Usulan Jumlah Pegawai HRD Berdasarkan Hasil Analisis Beban Kerja di PT. Adetex Banjaran

TUGAS AKHIR

Karya tulis sebagai salah satu syarat Untuk memperoleh gelar Sarjana Teknik

Program Studi Teknik Industri

Oleh:

Oki Prima Frebriyanto NIM.10309010

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK DAN ILMU KOMPUTER

UNIVERSITAS KOMPUTER INDONESIA 2014

vi

Lembar Pengesahan ... i

Lembar Pernyataan ... ii

Abstrak ... iii

Kata Pengantar ... iv

Daftar Isi ... vi

Daftar Tabel ... ix

Daftar Gambar ... xii

Daftar Lampiran ... xiv

Bab 1 Pendahuluan 1.1. Latar Belakang Masalah ... 1

1.2. Identifikasi Masalah ... 2

1.3. Maksud dan Tujuan ... 2

1.4. Pembatasan Masalah ... 3

1.4. Asumsi ... 3

1.4. Sistematika Penulisan ... 3

Bab 2 Tinjauan Pustaka 2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia ... 5

2.1.1. Arti Penting Mnajaemen Sumber Daya Manusia Dalam Organisasi ... 6

2.1.2. Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 7

2.1.3. Tujuan Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 8

2.1.4. Faktor Faktor Yang Mempengaruhi Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 8

2.1.5. Peranan Manajemen Sumber Daya Manusia ... 13

2.2. Definisi Ergonomi ... 15

2.3. Pengukuran Waktu Kerja ... 16

vii

2.3.2. Waktu Untuk Kelelahan dan Keperluan pribadi (waktu

Kelonggaran ... 19

2.3.3. Tiga Hal Yang Diberikan Untuk Kelonggaran ... 20

2.4. Analaisis Beban Kerja ... 21

2.4.1. Definisi Analisis Beban Kerja ... 21

2.4.2. Tujuan dan Kegunaan Analisis Beban Kerja ... 24

Bab 3 Metodologi Pemecahan Masalah 3.1. Flowchart Pemecahan Masalah ... 26

3.2. Langkah-langkah Penelitian ... 27

Bab 4 Pengumpulan dan Pengolahan Data 4.1. Pengumpulan Data ... 29

4.1.1. Data Umum Perusahaan ... 29

4.1.2. Sturuktur Organisasi Keseluruhan PT. Adetex ... 30

4.1.3. Sturuktur Organisasi Keseluruhan HRD di PT. Adetex ... 35

4.1.4. Identifikasi Pemegang Jabatan ... 36

4.1.5. Identifikasi daftar kegiatan ... 37

4.1.6. Identifikasi Rincian Kegiatan ... 37

4.1.7. Hasil Kuesioner Wawancara ... 39

4.1.8. Pelaksanaan wawancara ... 39

4.1.8.1. Data Hasil Wawancara Dari Setiap Jabatan Di Unit Hrd ... 41

4.1.8.2. Contoh data hasil wawancara harian, mingguan, dan bulanan bagian kepala bagian HRD ... 42

4.2. Pengolahan Data... 43

4.2.1. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja perjabatan bagian HRD ... 43

4.2.2. Perhitungan total waktu kerja keseluruhan di setiap unit kerja ... 50

4.2.3. Perhitungan Total Penentuan Usulan Jumlah Pegawai bagian HRD ... 52

viii Bab 5 Analisis

5.1. Analisis Beban Kerja di Unit HRD ... 56

5.2. Analisis Usulan Penentuan Kebutuhan Jumlah Pegawai ... 57

5.3. Analisis pada unit kerja kepala bagian HRD ... 59

5.4. Analisis pada unit kerja kepala bagian pengembangan sumber daya manusia ... 60

Bab 6 Kesimpulan dan Saran 6.1. Kesimpulan ... 61

6.2. Saran ... 61

6.2.1. Saran Untuk PT. Adetex Banjaran ... 61

6.2.2. . Saran Untuk Penelitian Selanjutnya ... 62 Daftar Pustaka

ix

Daftar Tabel

Tabel 4.1. Pemegang Jabatan ... 36 Tabel 4.2. contoh job description kepala bagian HRD ... 38 Tabel 4.3. Jadwal Wawancara ... 40 Tabel 4.4. contoh data hasil wawancara harian bagian kepala bagian HRD ... 41 Tabel 4.5. contoh data hasil wawancara Mingguan bagian Kepala bagian

HRD ... 42 Tabel 4.6. contoh data hasil wawancara bulanan bagian kepala bagian

HRD ... 42 Tabel 4.7. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja kepala bagian

HRD ... 43 Tabel 4.8. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja kepala Seksi

Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 44 Tabel 4.9. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja supervisor

Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 44 Tabel 4.10. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana

Administrasi Pengembangan Sumber Daya Manusia 1 ... 45 Tabel 4.11. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana

Administrasi Pengembangan Sumber Daya Manusia 2 ... 45 Tabel 4.12. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Kepala Seksi

Ketenagakerjaan ... 46 Tabel 4.13. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja supervisor

Ketenagakerjaan ... 46 Tabel 4.14. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja supervisor

Pengupahan ... 46 Tabel 4.15. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana

Administrasi personalia ketenagakerjaan 1 ... 47 Tabel 4.16. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana

Administrasi personalia ketenagakerjaan 2 ... 47 Tabel 4.17. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana

x

Tabel 4.18. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana

administrasi pengupahan 1 ... 48

Tabel 4.19. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana administrasi pengupahan 2 ... 49

Tabel 4.20. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana administrasi pengupahan 3 ... 49

Tabel 4.21. Perhitungan Total Beban kerja di Unit Hrd-personalia ... 50

Tabel 4.22. Perhitungan Total Beban kerja di Unit Pengembangan Sumber Daya Manusia ... 50

Tabel 4.23. Perhitungan Total Beban kerja keseluruhan Pada Unit Kerja Ketenagakerjaan ... 51

Tabel 4.24. Perhitungan Total Beban kerja di Unit HRD ... 52

Tabel 4.25. Usulan Kondisi Aktual Pegawai di Unit Kerja HRD ... 53

Tabel 4.26. Usulan Pengurangan Pegawai di Unit Kerja di Unit Kerja Hrd ... 54

Tabel 4.27. Usulan Penentuan Kebutuhan Jumlah Tenaga Kerja Di Unit HRD pada setiap family ... 55

Tabel 5.1. Rekapitulasi Total Beban di Unit HRD ... 57

Tabel 5.2. Usulan Kondisi Aktual Pegawai Di Unit Kerja HRD ... 58

Tabel 5.3. Usulan Pengurang Pegawai Di Unit Kerja HRD ... 58

Tabel 5.4. hasil Rekapitulasi Usulan Penentuan Kebutuhan Jumlah Tenaga Kerja Di Unit HRD ... 59

xi

Daftar Gambar

Gambar 3.1. Flowchart Pemecahan Masalah ... 26 Gambar 4.1.Struktur Struktur Organisasi Perusahaan PT. Adetex ... 31 Gambar 4.2. Struktur Struktur Organisasi Hrd-Personalia PT. Adetex ... 35

xii

Daftar Lampiran

Lampiran 1 Job Description Unit Kerja HRD ... 63

Lampiran 2 Rincian Kegiatan ... 89

Lampiran 3 Data Hasil Wawancara ... 127

iv

Dengan memanjatkan puji syukur kepada Allah SWT, karena berkat karuniaNya penyusun dapat menyelesaikan penulisan Laporan Tugas Akhir yang berjudul

”Usulan Jumlah Pegawai HRD Berdasarkan Hasil Analisis Beban Kerja Di PT. Adetex Banjaran” tepat pada waktunya.

Dalam menyelesaikan Laporan Tugas Akhir ini tidak lepas juga bantuan maupun dukungan dari semua pihak. Oleh Karena itu penyusun menyampaikan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu selama penyusunan Laporan Tugas Akhir ini, yaitu:

1. Kedua orang tua atas dukungan moral, material serta perhatian yang diberikan.

2. Pihak perusahaan PT. Adetex Banjaran yang telah memberikan kesempatan kepada peneliti untuk melakukan penelitian tugas akhir ini

3. Ibu Julian Robecca, M.T selaku koordinator tugas akhir

4. Bapak Agus Riyanto, S.T., M.T. selaku dosen pembimbing atas saran beliau dalam penulisan laporan tugas akhir ini.

5. Seluruh staff dan dosen jurusan teknik industri di Universitas Komputer Indonesia

6. Bapak Josef dan Bapak Suprapto yang telah memberikan bimbingan di lapangan kepada peneliti.

7. Teman-teman TI-09 yang telah memberi semangat dan dukungannya terutama untuk teman satu perjuangan Efron Rumahorbo, Yadi Suharayadi, Nita Anggraeni, dan Jumampi H Panjaitan.

8. Teman-teman Regeneration Brother Parcking (Dion, Agil, Bison, Aris, Dwiyan, Cucu, Adit, Alya, Ciko) yang telah memberi semangat, doa dan dukungannya disaat saya down.

9. Serta pihak-pihak lain baik secara langsung maupun tidak langsung yang telah membantu dalam penyelesaian laporan Tugas Akhir ini.

v akan penyusun terima dengan lapang dada.

Besar harapan penyusun apabila Laporan Tugas Akhir ini dapat bermanfaat dan menjadi referensi bagi siapapun, khususnya bagi mahasiswa/i yang akan melakukan penelitian Tugas Akhir.

1. Adilkurnia., Definisi Analisis Beban Kerja [Online]. Available : http://adilkurnia.wordpress.com [2010/02/11]

2. Alfside., Pengertian Kuesioner [Online.] Available : http://alfside,wordpress.com [2008/10/28]

3. Ankur Garg., Wawancara [Online]. 2011Avaible: http.,//id.wikipedia.org/wiki/wawancara [2011/09/09]

4. Hasibuan, SP., 2000, Manajemen Sumber Daya Manusia, PT. Bumi Aksara, Jakarta. 5. Nurwinda., Heidy, 2010, Usulan Job Description Di Biro Administrasi Keuangan dan

Umum (BAKU) Berdasarkan Business Process Itenas, Tugas Akhir Institut Teknologi Nasional, Bandung.

6. Simamora., Definisi analisis beban kerja [Online]. Available: http://adilkurnia.wordpress.com/[2010/02/11]

7. Sutalaksana, I. Z., Anggawisastra, R, dan Tjakraatmadja, J, H, 2006, Teknik Perancangan Sistem Kerja, Penerbit ITB, Bandung.

1 Bab 1 Pendahuluan

1.1. Latar Belakang Masalah

Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Menurut A.F. Stoner manajemen sumber daya manusia adalah suatu prosedur yang berkelanjutan yang bertujuan untuk memasok suatu organisasi atau perusahaan dengan orang-orang yang tepat untuk ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat perusahaan memerlukannya.

PT. ADETEX Merupakan perusahaan swasta yang didirikan dengan Akta Notaris tertanggal 6 Maret 1973 oleh notaris Mochtar Ralian serta disahkan oleh Menteri Kehakiman pada tanggal 8 Agustus 1974 dengan Surat Pengesahan No. Y.A.5/293/1. Terdaftar dengan nomor 121/1974 di Pengadilan Tinggi Negeri Bandung pada tanggal 31 Agustus 1974. Nama perusahaan dipilih sesuai dengan nama pemilik saham terbesar yang merupakan pencetus ide pendirian perusahaan yaitu Bapak Ade Tjahjadi. PT. ADETEX bergerak pada bidang industri tekstil dan merupakan perusahaan PMDN. Berdasarkan surat keputusan BKPMDN No 0250/SK/BKPM/VIII/73 tertanggal 29 Agustus 1974

Pandangan PT. ADETEX karyawan merupakan kekayaan yang paling penting dalam menunjang keberhasilan usaha, kenyataan ini merupakan bentuk pencerminan dari konsitensi PT. ADETEX yang selalu melaksanakan setiap bentuk kebijakan-kebijakannya yang berkaitan dengan sumber daya manusia agar si pegawai bisa bekerja secara efektif, dan efisien Namun, pada kenyataannya, belum sepenuhnya terwujud. Penyebab utamanya karena terjadi ketidaksesuaian antara beban kerja pegawai dengan jumlah pegawai yang ada. Berdasarkan pengamatan dilapangan pada Departmen Hrd, dirasakan adanya beban kerja yang

yang cukup tinggi disisi lain ada pula unit kerja dengan beban lebih sedikit, hal ini mengakibatkan adanya perbedaan beban kerja yang dikerjakan sehingga dapat terjadi penumpukan dan kekosongan pegawai pada beberapa unit kerja. ketidakefisienan dalam bekerja dapat mempengaruhi penurunan produktifitas kerja.

Untuk mengatasi permasalahan tersebut, diperlukan perbaikan dalam pelaksanaan manajemen kepegawaian kearah yang lebih baik, terarah, mempunyai pola yang jelas, serta berkesinambungan (sustainable). Dan metode yang digunakan peneliti untuk melakukan perhitungan pada jumlah pegawai berdasarkan beban kerja di PT. Adetex Banjaran. yaitu dengan menggunakan metode perancangan sistem kerja berdasarkan perhitungan beban kerja yang diidentifikasi dari hasil kerja, objek kerja, tugas per tugas jabatan.

Berangkat dari permasalahan tersebut, oleh karena itu peneliti mencoba untuk melakukan penelitian yang berjudul “Usulan Jumlah Pegawai HRD

Berdasarkan Hasil Analisis Beban Kerja Di PT. Adetex Banjaran”

1.2.Identifikasi Masalah.

Berdasarkan latar belakang di atas, masalah yang dapat diidentifikasi yaitu dengan menentukan beban kerja pada masing-masing departmen/unit kerja di PT. Adetex Banjaran. Sehingga akan ditentukan jumlah pegawai yang ditempatkan pada masing-masing unit kerja pada Departmen HRD di PT. Adetex Banjaran.

1.3. Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini dilakukan untuk:

1. Menentukan jumlah pegawai dengan menggunakan metode pendekatan analisis beban kerja diPT. Adetex Banjaran..

2. Menentukan usulan jumlah pegawai yang efektif dan efisien berdasarkan beban kerja diPT. Adetex Banjaran.

1.4. Pembatasan Masalah

Untuk menghindari pelebaran pokok bahasan dan agar lebih terfokus dalam melakukan penelitian maka peneliti melakukan pembatasan masalah pada penelitian yang dilakukan. Adapun batasan masalah tersebut adalah:

1. Objek penelitian hanya pada beberapa bagian departemen HRD 2. Analisis beban kerja pada penelitian ini hanya akan dilakukan analisis

 Beban kerja

 objek kerja

 Tugas per tugas jabatan

3. Dalam penentuan jumlah pegawai tidak memperhatikan biaya lembur dan biaya menganggur.

4. Metode pengumpulan data menggunakan metode wawancara

1.5. Asumsi

Peneliti melakukan beberapa asumsi terhadap data yang diperlukan guna untuk mendapatkan hasil penelitian yang akurat dan sesuai dengan kondisi perusahaan adalah:

1. Setiap pegawai memiliki kemampuan yang sama

1.6. Sistematika Penulisan

Sistematika penulisan laporan tugas akhir adalah sebagai berikut:

Bab 1 Pendahuluan

Berisikan mengenai latar belakang masalah, identifikasi masalah, maksud dan tujuan penelitian, pembatasan masalah dan manfaat dari penelitian yang dilakukan.

Bab 2 Landasan Teori

Berisikan mengenai teori-teori yang menunjang pelaksanaan penelitian dan penjelasan.

Bab 3 Kerangka Pemecahan Masalah

Berisikan mengenai Flowchart pemecahan masalah dan langkah-langkah pemecahan masalah dari penelitian yang dilakukan.

Bab 4 Pengumpulan dan Pengolahan Data

Berisikan mengenai pengumpulan data yang dilakukan selama penelitian dan pengolahan data tersebut dengan metode yang tepat.

Bab 5 Analisis

Berisikan mengenai analisis terhadap pengolahan data yang dilakukan.

Bab 6 Kesimpulan dan Saran

Berisikan mengenai kesimpulan yang ditarik dari hasil pengolahan data dan analisis yang dilakukan serta pemberian saran.

5

Salah satu persoalan krusial di Indonesia adalah Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). MSDM disebut sebagai salah satu persoalan krusial mengingat persoalan-persoalan yang berkaitan dengan hal ini tidak pernah tuntas. Sorotan terhadap kinerja SDM aparatur yang rendah, hampir tidak pernah berhenti. Pada tahun 2002, Feisal Tamin yang kala itu menjabat sebagai Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur Negara, sempat mengatakan bahwa dari 4 juta PNS, hanya 40% yang dikatakan bekerja secara produktif. Sedangkan sisanya, sebesar 60%, masih harus dibenahi. Seperti diketahui, Pemerintah mengalokasikan anggaran untuk membayar gaji dan tunjangan para PNS. Jika dikaitkan dengan angka yang disebut oleh Feisal Tamin, tentu kondisi tersebut merupakan suatu hal yang menyedihkan karena merupakan pemborosan anggaran. Pemerintah mengeluarkan angaran untuk sesuatu yang tidak produktif. Tentu banyak hal yang menyebabkan kondisi tersebut terjadi. Salah satu hal mendasar yang perlu mendapat sorotan adalah kemampuan pemerintah dalam memprediksi kebutuhan pegawai. Kebutuhan pegawai dalam konteks ini tentu tidak hanya berkaitan dengan kuantitas, akan tetapi juga kualitas SDM yang diperlukan. Dalam hal ini, seharusnya analisis jabatan memainkan peranan yang penting. Pengadaan pegawai yang tidak didasari oleh analisis yang tepat, akan selalu menimbulkan persoalan yang sama. Oleh karena itulah, artikel singkat ini, akan mencoba untuk mengetengahkan konsep analisis jabatan.

2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia.

Manajemen sumber daya manusia atau disingkat MSDM adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan (goal) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat

menjadi maksimal. MSDM didasari pada suatu konsep bahwa setiap karyawan adalah manusia - bukan mesin - dan bukan semata menjadi sumber daya bisnis, Kajian MSDM menggabungkan beberapa bidang ilmu seperti psikologi, sosiologi, dll.

2.1.1. Arti Penting MSDM Dalam Organisasi

MSDM adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi, manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan institusi/organisasi.

Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan tersebut tentu manusia tersebut harus mempunyai nilai kompetensikarakteristik yaitu:

1. Motif (motive), apa yang secara konsisten dipikirkan atau keinginan-keinginan yang menyebabkan melakukan tindakan. Apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.

2. Sifat/ciri bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat konsisten terhadap situasi atau informasi.

3. Konsep diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang.

4. Pengetahuan (knowledge), yaitu suatu informasi yang dimiliki seseorang pada bidang yang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Biasanya tes pengetahuan mengukur kemampuan untuk memilih jawaban yang paling benar, tapi tidak bisa melihat apakah seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya itu.

5. Keterampilan (skill), kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental tertentu. Walaupun demikian agar peran sumber daya manusia tersebut dapat sinkron dengan visi, misi, tujuan dan harapan organisasi maka manusia sebagai selah satu sumber daya harus dapat melakukan penyesuaian terhadap perkembangan organisasi yang semakin kompetitife

2.1.2. Perencanaan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Perencanaan sumber daya manusia adalah proses analisis dan identifikasi yang dilakukan organisasi terhadap kebutuhan akan sumber daya manusia, sehingga organisasi tersebut dapat menentukan langkah yang harus diambil guna mencapai tujuannya. Selain itu, pentingnya diadakan perencanaan sumber daya manusia ialah organisasi akan memiliki gambaran yang jelas akan masa depan, serta mampu mengantisipasi kekurangan kualitas tenaga kerja yang diperlukan.

Beberapa pendapat mengenai definisi Perenanaan Sumber Daya Manusia antara lain;

a. Andrew E. Sikula (1981;145) mengemukakan bahwa:“Perencanaan sumber daya

manusia atau perencanaan tenaga kerja didefinisikan sebagai proses menentukan kebutuhan tenaga kerja dan berarti mempertemukan kebutuhan tersebut agar

pelaksanaannya berinteraksi dengan rencana organisasi”.

b. George Milkovich dan Paul C. Nystrom (Dale Yoder, 1981:173) mendefinisikan

bahwa:“Perencanaan tenaga kerja adalah proses peramalan, pengembangan,

pengimplementasian dan pengontrolan yang menjamin perusahaan mempunyai kesesuaian jumlah pegawai, penempatan pegawai secara benar, waktu yang tepat,

yang secara otomatis lebih bermanfaat”.

c. Handoko (1997, p. 53) mengemukakan bahwa: “Perencanaan sumber daya manusia

atau perencanaan tenaga kerja merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-kondisi tersebut”.

d. Mangkunegara ( 2003, p. 6) mengemukakan bahwa: “Perencanaan tenaga kerja

dapat diartikan sebagai suatu proses menentukan kebutuhan akan tenaga kerja berdasarkan peramalan pengembangan, pengimplementasian, dan pengendalian kebutuhan tersebut yang berintegrasi dengan perencanaan organisasi agar tercipta jumlah pegawai, penempatan pegawai yang tepat dan bermanfaat secara

2.1.3. Tujuan Perencanaan Sumber Daya Manusia

Perencanaan SDM harus mempunyai tujuan yang berdasarkan kepentingan individu,organisasi dan kepentingan nasional. Tujuan perencanaan SDM adalah menghubungkan SDM yang ada untuk kebutuhan perusahaan pada masa yang akan datang untuk menghindari mismanajemen dan tumpang tindih dalam pelaksanaan tugas.

2.1.4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Perencanaan Sumber Daya Manusia Proses perencanaan sumber daya manusia dapat dipengaruhi oleh beberapa faktor, antara lain:

1. Lingkungan Eksternal.

Perubahan-perubahan lingkungan sulit diprediksi dalam jangka pendek dan kadang kadang tidak mungkin diperkirakan dalam jangka panjang.

a. Perkembangan ekonomi mempunyai pengaruh yang besar tetapi sulit diestimasi. Sebagai contoh tingkat inflasi, pengangguran dan tingkat bunga sering merupakan faktor penentu kondisi bisnis yang dihadapi perusahaan.

b. Kondisi sosial-politik-hukum mempunyai implikasi pada perencanaan sumber daya manusia melalui berbagai peraturan di bidang personalia, perubahan sikap dan tingkah laku, dan sebagainya.

c. Sedangkan perubahan-perubahan teknologi sekarang ini tidak hanya sulit diramal tetapi juga sulit dinilai. Perkembangan komputer secara dasyat merupakan contoh jelas bagaimana perubahan teknologi menimbulkan gejolak sumber daya manusia. d. Para pesaing merupakan suatu tantangan eksternal lainnya yang akan mempengaruhi permintaan sumber daya manusia organisasi. Sebagai contoh,

“pembajakan” manajer akan memaksa perusahaan untuk selalu menyiapkan penggantinya melalui antisipasi dalam perencanaan sumber daya manusia.

2. Keputusan-keputusan Organisasional.

Berbagai keputusan pokok organisasional mempengaruhi permintaan sumber daya manusia.

a. Rencana stratejik perusahaan adalah keputusan yang paling berpengaruh. Ini mengikat perusahaan dalam jangka panjang untuk mencapai sasaran-sasaran seperti tingkat pertumbuhan, produk baru, atau segmen pasar baru. Sasaran-sasaran tersebut menentukan jumlah dan kualitas karyawan yang dibutuhkan di waktu yang akan datang.

b. Dalam jangka pendek, para perencana menterjemahkan rencana-rencana stratejik menjadi operasional dalam bentuk anggaran. Besarnya anggaran adalah pengaruh jangka pendek yang paling berarti pada kebutuhan sumber daya manusia.

c. Forecast penjualan dan produksi meskipun tidak setepat anggaran juga menyebabkan perubahan kebutuhan personalia jangka pendek.

d. Perluasan usaha berarti kebutuhan sumber daya manusia baru.

e. Begitu juga, reorganisasi atau perancangan kembali pekerjaan-pekerjaan dapat secara radikal merubah kebutuhan dan memerlukan berbagai tingkat ketrampilan yang berbeda dari para karyawan di masa mendatang.

3. Faktor-faktor Persediaan Karyawan.

Permintaan sumber daya manusia dimodifakasi oleh kegiatan-kegiatan karyawan. Pensiun, permohonan berhenti, terminasi, dan kematian semuanya menaikkan kebutuhan personalia. Data masa lalu tentang faktor-faktor tersebut dan trend perkembangannya bisa berfungsi sebagai pedoman perencanaan yang akurat.

Manfaat Perencanaan SDM Dengan perencaaan tenaga kerja diharapkan dapat memberikan beberapa manfaat baik bagi perusahaan maupun bagi karyawan. Manfaat-manfaat tersebut antara lain:

1. Perusahaan dapat memanfaatkan sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan secara lebih baik. Perencanaan sumber daya manusia pun perlu diawali dengan

kegiatan inventarisasi tentang sumber daya manusia yang sudah terdapat dalam perusahaan. Inventarisasi tersebut antara lain meliputi:

a. Jumlah karyawan yang ada b. Berbagai kualifikasinya

c. Masa kerja masing-masing karyawan

d. Pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki, baik pendidikan formal maupun program pelatihan kerja yang pernah diikuti

e. Bakat yang masih perlu dikembangkan

f. Minat karyawan, terutama yang berkaitan dengan kegiatan di luar tugas pekerjaan.

Hasil inventarisasi tersebut sangat penting, bukan hanya dalam rangka pemanfaatan sumber daya manusia dalam melaksanakan tugas-tugas sekarang, akan tetapi setidaknya berhubungan dengan empat kepentingan di masa depan, yaitu:

a. Promosi karyawan tertentu untuk mengisi lowongan jabatan yang lebih tinggi jika karena berbagai sebab terjadi kekosongan.

b. Peningkatan kemampuan melaksanakan tugas yang sama.

c. Dalam hal terjadinya alih wilayah kerja yang berarti seseorang ditugaskan ke lokasi baru

d. tetapi sifat tugas jabatanya tidak mengalami perubahan.

2. Melalui perencanaan sumber daya manusia yang matang, efektifitas kerja juga dapat lebih ditingkatkan apabila sumber daya manusia yang ada telah sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Standard Operating Prosedure (SOP) sebagai pedoman kerja yang telah dimiliki yang meliputi: suasana kerja kondusif, perangkat kerja sesuai dengan tugas masing-masing sumber daya manusia telah tersedia, adanya jaminan keselamatan kerja, semua sistem telah berjalan dengan baik, dapat diterapkan secara baik fungsi organisasi serta penempatan sumber daya manusia telah dihitung berdasarkan kebutuhan dan beban kerja.

3. Produktivitas dapat lebih ditingkatkan apabila memiliki data tentang pengetahuan, pekerjaan, pelatihan yang telah diikuti oleh sumber daya manusia. Dengan mengikutsertakan karyawan dalam berbgai pendidikan dan pelatihan, akan mendorong karyawan untuk meningkatkan produktivitas kerjanya. Melalui pendidikan dan pelatihan dapat meningkatkan kemampuan dan keterampilan sumber daya manusia yang diikuti dengan peningkatan disiplin kerja yang akan menghasilkan sesuatu secara lebih professional dalam menangani pekerjaan yang berkaitan langsung dengan kepentingan perusahaan.

4. Perencanaan sumber daya manusia berkaitan dengan penentuan kebutuhan tenaga kerja di masa depan, baik dalam arti jumlah dan kualifikasinya untuk mengisi berbagai jabatan

dan menyelengarakan berbagai aktivitas baru kelak.

5. Salah satu segi manajemen sumber daya manusia yang dewasa ini dirasakan semakin penting ialah penaganan informasi ketenagakerjaan. Dengan tersedianya informasi yang cepat dan akurat semakin penting bagi perusahaan, terutama perusahaan yang memiliki sumber daya manusia yang banyak dengan cabang yang tersebar di berbagai tempat (baik

dalam negeri maupun di luar negeri).

Dengan adanya informasi ini akan memudahkan manajemen melakukan perencanaan sumber daya manusia (Human Resources Information) yang berbasis pada teknologi canggih merupakan suatu kebutuhan yang tidak dapat dihindarkan di era perubahan yang serba cepat.

6. Seperti telah dimaklumi salah satu kegiatan pendahuluan dalam melakukan perencanaan termasuk perencanaan sumber daya manusia adalah penelitian dan Berdasarkan bahan yang diperoleh dan penelitian yang dilakukan untuk kepentingan

perencanaan sumber daya manusia, akan timbul pemahaman yang tepat tentang situasi

pasar kerja dalam arti:

a. Permintaan pemakai tenaga kerja atas tenaga kerja dilihat dan segi jumlah, jenis, kualifikasi dan lokasinya.

b. Jumlah pencari pekerjaan beserta bidang keahlian, keterampilan, latar belakang profesi,

b. tingkat upah atau gaji dan sebagainya.

c. Pemahaman demikian penting karena bentuk rencana yang disusun dapat disesuaikan dengan situasi pasaran kerja tersebut.

7. Rencana sumber daya manusia merupakan dasar bagi penyusunan program kerja bagi satuan kerja yang menangani sumber daya manusuia dalam perusahaan. Salah satu aspek program kerja tersebut adalah pengadaan karyawan baru guna memperkuat tenaga kerja yang sudah ada demi peningkatan kemampuan perusahaan mencapai tujuan dan berbagai sasarannya. Tanpa perencanaan sumber daya manusia, sukar menyusun program kerja yang realistik.

8. Mengetahui pasar tenaga kerja. Pasar kerja merupakan sumber untuk mencari calon-calon sumber daya manusia yang potensial untuk diterima (recruiting) dalam perusahaan. Dengan adanya data perencanaan sumber daya manusia di samping mempermudah mencari calon yang cocok dengan kebutuhan, dapat pula digunakan untuk membantu perusahaan lain yang memerlukan sumber daya manusia.

9. Acuan dalam menyusun program pengembangan sumber daya manusia. Perencanaan sumber daya manusia dapat dijadikan sebagi salah satu sumbangan acuan, tetapi dapat pula berasal dari sumber lain. Dengan adanya data yang lengkap tentang potensi sumber daya manusia akan lebih mempermudah dalam menyusun program yang lebih matang dan lebih dapat dipertanggungjawabkan. Berdasarkan hal-hal tersebut, dapat diketahui manfaat dari perencanaan sumber daya manusia.

2.1.5. Perananan Manajemen Sumber Daya Manusia.

Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi. Dalam mencapai tujuannya tentu suatu organisasi memerlukan sumber daya manusia sebagai pengelola sistem, agar sistem ini berjalan tentu dalam pengelolaanya harus memperhatikan beberapa aspek penting seperti pelatihan, pengembangan, motivasi dan aspek-aspek lainya. Hal ini akan menjadikan manajemen sumber daya manusia sebagai salah satu indikator penting pencapaian tujuan organisasi secara efektif dan efisien. Sumber daya manusia merupakan asset organisasi yang sangat vital, karena itu peran dan fungsinya tidak bisa digantikan oleh sumber daya lainnya. Betapapun modern teknologi yang digunakan, atau seberapa banyak dana yang disiapkan, namun tanpa sumber daya manusia yan professional semuanya menjadi tidak bermakna Eksistensi sumber daya manusia dalam kondisi lingkungan yang terus berubah tidak dapat dipungkiri, oleh karena itu dituntut kemampuan beradaptasi yang tinggi agar mereka tidak tergilas oleh perubahan itu sendiri. Sumber daya manusia dalam organisasi harus senantiasa berorientasi terhadap visi, misi, tujuan dan sasaran organisasi di mana dia berada di dalamnya.

Untuk mencapai visi, misi, dan tujuan tersebut tentu manusia tersebut harus mempunyai nilai kompetensi, karakteristik kompentensi menurut Spencer and spencer ada lima karakteristik kompentensi yaitu:

1. Motif (motive), apa yang secara konsisten dipikirkan atau keinginan-keinginan yang menyebabkan melakukan tindakan. Apa yang mendorong, perilaku yang mengarah dan dipilih terhadap kegiatan atau tujuan tertentu.

2. Sifat/ciri bawaan (trait), ciri fisik dan reaksi-reaksi yang bersifat konsisten terhadap situasi atau informasi.

3. Konsep diri (self concept), sikap, nilai dari orang-orang.

4. Pengetahuan (knowledge), yaitu suatu informasi yang dimiliki seseorang pada bidang yang spesifik. Pengetahuan merupakan kompetensi yang kompleks. Biasanya tes pengetahuan mengukur kemampuan untuk memilih jawaban yang paling benar, tapi

tidak bisa melihat apakah seseorang dapat melakukan pekerjaan berdasarkan pengetahuan yang dimilikinya itu.

5. Keterampilan (skill), kemampuan untuk mampu melaksanakan tugas-tugas fisik dan mental tertentu.

Walaupun demikian agar peran sumber daya manusia tersebut dapat sinkron dengan visi, misi, tujuan dan harapan organisasi maka manusia sebagai selah satu sumber daya harus dapat melakukan penyesuaian terhadap perkembangan organisasi yang semakin komppetitive. Banyak cara yang dapat dilakukan untuk mengantisipasi dan merespon perubahan tersebut, menurut (Tjutju,2008) ada empat strategi utama untuk melakukan perubahan, yaitu dengan melakukan:

1. Pengendalian diri secara lebih baik dengan disertai kearifan

2. Beradaptasi dengan perubahan yang terjadi sambil mengubah paradigma berfikir dan bertindak.

3. Komunikasi yang efektif untuk membangun kepercayaan dan mengembangkan networking.

4. Penyelarasan dan/atau menyeimbangkan antara kematangan IQ,EQ dan ESQ.

Dengan stategi tesebut, sekurang-kurangnya sumber daya manusia dalam organisasi akan melakukan upaya untuk menyesuaikan diri dengan tuntutan global yang cenderung bersifat tanpa batas. Menurut Lengnick-Hall(2003:34-35) ada empat peran baru yang mesti dijalankan oleh manajemen sumber daya manusia dalam menghadapi sejumlah tantangan global, yaitu:

1. Human Capital Steward 2. Knowledge Facilitator 3. Relationship Builder

Cakupan MSDM

1. Melakukan analisis jabatan

2. Merencanakan kebutuhan tenaga kerja dan merekrut calon tenaga kerja 3. Menyeleksi calon tenaga kerja

4. Memberikan orientasi dan pelatihan bagi karyawan baru 5. Menata olah upah dan gaji.

6. Menyediakan insentif dan kesejahteraan

7. Menilai kinerja8. Mengkomunikasikan (wawancara, penyuluhan, pendisiplinan) 9. Pelatihan dan pengembangan

10. Membangun komitmen karyawan

MSDM penting bagi Manajer karena agar tidak terjadi : 1. Mempekerjakan orang tidak cocok dengan pekerjaan 2. Mengalami perputaran karyawan yang tinggi

3. Menemukan orang-orang Anda tidak melakukan yang terbaik 4. Perusahaan berurusan dengan pengadilan

5. Perusahaan berada di bawah undang-undang keselamatan kerja 6. Memiliki karyawan yang berfikir bahwa gaji mereka tidak adil 7. Membiarkan kekurangan pelatihan

2.2. Definisi Ergonomi

Ergonomika atau (kurang tepat) ergonomi adalah ilmu yang mempelajari interaksi antara manusia dengan elemen-elemen lain dalam suatu sistem, serta profesi yang mempraktekkan teori, prinsip, data, dan metode dalam perancangan untuk mengoptimalkan sistem agar sesuai dengan kebutuhan, kelemahan, dan keterampilan manusia.

Ergonomi berasal dari dua kata bahasa Yunani: ergon dan nomos: ergon berarti kerja, dan nomos berarti aturan, kaidah, atau prinsip. Pendapat lain diungkapkan oleh Sutalaksana (1979): ergonomi adalah ilmu atau kaidah yang mempelajari manusia sebagai komponen dari suatu sistem kerja mencakup karakteristik fisik maupun

nonfisik, keterbatasan manusia, dan kemampuannya dalam rangka merancang suatu sistem yang efektif, aman, sehat, nyaman, dan efisien.

2.3. Pengukuran waktu kerja.

Pengukuran waktu kerja adalah usaha untuk menentukan lama kerja yang dibutuhkan seorang operator terlatih dan qualified dalam menyelesaikan suatu pekerjaan yang spesifik pada tingkat kecepatan kerja yang normal dalam lingkungan kerja yang terbaik pada saat itu. Pada pengukuran waktu kerja ada dua jenis pengukuran, yaitu: a. Pengukuran secara langsung:

- Pengukuran jam henti ( stop watch time study ). - Work sampling.

b. Pengukuran secara tidak langsung: - Data waktu baku (standar data). - Data waktu gerakan.

Langkah-langkah Sebelum Melakukan Pengukuran a. Penetapan tujuan pengukuran.

b. Melakukan penelitian pendahuluan. c. Memilih operator.

d. Melatih operator.

e. Mengurai pekerjaan atas elemen pekerjaan. f. Menyiapkan alat-alat pengukuran.

Melakukan Pengukuran Waktu

Pengukuran waktu adalah pekerjaan mengamati dan mencatat waktu-waktu kerjanya baik setiap elemen ataupun siklus dengan menggunakan alat-alat yang telah

disiapkan.

Tingkat Ketelitian, Tingkat Keyakinan dan Pengujian Keseragaman Data Tingkat Ketelitian adalah penyimpangan maksimum hasil dari waktu penyelesaian sebenarnya. Tingkat Keyakinan adalah besarnya keyakinan pengukur bahwa hasil yang diperoleh memenuhi syarat ketelitian.

Contoh, tingkat ketelitian 10% dan tingkat keyakinan 95% memiliki arti bahwa pengukur membolehkan rata-rata hasil pengukurannya menyipang sejauh 10% dari rata-rata sebenarnya, dan kemungkinan berhasil mendapatkan hal ini adalah 95%. Perhitungan Waktu Baku

Setelah proses pengukuran selesai, langkah selanjutnya adalah mengolah data tersebut sehingga memberikan waktu baku. Cara untuk mendapatkan waktu baku adalah sebagai berikut:

a. Hitung waktu siklus rata-rata (Ws)

Waktu siklus adalah Waktu penyelesaian satu satuan produksi mulai dari bahan baku atau mulai diproses di tempat kerja yang bersangkutan.

b. Hitung waktu normal (Wn)

Waktu normal adalah waktu penyelesaian pekerjaan yang diselesaikan oleh pekerja dalam kondsi wajar dan kemampuan rata-rata.

Adapun pembagian faktor penyesuaian, yaitu:

• p = 1 / p = 100% berarti bekerja normal • p > 1 / p > 100% berarti bekerja cepat • p < 1 / p < 100% berarti bekerja lambat c. Hitung waktu baku (Wb)

Waktu baku adalah waktu penyelesaian yang dibutuhkan secara wajar oleh pekerja normal untuk menyelesaikan pekerjaannya yang dikerjakan dalam sistem kerja terbaik pada saat itu.

Penyesuaian

Penyesuaian adalah kegiatan evaluasi kecepatan dan performance kerja operator pada saat pengukuran kerja berlangsung merupakan bagian yang paling suliat dan penting dalam pengukuran kerja. Cara-cara menentukan faktor penyesuaian adalah sebagai berikut:

a. Cara Persentase

Dalam cara ini besar faktor penyesuaian sepenuhnya ditentukan oleh pengukur melalui pengamatannya selama melakukan pengukuran.

b. Cara Shumard

Shumard memberikan patokan-patokan penilaian melalui kelas-kelas performance kerja dimana setiap kelas mempunyai nilai masing-masing. Pengukur diberi patokan untuk menilai performance kerja operator menurut kelas-kelas Superfast, Fast+, Fast, Fast-, Excellent dan seterusnya.

c. Cara Westinghouse

Westinghouse mengerahkan penilaian pada 4 faktor yang dianggap menentukan kewajaran atau ketidakwajaran dalam bekerja yaitu keterampilan, usaha, kondisi kerja dan konsistensi.

d. Cara Objektif

Cara ini memperhatikan 2 faktor yaitu kecepatan kerja dan tingkat kesulitan pekerjaan. Kecepatan kerja adalah kecepatan dalam melakukan pekerjaan dalam pengertian biasa. Untuk kesulitan kerja disediakan tabel yang menunjukkan berbagai kesulitan kerja.

e. Cara Bedaux f. Cara Sintesis.

2.3.1. Kelonggaran (Allowance) Dalam Analisis Beban Kerja.

Allowance merupakan waktu yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan aktivitas yang dapat memenuhi kebutuhan pribadi, menghilangkan rasa lelah (fatique), dan hambatan-hambatan lain yang tidak dapat dihindarkan. Allowance secara nyata dibutuhkan oleh karyawan yang selama pengukuran tidak diamati, diukur, dicatat atau dihitung. Oleh karenanya seusai pengukuran dan setelah mendapatkan Waktu Normal, maka allowance perlu ditambahkan untuk memperloleh Waktu Baku (Standard Time) sebagai dasar penentuan beban kerja.

Besarnya kelonggaran untuk tiap karyawan berbeda-beda dari satu jabatan ke jabatan lainnya karena tiap jabatan mempunyai karakteristik tersendiri. Oleh karena itu besarnya allowance yang akan digunakan dalam perhitungan beban kerja harus ditetapkan oleh perusahaan. Allowance yang umum digunakan adalah 10% (untuk

bidang manufaktur) sampai dengan 20%-25% (untuk Departemen/Instansi Pemerintah) dari total jam kerja sehari.

Contoh Allowance: Minum sekedarnya untuk menghilangkan rasa haus, ke toilet, ngobrol dengan teman sekerja sekadar untuk menghilangkan ketegangan atau kejemuan kerja, dan lain-lain.

Data Waktu Baku Pada prinsipnya data waktu baku berisi dari waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan yang telah diteliti (diukur) pada waktu yang lalu.

2.3.2. Waktu Untuk Kelelahan dan Keperluan Pribadi (Waktu Kelonggaran) Waktu tambahan juga perlu diadakan untuk menghilangkan kelelahan. Beberapa jabatan memiliki Waktu Bukan Lingkaran (Noncyclical Time atau Down Time), sehingga tidak perlu ada waktu tambahan untuk kelelahan. Jabatan-jabatan yang lain mengandung banyak kegiatan yang menggunakan otot atau urat saraf dan diperlukan waktu tambahan untuk kelelahan yang lebih besar. Waktu tambahan untuk kelelahan ini hendaknya cukup banyaknya sehingga pegawai pada akhir hari kerja masih memiliki sisa tenaga untuk kegiatan-kegiatan sosial, rekreasi dan sebagainya.

Waktu untuk keperluan pribadi pegawai seperti waktu untuk makan, merokok, dan mengobrol dengan teman-teman sebelahnya adalah penting agar pegawai tetap segar. Jumlah waktu untuk keperluan pribadi ini tergantung pada hakikat dan sifat jabatan. Jumlah waktu yang diperlukan untuk menghasilkan 1 potong atau 1 ton barang adalah jumlah waktu-waktu tersebut di atas. Pada Waktu Lingkaran ditambahkan Waktu untuk Unsur-unsur yang tidak merupakan lingkaran (Noncyctical Elements), Waktu untuk Kelelahan dan Waktu untuk Keperluan Pribadi yang dinayatakan kedalam prosentase dari Waktu Lingkaran (Cycle Time atau Cyclical Time).

2.3.3. Tiga hal yang Diberikan untuk Kelonggaran.

Kelonggaran diberikan untuk tiga hal, yaitu untuk kebutuhan pribadi, menghilangkan rasa fatigue dan hambatan-hambatan yang tidak dapat dihindarkan. Ketiganya ini merupakan hal-hal yang secara nyata dibutuhkan oleh pekerja dan yang selama pengukuran tidak diamati, diukur, dicatat, ataupun dihitung. Karenanya sesuai pengukuran dan setelah mendapatkan waktu normal, kelonggaran perlu ditambahkan (Sutalaksana, 1979).

1. Kelonggaran untuk kebutuhan pribadi.

Yang termasuk dalam kebutuhan pribadi di sini adalah hal-hal seperti minum sekedarnya untuk menghilangkan rasa haus, kekamar kecil, bercakap-cakap dengan teman sekerja untuk menghilangkan ketegangan ataupun kejemuan dalam kerja.

2. Kelonggaran untuk menghilangkan rasa fatigue.

Rasa fatigue tercermin antara lain dari menurunnya hasil produksi baik jumlah maupun kualitas.

3. Kelonggaran untuk hambatan-hambatan tak terhindarkan. Beberapa contoh yang termasuk ke dalam hambatan tak terhindarkan adalah:

 Menerima atau meminta petunjuk kepada pengawas.

 Melakukan penyesuaian-penyesuaian mesin.

 Memperbaiki kemacetan-kemacetan singkat seperti mengganti alat potong yang patah, memasang kembali ban yang lepas dan sebagainya.

2.4. Analisis Beban Kerja.

2.4.1. Definisi Analisis Beban Kerja.

Konsep Analisis Beban Kerja (Workload Analysis) masih sulit ditemui dan kalaupun ada masih sulit dipahami karena para ahli yang menggunakan konsep ini melihatnya dari sudut pandang yang beragam sesuai dengan latar belakang disiplin ilmu mereka sehingga belum tentu sesuai dengan apa yang kita butuhkan dan harapkan.

Berikut ini definisi-definisi analisis beban kerja yang ditemui dari berbagai referensi berbahasa Indonesia yang konsepnya bersifat umum dan sederhana sehingga lebih mudah dipahami:

Menurut Komaruddin (1996:235), analisa beban kerja adalah proses untuk menetapkan jumlah jam kerja orang yang digunakan atau dibutuhkan untuk merampungkan suatu pekerjaan dalam waktu tertentu, atau dengan kata lain analisis beban kerja bertujuan untuk menentukan berapa jumlah personalia dan berapa jumlah tanggung jawab atau beban kerja yang tepat dilimpahkan kepada seorang petugas.

Menurut Simamora (1995:57), analisis beban kerja adalah mengidentifikasi baik jumlah karyawan maupun kwalifikasi karyawan yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.

Menurut Menpan (1997), pengertian beban kerja adalah sekumpulan atau sejumlah kegiatan yang harus diselesaikan oleh suatu unit organisasi atau pemegang jabatan dalam jangka waktu tertentu. Pengukuran beban kerja diartikan sebagai suatu teknik untuk mendapatkan informasi tentang efisiensi dan efektivitas kerja suatu unit organisasi, atau pemegang jabatan yang dilakukan secara sistematis dengan menggunakan teknik analisis jabatan, teknik analisis beban kerja atau teknik manajemen lainnya. Lebih lanjut dikemukakan pula, bahwa pengukuran beban kerja merupakan salah satu teknik manajemen untuk mendapatkan informasi jabatan, melalui proses penelitian dan pengkajian yang dilakukan secara analisis.

Menurut Heizer dan Render (1996:98), standar tenaga kerja adalah jumlah waktu yang diperlukan rata-rata tenaga kerja, untuk mengerjakan aktivitas kerja khusus dalam kondisi kerja yang normal, atau dengan kata lain standar tenaga kerja dapat digunakan untuk menetapkan jumlah personil, agar mampu menghasilkan produksi yang diharapkan perusahaan. Lebih jauh dikatakan, bahwa untuk menentukan standar tenaga kerja dapat dilakukan dalam empat cara, yakni berdasarkan pengalaman masa lalu, pengkajian waktu, standar waktu sebelum penentuan, dan pengambilan contoh kerja.

Menurut T. Hani Handoko (1985:135), standar pekerjaan dapat diperoleh dari hasil pengukuran kerja atau penetapan tujuan partisipatip. Teknik pengukuran kerja yang dapat digunakan antara lain: studi waktu, data standar, data waktu standar yang telah ditetapkan sebelumnya, dan pengambilan sampel kerja (work sampling). Penetapan standar kerja dapat dilakukan melalui pembahasan antara manajer dengan para bawahannya, dimana materi pembahasan mencakup sasaran-sasaran pekerjaan, peranannya dalam hubungan dengan pekerjaan-pekerjaan lain, persyaratan-persyaratan organisasi, dan kebutuhan karyawan. Proses penentuan standar kerja seperti ini sering menimbulkan komitmen karyawan, semangat kerja, kepuasan, dan motivasi yang lebih besar. Standar kerja, kadang-kadang juga ditetapkan secara partisipatip dengan pemimpin organisasi buruh, hal ini karena para pemimpin serikat karyawan memahami pentingnya melakukan perundingan tentang standar-standar pelaksanaan berbagai pekerjaan, dan perjanjian-perjanjian hasil perundingan ditulis dalam kontrak kerja.

Menurut Moekijat (1995:58), analisis jabatan memberikan informasi tentang syarat-syarat tenaga kerja secara kualitatif serta jenis-jenis jabatan dan karyawan yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas. Jumlah waktu yang dipergunakan untuk menyelesaikan pekerjaan adalah sama dengan jumlah keempat waktu berikut :

1. Waktu yang sungguh-sungguh dipergunakan untuk bekerja yakni waktu yang dipergunakan dalam kegiatan-kegiatan yang langsung berhubungan dengan produksi (waktu lingkaran/waktu baku/dasar).

2. Waktu yang digunakan dalam kegiatan-kegiatan yang tidak langsung berhubungan dengan produksi (bukan lingkaran/non-cyclical time).

3. Waktu untuk menghilangkan kelelahan (fatigue time). 4. Waktu untuk keperluan pribadi (personal time).

Jumlah orang yang diperlukan untuk menyelesaikan jabatan/pekerjaan sama dengan jumlah waktu untuk menyelesaikan jabatan/pekerjaan dibagi dengan waktu yang diberikan kepada satu orang. Namun demikian, untuk menentukan jumlah orang yang diperlukan secara lebih tepat, maka jumlah tersebut perlu ditambah dengan prosentase tertentu akibat ketidakhadiran pegawai.

Menurut Irawan, Motik, dan Sakti (1997:63), dalam perencanaan sumberdaya manusia, selain kegiatan analisis jabatan juga diperlukan analisis beban kerja dan analisis kebutuhan tenaga kerja. Beban kerja adalah kapasitas produksi dikalikan waktu sedangkan kebutuhan tenaga kerja adalah beban kerja dibagi dengan rata-rata sumbangan tenaga karyawan perbulan.

Menurut Moeljadi (1992:93), perencanaan tenaga kerja dalam jangka panjang ditentukan oleh sisi permintaan perusahaan, yaitu perkiraan kebutuhan tenaga kerja dan sisi penawaran yaitu ketersediaan tenaga kerja di pasar. Perkiraan kebutuhan tenaga kerja perusahaan ditentukan oleh perkiraan tersedianya tenaga kerja di perusahaan dan rencana-rencana perusahaan. Sedangkan perkiraan tersedianya tenaga kerja itu sendiri, ditentukan dari analisis beban kerja, analisis perpindahan tenaga kerja dan analisis kelebihan atau kekurangan tenaga kerja. Analisis kelebihan atau kekurangan tenaga kerja perusahaan, berkaitan dengan besarnya jumlah tenaga kerja yang ada pada perusahaan tersebut berada pada kondisi berlebih atau kurang jika dikaitkan dengan beban kerja. Analisis tersebut dapat dilaksanakan jika sudah

diketahui beban kerjanya. dan analisis beban kerja sendiri memberikan arahan tentang produktivitas. Produktivitas kerja dapat digambarkan dalam efisiensi penggunaan tenaga kerja. Di mana tenaga kerja tersebut akan dapat digunakan secara efisien jika jumlah tenaga kerja yang ada seimbang dengan beban kerjanya.

Kesimpulan:

Dari semua uraian pemikiran sebagaimana tersebut di atas, tersirat makna bahwa dalam melaksanakan analis beban kerja diperlukan hal-hal sebagai berikut:

1. Hasil analisis jabatan yang berupa informasi jabatan. 2. Menetapkan jumlah jam kerja per hari.

3. Adanya satuan hasil.

4. Waktu penyelesaian dari tugas-tugas/produk. 5. Adanya standar waktu kerja.

6. Adanya beban kerja yang akan diukur.

7. Perhitungan jumlah pegawai yang dibutuhkan.

Berdasarkan definisi-definisi di atas terlihat bahwa pengertian beban kerja terkait dengan 4 (empat) aspek yaitu:

1. Aspek tugas-tugas yang harus dikerjakan

2. Aspek seorang atau sekelompok orang yang mengerjakan tugas-tugas tersebut 3. Aspek waktu yang digunakan untuk mengerjakan tugas-tugas tersebut.

2.4.2. Tujuan dan Kegunaan Analisis Beban Kerja (ABK) a. Tujuan analisis beban kerja

Analisis Beban Kerja dilaksanakan adalah untuk memperoleh seberapa besar beban kerja relatif dari seorang pegawai/karyawan, suatu jabatan (pekerjaan), suatu unit kerja (seksi, bagian, divisi, cabang, wilayah), bahkan suatu organisasi/perusahaan secara keseluruhan.

Seberapa besar beban kerja relatif dari seorang pegawai/karyawan, unit kerja dan organisasi/perusahaan dapat menjadi dasar rekomendasi untuk:

1. Menentukan Jumlah Kebutuhan Pegawai/Karyawan (SDM): sebagai dasar untuk menambah atau mengurangi jumlah pegawai/karyawan pada suatu jabatan atau unit kerja.

2. Menyempurnakan (Redesign) Tugas Jabatan: menambah atau mengurangi tugas atau aktivitas-aktivitas dari suatu jabatan sehingga mencapai rentang beban kerja standar (optimum).

3. Menyempurnakan (Redesign) Struktur Organisasi: menggabung 2 jabatan atau lebih menjadi 1 jabatan; memisahkan (spliting) 1 jabatan menjadi 2 atau lebih jabatan; atau menciptakan suatu jabatan baru.

4. Menyempurnakan (Redesign) Standard Operating Procedure (SOP): menyempurnakan SOP karena adanya redesign tugas/aktivitas jabatan dan/atau penyempurnaan struktur organisasi.

5. Menentukan Standar Waktu (Standard Time) Tugas dan Aktivitas: diperoleh standar waktu dari setiap tugas dan aktivitas sesuai standar normal di organisasi/perusahaan kita sendiri.

6. Menentukan Kebutuhan Pelatihan (Training Needs) Pegawai/Karyawan: yang diidentifikasi dari Waktu Normal (Normal Time) individu pegawai/karyawan yang lebih besar (lama) dibandingkan Waktu Standar (Standard Time) pada suatu tugas/aktivitas tertentu.

Dengan mengimplementasikan kegunaan hasil analisis beban kerja maka diharapkan organisasi/perusahaan akan dapat memperoleh tingkat efisiensi yang lebih baik/tinggi dari para pegawai/karyawan, yang pada gilirannya diharapkan akan

26

Bab 3

Kerangka Pemecahan Masalah

3.1. Flowchart Pemecahan Masalah

Di bawah ini adalah flowchart pemecahan masalah mengenai ususlan jumlah pegawai dengan menganalisis berdasarkan beban kerja di PT. ADETEX BANJARAN

Gambar 3.1. Flowchart penelitian

Gambar 3.1. Flowchart Penelitian di PT. ADETEX BANJARAN.. Mulai

Observasi awal

Identifikasi masalah

Studi literatur

Pengumpulan data: Data instruksi Data daftar jabatan

Data waktu kerja.

Data daftar kegiatan berdasarkan proses job

Pengolahan data:

Wawancara identifikasi data jabatan Wawancara identifikasi data kegiatan

identifikasi data rincian kegiatan identifikasi data waktu kerja

perhitungan beban kerja

Analisis

Kesimpulan

3.2. Langkah-Langkah Pemecahan Masalah

Berikut adalah langkah-langkah pemecahan masalah dalam penelitian yang dilakukan, yaitu:

1. Observasi

Pada tahap ini peneliti melakukan penelitian langsung diperusahaan PT.Adetex banjaran, untuk mengetahui dan memahami situasi serta kondisi tentang permasalahan yang ada di perusahaan, dengan tanya jawab kepada pihak-pihak terkait.

2. Studi Literatur

Konsep teori dan generalisasi yang dijadikan landasan berfikir untuk mendukung penelitian yang mengacu dari berbagai sumber, baik dari buku maupun sumber yang lain untuk dijadikan referensi guna memperoleh teori-teori yang dibutuhkan.

3. Identifikasi Masalah

Mengidentifikasi permasalahan yang kompleks pada perusahaan berdasarkan hasil wawancara, dan observasi sehingga identifikasi masalah yang ditetapkan peneliti adalah usulan jumlah karyawan berdasarkan beban kerja ,

4. Pengumpulan data

Data-data yang diperlukan pada pengolahan data diantaranya: Data intruksi atau perintah kerja

Data daftar jabatan, Data waktu kerja,

Data daftar kegiatan berdasarkan proses job descrition S.O.P.

5. Pengolahan Data

Tahap pengolahan data dilakukan dengan mngidentifikasi dari data perintah kerja, data kegiatan, data jabatan dan data kegiatan berdasarkan job description, agar dapat hasil beban kerja dari setiap kegiatan menurut jabatan dan intruksi kerja sehingga dapat hasil atau usulan untuk jumlah pegawai.

6. Analisis

Analisis dilakukan sebagai pembahasan dan penganalisisan terhadap hasil pengolahan data secara keseluruhan. Pada tahap ini akan dibahas setiap perubahan-perubahan nilai yang terjadi. Analisis juga akan dilakukan pada layak desain awal dan desain usulan yang nantinya akan dibandingkan sebagai langkah untuk mengetahui tercapainya penelitian yang dilakukan.

7. Kesimpulan dan Saran

Membuat kesimpulan dari hasil analisis yang telah diselesaikan dengan membuat poin-poin apa saja yang menjadi garis besar dari mulai penelitian hingga akhir penelitian agar dapat dilakukan perbaikan dan perubahan yang disarankan oleh penulis untuk kemajuan perusahaan.

29 4.1. Pengumpulan Data

4.1.1. Data Umum Perusahaan

PT. ADETEX Merupakan perusahaan swasta yang didirikan dengan Akta Notaris tertanggal 6 Maret 1973 oleh notaris Mochtar Ralian serta disahkan oleh Menteri Kehakiman pada tanggal 8 Agustus 1974 dengan Surat Pengesahan No. Y.A.5/293/1. Terdaftar dengan nomor 121/1974 di Pengadilan Tinggi Negeri Bandung pada tanggal 31 Agustus 1974. Nama perusahaan dipilih sesuai dengan nama pemilik saham terbesar yang merupakan pencetus ide pendirian perusahaan yaitu Bapak Ade Tjahjadi.

PT. ADETEX merupakan perusahaan PMDN berdasarkan Surat Keputusan BKPMDN No. 0250/SK/BKPM/VIII/73/PMDN tertanggal 29 Agustus 1974. Investasi pada saat itu sebesar Rp. 6.997.000.000,-. Pengadaan mesin diperoleh dari Jepang dimulai pada bulan Januari 1974. Mulai bulan Juli 1975 PT.ADETEX melakukan produksi percobaan dan terhitung tanggal 5 Juli 1975 PT. ADETEX melakukan produksi secara komersial dengan Ketetapan Kepala Inspeksi Pajak Jawa Barat No. 111/KIP/PMDN/1975. Jenis bahan yang diproduksi pada saat itu adalah kain TC yang terbuat dari bahan polyester dan kapas dengan perbandingan 65 % : 35 % serta dengan jumlah (kapasitas) produksi yang dihasilkan sebanyak 8.327.000 meter per-tahun.

Bulan Oktober 1975 Pimpinan PT. ADETEX mengajukan perubahan mesin untuk memproduksi kain jenis georgette dan disetujui BKPM pada tanggal 14 Juni 1977 melalui SK Pabean No. S.707/MK/1977. Jenis kain georgette yang diproduksi antara lain : single georgette, matt georgette, palace, double georgette, uragiri,chifon, chipon. PT. ADETEX memindahkan unit pemintalan dari Bandung

– Jawa Barat ke Jawa Tengah serta mendapat persetujuan dari BKPM pada tanggal 12 Februari 1980 dengan SK No. 22/VI/1980. Pada tanggal 14 Agustus

1982 PT. ADETEX mendirikan Unit Spinning I di Desa Randusari Kecamatan Teras Kabupaten Boyolali – Jawa Tengah dan diresmikan oleh Ir. Soehartoyo ( Ketua BKPM pada saat itu ). Tanggal 25 Januari 1986 PT.ADETEX mendirikan Unit Spinning I di Semarang dan diresmikan oleh Menteri Perindustrian pada saat itu. PT. ADETEX berkantor pusat di jalan Dayang Sumbi No.2 - 6 Bandung 40132 – Jawa Barat, Telepon : (022)2503505 ; Faximile : (022)2501134 ; E-mail. Adxho@ibm.net. PT.ADETEX Filament I & II dan ADETEX Spun II , III & IV berlokasi di Banjaran, Tepatnya di Jalan Raya Banjaran No. 590 – Kabupaten Bandun

Visi Dan Misi PT.ADETEX VISI

Menjadi perusahaan yang secara global diakui dikalangan industri tekstil dan produk tekstil karena menghasilkan produk dan jasa yang berkualitas.

MISI

Memproduksi dan menjual tekstil yang berkualitas sangat baik dengan harga bersaing kepada konsumen diseluruh dunia dan selalu berupaya untuk menjadi yang terbaik dalam hal yang berkaitan dengan produk dan pelayanan.

4.1.2. Struktur Organisasi Keseluruhan PT. ADETEX

PT. ADETEX memiliki struktur organisasi perusahaan yang merupakan susunan kepengurusan atau pengelola dari suatu organisasi, himpunan ataupun kelompok kerja. Struktur ini sangatlah menentukan untuk kelancaran kerja, dimana hubungan antara pimpinan dengan bawahan diatur dengan sebaik-baiknya. Disamping itu juga berguna untuk mengatur atau menjelaskan wewenang pekerjaan masing-masing badan atau seksi agar tidak terjadi kesimpangsiuran atau kesalahpahaman dalam melaksanakan pekerjaan. Jajaran direksi PT. ADETEX bekerja dibawah arahan dan pengawasan Direktur Utama. PT. ADETEX terus maju dan berkembang tidak lain dalam hal ini adalah berkat kerja dari karyawan-karyawan yang ada.

4.1. Struktur Organisasi Perusahaan.

Gambar 4.1. Struktur Organisasi Perusahaan PT. ADETEX

Adapun uraian jabatan dari Stuktur Organisasi Perusahaan yang memiliki karyawan / tenaga kerja memiliki perbedaan dalam keahlian dan pengalaman yang terhimpun di dalam suatu kelompok produksi dan masing masing bekerja sesuai dengan hubungan kerjan antara pengusaha dan masing – masing bekerja sesuai dengan hubungan kerja antara pengusaha dengan karyawannya. Hal ini memerlukan suatu pembagian kerja dalam melaksanakan tugas untuk mencapai tujuan perusahaan.

PT.ADETEX itu sendiri memiliki struktur organisasi yang berbentuk garis dan staf, dimana wewenang dan tanggung jawab berjalan secara vertical. Kedudukan tertinggi sebagai pimpinan di pegang oleh Direktur Utama yang bertanggung jawab penuh atas semua pengelolaan dan kegiatan produksi perusahaan, sedangkan staf berperan untuk membantu agar para pejabat garis dapat melakasanakan tugasnya dengan baik. Selain itu juga staf mempunyai tugas untuk mengidentifikasi masalah, manganalisis, mencari alternative atau pemecahan

masalah yang terbaik kapada pejabat garis Bagan organisasi PT. ADETEX dapat dilihat pada lampiran. Adapun beberapa tugas dan tanggung jawab yang sesuai dengan struktur organisasi yang dipakai, secara garis besar adalah sebagai berikut A. Direktur Utama

Bertugas :

1. Menentukan kebijakan perusahaan umum

2. Mengadakan hubungan – hubungan dengan pihak luar yang berkaitan dengan aktivitas aktivitas perusahaan serta dapat mengontrol jalanya aktivitas perusahaan

3. Mengontrol jalanya aktivitas perusahaan pada umumnya

4. Harus bertanggung jawab atas semua aktivitas dan kebijaksanaan perusahaan kepada komisaris atau pemegang saham dan kepada intasi terkait.

B. Kontrol Intern Bertugas :

1. Menerima laporan-laporan yang berupa catatan, dokumen dan lain sebagainya dari semua bagian sesuai dengan aktivitas kerjanya.

2. Melakukan pemeriksaan langsung mengenai perusahaan berdasarkan laporan – laporan yang sudah masuk.

3. Menganilisis penyimpangan – penyimpangan yang terjadi dalam perusahaan yang seharusnya dapat dihindari.

4. Memasukan dan mengesahkan perbaikan system dan proses demi kelancaran aktivitas perusahaan.

Bertanggung jawab atas :

1. Pemeriksaan laporan-laporan yang berupa catatan dokumen-dokumen dan lain sebagainya sehingga dapat dijamin kebenaranya

2. Pengawasan langsung mengenai keberadaan perusahaan,baik dalam bidang keuangan maupun arus barang.

3. Kelancaran suatu system dan prosedur beserta arus dokumentasinya di dalam setiap aktivitas perusahaan

C. Direktur Umum Bertugas :

1. Mencari karyawan yang sesuai dengan pekerjaan yang diperlukan oleh setiap bagian

2. Memilih dan menetapkan karyawan sesuai dengan pekerjaan dan kemampuanya.

3. Mengambil suatu keputusan dalam hal pemberhentian karyawan yang ada hubungannya dengan kemampuan dan batas usia.

4. Merumuskan kebijaksanaan dan keputusan dalam memberikan gaji, upah dan kesejahteraan karyawan.

5. Membangun dan memelihara disiplin kerja yang tertib dalam perusahaan sehingga akan ada hubungan kerja yang harmonis bagi seluruh karyawan perusahaan.

6. Mengkoordinir aktivitas – aktivitas para karyawan yang ada di bawahnya, sehingga para karyawan dapat nekerja secara efektif dan efisien.

7. Membuat prioritas dan skedul untuk menentukan posisi dan aktivitas karyawan yang bekerja dalam perusahaan agar dapat mengetahui kemampuan dan kapasitas di setiap bagian.

Bertanggung jawab :

1. Dalam segala aktivitasnya, kepala Direktur Utama.

2. Dalam segala penyediaan tenaga kerja yang di butuhkan akan seluruh tagihan dalam perusahaan.

3. Dalam hubungan kerja dan disiplin kerja yang tertib dalam perusahaan

4. Dalam penempatan kerja karyawan sesuai dengan tugas, kemampuan dan pendidikan.

5. Dalam terciptanya keamanan dan keselamatan kerja, karyawan dalam perusahaan.

6. Dalam mengurus izin – izin dalam mengimor barang dan dalam urusan umum lainya.

D. Direktur Keuangan Bertugas :

1. Melaksanakan langkah – langkah yang sudah ditetapkan dalam kebijakan keuangan dan penanaman modal dalam investasi di lingkungan perusahaan. Bertanggung Jawab :

2. Dalam aktivitas yang berhubungan dengan keuangan kepada Direktur.

Dalam menjaga dan mengawasi kekayaan yang dimiliki perusahaan agar tetap terpelihara.

3. Mengawasi peredaran uang dan surat – surat berharga.

4. Dalam penyusunan kebijaksanaan keuangan dan investasi dengan persetujuan Dirktris.

5. Dalam pencatatan financial serta kebenaranya. 6. Menutup resiko yang harus dipertanggung jawabkan.

7. Atas penyusunan laporan keuangan perusahaan secara periodic.

E. Manager Weaving Bertugas :

1. Untuk mengatur penggunaan mesin – mesin pertenunan agar mengurangi pengangguran dan pemborosan.

2. Mengatur setiap produksi, reparasi dan pemeliharaan mesin – mesin tenun. 3. Untuk mengawasi setiap unit produksi serta mengkoordinir hubungan dalam

pekerjaanya.

4. Mengawasi semua arus barang mulai dari benang diolah sampai menjad kain grey.

5. Menerima laporan lengkap sesuai dengan ketentuan yang berlaku kapada direktur pabrik.

Bertanggung jawab :

1. Dalam setiap aktivitas proses penenunan kepada Direktur pabrik.

2. Atas pengerahaan mesin – mesin, tenaga kerja serta benang – benang dalam proses penenunan secara efisien dan efektif.

F. Manager Printing dan Finishing Bertugas :

1. Mengatur segala penggunaan mesin untuk menghindari pengangguran dan pemborosan.

2. Mengatur waktu produksi, reparasi dan pemeliharaan mesin – mesin untuk penyempurnaan

3. Untuk mengawasi setiap unit di bawahnya dan mengkoordinir hubungan pekerja yang ada.

4. Mengawasi semua arus barang yang ada mulai dari kain grey sampai diolah menjadi kain jadi.

5. Menjaga kualitas hasil produksi agar dapat sesuai dengan standard ran spesifikasi.

6. Melakukan hubungan yang erat dengan bagian – bagian lain yang berhubungan dengan kecepatan,kelancaran dan kelambatan dalam kegiatan produksi dan dalam penyempurnaannya.

7. Membuat dan mengatur jadwal dan rencana kerja dalam pemakaian mesin - mesin penyempurnaannya untuk periode – periode tertentu.

4.1.3. Struktur Organisasi HRD

4.1.4. Identifikasi Pemegang Jabatan.

Identifikasi pemegang jabatan digunakan untuk mengetahui jabatan yang akan diteliti, penentuan pemegang jabatan dilakukan untuk mempermudah proses pengumpulan data pemegang jabatan yang diteliti dapat dilihat pada table 4.1

Tabel 4.1 tabel pemegang jabatan

No Family HRD Jabatan

Masa kerja

Pegawai yang tersedia (orang/jabatan)

Total pegawai (orang/family) Tahun

1 HRD Kabag HRD 8 1 1

2 Pengembangan Sumber Daya Manusia

Kepala seksi 4 1

4 Supervisor 4 1

Tenaga . pelaksana

administrsi 1 2 1 Tenaga . pelaksana

administrsi 2 1,5 1

3 Ketenagakerjaan

Kepala seksi 3 1

9 Supervisor

personalia 3 1 Supervisor

pengupahan 3 1 Tenaga. pelaksana

administrsi Personalia

3 3

Tenaga. pelaksana administrsi Pengupahan

2 3

Setelah mengetahui jabatan yang terdapat di department HRD yang akan diteliti, kemudian menentukan responden yang akan diteliti, penentuan responden di unit department HRD ditentukan secara sensus, dari data diatas terdapat 9 responden yang akan diteliti, penentuan responden yang akan diteliti digunakan untuk mempermudah proses wawancara.

4.1.5. Identifikasi Dafar Kegiatan.

Job description adalah kegiatan yang harus dilakukan oleh pemegang jabatan di setiap unit kerja. Setelah mendapatkan job description setiap pemegang jabatan maka ditentukan daftar kegiatan dari setiap pemegang jabatan maka ditentukan daftar kegiatan dari setiap pemegang jabatan tersebut, job description digunakan untuk acuan dalam membuat daftar kegiatan yang dilakukan oleh pemegang jabatan. Daftar kegiatan yang dihasilkan adalah pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan oleh pegawai disetiap unitnya. Proses yang dilakukan dalam mendapatkan daftar kegiatan adalah dengan mengacu pada job description. Daftar kegiatan yang telah dibuat adalah daftar kegiatan unit Kepala Bagian HRD, Kepala. Seksi pengembangan sumber daya manusia, supervisor pengembangan sumber daya manusia. tenaga pelaksana adminitrasi pengembangan sumber daya manusia, kepala seksi ketenagakerjaan, supervisor ketenagakerjaan, supervisor pengupahan, tenaga pelaksana adminitrasi ketenagakerjaan, tenaga pelaksana adminitrasi pengupahan.

4.1.6. Identifikasi Rincian Kegiatan.

Rincian kegiatan ditentukan berdasarkan daftar kegiatan yang telah dibuat sebelumnya. Rincian kegiatan merupakan hasil penjabaran dari daftar kegiatan. Rincian pekerjaan merupakan langkah langkah yang harus dilakukan pekerjaan untuk menyelesaikan pekerjaan yang terdapat pada daftar kegiatan. Untuk membantu mempermudah proses pembuatan rincian kegiatan maka diperlukan standard operation prosedur dan instruksi kerja. Standard operation prosedur adalah standard yang harus dilakukan dalam melaksanakan pekerjaan disetiap unitnya. Standard operation prosedur yang digunakan dalam membuat rincian kegiatan dilihat berdasarkan standard operation prosedur yang berada di unit kerjanya. Instruksi kerja adalah langkah langkah secara spesifik dalam melakukan pekerjaan. Instruksi kerja juga membantu dalam membuat rincian kegiatan. Instruksi kerja yang digunakan dalam membuat rincian kegiatan dilihat berdasarkan rincian kegiatan yang terdapat di unit kerjanya.

Table 4.2 contoh job description kepala bagian HRD.

No Daftar kegiatan Rincian kegiatan

1 ADMINISTRASI

Membuat & merencanakan SOP aktivitas administrasi, Pelatihan, Man Power Plan, Reqruitment, tingkat penilaian karyawan sehingga

penyediaan tenaga kerja sesuai dengan kebutuhan serta pengembangan SDM sesuai dengan kebutuhan

perusahaan.

2 MAN POWER PLAN & REQRUITMENT

Menganalisa Man Power Plan, pemenuhan tenaga kerja level Ka.Bag kebawah yang sesuai dengan spesifikasi sehingga posisi tenaga kerja sesuai dengan

kebutuhan perusahaan

3 PENILAIAN KARYAWAN

Mengevaluasi dan Menganalisa Penilaian Karyawan OJT, Kontrak dan Tetap dari Level Tenaga Pelaksana

sampai dengan Kepala Seksi

4 TRAINING/PELATIHAN KARYAWAN

Merencanakan, melaksanakan dan menganalisa pelatihan baik internal maupun eksternal sehingga

kualitas SDM sesuai dengan kebutuhan pengembangan perusahaan.

5 BUDGET

Membuat rencana dan mengusulkan biaya operasional pengembangan SDM, sehingga pelaksanaan pengembangan sesuai kebutuhan perusahaan.

6 PEMBINAAN/COUNCELLING KARYAWAN

Melaksanakan Konseling dalam pembinaan karyawan secara bertahap dan terencana serta melakukan evaluasi terhadap perkembangan produktivitas karyawan sehinggamotivasi karyawan meningkat.

7 PENGAWASAN

Merencanakan dan melaksanakan pengontrolan kinerja karyawan dilapangan serta melakukan evaluasi

terhadap perkembangan produktivitas karyawan sehingga memenuhi target perusahaan

4.1.7. Hasil Kuesioner Wawancara

Kuesioner wawancara digunakan untuk membantu proses dalam pengumpulan data menggunakan Kuesioner wawancara berisikan pertanyaan pertanyaan yang terdapat pada kuesioner berasal dari daftar kegiatan dan rincian kegiatan. Kuesioner wawancara digunakan untuk mengetahui waktu penyelesaian dari pekerjaan-pekerjaan dari pegawai bagian hrd-personalia.

4.1.8. Pelaksanaan Wawancara

PT. adetex memiliki jam kerja yang ditentukan, pegawai di bagian HRD. bekerja dari jam 08.00-17.00 pegawai PT adetex memiliki jam istirahat selama satu jam dari jam 12.00-1300. Kelonggaran merupakan kegiatan yang tidak dilakukan pada saat efektif bekerja seperti buang air kecil, shalat dan lain-lain. Kelonggaran yang digunakan Adalah 10 persen dari jam kerja efektif. Jam kerja efektif yang terdapat di PT. ADETEX adalah 8 jam kerja. Kelonggaran 10 % dari jam kerja efektif tersebut ditentukan oleh PT. ADETEX dan disesuaikan dengan kondisi PT. ADETEX jam kerja efektif yang telah ditambahkan dengan kelonggaran adalah 7.2 jam kerja. Pengumpulan data analisis beban kerja menggunakan wawancara dilakukan pada 19 mei 2014 sampai dengan 25 mei 2014. Wawancara dilakukan di ruangan staf PT. ADETEX. Wawancara dilakukan kepada pegawai-pegawai bagian HRD di PT. ADETEX. Jadwal wawancara dapat dilihat pada tabel 4.3

Tabel 4.3 jadwal wawancara

Hari Jam Unit Jabatan

Senin 13.00 HRD Kabag HRD

Selasa

08.00 Pengembangan sumber daya manusia

Kepala seksi

13.00 Pengembangan sumber daya manusia

Supervisor

Rabu

08.30 Pengembangan sumber daya manusia

Tenaga pelaksana administrsi pengembangan sumber daya manusia

1

13.00 Pengembangan sumber daya manusia

Tenaga pelaksana administrsi pengembangan sumber daya manusia

2

Kamis

09.00 Ketenagakerjaan Kepala seksi

13.00 Ketenagakerjaan Supervisor ketenagakerjaan

Jumat

08.00 Ketenagakerjaan Supervisor pengupahan 13.00 Ketenagakerjaan Tenaga. pelaksana administrsi

Ketenagakerjaan 1

Sabtu

08.00 Ketenagakerjaan Tenaga. pelaksana administrsi Ketenagakerjaan 2 13.00 Ketenagakerjaan Tenaga. pelaksana administrsi

Ketenagakerjaan 3

Senin

08.00 Ketenagakerjaan Tenaga. pelaksana administrsi Pengupahan 1

13.00 Ketenagakerjaan Tenaga. pelaksana administrsi Pengupahan 2

Selasa 08.00 Ketenagakerjaan Tenaga. pelaksana administrsi Pengupahan 3

4.1.8.1. Data Hasil Wawancara Setiap Jabatan Di Unit HRD.

Setelah melakukan wawancara, maka didapat waktu penyelesaian pekerjaan untuk setiap pemegang jabatan. data hasil wawancara harian, mingguan, bulanan dari setiap jabatan di unit hrd dapat dilihat pada lampiran.

4.1.8.2. Contoh Data Hasil Wawancara Harian, Mingguan Dan Bulanan Bagian Kepala Bagian HRD.

Contoh perhitungan:

Total waktu pengerjaan = Waktu pengerjaan x jumlah pekerjaan = 15 x 1 = 15

Tabel 4.4 contoh data hasil wawancara harian bagian kepala HRD

Rincian kegiatan Waktu pengerjaan (menit) Jumlah pekerjaan Total waktu pengerjaan (menit) Kategori pengerjaan

Mengamati dan menganalisa

masalah-masalah internal dan eksternal pabrik 15 1 15 H Mengawasi dan mengontrol absensi

seluruh karyawan Adetex 9 1 9 H

Mengawasi dan mengontrol karyawan yang bermasalah atau melanggar tata

tertib

5 9 45 _H

Membuat Rencana Program Kerja semua

bagian 30 1 30 H

Mengawasi dan mengontrol kinerja staff dari level Kasie sampai dengan Tenaga

Pelaksana atau administrasi

15 1 15 _H

Mengawasi dan mengontrol kinerja

Security 5 1 5 H

Mengawasi dan mengontrol semua

Peralatan dan Fasilitas Umum pabrik 10 1 10 H Mengawasi dan mengontrol proses

rekrutmen karyawan baru smp ke user 15 1 15 H Perbaikan dan pengarahan sistem kerja

staf Personalia 16 13 200 H

Pembinaan dan pengarahan tentang Job

Des dan Job Specification 40 1 40 H

Perbaikan dan pengarahan sistem kerja

bagian umum 15 1 15 H

Mensosialisasikan dan menerapkan

program 5K 10 1 10 H

Mengawasi dan mengontrol data base

karyawan 5 1 5 H

Mengawasi dan mengontrol kontrak kerja

karyawan 5 1 5 H

Menyusun rencana program konselling 15 1 15 H

Tabel 4.5 contoh data hasil wawancara mingguan bagian Kepala HRD Rincian kegiatan Waktu pengerjaan (menit) Jumlah pekerjaan Total waktu pengerjaan (menit) Kategori pengerjaan Membuat rekap absen karyawan mingguan 10 1 10 M Membuat rekap data kesiangan karyawan

dan kasus perminggu 5 1 5 M

Program konselling karyawan yang bermasalah baik absen, kesiangan atau kasus-kasus dipabrik

15 1 15 M

Mengevaluasi dan mengontrol kinerja staf

Personalia 6 3 18 M

Mengevaluasi dan mengontrol kinerja

security 5 1 5 M

Mengevaluasi dan mengontrol kinerja

bagian umum 7 2 14 M

Membuat program penilaian untuk promosi

jabatan 8 1 8 M

Mengevaluasi dan mengontrol peralatan

dan fasilitas umum pabrik 5 5 25 M

Mengawasi dan mengontrol penerapan

program 5K 5 1 5 M

TOTAL 105 Menit PerMinggu

Tabel 4.6 contoh data hasil wawancara Bulanan bagian kepala HRD Rincian kegiatan Waktu pengerjaan (menit) Jumlah pekerjaan Total waktu pengerjaan (menit) Kategori pengerjaan Membuat Rencana Kerja HRD & GA

untuk program Triwulan dan Tahunan 20 1 20 B Membuat Struktur Organisasi HRD & GA 30 1 30 B Membuat Job Des dan Job Specification 45 1 45 B Membuat laporan dan analisa rekap absen

dan kasus-kasus 5 19 95 B

Membuat laporan data konseling karyawan 5 1 5 B Meeting evaluasi kinerja staf personalia

dan umum 15 1 15 B

Meeting evaluasi kinerja security 15 1 15 B Membuat program training internal 20 1 20 B

Membuat modul training 28 1 28 B

Mengevaluasi program promosi jabatan 20 1 20 B Mengevaluasi pelaksanaan program 5K 15 1 15 B Membuat program UP3 (Unit Pelayanan,

Pelatihan & Produktivitas) 10 1 10 B Mengevaluasi dan up date data base

karyawan 7 1 7 B

Mengevaluasi dan up date kontrak kerja

karyawan 10 1 10 B

4.2. Pengolahan Data

Berdasarkan hasil pengumpulan data waktu menggunakan hasil wawancara, kemudian melakukan proses pengolahan data. Hasil dari pengolahan data adalah total kebutuhan waktu kerja per hari untuk suatu jabatan. Contoh perhitungan total kebutuhan waktu kerja bagian HRD.

4.2.1 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja perjabatan bagian HRD A. Kepala bagian HRD

Hasil waktu pengerjaan yang telah didapat, kemudian dilakukan proses pengolahan data sehingga menghasilkan total kebutuhan waktu kerja per hari rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja untuk kepala bagian HRD. Dapat dilihat pada tabel 4.7

Tabel 4.7 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja kepala bagian HRD Harian Mingguan bulanan

Total kebutuhan waktu kerja (jam/hari)

Total waktu setiap

kategori (menit) 434 105 462 Kebutuhan waktu kerja

(jam/hari) 7.23 0.29 0.32 7.84

Total waktu untuk setiap kategori harian : Kebutuhan waktu kerja (Harian):

Jam Total waktu untuk kategori mingguan:

Kebutuhan waktu kerja (Mingguan):

Jam Total waktu untuk kategori bulanan:

Kebutuhan waktu kerja (bulanan):

0.32 Jam

Total kebutuhan waktu kerja / hari: Jumlah dari kegiatan / jam harian + mingguan + bulanan = 7.23+0,29+0.32 =7.84 Jam

B. kepala Seksi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Hasil waktu pengerjaan yang telah didapat, kemudian dilakukan pengolahan data sehingga menghasilkan total kebutuhan waktu kerja per hari. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja untuk Kepala Seksi PSDM dapat dilihat pada table 4.8

Tabel 4.8 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja kepala Seksi Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Harian Mingguan bulanan

Total kebutuhan waktu kerja (jam/hari)

Total waktu setiap

kategori (menit) 414 100 645 Kebutuhan waktu kerja

(jam/hari) 5.23 0,27 0.44 5.9

C. supervisor Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Hasil waktu pengerjaan yang telah didapat, kemudian dilakukan pengolahan data sehingga menghasilkan total kebutuhan waktu kerja per hari. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja untuk supervisor PSDM dapat dilihat pada table 4.9

Tabel 4.9 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja supervisor Pengembangan Sumber Daya Manusia.

Harian Mingguan bulanan

Total kebutuhan waktu kerja (jam/hari)

Total waktu setiap

kategori (menit) 339 320 690 Kebutuhan waktu kerja

(jam/hari) 5.65 0.88 0.47 7

D. Tenaga pelaksana Administrasi Pengembangan Sumber Daya Manusia 1. Hasil waktu pengerjaan yang telah didapat, kemudian dilakukan pengolahan data sehingga menghasilkan total kebutuhan waktu kerja per hari. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja untuk Tenaga pelaksana administrasi psdm dapat dilihat pada table 4.10

Tabel 4.10 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana Administrasi Pengembangan Sumber Daya Manusia 1.

Harian Mingguan Bulanan

Total kebutuhan waktu kerja (jam/hari) Total waktu setiap

kategori (menit) 424 160 375 Kebutuhan waktu kerja

(jam/hari) 7.05 0.44 0.26 7.76

E. Tenaga pelaksana Administrasi Pengembangan Sumber Daya Manusia 2. Hasil waktu pengerjaan yang telah didapat, kemudian dilakukan pengolahan data sehingga menghasilkan total kebutuhan waktu kerja per hari. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja untuk Tenaga pelaksana administrasi psdm dapat dilihat pada table 4.11

Tabel 4.11 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Tenaga pelaksana AdministrasiPengembangan Sumber Daya Manusia 2.

Harian Mingguan Bulanan

Total kebutuhan waktu kerja (jam/hari) Total waktu setiap

kategori (menit) 407 80 395 Kebutuhan waktu kerja

(jam/hari) 6.78 0.22 0.27 7.27

F. kepala Seksi Ketenagakerjaan.

Hasil waktu pengerjaan yang telah didapat, kemudian dilakukan pengolahan data sehingga menghasilkan total kebutuhan waktu kerja per hari. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja untuk supervisor pengembangan sumber daya manusia dapat dilihat pada table 4.12

Tabel 4.12 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja Kepala Seksi Ketenagakerjaan.

Harian Mingguan bulanan

Total kebutuhan waktu kerja (jam/hari) Total waktu setiap

kategori (menit) 338 125 440

Kebutuhan waktu kerja

(jam/hari) 5.63 0.34 0.30 6.27

G. supervisor Ketenagakerjaan.

Hasil waktu pengerjaan yang telah didapat, kemudian dilakukan pengolahan data sehingga menghasilkan total kebutuhan waktu kerja per hari. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja untuk supervisor personalia dapat dilihat pada table 4.13

Tabel 4.13 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja supervisor Ketenagakerjaan. Harian Mingguan bulanan

Total kebutuhan waktu kerja (jam/hari) Total waktu setiap

kategori (menit) 690 206 135

Kebutuhan waktu kerja

(jam/hari) 6.6 0.57 0.02 7.19

H. supervisor pengupahan

Hasil waktu pengerjaan yang telah didapat, kemudian dilakukan pengolahan data sehingga menghasilkan total kebutuhan waktu kerja per hari. Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja untuk supervisor PSDM dapat dilihat pada table 4.14

Tabel 4.14 Rekapitulasi total kebutuhan waktu kerja supervisor pengupahan Harian Mingguan Bulanan

Total kebutuhan waktu kerja (jam/hari) Total waktu setiap

kategori (menit) 299 202 656 Kebutuhan waktu kerja

60

5.4 Analisis pada unit kerja kepala bagian pengembangan sumber daya manusia.

Berdasarkan hasil perhitungan beberapa usulan diatas, untuk bagian Pengembangan sumber daya manusia (PSDM) membutuhkan 4 pegawai dengan jam menganggur selama 13.05 menit per orang. Pada kondisi nyata tidak adanya pendistribusian tugas yang merata di bagian

Pengembangan sumber daya manusia (PSDM). Dibagian Pengembangan sumber daya manusia (PSDM)

diharapkan pendistribusian tugas lebih merata sehingga beban kerja yang terdapat di bagian

Pengembangan sumber daya manusia (PSDM) bisa merata. Untuk mengurangi kegiatan menganggur lebih baik untuk membantu bagian lain apabila dalam suatu kondisi membutuhkan tenaga yang lebih. Hal tersebut dapat dilakukan pada bagian ketenagakerjaan yang memilik waktu lembur. Hal tersebut dapat mengurangi waktu lembur pada bagian ketenagakerjaan.

5.5 Analisis pada unit kerja kepala bagian ketenagakerjaan.

Berdasarkan hasil perhitungan beberapa usulan diatas, untuk bagian ketenagakerjaan. membutuhkan 8 orang pegawai. Apabila bagian ketenagakerjaan. memperkerjakan 8 orang pegawai, maka akan mengalami waktu lembur sebanyak 10.8 menit perorang. Dan apabila bagian ketenagakerjaan memperkerjakan 9 pegawai, maka setiap pegawai akan mengalami waktu menganggur 38.06 menit setiap pegawainya.

61

Bab 6

Kesimpulan dan Saran

6.1. Kesimpulan

Kesimpulan yang diperoleh setelah melakukan penelitian pada unit kerja HRD berdasarkan analisis beban kerja, jumlah pegawai yang dibutuhkan adalah sebanyak 13 orang dengan pengurangan satu pegawai pada unit kerja ketenagakerjaan. Pada kondisi sebenernya pegawai yang tersedia berjumlah 14 orang, 1 orang pegawai pada bagian kepala bagian HRD, 4 orang pegawai pada bagian pengembangan sumber daya manusia, dan 9 orang pegawai pada bagian ketenagakerjaan. Untuk rincian jumlah pekerja di unit HRD dapat dilihat dibawah ini:

1. Berdasarkan perhitungan analisis beban kerja pada bagian kepala bagian HRD membutuhkan 1 orang pegawai. Hal tersebut sesuai dengan kondisi aktual.

2. Berdasarkan perhitungan analisis beban kerja pada bagian pengembangan sumber daya manusia membutuhkan 4 orang pegawai. Hal tersebut sesuai dengan kondisi aktual.

3. Berdasarkan perhitungan analisis beban kerja pada bagian ketenagakerjaan membutuhkan 8 orang pegawai. Hal tersebut sesuai dengan kondisi pengurangan.

6.2. Saran

Saran pada penelitian ini diberikan untuk PT. Adetex Banjaran dan untuk peneliti selanjutnya.

6.2.1 Saran untuk PT. Adetex Banjaran.

Penelitian ini dapat digunakan sebagai acuan untuk penentuan tenaga kerja di unit kerja HRD.

62

6.2.2 Saran untuk penelitian selanjutnya.

1. Memeperhitungkan biaya menganggur dan biaya lembur pegawai.

2. Melakukan perbaikan sistem kerja dengan cara melengkapi dan memperbaiki instruksi kerja.

3. Melakukan penelitian analisis beban kerja di unit lainnya.

4. Melakukan penelitian analisis beban kerja berdasarkan waktu dengan menggunakan metode work sampling dan time motion study.

DAFTAR RIWAYAT HIDUP

A. DATA PRIBADI

Nama Lengkap : Oki Prima Frebriyanto NIM : 10309010

Tempat, Tanggal Lahir : Kutoarjo, 24 Februari 1992 Jenis Kelamin : Laki-laki

Kewarganegaraan : Indonesia Agama : Islam

Status : Belum Menikah

Alamat : Komp. Bumi Langgeng Cinunuk Blok 6/4, Kec Cileunyi Bandung 40393

Telepon : 082214671847 - 089699864868

Email :.okiprim@yahoocom

B. PENDIDIKAN FORMAL

1997-2003 : SDN 2 CIJATI 1997-2006 : SMPN 2 CILEUNYI 2006-2009 : SMKN 2 BANDUNG 2009-2014 : S1 Fak. Teknik dan Ilmu

Komputer-Teknik Industri Unikom Bandung

C. PENGALAMAN ORGANISASI

- _{Kepala Departemen Seni Budaya Dan Olah Raga Periode 2011-2012} - _{Anggota Panitia Khusus PMB Periode 2011-2012}