memperoleh rata-rata $ 2,07 per hari selama tiga belas hari pada upah insentif ,
Auer rata-rata 49,9 ton dan S1.87 selama sebelas hari , dan Noll ( Schmidt ) ratarata 45,9 ton dan $ 1,72 selama sebelas hari . Pilihan Taylor Schmidt ( Noll )
untuk menggambarkan pekerja kelas nya disederhanakan situasi.
Selanjutnya , bagi mereka yang berpikir para pekerja dieksploitasi , hari
kerja , hari keluar untuk mencapai tingkat insentif , kenyataannya adalah bahwa
mereka tidak pernah bekerja lebih dari tiga hari tanpa libur tingkat insentif dan
kembali di hari kerja. Para pekerja bisa memilih untuk tidak bekerja pada rencana
insentif, selain itu, mereka lelah dan butuh istirahat. Untuk rentang waktu studi
pig iron 30 Maret - 31 Mei 1899, Noll dan Conrad bekerja total tiga puluh enam
hari pada insentif dan empat puluh satu pada pekerjaan hari itu , kurang dari satusetengah dari waktu mereka pada incentiveate tersebut . Untuk semua pekerja
yang bekerja pada loading pig iron. Wrege dan Hodgetts menyimpulkan bahwa
hanya 27 persen dari waktu mereka berada di tingkat insentif .
Meskipun Taylor sering disebut percobaan pig iron di Betlehem sukses,
pada kenyataannya mereka kurang ideal. Gillespie dan Wolle tidak berhati-hati
dalam studi waktu mereka (sewenang-wenang memungkinkan 40 persen waktu
untuk istirahat dan penundaan), Taylor tidak menggunakan tingkat potongan
diferensial Brinley tapi menetapkan tingkat pembayaran sewenang-wenang , dan
para pekerja tidak dipilih secara ilmiah. Meski begitu, hasilnya mengesankan :
biaya tenaga kerja meter jatuh dari $ 0.072 per ton di bawah upah hari kerja ke $
0,033 per ton di bawah tingkat sepotong , dan para pekerja rata-rata 60 persen
lebih dalam upah dari sebelumnya .
Bagian lain dari karya Taylor di Betlehem membuatnya mendapatkan
permusuhan terus dari manajemen. Taylor memperkenalkan sistem akuntansi
biaya dan menyebutnya sebagai " secara umum sistem akuntansi kereta api
modern adaptor dan dimodifikasi agar sesuai dengan bisnis manufaktur”. Ini
adalah sistem akuntansi Hayes - Basley bahwa Taylor telah belajar di MIC dan
diterapkan di berbagai perusahaan. sistem akuntansi Taylor menyerukan
klasifikasi ketat biaya, dan dasi prosedur pelaporan jelas tercermin prinsip
pengecualiannya. Taylor membenci kesia-siaan pos akuntansi mortem yang

memberi manajer tahunan, semesteran, atau laporan bulanan, mengingat ini
terlambat untuk tindakan manajerial. Dia pindah fungsi akuntansi biaya untuk
departemen perencanaan dan dengan demikian dihasilkan laporan biaya
bertepatan dengan laporan operasional sehari-hari. biaya kemudian menjadi
bagian integral dari perencanaan dan pengendalian setiap hari , tidak tunduk untuk
analisis setelah jangka waktu yang panjang telah berlalu. Sistem ini efektif, pada
kenyataannya sangat efektif sehingga manajemen mencoba melemparkan sistem.
Tetapi rupanya manajemen Betlehem tidak suka seperti penilaian yang akurat dari
kinerja mereka . Taylor akhirnya kehilangan perjuangan dengan manajemen
Betlehem dan meninggalkan perusahaan pada tahun 1901, meskipun Joseph
Wharton memohon untuk tinggal.
TAYLOR : FILSUF YANG BERGERAK
Frederick dan Louise Taylor tidak memiliki anak. Pada tahun 1901 , tujuh
belas tahun setelah pernikahan mereka , dan ketika Frederick Taylor berusia empat
puluh lima tahun , terjadi tragedi empat anak dari keluarga Aiken ditinggalkan
tanpa orang tua. Para Aikens adalah keluarga Mrs Taylor , dia dan Fred
mengadopsi tiga anak: Kempton , Robert , dan Elizabeth Seorang anak keempat,
Conrad , lebih tua dan tidak bergabung dengan Taylor keluarga bukannya ia
menjadi pemenang Hadiah Pulitzer penyair dan kritikus sastra . The Taylors dan
keluarga baru mereka pindah dari Bethlehem, Pennsylvania , ke Philadelphia , di
mana tahap lain dalam karir Taylor akan di mulai.
Pada Midvale dan Bethlehem , Taylor menunjukkan bakatnya sebagai
seorang penemu dan insinyur mesin . Dia menemukan dan mematenkan palu baja
{untuk menempa piringan baja), berbagai peralatan mesin seperti penggiling ,
membosankan dan mengubah pabrik (mesin bubut ) , dan , dengan Maunsell
White, suatu proses untuk memotong logam dengan kecepatan tinggi , " perangkat
keras otomatis" alat pemotong baja. Proses Taylor - Putih telah dipatenkan pada
tahun 1900 , dan Taylor berbagi royalti sebesar $ 50.000 sebelum hak paten itu
dibatalkan di 1.909.
Tentang dia Taylor menyaksikan berbagai adopsi dari sistemnya , di antara
lebih terkenal karya James Mapes Dodge di Link - Belt Perusahaan dan bahwa

Wilfred Lewis di Tabor Perusahaan produsen mesin cetak. Dalam waktu
luangnya, Taylor indah dan direnovasi Boxly , rumah keluarga baru di dekat
Philadelphia, mengembangkan campuran baru untuk tanah untuk meningkatkan
hijau golf dan benar- menyelidiki rumput terbaik bagi mereka, dan berangkat
untuk merancang beberapa konsep baru dalam klub golf. Ia mengembangkan
putter dengan poros Y, bereksperimen dengan panjang dan ketebalan shaft , dan
menghabiskan banyak waktu dalam praktek pada link , atau , lebih halus , dalam
eksperimen. Dia telah mengambil golf di usia empat puluh (yaitu , pada tahun
1896 ) , dan keterampilan berkembang pesat, kebohongan membawa cacat dari
delapan ketika ia memenangkan kejuaraan cacat di Philadelphia Country Club
pada tahun 1902 , 1903 , dan 1905. Sebuah plakat , mendengar bukti kemenangan
ini , masih hang di Philadelphia Country Club .
Pada tahun 1906, Taylor menjadi presiden dari American Society of
Mechanical Engineers bergengsi . Ketenarannya tumbuh dan mereka yang
berkumpul menyebarkan pesan Taylor. Hariri Le Chatelier, Horace K. Hathaway .
Morris L Cooke, Sanford saya. Thompson, Prank Gilbreth , dan lain-lain yang
bergabung para sebelumnya, Gantt dan Barth.
Diminta untuk mengajar kursus di Harvard di daerah yang menjadi
Graduate School of Business Administration (1908) Taylor menolak, mengatakan
bahwa sistemnya bisa dipelajari hanya dalam toko. Profesor Edwin Gay, segera
menjadi dekan sekolah, mengatakan Taylor bahwa kursus pada manajemen ilmiah
akan diajarkan dengan atau tanpa dia , periode . Taylor menyerah , meskipun ia
tidak pernah sepenuhnya puas tentang mengajar sistem di kelas. Taylor tidak
menentang pendidikan bisnis tetapi merasa pengalaman itu satu-satunya cara
untuk belajar sistemnya tertentu. Kuliah Taylor di Harvard dimulai pada tahun
1909 dan dilaksanakan setiap musim dingin sampai 1914. Untuk semua
kuliahnya, Taylor tidak pernah menerima satu sen penggantian, bahkan untuk
biaya perjalanan . Demikian juga , ia menolak pembayaran untuk tahun konsultasi
yang ia lakukan dalam galangan kapal angkatan laut di Brooklyn dan Departemen
Ordnance tentara .
PENINGKATAN KASUS DI BAGIAN TIMUR

Taylor juga menemukan sistemnya mendapatkan beberapa publisitas gratis
yang luar biasa . The Boston pengacara Louis D. Brandeis mulai dikenal pada
awal abad kedua puluh kaki sebagai pengacara rakyat. Pada tahun 1910, ketika
sekelompok kereta api Timur meminta Komisi Perdagangan Interstate untuk
peningkatan harga barang, Brandeis mengambil penyebab pengirim dan
membawa serangkaian sidang biasa yang dorong manajemen tugas Taylor ke mata
publik . Bingung untuk nama untuk diterapkan ke dalam sistem Taylor , Brandeis ,
Gilbreth , Gantt , dan beberapa insinyur lainnya bertemu di Great Northern Hotel
di New York City untuk membahas masalah tersebut. Brandeis mencatat bahwa
Taylor sering digunakan kata " ilmiah " dalam karyanya , yang lain setuju dengan
Brandeis dan " manajemen ilmiah " adalah hasilnya . Argumen Brandeis sebelum
Commerce Komisi vas Interstate berdasarkan tidak efisiennya manajemen kereta
api , dan proposisinya adalah bahwa tidak ada kenaikan tarif akan diperlukan jika
rel kereta api menerapkan manajemen ilmiah . Untuk membuktikan hal itu ,
beberapa saksi menguji coba tentang efisiensi yang bisa diperoleh , James M.
Dodge , H. K , Hathaway , Henry R. Towne , dan Harrington Emerson adalah
beberapa pendukung mengadopsi metode manajemen yang lebih efisien
berdasarkan prinsip Taylor .
Hathaway menceritakan bagaimana manajemen ilmiah telah meningkatkan
pekerja, upah di Tabor Manufacturing Company, Dodge memberi bukti kemajuan
di Link Belt Perusahaan, dan Gilbreth mengatakan bahwa manajemen ilmiah
dapat digunakan di toko serikat. Itu kesaksian Emerson, bagaimanapun, bahwa
sensasional sidang. Emerson telah mengembangkan " biaya unit standar " untuk
Atchison

,

Topeka

dan

Santa

kembali

Railroad

sebagai

konsultan,

membandingkan biaya rel kereta api lainnya, dengan standar tersebut, ia
memperkirakan bahwa $ 240.000.000 dapat disimpan dalam biaya tenaga kerja
dan $ 60 juta pada bahan dan pemeliharaan . Perhitungan-Nya sangat kompleks,
diabaikan perbedaan antara berbagai rel kereta api , tidak pernah meneliti
pertanyaan tentang penerapan praktek-praktek manufaktur toko untuk industri
transportasi , dan mungkin telah disajikan untuk efek bukan untuk akurasi.
Terlepas dari keterbatasan ini potensial , kesaksian Emerson adalah berita

sensasional . Ketika Taylor ditanya tentang Emerson $ 300 juta per tahun
tabungan , Taylor menjawab :
Saya percaya kita dapat menyimpan sejuta dolar per hari, sama
seperti ia mengatakan kami bisa, tapi laporan dengar pendapat ini di
Washington tidak cukup adil untuk mengatakan bahwa hal itu tidak
bisa dilakukan sekaligus. Ini akan mengambil empat atau lima tahun.
Taylor menerima Brandeis menciptakan istilah "manajemen ilmiah" tapi
dengan enggan, namun takut bahwa hal itu terdengar terlalu akademis . Ungkapan
tertangkap dengan pers , bagaimanapun, dan Taylor memperoleh tempat dalam
sorotan publik . Sidang , dengan keputusan akan melawan railroad,
menyimpulkan bahwa masih terlalu dini untuk menilai manfaat dari sistem
manajemen baru , namun, publisitas dilengkapi dorongan untuk gagasan Taylor
yang memiliki karakteristik baik diinginkan dan tidak diinginkan. Kesaksian
Harrington Emerson bahwa kereta api bisa menyimpan sejuta dollars sehari
dengan menerapkan manajemen ilmiah memiliki daya tarik besar untuk biaya
produsen sadar dan kepada publik . Di sisi lain , serikat buruh , terutama teknisi
dan persaudaraan kereta api bercokol , yang naik untuk memprotes pengenalan
metode ini . Untuk manajemen mengakui menggunakan manajemen ilmiah adalah
untuk mengundang masalah tenaga kerja.
WATERTOWN DAN KONGRES INVESTIGASI
Audiensi kereta api membawa p