Tinjauan Atas Perbandingan Anggaran Dan Realisasi Penjualan Pada PT. Inti (Persero) Bandung

(1)

1 1.1 Latar Belakang Penelitian

Perusahaan tumbuh dan berkembang seiring dengan semakin meningkatnya aktivitas yang dijalankan oleh perusahaan. Perkembangan suatu perusahaan menuntut kemampuan dan kecakapan para pengelola dalam menjalankan perusahaannya, termasuk didalamnya kemampuan dalam mengambil keputusan terhadap masalah yang dihadapi oleh perusahaan. Keputusan-keputusan yang tepat oleh manajer berdasarkan hasil pengukuran dan pengevaluasian terhadap pelaksanaan aktivitas yang dijalankan oleh perusahaan.

Salah satu tujuan perusahaan adalah untuk mendapatkan laba atau keuntungan yang optimal sebagai sumber pembiayaan bagi kelangsungan hidup perusahaan. Kegiatan perusahaan yang menghasilkan pendapatan pada umumnya adalah dalam bidang penjualan, baik dalam hal penjualan jasa maupun barang, sesuai dengan bidang perusahaannya masing-masing.

Anggaran ini diperlukan untuk semua jenis usaha tanpa anggaran suatu perusahaan akan menghadapi kesulitan dalam menjalankan operasinya. Kesulitan ini antara lain dalam hal pengelolaan. Dalam perusahaan keberadaan anggaran sangat diperlukan sebab perusahaan bertujuan mencari laba yang optimum, dan perusahaan harus membuat perencanaan dan penyusunan program secermat mungkin, apalagi jika perusahaan tersebut berada dalam persaingan yang ketat dengan perusahaan lain yang sejenis.


(2)

2

Strategi yang ditetapkan setiap perusahaan berbeda-beda tergantung pada keadaan perusahaan. Perusahaan harus mempertimbangkan potensi-potensi yang ada dalam perusahaan maupun faktor-faktor ekstern dalam membuat rencana kerja. Perencanaan adalah fungsi-fungsi manajemen yang tidak dapat dipisahkan.

Umumnya Rencana Kerja dan Anggaran Perusahaan (RKAP) setiap tahunnya disusun dengan pedoman pada pola umum kebijakan uang ditetapkan/digariskan oleh manajemen dalam mencapai sasaran pokok yang hendak di capai dalam setiap tahunnya. Proses penyusunan anggaran dilakukan dengan memperhatikan ketentuan-ketentuan yang mengatur tata cara penyusunan anggaran.

Anggaran (Budget) merupakan perencanaan keuangan yang digunakan sangat meluas baik dalam dunia bisnis maupun pemerintah. Penyusunan anggaran adalah suatu bagian internal dari proses perencanaan, dimana anggaran itu sendiri adalah hasil akhir dari proses perencanaan atau pernyataan untuk menghindari reaksi negatif yang sering dihubungkan dengan pengawasan manajer.

Selain itu anggaran juga merupakan alat yang di pakai dalam organisasi, mulai perusahaan yang paling kecil sampai perusahaan yang paling besar menggunakan anggaran. Tentu saja dalam hal ini terdapat variasi yang berbeda baik dalam bentuk formalitas maupun detail dari anggaran yang digunakan.

Apabila anggaran sudah tersusun dengan baik sesuai dengan perencanaan yang sebelumnya, barulah pihak perusahaan meneliti lebih lanjut mengenai anggaran tersebut melalui suatu realisasi penjualan sebagai alat perbandingan dengan anggaran. Dengan adanya realisasi penjualan perusahaan akan mengetahui


(3)

perbedaan yang terjadi dalam perusahaan. anggaran yang telah disusun sebelum kegiatan usaha perusahaan di mulai dengan anggaran yang sedang berjalan, biasanya dalam kurun waktu satu tahun. Maka dari itu diperlukan perencanaan (anggaran) penjualan yang baik agar dapat meningkatkan penjualan perusahaan, karena melalui anggaran penjualan dapat memberikan estimasi jumlah dan sumber penerimaan yang diperkirakan.

Anggaran penjualan yang buruk akan mengakibatkan kegagalan bisnis dan karir, selain itu juga anggaran pengeluaran yang didasarkan pada penjualan menjadi tidak akurat. Karena alasan tersebut, maka penjualan berhak mendapatkan upaya perencanaan yang sungguh-sungguh. Anggaran penjualan dibuat berdasarkan taksiran dan anggapan, sehingga mengandung unsur ketidakpastian.

Penyusunan anggaran penjualan di PT. INTI (Persero) Bandung mengacu pada rencana perolehan kontrak di tahun yang akan datang, dengan terlebih dahulu membandingkan anggaran dan realisasi penjualan di tahun yang sedang berjalan. Hal tersebut bertujuan untuk mengetahui kendala yang timbul antara anggaran dan realisasi penjualan. Apabila ditemukan suatu kendala PT. INTI dapat dengan segera mengambil tindakan revisi.

Jumlah anggaran penjualan dan realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung mengalami perubahan dari tahun ke tahun. Untuk lebih jelas mengenai perkembangan anggaran penjualan dan realisasi penjualan dapat dilihat dari tabel berikut ini :


(4)

4

Tabel 1.1

Anggaran dan Realisasi Penjualan Pada PT. INTI (Persero) Bandung

Periode 2005-2007

Dalam Jutaan Rupiah Tahun Anggaran Penjualan Realisasi Penjualan

2005 Rp 569.041.300 Rp 565.562.400

2006 Rp 590.359.700 Rp 616.503.700

2007 Rp 724.372.900 Rp 684.508.600

(Sumber : PT. INTI (Persero) Bandung)

Dari tabel diatas terlihat dengan jelas bahwa terkadang anggaran penjualan itu tidak sesuai dengan realisasi penjualan. Dari tahun ke tahun anggaran dan realisasi penjualan mengalami peningkatan dan juga penurunan. Penurunan disebabkan adanya persaingan yang ketat, dimana saat ini banyak perusahaan-perusahaan lainnya bergerak di bidang telekomunikasi. Selain itu penurunan juga disebabkan karena adanya perubahan bill of quantity, adanya pembatalan beberapa kontrak yang telah ditandatangani, eksekusi kontrak dari pemberi kerja memakan waktu yang cukup lama, dan proses tender melalui e-auction. Sedangkan peningkatan dari realisasi penjualan sebagian besar terjadi karena diperolehnya kontrak-kontrak baru yang semula tidak dianggarkan, perluasan pemasaran, optimalisasi asset, peningkatan kemampuan dan dukungan kesisteman, aliansi strategis, dan adaptasi teknologi. (Sumber : R. Bimo Susetyo Budi).


(5)

Uraian fenomena tersebut terdapat hal penting yang perlu di kaji lebih lanjut mengenai anggaran penjualan dan realisasi penjualan. Maka penulis tertarik untuk mengetahui lebih lanjut tentang anggaran penjualan dan realisasi penjualan yang dilaksanakan pada PT. INTI (Persero) Bandung. Oleh karena itu penulis bermaksud melakukan penelitian dengan judul : “Tinjauan Terhadap Perbandingan Anggaran Dan Realisasi Penjualan Pada PT. INTI (Persero) Bandung”.

1.2 Identifikasi Masalah

Berdasarkan uraian dalam latar belakang pemilihan judul di atas yang mengacu kepada topik pembahasan tentang perbandingan anggaran dan realisasi penjualan, maka penulis mengidentifikasikan masalah, yaitu adanya perbedaan anggaran dengan realisasi penjualan, dimana realisasi penjualan lebih kecil dari anggaran yang disebabkan oleh adanya perubahan bill of quantity, adanya pembatalan beberapa kontrak yang telah ditandatangani, eksekusi kontrak dari pemberi kerja memakan waktu yang cukup lama dan proses tender melalui e-auction.

1.3 Rumusan Masalah

Untuk memperjelas dan mempertegas masalah yang akan di bahas, maka dalam penelitian ini penulis memfokuskan penelitiannya sesuai dengan judul yang di ambil. Adapun rumusan masalah yang penulis ambil adalah sebagai berikut : 1. Bagaimana anggaran penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung.


(6)

6

3. Bagaimana perbandingan anggaran penjualan dan realisasi penjualan PT. INTI (Persero) Bandung.

1.4 Maksud dan Tujuan Penelitian 1.4.1 Maksud Penelitian

Maksud dari penelitian ini adalah untuk mengetahui, mempelajari, menganalisis serta mengadakan perbandingan antara teori dengan aplikasinya mengenai anggaran dan realisasi penjualan.

1.4.2 Tujuan Penelitian

Adapun tujuan dari penelitian ini adalah :

1. Untuk mengetahui anggaran penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung. 2. Untuk mengetahui realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung. 3. Untuk mengetahui bagaimana perbandingan anggaran penjualan dan realisasi

penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung.

1.5 Kegunaan Penelitian 1.5.1 Kegunaan Akademis

1. Bagi Pengembangan Ilmu Pengetahuan

a. Hasil penelitian ini dapat menjadi sumbangan ilmu pengetahuan dalam bidang ilmu akuntansi, terutama mengenai perbandingan anggaran penjualan dan realisasi penjualan.

b. Membandingkan antara ilmu pengetahuan dengan teori-teori yang telah dipelajari dengan kenyataan yang terjadi dalam dunia usaha.


(7)

2. Bagi Peneliti Lain

Dapat dijadikan kepustakaan dan bahan penelitian lebih lanjut mengenai masalah yang diteliti dan dapat berguna untuk menambah pengetahuan.

3. Bagi Penulis

Menambah pengetahuan dan pengalaman khususnya mengenai anggaran penjualan dan realisasi penjualan serta sebagai bahan pembanding antar teori yang didapat dalam bangku kuliah dengan pelaksanaan dilapangan.

1.5.2 Kegunaan Praktis

Penelitian yang dilakukan penulis diharapkan dapat memberikan manfaat bagi pihak-pihak yang terkait, yaitu perusahaan. Hasil penelitian ini diharapkan dapat memberikan tambahan informasi dan manfaat bagi perusahaan dalam mengambil keputusan, khususnya penganggaran penjualan.

1.6 Lokasi dan Waktu Penelitian 1.6.1 Lokasi Penelitian

Dalam penyusunan Tugas Akhir ini, penulis melakukan penelitian di PT. INTI (Persero) Bandung yang berlokasi di Jalan Moh. Toha No.77 Bandung 40253, Indonesia. Telepon (022) 5201501. Fax (022) 5202444.

1.6.2 Waktu Penelitian

Waktu yang digunakan dalam penelitian ini di mulai pada bulan Februari sampai dengan bulan Juli.


(8)

8

Tabel 1.2

Waktu Pelaksanaan Kegiatan Penelitian

No

Jadwal Februari Maret April Mei Juni Juli

Kegiatan 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 Persiapan

Penelitian

2 Pelaksanaan Penelitian

3 Pengumpulan Data

4

Pengolahan dan Analisis Data

5 Penyusunan Laporan Sidang


(9)

78 5.1 Kesimpulan

Berdasarkan uraian yang telah penulis kemukakan pada BAB-BAB sebelumnya, maka pada BAB terakhir ini penulis akan mencoba menarik beberapa kesimpulan dari penelitian yang penulis laksanakan di PT. INTI (Persero) Bandung, yaitu sebagai berikut:

1. Anggaran penjualan di PT. INTI (Persero) Bandung mengacu pada rencana perolehan kontrak untuk tahun yang akan datang. Anggaran penjualan dari tahun 2005 sampai dengan 2007 mengalami peningkatan. Karena anggaran yang belum dilaksanakan pada tahun yang sedang berjalan dimasukan kedalam anggaran tahun yang akan datang, sehingga tahun yang akan datang anggarannya bertambah. Tetapi apabila anggarannya sudah dilaksanakan bahkan lebih dari yang dianggarkan PT. INTI tetap menambah anggarannya karena setiap tahunnya PT. INTI (Persero) Bandung berharap dapat meningkatkan penjualan.

2. Realisasi penjualan pada umumnya dari tahun 2005 sampai dengan 2007 mengalami peningkatan. Meningkatnya realisasi penjualan karena PT. INTI (Persero) Bandung melakukan program strategis. Meningkatnya realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung menunjukan angka yang baik. 3. Anggaran dan realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung


(10)

79

lebih kecil sedangkan tahun 2006 lebih besar daripada anggaran. Walaupun tidak tercapainya anggaran penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung, tetapi PT. INTI (Persero) Bandung berhasil meningkatkan penjualan setiap tahunnya sehingga manambah laba bersih. Maka perbandingan anggaran dan realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) dinyatakan baik karena berhasil meningkatkan penjualannya.

5.2 Saran

Berdasarkan apa yang telah didapat dari penyusunan tugas akhir ini dengan mengambil objek penelitian perbandingan anggaran dan realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung, maka ada beberapa saran yang disajikan oleh penulis, yaitu :

1. Dalam merencanakan penjualannya, perusahaan hendaknya mempertimbangkan faktor-faktor yang akan dipengaruhi. Dengan mempertimbangkan factor-faktor tersebut, perusahaan dapat menyusun anggaran dengan lebih baik dan realistis dimana anggaran tidak terlalu sulit untuk di capai.

2. Seharusnya PT. INTI (Persero) Bandung lebih meningkatkan realisasi penjualannya dibandingkan anggaranya, sehingga anggaran dan realisasi tidak terlalu jauh berbeda.


(11)

9 2.1 Kajian Pustaka

2.1.1 Anggaran

Suatu perusahaan, baik perusahaan yang bersekala besar maupun juga dalam lembaga pemerintahan. Perencanaan pengkoordinasian dan pengawasan keuangan haruslah dilakukan secara memadai, dan keadaan itu disesuaikan dengan kegiatan-kegiatan yang ada didalam perusahaan yang merupakan kegiatan yang saling berkaitan satu dengan yang lainnya. Kegagalan pelaksanaan salah satu kegiatan akan mempunyai akibat terhadap kegiatan lain yang ada dalam suatu bagian atau bahkan dengan bagian yang lain di dalam perusahaan maka dari itu perusahaan harus melaksanakan perencanaan, pengkoordinasian dan pengawasan dengan sebaik-baiknya dan secara terpadu.

Upaya yang tepat untuk melaksanakan seluruh kegiatan dalam perusahaan adalah menyusun suatu sistem perencanaan, pengkoordinasian dan pengawasan yang memadai bagi perusahaan tersebut, sehingga dengan adanya sistem perencanaan, koordinasi dan pengawasan ini diharapkan perusahaan akan dapat menyusun perencanaan dengan lebih baik, dapat mengkoordinasi kegiatan-kegiatan yang akan dilaksanakan serta dapat mengawasi seluruh pelaksanaan kegiatan di dalam perusahaan yang bersangkutan. Anggaran dalam suatu perusahaan merupakan suatu alat yang penting bagi manajemen walaupun


(12)

10

anggaran itu hanya merupakan salah satu dari sistem perencanaan, pengkoordinasian dan pengawasan yang lebih jelas. Selain itu anggaran merupakan fungsi yang sangat penting kerena merupakan dasar bagi pelaksanaan fungsi-fungsi yang lainnya.

2.1.1.1 Pengertian Anggaran

Anggaran (Budget) mempunyai pengertian yang beraneka ragam. Beberapa pengertian anggaran menurut para ahli, adalah sebagai berikut :

Gunawan Adi Saputro (2003 : 55) menyatakan bahwa :

“Salah satu alat bantu manajemen yang digunakan dalam menjalankan fungsi perencanaan adalah anggaran (Budget). Anggaran adalah suatu rencana terinci yang dinyatakan secara formal dalam ukuran kuantitatif, biasanya dinyatakan dalam satuan uang, untuk perolehan dan penggunaan sumber-sumber suatu organisasi dalam jangka waktu tertentu, biasanya satu tahun”.

Agus Ahyari (2002 : 8), memberikan pendapatnya mengenai anggaran : “Anggaran merupakan suatu perencanaan secara formal dari seluruh kegiatan perusahaan di dalam jangka waktu tertentu yang dinyatakan dalam unit kuantitatif (moneter)”.

Sedangkan menurut M. Munandar (2001 : 1), anggaran adalah :

“Suatu rencana yang disusun secara sistematis yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang”.


(13)

Dari beberapa definisi diatas, bahwa anggaran merupakan suatu rumusan rencana atau sasaran yang bersifat kuantitatif dan merupakan pedoman dalam menilai prestasi yang telah di capai.

2.1.1.2 Jenis-Jenis Anggaran

Sebagai alat bantu manajemen, anggaran akan mencakup seluruh aspek kegiatan perusahan, oleh karena itu anggaran terdiri dari berbagai macam yang mempunyai kegunaan masing-masing.

M. Munandar (2001 : 25), mengemukakan jenis-jenis anggaran, sebagai berikut:

“1. Operational Budget, yang terdiri dari : a. Anggaran Penjualan

Rencana jumlah barang dan jasa yang akan dijual dalam bidang sentral, terminal dan transmisi.

b. Anggaran Produksi

Recana jumlah barang yang akan di produksi dalam bidang sentral, terminal dan transmisi.

c. Anggaran Pembelian

Rencana pembelian bahan baku untuk bidang sentral, terminal dan transmisi.

d. Anggaran Biaya, terdiri dari :

••

Anggaran Biaya Usaha, yaitu anggaran biaya umum dan administrasi, anggaran biaya penjualan dan biaya lain-lain.

••

Anggaran Biaya Produksi, yaitu anggaran biaya bahan baku, anggaran biaya tenaga kerja langsung dan biaya overhead pabrik.

e. Anggaran investasi, terdiri dari : 1. Anggaran investasi bangunan.

2. Anggaran investasi mesin dan instalasi.

3. Anggaran investasi alat ukur atau perkakas kerja. 4. Anggaran perabot kantor atau gudang.

5. Anggaran investasi alat olah data. 6. Anggaran investasi alih teknologi. 7. Anggaran investasi pengembangan.


(14)

12

2. Financial Budget, yang terdiri dari : a. Proyeksi laba/rugi

Proyeksi perolehan laba untuk tahun tertentu. b. Proyeksi neraca

Proyeksi posisi aktiva, pasiva dan modal perusahaan pada tahun tertentu.

c. Anggaran kas/bank

Rencana penerimaan dan pengeluaran kas/bank pada tahun tertentu.

d. Proyeksi sumber dan penggunaan dana

Proyeksi posisi modal kerja perusahaan dan perubahan modal kerja.

e. Proyeksi rasio keuangan”.

2.1.1.3 Manfaat dan Fungsi Anggaran

Adanya penganggaran membuat manajemen melakukan perencanaan sebagai prioritas utama dalam tugas mereka, untuk lebih jelasnya penulis sajikan fungsi dan manfaat angaran menurut para ahli, yaitu:

Menurut M. Nafarin (2004 : 20), fungsi anggaran adalah sebagai berikut : “1. Fungsi Perencanaan

Anggaran sebagai alat perencanaan juga harus memperhatikn kaitan anggaran yang satu dengan anggaran yang lain. Aspek yang penting dari perencanaan dengan menggunakan anggaran adalah perencanaan dana yang tersedia seefisien mungkin. Jdi fungsi anggarannya yaitu menentukan rencana belanja dari sumber dana yang ada seefisien mungkin.

1. Fungsi Pelaksanaan

Anggaran sebagai pedoman pelaksanaan pekerjaan artinya sebelum pekerjaan dilaksanakan terlebih dahulu mendapat persetujuan yang berwenang (terutama dalam hal keuangan).

2. Fungsi Pengawasan

Anggaran merupakan alat pengawasan/pengendalian. Pengawasan berarti mengevaluasi (menilai) terhadap pelaksanaan pekerjaan dengan cara :

a. Membandingkan realisasi dengan rencana.


(15)

Fungsi anggaran merupakan alat perencanaan, pelaksanaan dan pengawasan untuk mengevaluasi terhadap pelaksanaan kegiatan yang akan dicapai agar kegiatan dapat dilaksanakan secara selaras dalam mencapai tujuan perusahaan.

Menurut M. Nafarin (2004 : 15), manfaat anggaran antara lain :

“1. Segala kegiatan dapat terarah pada pencapaian tujuan bersama. 2. Dapat dipergunakan sebagai alat menilai kelebihan dan

kekurangan pegawai. 3. Dapat memotivasi pegawai.

4. Menimbulkan rasa tanggungjawab kepada pegawai. 5. Menghindari pemborosan yang kurang perlu.

6. Sumber daya seperti: tenaga kerja, peralatan dan dana yang dapat dimanfaatkan seefisien mungkin.

7. Alat pendidikan bagi para manajer”.

2.1.1.4 Prinsip-Prinsip Anggaran

Sejalan dengan perkembangan ekonomi, semakin banyak barang dan jasa yang ditawarkan oleh berbagai macam perusahaan. Jumlah barang dan jasa yang di cari oleh calon pembeli bertambah besar tetapi tidak sebesar pertambahan barang dan jasa yang ditawarkan oleh produsen. Dalam keadaan demikian maka struktur pasar berangsur-angsur bergeser dari struktur pembeli, dimana para produsen akan menghadapi kesulitan untuk menyalurkan ataupun menjual barang dan jasa yang dihasilkannya. Maka penyusunan anggaran akan lebih baik bila di mulai dari anggaran penjualan.

Penyusunan anggaran penjualan didasarkan pada peramalan penjualan produk perusahaan yang di susun berdasarkan model yang memadai dalam perusahaan. Dan harus mempertimbangkan beberapa faktor, antara lain :


(16)

14

ketepatan model yang di pakai dengan situasi dan kondisi perusahaan dan pendukung untuk perhitungan berdasarkan model yang di pilih serta kemudahan penggunaan model yang bersangkutan.

Setelah anggaran penjualan tersusun barulah anggaran produksi dapat disusun, jumlah unit yang akan di jual oleh perusahaan belum tentu sama dengan jumlah unit yang akan di produksi. Perbedaan terjadi akibat terdapatnya perubahan persediaan produk akhir.

Anggaran produksi ini, kemudian dijadikan dasar untuk menyusun anggaran bahan baku, anggaran tenaga kerja langsung, dan anggaran niaya overhead pabrik. Sedangkan anggaran biaya administrasi dan umum serta anggaran biaya penjualan dapat disusun setelah anggaran penjualan di atas.

Dari anggaran di atas dapat disusun proyeksi rugi laba (Budget Income Statement). Atas dasar proyeksi tersebut di tambah dengan data neraca pada akhir tahun ini (Neraca Awal Tahun Anggaran) dapat di susun proyeksi neraca untuk tahun anggaran (Budget Balance Sheet).

Aktivitas dalam pembuatan anggaran harus seluruh individu yang akan bertanggungjawab terhadap pelaksanaan anggaran. Pembuatan anggaran harus tersusun dengan baik sehingga kemungkinan tercapainya tujuan perusahaan akan lebih besar.


(17)

2.1.1.5 Prosedur Penyusunan Anggaran

Penyusunan anggaran biasanya dilaksanakan oleh komite anggaran. Komite anggaran tersebut anggotanya terdiri atas para manajer pelaksanaan fungsi-fungsi pokok perusahaan sesuai dengan prinsip. Anggaran tersebut meliputi: Manajer Pemasaran, Menajer Produksi, Manajer Teknik, Manajer Keuangan dan Menejer Pengawasan.

Supriyono (2001 : 99), Menyatakan bahwa penyusunan anggaran adalah sebagai berikut :

“1. Menganalisis informasi masa lalu yang di antisipasi untuk mengetahui SWOT (Stength, Weakness, Oportunity, Threat). Manajemen puncak atau Chief Executive Officer (CEO) menganalisis informasi masa lalu dan perubahan lingkungan eksternal di masa depan untuk mengetahui kekuatan, kelemahan, kesepakatan dan ancaman (SWOT) yang dihadapi perusahaan. 2. Menentukan perencanaan strategis atas SWOT manajemen

puncak atau CEO. Dengan menentukan perencanaan strategis yaitu penentuan tujuan organisasi dan rencana jangka panjang. 3. Mengkomunikasikan tujuan organisasi dan rencana jangka

panjang. Rencana jangka panjang dikomunikasikan kepada manajer divisi dan manajer dibawahnya serta komite anggaran agar mereka mengetahui tujuan yang akan dicapai dan cara-cara proyek untuk mencapai tujuan tersebut.

4. memilih taktik, mengkoordinasikan kegiatan, dan mengawasi kegiatan. Atas dasar tujuan organisasi dan rencana jangka panjang yang telah di susun oleh manajer puncak, manajer divisi menyusun rencana pemilihan takik, yaitu : memilih cara-cara yang akan digunakan untuk mencapai tujuan, manajer departemen membuat keputusan pengorganisasian yang berhubungan dengan pengorganisasian semua kegiatan di bawah departemennya dan manajer seksi bertanggungjawab untuk merencanakan pengawasan (supervision) terhadap seksinya. 5. Menyusun usulan anggaran. Setiap manajer divisi menyusun dan

mengkoordinasikan penyusunan untuk bagian organisasi di bawahnya yaitu seksi usulan anggaran semua divisi selanjutnya diserahkan pada komite anggaran.

6. Menyarankan revisi usulan anggaran. Komite anggaran menyarankan revisi terhadap usulan anggaran. Setiap divisi agar


(18)

16

dapat sinkronisasi dengan anggaran divisi yang lain agar sesuai dengan rencana jangka panjang dan tujuan yang telah ditentukan oleh manajer puncak.

7. Menyetujui usulan anggaran dan meralat menjadi anggaran perusahaan. Setelah usulan anggaran di revisi oleh setiap divisi yang bersangkutan dan revisinya telah disetujui oleh komite anggaran, maka komite anggaran merakit usulan tersebut menjadi anggaran perusahaan.

8. Revisi dan pengesahan anggaran perusahaan. Anggaran perusahaan mungkin masih memerlukan revisi sebelum disahkan oleh manajemen puncak menjadi anggaran perusahaan yang sesuai. Setelah dilakukan revisi anggaran tersebut disahkan dan didistribusikan ke setiap divisi dan bagian organisasi dibawahnya sebagai pedoman pelaksanaan kegiatan dan sekaligus sebagai alat pengendalian”.

2.1.1.6 Tujuan Penyusunan Anggaran

Menurut M.Nafarin (2004 : 200), Tujuan penyusunan anggaran penjualan, adalah sebagai berikut:

“1. Untuk digunakan sebagai landasan yuridis formal dalam memilih sumber penggunaan dana.

1. Untuk mengadakan pembatasan jumlah dana yang dicari dan digunakan.

2. Untuk merinci jenis sumber dana yang dicari maupun jenis penggunaan dana, sehingga dapat mempermudah pengawasan. 3. Untuk merasionalkan sumber dan penggunaan dana agar dapat

mencapai hasih yang maksimal.

4. Untuk mengumpulkan rencana yang telah disusun, karena dengan anggaran lebih jelas dan nyata terlihat.

5. Untuk menampung dan menganalisis serta mengusulkan setiap usulan yang berkaitan dengan keuangan”.

2.1.2 Anggaran Penjualan

M. Munandar (2004 : 49), menyatakan bahwa yang di maksud dengan anggaran penjualan (Sales Budget) adalah :

“Budget yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang di dalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan di jual, jumlah (kuantitas) barang yang akan di jual, harga barang


(19)

yang akan di jual, waktu penjualan serta tempat (daerah) penjualannya”.

Dari pengertian tersebut, jelaslah bahwa budget penjualan hanyalah merupakan salah satu bagian saja dari keseluruhan rencana perusahaan di bidang pemasaran (sales planning).

Adapun kegunaan anggaran penjualan yang dikemukanan oleh M. Munandar (2004 : 49), adalah :

“Secara umum, semua budget termasuk budget penjualan, mempunyai tiga kegunaan pokok, yaitu sebagai pedoman kerja, sebagai alat pengkoordinasian kerja dan sebagai alat pengawasan kerja yang membantu manajemen dalam memimpin jalannya perusahaan. Sedangkan secara khusus anggaran penjualan berguna sebagai dasar penyusunan semua budget dalam perusahaan, sebab bagi perusahaan yang menghadapi pasar yang bersaing, budget penjualan harus disusun paling awal dari pada semua budget yang lain, yang ada dalam perusahaan”.

Salah satu kegiatan perusahaan yang penting adalah penjualan. Dengan penjualan perusahaan dapat menjaga kelangsungan hidupnya, pendapatan penjualan digunakan kembali untuk membiayai kegiatan operasi perusahaan.

Perencanaan terhadap aktivitas penjualan dapat diwujudkan dengan cara menyusun suatu anggaran penjualan yang merupakan proyeksi penjualan yang diharapkan dalam suatu periode. Karena anggaran penjualan adalah anggaran laba-rugi yang paling kritis dan paling besar derajat ketidakpastiannya, maka diperlukan ketelitian dan kecermatan dalam langkah penyusunannya. Bila perencanaan terhadap kegiatan penjualan dapat dilaksanakan dengan baik maka diharapkan perusahaan dapat memperoleh laba seperti yang diharapkan.


(20)

18

2.1.2.1 Dasar Penyusunan Anggaran Penjualan

Anggaran penjualan merupakan dasar penyusunan anggaran lainnya dan umumnya disusun terlebih dahulu sebelum menyusun anggaran lainnya. Oleh karena itu, anggaran penjualan sering disebut anggaran kunci. Berhasil tidaknya perusahaan bergantung pada keberhasilan bagian perusahaan dalam meningkatkan penjualan. Penjualan merupakan ujung tombak dalam pencapaian tujuan perusahaan mencari laba yang maksimal. Oleh karena itu, anggaran penjualan disusun lebih dahulu dan merupakan dasar dalam penyusunan anggaran lainnya. Kesalahan dalam penyusunan anggaran akan mengakibatkan kesalahan pada anggaran lain.

Sebelum menyusun anggaran penjualan (sales budget), biasanya dibuat ramalan penjualan (sales forecast). Selain ramalan penjualan faktor-faktor berikut perlu dipertimbangkan karena dapat berpengaruh terhadap penjualan seperti yang dikemukakan oleh M. Nafarin (2004:30), sebagai berikut :

“1. Faktor pemasaran

Faktor pemasaran yang perlu dipertimbangkan, seperti : a. Luas pasar, apakah bersifat local, regional, nasional.

b. Keberadaan persaingan, apakah bersifat monopoli, oligopoli, bebas. c. Keadaan konsumen, bagaimana selera konsumen, tingkat daya beli

konsumen, apakah konsumen akhir atau konsumen industry. 6. Faktor Keuangan

Apakah modal kerja perusahaan mampu mendukun pencapaian target penjualan yang dianggarkan, seperti untuk membeli bahan baku, membayar upah, biaya produk dan lain-lain.

7. Faktor Ekonomis

Apakah dengan meningkatkan penjualan akan meningkatkan laba atau sebaliknya.

8. Faktor teknis

Apakah kapasitas terpasang seperti mesin dan alat mampu memenuhi target penjualan yang dianggarkan, apakah bahan baku dan tenaga kerja mudah dan murah.


(21)

9. Faktor lainnya

Apakah pada musim tertentu anggaran penjualan ditambah. Apakah kebijaksanaan pemerintah tidak berubah. Sampai berapa lama anggaran yang disusun masih dapat dipertahankan”.

Dasar-dasar penyusunan anggaran digunakan sebagai pegangan pokok untuk menilai proses manajemen perusahaan. Penyusunan dasar anggaran penjualan yang telah dipaparkan diatas harus diperhatikan dengan seksama oleh perusahaan, sehingga anggaran penjualan yang disusun dapat memberikan arah bagi tujuan perusahaan.

2.1.2.2 Faktor Yang Mempengaruhi Penyusunan Anggaran Penjualan

Suatu anggaran dapat berfungsi dengan baik bilamana taksiran-taksiran yang termuat didalamnya cukup akurat, sehingga tidak jauh berbeda dengan realisasinya nanti. Untuk dapat melakukan penaksiran secara lebih akurat, diperlukan berbagai data, informasi dan pengalaman, yang merupakan faktor-faktor yang harus dipertimbangkan didalam menyusun suatu anggaran.

Adapun faktor-faktor yang harus dipertimbangkan didalam menyusun anggaran penjualan, secara garis besar dapat dibedakan menjadi 2 kelompok, yaitu :

1. Faktor Intern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat didalam perusahaan itu sendiri. Faktor-faktor tersebut antara lain berupa :

a. Penjualan tahun-tahun yang lalu meliputi baik kualitas, kuantitas, harga, waktu maupun tempat (daerah) penjualannya.

b. Kebijaksanaan perusahaan yang berhubungan dengan masalah penjualan, seperti tentang pemilihan saluran distribusi, pemilihan media promosi, cara (metode), penetapan harga jual, dan sebagainya


(22)

20

c. Kapasitas produksi yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan perluasannya diwaktu yang akan datang.

d. Tenaga kerja yang tersedia, baik jumlahnya (kuantitatif) maupun keterampilan dan keahliannya (kualitatif), serta kemungkinan pengembangannya diwaktu yang akan datang.

e. Modal kerja yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan penambahannya diwaktu yang akan datang.

f. Fasilitas-fasilitas lain yang dimiliki perusahaan, serta kemungkinan perluasannya waktu yang akan datang.

Sebagaimana telah diutarakan dimuka, sampai batas-batas terytentu, perusahaan masih banyak mengatur dan menyesuaikan faktor-faktor intern ini dengan apa yang diinginkan untuk masa yang akan datang. Oleh sebab itu faktor-faktor intern ini sering disebut sebagai faktor-faktor controlable (dapat diukur dan diawasi).

2. Faktor Ekstern, yaitu data, informasi dan pengalaman yang terdapat diluar perusahaan, tetapi disana mempunyai pengaruh terhadap anggaran perusahaan. Faktor-faktor ekstern tersebut antara lain :

a. Keadaan persaingan pasar.

b. Posisi perusahaan dalam persaingan. c. Tingkat pertumbuhan penduduk. d. Tingkat penghasilan perusahaan.


(23)

e. Elastisitas permintaan terhadap harga barang yang dihasilkan perusahaan (demand elasticity), yang terutama akan mempengaruhi dalam merencanakan harga jual dalam anggaran penjualan yang akan disususn. f. Agama, adat istiadat dan kebiasaan masyarakat.

g. Berbagai kebijaksanaan pemerintah, baik dibidang politik, ekonomi, sosial budaya maupun keamanan.

h. Keadaan perekonomian nasional maupun internasional.

i. Kemajuan teknologi, barang-barang subtitusi, selera konsumen dan kemungkinan perubahannya, dan sebagainya.

Sebagaimana telah diutarakan dimuka, terhadap faktor-faktor ekstern ini perusahaan tidak mampu untuk mengaturnya sesuai dengan apa yang diinginkan untuk masa yang akan datang, sehingga perusahaanlah yang harus menyesuaikan diri dengan faktor-faktor ekstern tersebut. Oleh sebab itu faktor-faktor ekstern ini sering disebut sebagai faktor un-controlable (tidak dapat diukur dan diawas).

2.1.3 Penjualan

Penjualan merupakan suatu kegiatan yang penting dalam perusahaan, kegiatan ini berpengaruh terhadap kehidupan suatu perusahaan. Untuk perusahaan yang relative kecil biasanya bagian penjualan di pegang langsung oleh pemilik perusahaan, tetapi bagi perusahaan besar bagian ini di pimpin oleh kepala bagian yang bertanggungjawab kepada pimpinan perusahaan.


(24)

22

2.1.3.1 Pengertian Penjualan

Menurut Basu Swastha (2001 : 8), penjualan adalah :

“Sistem keseluruhan dari kegiatan usaha yang ditujukan untuk merencanakan, menentukan harga, mempromosikan dan mendistribusikan barang, jasa, ide kepada pasar sasaran agar dapat mencapai tujuan organisasi”.

Dari pengertian penjualan di dapat tindakan-tindakan yang dilakukan oleh manajemen penjualan, yaitu :

a. Menciptakan permintaan b. Mencari pembeli

c. Memberi petunjuk atau nasihat d. Mengadakan perjanjian harga e. Memudahkan hak milik

Penjualan itu sendiri yang merupakan transaksi bisnis berupa pengiriman atau pengalihan barang atau hak milik atas barang atau jasa sebagai pertukaran uang kas atau sejenis dengannya.

2.1.3.2 Jenis-Jenis Penjualan

Menurut Basu Swastha (2001 : 11), terdapat lima jenis penjualan, yaitu :

“1. Trade Selling

Trade Selling dapat terjadi bilamana produsen dan pedagang besar mempersilahkan pengecer untuk berusaha memperbaiki distributor produk-produk mereka.


(25)

2. Missionary Selling

Dalam missionary selling, penjualan berusaha ditingkatkan dengan mendorong pembeli untuk membeli barang-barang dari penyalur perusahaan.

3. Technical Selling

Technical Selling berusaha meningkatkan penjualan dengan pemberian saran dan nasihat kepada pembeli akhir dari barang dan jasanya.

4. New Bussiness Selling

New Bussiness Selling berusaha membuka transaksi baru dengan merubah calon pembeli menjadi pembeli. Jenis penjualan ini dering di pakai oleh perusahaan asuransi.

5. Responsive Selling

Setiap tenaga penjual diharapkan dapat memberikan reaksi terhadap permintaan pembeli”.

2.1.4 Realisasi Penjualan

Pengertian realisasi menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia adalah : “Realisasi adalah proses menjadikan nyata, perwujudan, cak wujud, kenyataan, pelaksanaan yang nyata”.

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa realisasi merupakan suatu proses yang harus diwujudkan untuk menjadi kenyataan dan dalam proses tersebut diperlukan adanya tindakan dan pelaksanaan yang nyata agar realisasi tersebut dapat sesuai dengan harapan yang diinginkan.

Agar manajemen dapat mengetahui sejauh mana hal-hal yang ditetapkan dalam anggaran telah dilaksanakan, diperlukan laporan yang disusun secara sistematis dan terperinci mengenai realisasi penjualan. Laporan realisasi penjualan digunakan untuk memberikan informasi. Informasi akuntansi pertanggungjawaban merupakan informasi yang penting dalam proses perencanaan, pengawasan dan pengendalian kegiatan organisasi. Karena informasi


(26)

24

tersebut menekankan hubungan antara informasi dengan manajernya yang bertanggungjawab terhadap perencanaan dan realisasinya.

Menurut Ardiyos (2001 : 380), mengemukakan pengertian mengenai realisasi :

“Realization (Penyerahan) adalah pengakuan terhadap perolehan pada waktu terjadinya penjualan barang dagangan bagi usaha eceran atau pada saat penyerahan jasa bagi usaha pelayanan”.

Sedangkan menurut M. Munandar (2001 : 329), Laporan budget adalah : “Laporan budget (Budget Report) ialah laporan yang sistematis dan terperinci tentang realisasi pelaksanaan budget, beserta analisis dan evaluasinya dari waktu ke waktu selama periode yang akan datang”. Berdasarkan uraian diatas dapat disimpulkan bahwa dengan adanya realisasi penjualan, maka realisasi penjualan dapat dijadikan penilaian prestasi kerja suatu perusahaan. Pada saat realisasi penjualan dapat tercapai dari yang dianggarkan maka perusahaan akan mengalami peningkatan penjualan. Laporan

budget menunjuakan analisis perbandingan antara angka-angka yang tercantum dalam budget dengan angka-angka realisasinya yang tercantum dalam catatan akuntansi. Analisis perbandingan menunjukan apakah ada penyimpangan antara anggaran dan realisasi. Apakah penyimpangan itu bersifat positif (menguntungkan) ataukah bersifat negatif (merugikan).

Penyimpangan yang terjadi dan bersifat positif (menguntungkan), maka kebijakan tindak lanjutnya diarahkan supaya yang positif tersebut akan terulang kembali pada periode berikutnya. Sebaliknya bilamana


(27)

penyimpangan-penyimpangan yang terjadi bersifat negatif (merugikan), maka tindak lanjutnya diarahkan agar yang negatif tidak akan terulang kembali pada periode berikutnya.

Setelah diketahuinya penyimpangan yang terjadi, dapatlah dinilai (evaluasi) apakah kegiatan pelaksanaan budget dapat dikatakan “berhasil” ataukah “kurang berhasil”. Dari hasil analisis perbandingan tersebut, maka pimpinan perusahaan dapat membuat kebijakan sebagai tindak lanjut untuk menghadapi periode berikutnya. Oleh karena itu analisis perbandingan begitu penting bagi penyusunan kebijakan tindak lanjut untuk menghadapi periode berikutnya, maka laporan budget perlu disusun secara teratur (berkala) dengan selang waktu yang tidak terlalu lama.

2.1.5 Perbandingan Anggaran dan Realisasi Penjualan

Anggaran penjualan merupakan Perencanaan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang didalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) barang yang akan dijual, harga barang yang akan dijual, waktu penjualan serta tempat (daerah) penjualannya. Sedangkan realisasi penjualan merupakan pencatatan hasil penjualan aktual, dimana hasil aktual diketahui hasilnya lalu dibandingkan dengan anggaran penjualan (varians) yang terjadi antara hasil penjualan dengan anggaran penjualan untuk dicantumkan didalam laporan realisasi penjualan. Dengan demikian keduanya mempunyai hubungan dimana anggaran tidak akan tercapai tanpa adanya realisasi yang akan diwujudkan dalam memperoleh laba perusahaan. Fungsi melakukan perbandingan itu sendiri adalah untuk melakukan penyusunan anggaran tahun yang akan datang, dengan


(28)

26

terlebih dahulu membandingkan anggaran dan realisasi di tahun yang sedang berjalan. Agar tahun berikutnya realisasi penjualan bisa tercapai dan meningkat. Selain itu juga bertujuan untuk mengetahui kendala yang timbul antara anggaran dan realisasi penjualan. Apabila ditemukan suatu kendala perusahaan dapat dengan segera mengambil tindakan revisi. Agar kendala tersebut tidak terulang lagi pada tahun yang akan datang.

2.2 Kerangka Pemikiran

Era globalisasi ini perkembangan dunia usaha semakin pesat sehingga makin meningkat pula aktivitas yang dilakukan perusahaan. Hal ini mengakibatkan permasalahan yang dihadapi oleh perusahaan semakin kompleks dan rumit. Sehingga dituntut untuk bekerja secara efektif dan efisien. Usaha ini dilakukan dengan melakukan fungsi-fungsi manajemen dengan baik, terutama fungsi perencanaan ini berjalan dengan lancar, maka diperlukan prosedur serta cara pelaksanaan yang baik pula. Tanpa adanya perencanaan yang baik, segala kegiatan perusahaan akan tidak menentu arah dan tujuannya. Oleh karena itu menjadi keharusan bagi perusahaan untuk menggunakan anggaran penjualan sebagai dasar dalam melaksanakan operasi perusahaan.

Mengingat pentingnya penyusunan anggaran penjualan dalam suatu perusahaan agar dapat memaksimalkan laba perusahaan. Penulis mengemukakan teori yang menjadi kerangka pemikiran.

Menurut M. Munandar (2001 : 1), yang dimaksud dengan anggaran adalah :

“Suatu rencana yang disusun secara sistematis, yang meliputi seluruh kegiatan perusahaan, yang dinyatakan dalam unit (kesatuan) moneter


(29)

dan berlaku untuk jangka waktu (periode) tertentu yang akan datang”.

Anggaran penjualan (Sales Budget) menurut M. Munandar (2001 : 49), adalah :

“Yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang didalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan di jual, jumlah barang yang akan di jual, harga yang akan di jual, waktu penjualan serta tempat (daerah) penjualannya”.

Sebagai alat perencanaan, anggaran merupakan landasan dalam melaksanakan kegiatan-kegiatan apa yang akan dilakukan dengan membandingkan antara hasil aktual dengan anggaran. Kemudian penyimpangan yang terjadi di analisis bila diperlukan dapat di ambil tindakan untuk memperbaiki keadaan tersebut.

Melalui anggaran, manajemen mempunyai pedoman mengenai kegiatan yang akan dituju, bagaimana mengatur segala sumber daya yang tersedia, serta sejauh mana yang diharapkan tersebut dapat tercapai.


(30)

28 BAB III

OBJEK DAN METODE PENELITIAN

3.1 Objek Penelitian

Husein Umar (2005 : 303), mengatakan bahwa objek penelitian adalah sebagai berikut :

“Objek Penelitian menjelaskan tentang apa dan atau siapa yang menjadi obyek penelitian. Juga di mana dan kapan penelitian dilakukan. Bisa juga ditambahkan hal-hal lain jika di anggap perlu”. Menurut Sugiyono (2004 : 13), menyatakan bahwa :

“Objek penelitian adalah sasaran ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu tentang sesuatu hal objektif dan reliable tentang suatu hal (variabel tertentu)”.

Jadi dapat disimpulkan bahwa objek penelitian adalah sasaran tentang apa atau siapa yang menjadi objek peneliti untuk mendapatkan suatu data.

Berdasarkan penjelasan diatas dalam penelitian ini yang menjadi objek penelitian adalah perbandingan anggaran penjualan dan realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung. Dalam penelitian ini penulis akan mengumpulkan data mengenai anggaran penjualan dan realisasi penjualan yang ada pada PT. INTI (Persero) Bandung.


(31)

Penulis melakukan penelitian langsung ke PT. INTI (Persero) Bandung dan mengadakan komunikasi langsung dengan karyawan perusahaan. Dalam melakukan penelitian ini penulis ditempatkan pada bagian Akuntansi Keuangan pada PT. INTI (Persero) Jl. Moch. Toha No. 77 Bandung.

3.2 Metode Penelitian

Metode penelitian adalah suatu teknis atau cara mencari, memperoleh, mengumpulkan atau mencatat data, baik berupa data primer maupun data sekunder yang digunakan untuk keperluan menyusun suatu karya ilmiah dan kemudian menganalisa faktor-faktor yang berhubungan dengan pokok-pokok permasalahan sehingga akan terdapat suatu kebenaran data-data yang akan diperoleh.

Pengertian metode penelitian yang dikemukakan oleh Sugiyono (2009 : 2) adalah sebagai berikut:

”Metode penelitian pada dasarnya merupakan cara ilmiah untuk mendapatkan data dengan tujuan dan kegunaan tertentu”.

Menurut Sugiyono (2007:29), menyatakan bahwa:

“Metode deskriptif adalah metode yang berfungsis untuk mendeskripsikan atau memberi gambaran terhadap objek yang diteliti melalui data atau sampel yang telah terkumpul sebagaimana adanya, tanpa melakukan analisis dan membuat kesimpulan yang berlaku untuk umum”.


(32)

30

Moh. Nazir (2003 : 54), menyatakan bahwa :

“Metode deskriptif adalah suatu metode dalam meneliti status sekelompok manusia, suatu objek, suatu set kondisi, suatu sistem pemikiran, ataupun suatu kelas peristiwa pada masa sekarang. Tujuan dari penelitian deskriptif ini adalah untuk membuat deskripsi, gambaran atau lukisan secara sistematis, faktual dan akurat mengenai fakta-fakta, sifat-sifat serta hubungan antar fenomena yang diselidiki”.

Andi Supangat (2007 : 1), menyatakan bahwa :

“Metode kuantitatif adalah informasi dalam bentuk pernyataan bilangan (jumlah) yang didasarkan pada hasil perhitungan maupun hasil pengukuran dalam bentuk angka (bilangan)”.

Dalam penulisan tugas akhir ini peneliti menggunakan metode penelitian deskriptif dan kuantitatif. Deskriptif yaitu metode penelitian yang bertujuan untuk mambandingkan persamaan dan perbedaan dalam fenomena yang diteliti sesuai fakta yang berhubungan dengan mengumpulkan, menyajikan, serta menganalisa data kemudian menarik suatu kesimpulan dari keadaan suatu masalah yang diteliti. Dalam hal ini aktivitas yang dilakukan penulis adalah mempelajari dan membandingkan anggaran penjualan dan realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) dengan tujuan untuk mendapatkan gambaran mengenai masalah tersebut.


(33)

3.2.1 Desain

Desain penelitian merupakan rancangan penelitian yang digunakan sebagai pedoman dalam melakukan proses penelitian. Desain penelitian akan berguna bagi semua pihak yang terlibat dalam proses penelitian, karena langkah dalam melakukan penelitian mengaju kepada desain penelitian yang telah dibuat.

Menurut Moh. Nazir (2008 : 84), menyatakan bahwa :

“Desain Penelitian adalah semua proses yang diperlukan dalam perencanaan dan pelaksanaan penelitian”.

Menurut Sugiyono (2008 : 18), proses penelitian dapat disimpulkan sebagai berikut:

“1. Sumber Masalah 2. Rumusan Masalah

3. Konsep dan teori yang relevan dan penemuan yang relevan 4. Metode Penelitian

5. Kesimpulan”.

Berdasarkan proses penelitian yang dijelaskan diatas, maka desain pada penelitian ini dijelaskan sebagai berikut:

1. Sumber Masalah

Peneliti menentukan masalah-masalah sebagai fenomena untuk dasar penelitian.

2. Perumusan Masalah

Rumusan masalah merupakan suatu pertanyaan yang akan dicari jawabanya melalui pengumpulan data. Proses penemuan masalah


(34)

32

merupakan tahap penelitian yang paling sulit karena tujuan penelitian ini adalah menjawab masalah penelitian sehingga suatu penelitian tidak dapat dilakukan dengan baik jika masalahnya tidak dirumuskan secara jelas. Rumusan masalah atau pertanyaan penelitian akan mempengaruhi pelaksanaan tahap selanjutnya didalam tahap penelitian.

3. Konsep dan teori yang relevan dan penemuan yang relevan

Untuk menjawab rumusan masalah maka peneliti dapat membaca referensi teoritis yang relevan dengan masalah dan berfikir. Teoritis mempunyai tujuan untuk menyusun kerangka teoritis yang menjadi dasar untuk menjawab masalah atau petanyaan penelitian.

4. Metode Penelitian

Metode yang digunakan adalah metode deskriptif dan kuantitatif yaitu menggambarkan fakta dari suatu objek yang diteliti untuk mengetahui kebenaran terhadap keadaan yang sedang berlangsung.

5. Kesimpulan

Kesimpulan adalah langkah terakhir dari suatu periode penelitian yang berupa jawaban terhadap rumusan masalah dengan menekankan pada pemecahan masalah berupa informasi mengenai solusi masalah yang bermanfaat sebagai dasar untuk pembuatan keputusan.


(35)

Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data sekunder. Dimana data primer diperoleh dari perusahaan melalui pihak yang berhubungan dengan anggaran penjualan, sedangkan data sekunder diperoleh dari literatur buku yang di baca oleh penulis.

3.2.2 Operasionalisasi Variabel

Dari judul tugas akhir yang berjudul Tinjauan Terhadap Perbandingan Anggaran Dan Realisasi Penjualan Pada PT. INTI (Persero) Bandung. Penulis akan menjelaskan mengenai perbandingan anggaran penjualan dan realisasi penjualan. Berdasarkan kerangka pemikiran, yaitu :

Tabel 3.1

Operasionalisasi Variabel Variabel Konsep

Variabel Indikator Sumber Data

Anggaran dan Realisasi Penjualan

Budget yang merencanakan secara lebih terperinci tentang penjualan perusahaan selama periode yang akan datang, yang di dalamnya meliputi rencana tentang jenis (kualitas) barang yang akan dijual, jumlah (kuantitas) barang yang akan dijual, harga yang akan dijual, waktu penjualan serta tempat (daerah) penjualannya. M.Munandar (2001:49) Sistem keseluruhan dari kegiatan usaha ditunjukan untuk merencanakan menentukan harga, mempromosikan, dan

mendistribusikan barang, jasa, ide kepada pasar sasaran agar dapat mencapai tujuan organisasi. Basu Swasta (2001:8)

Operating Budget Financial

Budget

Trade Selling Missionary

Selling Technical

Selling New Business

Selling Responsive

Selling

Anggaran dan Realisasi Penjualan tahun 2005-2007 pada PT. INTI (Persero) Bandung


(36)

34

3.2.3 Teknik Pengumpulan Data

Penulis melakukan penelitian ini untuk mendapatkan data mengenai objek yang diteliti, data tersebut dapat dikelompokkan menjadi dua jenis data yaitu :

1. Data Primer

Data primer merupakan data yang diambil secara langsung dari objek penelitian yang di amati dan di catat kemudian penulis menyusunnya. Data primer diperoleh dan digunakan dalam penelitian ini meliputi sejarah singkat PT. INTI, struktur organisasi beserta tugas dan wewenang masing-masing, perkembangan anggaran penjualan dan realisasi penjualan. Data primer ini diperoleh melalui observasi dan wawancara langsung dengan karyawan PT. INTI.

2. Data Sekunder

Data Sekunder merupakan data yang diambil secara tidak langsung yang merupakan data yang telah diolah perusahaan, yaitu data yang diperoleh dari PT. INTI yang berupa laporan anggaran penjualan dan realisasi penjualan, berbagai referensi buku, makalah, materi perkuliahan yang berhubungan dengan objek data yang akan diteliti oleh penulis.


(37)

Adapun teknik pengumpulan data yang dilakukan antara lain :

1. Field Research (Studi Lapangan)

Metode ini digunakan untuk memperoleh data primer baik secara langsung maupun tidak langsung. Data-data ini diperoleh melalui : a. Observasi

Adalah teknik pengumpulan data melalui penelitian secara langsung kepada objek yang diteliti, dengan cara memperoleh data dan informasi langsung pada bagian akuntansi.

b. Wawancara

Adalah teknik pengumpulan data dengan cara melakukan tanya jawab pada karyawan yang bersangkutan. Dengan wawancara langsung kepada bagian akuntansi PT. INTI (Persero) Bandung. Untuk mendapatkan data dan informasi yang berkaitan dengan masalah yang akan diteliti.

2. Library Research (Studi Kepustakaan)

Metode ini diperlukan untuk memperoleh data sekunder yang bersifat teoritis yang akan digunakan sebagai dasar pengetahuan dan merupakan titik acuan dalam pembahasan penelitian ini. Data diperoleh dengan cara membaca referensi buku-buku tentang akuntansi dan anggaran.


(38)

36

3.2.4 Metode Analisis

Dalam menyusun Tugas Akhir ini penulis menggunakan metode analisis deskriptif. Data tersebut diperoleh dan di analisis dengan teori yang ada, sehingga memberikan suatu gambaran yang cukup jelas. Selanjutnya di teliti kemudian di ambil suatu kesimpulan dari hasil analisis tersebut, dan atas kesempatan tersebut di anjurkan saran untuk perbaikan yang diharapkan dapat menjadi bahan dan pertimbangan bagi perusahaan.

Maka dari itu penulis menganalisis tentang masalah, sebagai berikut : 1. Menganalisis anggaran penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung. 2. Menganalisis realisasi penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung. 3. Menganalisis bagaimana perbandingan anggaran dan realisasi


(39)

37

4.1 Hasil Penelitian

Hasil penelitian ini adalah mengenai hasil pengamatan penulis saat melakukan penelitian tentang Tinjauan Terhadap Perbandingan Anggaran Penjualan dan Realisasi Penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung. Sehingga penulis memperoleh data dan mengetahui Perbandingan Anggaran dan Realisasi Penjualan pada PT. INTI (Persero) Bandung yang beralamatkan di Jl. Moch. Toha No. 77 Bandung.

4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Industri Telekomunikasi Indonesia resmi berdiri melalui Peraturan Pemerintah No. 34 Tahun 1974. Sejak tanggal 28 Desember 1974 dengan Keputusan Menteri Keuangan Republik Indonesia No.34 Kep.171/MK/IV/12/1974 merupakan suatu Badan Usaha Milik Negara (BUMN) dengan status perseroan yang dibawahi oleh Departemen Keuangan sebagai pemilik saham. Dengan demikian PT. INTI (Persero) setiap tahunnya diaudit oleh Badan Pengawas Keuangan dan Pembangunan (BPKP). Selain itu PT. INTI (Persero) memiliki auditor internal dibawah Satuan Pengawas Intern (SPI).


(40)

38

Berdasarkan PP (Peraturan Pemerintah) No.59 Tahun 1989, PT.INTI dimasukan kedalam kelompok BPIS (Badan Pengelola Industri Strategis) bersama sembilan perusahaan lainnya, yaitu: PT. PINDAD, PT. PAL Indonesia, PT. DAHANA, PT. KRAKATAU STEEL, PT. IPTN (Industri Pesawat Terbang Nusantara), PT. LEN (Lembaga Elektronika Nasional), PT. BOMA BISMA INDRA, PT. BARATA, PT. INKA (Industri Kereta Api).

1. Tahap-tahap perkembangan PT. INTI (Persero) Sebelum tahun 1945

Tahun 1926 didirikan Laboratorium PTT (Pos, Telepon, Telegram) di Tegalega (sekarang JL.Moch.Toha No.77). Kemudian pada tahun 1929, Laboratorium ini menjadi bagian penting bagi penelitian dan pengembangan pertelekomunikasian di indonesia.

Tahun 1945-1960

Setelah perang dunia ke-2 selesai, laboratorium tersebut ditingkatkan kedudukannya menjadi labolatorium telekomunikasi yang mencakup seluruh bidang telepon, telegrap dan radio.Sedangkan bengkel pusat diubah menjadi pusat telekomunikasi.

Tahun 1960-1968

Perkembangan PT. INTI dimulai sejak terjalin kerjasama antara perusahaan negara telekomunikasi dengan Siemen AG pada tanggal 26 Mei 1966 dan pelaksanaannya dibebankan pada Lembaga Penelitian dan Pengembangan POS dan Telekomunikasi (LPP POSTEL). Dengan adanya unsur industri pada lembaga ini, maka selanjutnya LPP POSTEL diubah


(41)

menjadi Lembaga Penelitian dan Pengembangan Industri pos dan telekomunikasi (LPPI POSTEL). Pada tanggal 22 juni 1968, Industri Telekomunikasi yang berpangkal pada bagian telepon diresmikan oleh Presiden RI yang diwakilkan pada Menteri Ekuin yang pada waktu itu dijabat oleh Sultan Hamengkubuwono IX.

Tahun 1968-1974

Pada tanggal 1-3 Oktober 1970, diadakan rapat kerja pos dan telekomunikasi di Jakarta. Selanjutnya, berdasarkan surat Keputusan Menteri perhubungan RI nomor : KM.32/R/PHB/1973 ditetapkan langkah-langkah sebagai berikut:

1. Dalam tubuh LPP POSTEL, diresmikan bagian Industri Telekomunikasi oleh Presiden RI pada tanggal 22 Juni 1968 di Bandung.

2. Untuk keperluan Industri diatas, ditetapkan bentuk hukum sebaik-baiknya, sehingga cakup kualiatas di LPPI POSTEL telah diubah menjadi LPP POSTEL.

3. Sehubungan dengan itu, dianggap tepat apabila proyek tersebut ditetapkan sebagai proyek Industri yang dipimpin oleh Lembaga Penelitian dan Pengembangan Pos dan Telekomunikasi. Kemudian dengan PP RI nomor 34 tahun 1974, proyek industri pada Departemen Perhubungan dijadikan sebagai suatu badan pelaksana kegiatan produksi alat-alat dan perangkat telekomunikasi dalam memenuhi sarana dan prasarana telekomunikasi.


(42)

40

Agar pelaksanaan kegiatan produksi tersebut dapat berjalan dan berkembang secara wajar berdasarkan kemampuan sendiri, maka dipandang perlu untuk menentukan bentuk usaha yang sesuai dengan sifat bidangnya, yaitu perusahaan PERSEROAN. Berdasarkan Keputusan Menteri Keuangan RI No.Kep.1711/MK/IV/12/1974 akta notaris Abdul Latief, Jakarta No.332, proyek Industri Telekomunikasi diubah menjadi PT. INTI (Persero) sejak tanggal 30 Desember 1974. • Tahun 1974-1979

Tahap ini merupakan percobaan menuju industri dengan tingkat perkembangan yang masih belum stabil. Hasil produksi yang penting adalah pesawat radio HF/SBB dan alat penunjang kelancaran pemilu berupa Sambungan Telepon Kendaraan Bermotor (STKB).

Tahun 1980-1990

Periode ini merupakan periode pemantapan struktur menuju lepas landas pelita IV. Perkembangan terutama didukung oleh keputusan pemerintah dengan sasaran program dan ditetapkan sistem telekomunikasi nasional sehingga melahirkan pabrik telekomunikasi digital pertama di Indonesia. • Tahun 1991- sekarang

Masih merupakan rencana dimana PT. INTI (Persero) bersama dengan industri dalam negeri lainnya, harus mampu untuk tumbuh dan berkembang secara mandiri. Hal ini karena usaha pencapaian teknologi merupakan dasar bagi pencapaian sasaran tersebut.


(43)

Perkembangan yang telah dicapai dengan didukung oleh proyeksi arah teknologi yang akan datang serta dengan peningkatan kualitas karyawan merupakan faktor yang mempercepat laju pertumbuhan perusahaan. Oleh karena itu, dalam KEPPRES No. 59, pemerintah menetapkan PT. INTI (Persero) sebagai salah satu dari 9 jajaran strategis di Indonesia.

1. Visi dan Misi PT. INTI (Persero)

Setiap perusahaan memiliki visi, misi, dan strategi perusahaan agar perusahaan tersebut mencapai apa yang diinginkan. Begitu juga dengan PT. INTI (Persero) sebagai salah satu perusahaan terkemuka dalam mensukseskan industri telekomunikasi di Indonesia memiliki visi dan misi yang jelas demi kemudahan bersama.

a. Visi PT. INTI (Persero)

PT. INTI (Persero) bertujuan menjadi pilihan pertama bagi para pelanggan untuk mentransformasikan “MIMPI” menjadi “REALITA” (To be the customer's first choice in transforming DREAMS into REALITY). b. Misi PT.INTI (Persero)

Fokus PT. INTI (Persero) akan tertuju sepenuhnya pada kegiatan jasa Engineering yang sesuai dengan spesifikasi dan permintaan konsumen. Dalam menjalankan bisnis, PT. INTI (Persero) akan berusaha semaksimal mungkin untuk kepentingan pemangku kepentingan (stakeholders).


(44)

42

Akan dikembangkan jaring bisnis yang sinergis, baik dengan pemakai jasa PT.INTI (Persero) maupun pemasok demi menumbuhkembangkan kinerja yang saling menguntungkan.

4.1.2 Struktur Organisasi PT.INTI (Persero)

Struktur organisasi merupakan gambaran skematis tentang hubungan kerja sama yang ada dalam perusahaan untuk mencapai sasaran. Struktur organisasi ini menggambarkan pembagian kerja, garis-garis wewenang, pembatasan tugas dan tanggung jawab dari unit-unit organisasi yang ada dalam suatu perusahaan.

Struktur organisasi adalah keseluruhan yang menunjukan antara fungsi-fungsi dan otoritas relatif serta tanggung jawab individu yang memimpin atau bertanggung jawab atas masing-masing fungsi respektif.

Bentuk yang digunakan adalah struktur organisasi fungsional, namun secara bertahap perusahaan mulai mengorientasikan ke bentuk divisional sejalan dengan dibentuknya divisi-divisi.

Struktur organisasi perusahaan terdiri dari :

A. Direksi B. Internal Audit

C. Pusat Pengembangan Bisnis dan Produk D. Divisi Sekretariat Perusahaan dan SDM E. Divisi Keuangan

F. Unit PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan) G. Unit RICE (Regional Infokom Centreof Excellence)


(45)

H. Unit Bisnis yang terdiri dari :

1. Divisi Jaringan Telekomunikasi Tetap (JTT) 2. Divisi Jaringan Telekomunikasi Seluler (JTS) 3. Divisi Jasa Integrasi Teknologi (JIT)

4. Divisi Jaringan Telekomunikasi Privat (JTP) 4.1.3 Job Description

Direksi Jabatan

A. Direksi

1. Direksi terdiri dari : a. Direktur Utama b. Direktur Pemasaran

c. Direktur Operasi dan Teknik

d. Direktur Administrasi dan Keuangan

2. Direksi merupakan dewan yang bekerja sama secara kolektif di bawah koordinasi direktur utama.

3. Tiap-tiap direktur bertanggungjawab atas berjalannya fungsi-fungsi unit organisasi dan mempunyai kewenangan menetapkan kebijakan strategis san operasional sesuai dengan fungsinya : a. Direktur Utama

Bertanggungjawab atas berjalannya semua fungsi-fungsi organisasi di perusahaan dan berwenang menetapkan arah kebijakan serta strategi perusahaan secara menyeluruh.


(46)

44

b. Direktur Pemasaran • Fungsi Pemasaran • Fungsi Account Manager • Kebijakan Promosi

• Kebijakan Penjualan dan Kontrak Penjualan • Kebijakan Harga

• Kebijakan Pemasok

• Kebijakan Hubungan Pelanggan (CRM) c. Direktur Operasi dan Teknik

• Fungsi Engineering/Rekayasa atau Pengembangan Produk/Jasa

• Fungsi Manajemen Proyek • Fungsi Operasi

• Fungsi Logistik

• Fungsi Pelayanan Purna Jual d. Direktur Administrasi dan Keuangan

• Fungsi Akuntansi dan Keuangan • Fungsi Administrasi

• Fungsi Hukum • Fungsi Humas

• Fungsi Pengelolaan Sumber Daya Alam • Fungsi Kesekretariatan Perusahaan • Fungsi Sistem Informasi Manajemen


(47)

4. Dalam melaksanakan tugas dan fungsinya Direksi dibantu oleh Kepala Divisi dan atau Kepala Unit Organisasi serta dibantu oleh Staf Ahli Direksi.

5. Staf Ahli Direksi terdiri dari Staf Ahli Utama dan Staf Ahli Pertama.

6. Staf Ahli Direksi melakukan fungi mendukung dan membantu Direksi dalam mengelola, mengendalikan dan mengembangkan Perusahaan namun tidak terbatas pada pemberian konsultasi dibidangnya kepada Direksi.

7. Staf Ahli Direksi memiliki tugas individu dengan bidang dan jabatannya sesuai dengan kebutuhan perusahaan.

8. Seotang Staf Ahli Direksi dapat di angkat untuk menangani satu atau beberapa bidang tugas, dan satu bidang tugas dapat ditangani oleh satu atau beberapa Staf Ahli Direksi.

9. Selain tugas yang disebutkan pada No. 7 dan 8 di atas, Staf Ahli Direksi juga dapat di beri tugas dalam tim-tim kerja yang bersifat add hoc yang dibentuk dalam Pusat Pengembangan Bisnis dan Produk.

10.Pembentukan tim-tim kerja, tugas dan fungsi Staf Ahli Direksi sebagaimana disebutkan dalam No. 6 s/d 9 di atas ditetapkan dalam surat Keputusan Direksi sendiri.

11.Setiap Staf Ahli Direksi memiliki peran membangun jaringan usaha dan kemitraan, membangun citra baik perusahaan,


(48)

46

menjalin hubungan baik dengan stakeholder, menjadi fasilitator dan mediator dengan pihak yang terkait dengan kegiatan usaha perusahaan serta menjadi agen perubahan.

12.Staf Ahli Direksi bertanggungjawab kepada Direksi. B. Internal Audit

1. Pembentukan Unit Internal Audit ditujukan untuk mendukung dan membantu Direktur Utama dalam mengawasi jalannya kegiatan usaha.

2. Unit Internal Audit dipimpin dan dikelola oleh seorang pejabat struktur layer 1/Senior General Manager sebagai Kepala Internal Audit yang diangkat dan diberhentikan oleh Direksi.

3. Kepala Internal Audit bertanggungjawab kepada Direktur Utama. 4. Kepala Internal Audit memimpin dan mengelola pelaksanaan

fungsi-fungsi sebagai berikut :

a. Perencanaan, Pengendalian dan Pengembangan Audit b. Audit Operasional

c. Audit Keuangan d. Tindak Lanjut Temuan

5. Dalam melaksanakan fungsinya, Kepala Internal Audit dibantu oleh tenaga ahli dibidang Rendalbang Audit, Audit Operasional dan Audit Keuangan.

6. Kepala Internal Audit menjalankan tugasnya sesuai dengan ketentuan dan norma-norma pengawasan yang berlaku.


(49)

C. Pusat Pengembangan Bisnis dan Produk

1. Pusat Pengembangan Bisnis dan Produk unit organisasi yang dibentuk untuk membantu Direksi dalam melaksanakan beberapa tugas strategis di Bidang Pengembangan Bisnis Perusahaan dan Pengembangan Produk.

2. Pusat Pengembangan Bisnis dan Produk dipimpin oleh pejabat struktural layer 1/Senior General Manager.

3. Untuk melaksanakan tugasnya Kepala Pusat Pengembangan Bisnis dan Produk dibantu oleh beberapa unit dengan fungsi-fungsi sebagai berikut:

a. Bagian Kesekretariatan PUSBISPRO dan SIM ( Sistem Informasi Manajemen) yang dipimpin dan dikelola oleh pejabat struktural layer 2.

b. Bidang Pengembangan Bisnis yang dipimpin dan dikelola oleh pejabat struktural layer 1/General Manager.

c. Bidang Pengembangan Produk yang dipimpin dan dikelola oleh pejabat struktural layer 1/Senior General Manager. 4. Bagian Kesekretariatan PUSBISPRO (Pusat Bisnis dan

Produksi) dan SIM (Sistem Informasi Manajemen) melaksanakan fungsi kesekretariatan unit organisasi PUSBISPRO dan fungsi strategi perencanaan dan pengendalian pengembangan SIM perusahaan.


(50)

48

5. Bidang Pengembangan Bisnis Perusahaan terdiri dari beberapa kelompok yang melaksanakan beberapa fungsi yang mencakup namun tidak terbatas pada :

a. Kelompok Kajian Bisnis

Kelompok Kajian Bisnis melaksanakan fungsi kajian bisnis dengan hasil kajian yang tertuang dalam dokumen kajian bisnis yang meliputi namun tidak terbatas pada :

• Dokumen SWOT (Stength, Weakness, Oportunity, Threat) Analysis

• Dokumen Business Portofolio • Dokumen Business Plan b. Kelompok Perencanaan Strategis

Kelompok Perencanaan Strategis melaksanakan fungsi penyusunan dokumen perencanaan strategis yang meliputi namun tidak terbatas pada :

• RJPP (Rencana Jangka Panjang Perusahaan) • SCI (Statement Corporate Intend)

c. Kelompok Manajemen Kualitas

Kelompok Manajemen Kualitas melaksanakan fungsi penyusunan konsep-konsep manajemen kualitas, sosialisasi konsep-konsep manajemen kualitas ke Top Management dan ke unit-unit organisasi, melaksanakan mentoring


(51)

implementasi/penerapan manajemen kualitas dan membantu pelaksanakan sertifikasi dan atau penerapan manajemen kualitas yang meliputi namun tidak terbatas pada :

ISO – International Standard Organization MB – Malcom Baldrige

BSC – Balance Score Card

6. Bidang Pengembangan Produk terdiri dari beberapa kelompok yang melaksanakan beberapa fungsi yang mencakup namun tidak terbatas pada :

a. Kelompok Perencanaan Teknologi

Kelompok Perencanaan Teknologi melaksanakan fungsi-fungsi analisa perkembangan teknologi, penyusunan arah strategi adaptasi perusahaan dengan perkembangan teknologi dan penyusunan dokumen Perencanaan Teknologi yang meliputi namun tidak terbatas pada Technology Road Map.

b. Kelompok Pengembangan Produk

Kelompok Pengembangan Produk melaksanakan fungsi-fungsi penyusunan kebijakan arah pengembangan produk, mengkoordinasikan pelaksanaan dan atau melaksanakan pengembangan produk serta melakukan pendaftaran patent HAKI (Hak Atas Kekayaan Intelektual) dari produk hasil pengembangan mandiri perusahaan pada Genuine Product. c. Kelompok Peningkatan Kandungan Lokal


(52)

50

Kelompok Peningkatan Kandungan Lokal melaksanakan fungsi-fungsi analisa kemungkinan peningkatan kandungan lokal, mengarahkan dan mengkoordinasikan dan atau melaksanakan usaha-usaha peningkatan kandungan lokal produk yang akan diantarkan/dijual perusahaan kepada pelanggan.

7. Kepala Pusat Pengembangan Bisnis dan Produk bertanggungjawab mengkoordinasikan pelaksanaan fungsi unitnya baik internal maupun antar unit dengan unit lainnya. 8. Selain melaksanakan tugas pemimpin dan mengelola unit Pusat

Pengembangan Bisnis dan Produk Kepala Pusat Pengembangan Bisnis dan Produk mengemban tugas dan fungsi kajian aliansi strategis.

D. Divisi Sekretariat Perusahaan dan SDM

Pembentukan divisi sekretariat perusahaan dan SDM ditujukan untuk mendukung dan membantu Direksi mengelola dan menjalankan kegiatan perusahaan meliputi bidang administrasi perusahaan, humas, hukum, pengembangan sistem SDM dan organisasi, pengembangan pelayanan SDM.

Divisi sekretariat perusahaan dan SDM melaksanakan fungsi-fungsi meliputi namun tidak terbatas pada:


(53)

a. Fungsi administrasi perusahaan, menangani urusan administrasi perkantoran, umum, kerumahtanggaan, infrastruktur SIM (Sistem Informasi Manajemen).

b. Fungsi hukum, menangani urusan administrasi hukum dan fungsi dukungan dan atau pelayanan hukum serta evaluasi penerapan GCG (Good Corporate Governance).

c. Fungsi humas, menangani komunikasi internal, komunikasi korporasi, komunikasi media dan fungsi dukungan pelayanan humas.

d. Fungsi pengembangan sistem SDM dan organisasi, menangani urusan pengembangan organisasi, pengembangan sistem SDM dan dukungan serta pelaksanaan sistem SDM.

e. Fungsi pengembangan dan pelayanan SDM, menangani urusan pengembangan SDM, sistem informasi SDM, administrasi pelayanan personalia dan kesejahteraan, hubungan industial dan penggajian.

E. Divisi Keuangan

1. Pembentukan Divisi Keuangan ditujukan untuk mendukung dan membantu Direksi, mengelola dan menjalankan kegiatan pada bidang keuangan perusahaan meliputi namun tidak terbatas pada : perencanaa pengembangan sistem akuntansi dan keuangan, akuntansi dan anggaran, pendanaan, manajemen asset, pajak dan asuransi.


(54)

52

2. Divisi Keuangan dipimpin dan dikelola oleh seorang pejabat struktural layer 1/Senior General Manager sebagai Kepala Divisi Keuangan yang diangkat dan diberhentikan oleh Direksi.

3. Kepala Divisi Keuangan bertanggungjawab kepada Direksi.

4. Divisi Keuangan melaksanakan fungsi-fungsi yang meliputi namun tidak terbatas pada :

a. Fungsi Perencanaan dan Pengembangan Sistem Akuntansi dan Keuangan, menangani urusan yang meliputi namun tidak terbatas pada : Fungsi Perencanaan dan Pengembangan Sistem Akuntansi dan Keuangan dan pelaksanaan Fungsi Perencanaan dan Pengembangan Sistem Akuntansi, serta Pengelolaan dan Pengembangan Sistem Akuntansi dan Keuangan.

b. Fungsi Akuntansi dan Anggaran, menangani urusan yang meliputi namun tidak terbatas pada Fungsi Akuntansi, Laporan Manajemen, Pengendalian Anggaran dan Verifikasi.

c. Fungsi Pendanaan, menangani urusan yang meliputi namun tidak terbatas pada Fungsi Pengelolaan Dana, Bendahara, Perencanaan dan Pengendalian Keuangan, serta fungsi financial engineering guna melakukan terobosan dalam meningkatkan kemampuan ketersediaan dana untuk usaha.


(55)

d. Fungsi Manajemen Asset menangani urusan yang meliputi namun tidak terbatas pada fungsi : Optimalisasi Asset dan Portofolio Investasi.

e. Fungsi Pajak dan Asuransi menangani urusan yang meliputi namun tidak terbatas pada Pajak dan Asuransi.

5. Untuk melaksanakan fungsinya, Kepala Divisi Keuangan dapat dibantu oleh tenaga fungsional sesuai dengan bidang keahlian yang dibutuhkan.

F. UNIT PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan)

1. Pembentukan Unit PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan) ditujukan untuk mendukung dan membantu Direksi dalam mengemban tugas dari pemerintah dalam melaksanakan program kemitraan dan unit usaha kecil dan menengah dengan perusahaan dan program pembinaan lingkungan perusahaan.

2. Unit PKBL (Program Kemitraan dan Bina Lingkungan) adalah unit setingkat bagian yang dipimpin dan dikelola oleh seorang pejabat struktural layer 2 sebagai Kepala Unit PKBL yang di angkat dan diberhentikan oleh Direksi.

3. Kepala Unit PKBL bertanggungjawab kepada Direksi melalui Direktur Administrasi dan Keuangan.


(56)

54

4. Unit PKBL melaksanakan fungsi-fungsi yang meliputi namun tidak terbatas pada :

a. Fungsi Perencanaan dan Pengendalian Program Kemitraan dan Bina Lingkungan.

b. Fungsi Operasional Program Kemitraan dan Bina Lingkungan.

5. Penyelenggaraan Unit PKBL dilaksanakan dengan berdasarkan dan tunduk pada aturan/regulasi penyelenggaraan Program Kemitraan dan Bina Lingkungan dari pemerintah dengan tetap mempertimbangkan ketentuan-ketentuan yang berlaku di perusahaan.

G. Unit RICE (Regional Infocom Center of Excellence)

1. Pembentukan Unit RICE (Regional Infocom Center of Excellence) ditujukan untuk mendukung dan membantu Direksi dalam mengemban tugas dari pemerintah cq. Departemen Perindustrian sebagai incubator Usaha Kecil dan Menengah bidang Infocom atau sebagai salah satu RICE (Regional Infocom Center of Excellence).

2. Unit RICE (Regional Infocom Center of Excellence) adalah unit setingkat bagian yang di pimpin dan di kelola oleh seorang pejabat struktural layer 2 sebagai kepala Unit RICE yang di angkat dan diberhentikan oleh Direksi.


(57)

3. Kepala Unit RICE bertanggungjawab kepada Direksi melalui Direktur Administrasi dan Keuangan.

4. Unit RICE melaksanakan fungsi-fungsinya yang meliputi namun tidak terbatas pada :

a. Fungsi administrasi RICE yang meliputi namun tidak terbatas pada Perencanaan dan Evaluasi Program garapan RICE dan hal-hal yang bersifat administrative.

b. Fungsi kelompok Operasional Program RICE yang mempunyai tugas meliputi namun tidak terbatas pada :

• Menyusun strategi dan program kerja, anggaran untuk pelaksanaan program kinerjanya.

• Melaksanakan pembinaan bagi usaha kecil dan menengah di bidang IT dan membangun hubungan baik dengan komunitas di bidang IT.

• Merencanakan dan melaksanakan kegiatan pelatihan, seminar, workshop dan even organizer yang berkaitan dengan IT bagi usaha kecil dan menengah.

• Mengupayakan sumber dana dan fasilitas untuk pelaksanaan program RICE dari pemerintah dan pihak-pihak terkait lainnya.


(58)

56

• Mengevaluasi efektivitas kegiatan pelatihan, seminar, workshop dan pelaksanaan kegiatan-kegiatan lainnya yang berkaitan dengan bidang RICE.

5. Penyelenggaraan Unit RICE dilaksanakan berdasarkan dan tunduk pada aturan/regulasi penyelenggaraan RICE dari pemerintah cq. Departemen Perindustrian dengan tetap mempertimbangkan ketentuan-ketentuan yang berlaku di perusahaan.

H. Unit Bisnis

1. Pembentukan Unit bisnis yakni Divisi JTT (Jaringan Telekomunikasi Tetap), Divisi JTS (Jaringan Telekomunikasi Selular), Divisi JIT (Jasa Integrasi Teknologi), Divisi JTP (Jaringan Telekomunikasi Privat) ditujukan untuk meningkatkan nilai tambah perusahaan melalui usaha-usaha memupuk keuntungan bagi perusahaan dengan menjalankan proses bisnis : rekayasa produk/jasa, pemasaran, pengadaan material dan pengantar produk, instalai dan Test, Commissioning, Integrasi System, penyerahan dan layanan produk/jasa, purna jual di area bisnisnya masing-masing.

2. Divisi di pimpin oleh seorang pejabat layer 1/Senior General Manager sebagai Kepala Divisi dan di bantu oleh layer 1/Senior General Manager sebagai Deputi Kepala Divisi yang di angkat dan diberhentikan oleh Direksi.


(59)

3. Kepala Divisi mempunyai kewenangan melakukan pengaturan dan pembagian tugas dan fungsi yang harus dilaksanakan unitnya serta mempunyai kewenangan untuk melakukan pendelegasian tugas dan fungsinya ke Deputi dan para manajer serta staf-staf diunitnya dengan tetap berlandaskan pada ketentuan yang berlaku di perusahaan.

4. Kepala Divisi secara umum bertanggungjawab kepada Direksi dan secara operasi fungsional bertanggungjawab dan melakukan koordinasi vertikal dengan Direktur yang bertanggungjawab sesuai dengan fungsinya sebagaimana disebutkan dalam pasal 4 ayat 3 keputusan ini.

5. Untuk mencapai tujuan sebagaimana dimaksud dalam ayat 1 pasal ini, Kepala Divisi mempunyai otonomi sebagai unit usaha yang mandiri dalam penetapan strategi bisnis, pengelolaan usaha, dan pengelolaan sumber daya yang ada sesuai dengan ketentuan yang berlaku di perusahaan.

6. Kepala Divisi bertanggungjawab dalam membuat dan menyusun struktur organisasi, uraian tugas unit-unit kerja dilingkungannya, sistem dan prosedur, penempatan serta pengembangan kompetensi SDM di lingkungan Divisinya membuat laporan menejemen yang dibutuhkan oleh top manajemen serta mempunyai kewenangan melakukan pengambilan keputusan lainnya yang berkenaan dengan pengelolaan usahanya.


(60)

58

7. Dalam melaksanakan kegiatan usahanya, Divisi dilengkapi dengan unit organisasi pendukung yang lengkap meliputi fungsi rekayasa, pemasaran, manajemen proyek, logistik, operasi, administrasi dan keuangan serta fungsi-fungsi lainnya yang dibutuhkan dalam menjalankan usahanya.

8. Kepala Divisi mempunyai kewenangan mendelegasikan tugas dan fungsinya kepada Deputi, Manajer, serta staf di lingkungan unitnya dengan tetap berlandaskan pada ketentuan yang berlaku di perusahaan.

9. Pola hubungan antar Divisi dijalankan dalam satu kerjasama proaktif di bawah koordinasi Direksi guna memperoleh keuntungan bersama dengan tetap memperhatikan kepentingan perusahaan dan kaidah-kaidah usaha atau etika bisnis yang berlaku umum.


(61)

Tabel 4.1 AREA BISNIS

DIVISI AREA BISNIS

JTT Perangkat telekomunikasi yang menjadi kebutuhan pelanggan dari operator telekomunikasi fix (TelCo), • Solisi IT yang menjadi VAS (Value Added Service),

Embedded SW bagi operator telekomunikasi fix (TelCo).

JTS Perangkat telekomunikasi yang menjadi kebutuhan pelanggan dari operator telekomunikasi seluler (CelCo),

• Solisi IT yang menjadi VAS (Value Added Service), Embedded SW bagi operator telekomunikasi seluler (CelCo).

JIT Repair dan maintance baik dari operator telekomunikasi fix (TelCo) maupun operator telekomunikasi seluler (CelCo),

• Jasa Produksi,

• Solisi IT atau VAS (Value Added Service), Embedded SW, dari pelanggan Enterprice di luar dari area solusi IT Divisi JTS dan Divisi JTT. JTP Perangkat telekomunikasi ataupun solusi IT/MIS

bagi nonpublik (komunitas tertutup/privat) antara lain : Hankam, Polri, dan komunitas tertutup lainnya,

• KWH Meter, • Jasa pelayanan IDC,

• Aplikasi MIS (INTI-MED dan Aplikasi MIS lainnya),

• I-GOS (Indonesian Go Open Source), • INTI-Tone

• Solusi IT / MIS yang mengarah pada bisnis Manage Service.


(62)

60

4.1.4 Aktivitas Perusahaan

Kegiatan perusahaan dari PT. INTI (Persero) Bandung ialah turut melaksanakan dan menunjang kebijaksanaan dan program pemerintah di bidang ekonomi dan pembangunan nasional pada umumnya dan khususnya di bidang industri infokom dengan memperhatikan prinsip-prinsip yang berlaku bagi perseroan sehingga secara komersial perusahaan tersebut bertujuan pula menjadi perusahaan yang menguntungkan, makmur dan berkelanjutan.

Dalam tahun 2005-2007 PT. INTI (Persero) Bandung menangani penjualan produk dan jasa untuk pembangunan infrastruktur telekomunikasi, yang dikelompokkan ke dalam 3 bidang usaha, yaitu :

1. Jaringan Telekomunikasi Tetap (JTT) 2. Jaringan Telekomunikasi Selular (JTS) 3. Jaringan Integrasi Teknologi (JIT)

Tabel 4.2

Tiga Bidang Usaha Pada PT. INTI (Persero) Bandung

Produk Pasar Kompetensi

Jaringan Telekomunikasi Tetap (JTT)

Operator

Telekomunikasi Tetap

Integrasi Sistem • Jaringan Tetap • Pita Sempit dan

Pita Lebar Jaringan Telekomunikasi

Selular (JTS)

Operator Telekomunikasi Selular

Integrasi Sistem

• Jaringan Selular • Pita Sempit dan


(63)

Jaringan Integrasi Teknologi (JIT)

Operator Telekomunikasi Korporasi dan Publik

Produk Asli dan Kapabilitas

• Desain Rekayasa • Network

Managemen Tools

• CPE (Customers Premisses

Equipment) • CME

(Construction and Mechanical Engineering) • Solasi Teknologi

Fokus utama PT. INTI (Persero) Bandung adalah mengintensifkan usaha untuk meningkatkan penjualan pada bidang telekomunikasi, yang masih merupakan pendapatan utama perusahaan periode ini. Usaha percepatan akan dilakukan di bidang I.T (Information Technologi) dan perkuatan basis kompetensi di bidang I.T yang dilakukan di periode ini diharapkan dapat menjadi andalan pada periode berikutnya.

Pada bidang bisnis yang mengalami tekanan persaingan global, PT. INTI (Persero) Bandung akan memposisikan sebagian dari value chain perusahaan Multi National Company (MNC). PT. INTI (Persero) Bandung akan membangun kemitraan dengan para MNC berdasar pada kekuatan jasa engineering yang


(1)

DAFTAR PUSTAKA

Agus Ahyari. 2002. Anggaran Perusahaan. Pendekatan Kuantitatif, Buku ke 1. Yogyakarta : BPFE Universitas Gajah Mada.

Ardiyos. 2001. Kamus Besar Akuntansi. Jakarta: Citra Harta Prima.

Basu Swasta. 2001. Manajemen Penjualan. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajah Mada.

Gunawan Adi Saputro. 2003. Anggaran Perusahaan. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajah Mada.

Husein Umar. 2007.Metode Penelitian Untuk Skripsi Dan Tesis Bisnis. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Munandar, M. 2001. Budgeting, Perencanaan Kerja, pengkoordinasian kerja dan Pengawasan

Kerja. Yogyakarta: BPFE Universitas Gajah Mada.

Nafarin, M. 2004. Penganggaran Perusahaan. Jakarta: Salemba Empat.

Nafarin, M. 2007. Penganggaran Perusahaan. edisi ke-tiga. Jakarta : Salemba Empat. Nazir, Moh. 2003. Metode Penelitian. Jakarta: Ghalia Indonesia.

Sugiyono. 2006. Statistik Untuk Penelitian. Bandung: CV ALFABETA. Terry Dickey. 2004. Dasar-Dasar Penganggaran. Jakarta: PPM.

Tim Penyusun Kamus Pusat Bahasa. 2002. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka, Edisi ke-3.


(2)

DAFTAR TABEL

Tabel 1.1 Anggaran dan Realisasi Penjualan Tabel 1.2 Waktu Pelaksanaan Kegiatan Penelitian Tabel 3.1 Operasionalisasi Variabel

Tabel 4.1 Area Bisnis

Tabel 4.2 Tiga Bidang Usaha Pada PT. INTI (Persero) Bandung Tabel 4.3 Anggaran dan Realisasi Penjualan

Tabel 4.4 Analisis Anggaran Penjualan Tabel 4.5 Analisis Realisasi Penjualan


(3)

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Laporan Laba Rugi Konsolidasi Per 31 Desember 2005

Lampiran 2 Laporan Laba Rugi Konsolidasi Realisasi 2005, RKAP 2006 dan Realisasi 2006 Lampiran 3 Laporan Laba Rugi Konsolidasi Realisasi 2006, RKAP 2007 dan Realisasi 2007


(4)

(5)

(6)