GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN

5.1. Sejarah Singkat Perusahaan

Terminix berdiri sejak tahun 1927 oleh E.L Bruce dengan mengembangkan metoda pengendalian rayap (termite control). Pada tahun 1969, Terminix dibeli oleh Ned Cook dengan memperluas bisnis pelayanan ke industri pengendalian serangga (pest contol). Tahun 1986 Terminix diakuisisi oleh Service Master Company, salah satu perusahaan jasa terbesar di Amerika Serikat. Sesuai dengan kebijakan Service Master untuk mengembangkan pangsa pasar, maka Service Master Co menawarkan lisensi waralaba (franchise) bagi perusahaan yang ingin mengembangkan bisnis pest control dengan brand name Terminix di luar Amerika Serikat. Saat ini Brand Name Terminix telah merambah pada lebih 38 Negara di seluruh dunia.

Pada tanggal 27 Oktober 1995, PT Agricon membeli waralaba (franchise) Terminix untuk wilayah hukum Republik Indonesia. Berawal dari 2 (dua) cabang di Bogor & Jakarta hingga tahun 2005 PT Agricon telah memiliki 13 (tiga belas) cabang di 12 (dua belas) kota di Indonesia dengan jumlah karyawan lebih dari 300 orang.

PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri (Founding Member) Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal Tandramihardja (Alm), Bpk Budiono (Alm) dan Bpk Warman Sadhana (Alm). Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc (UK) dan meningkatkan kerjasama dengan membentuk perusahaan kerjasama (joint PT Agricon merupakan salah satu perusahaan PMDN yang bergerak dalam bidang pestisida. PT Agricon berdiri sejak tahun 1969 dengan para pendiri (Founding Member) Bpk. Hj Mustafa Majidi, Bpk. Tatang Bengardi, Bpk Zainal Tandramihardja (Alm), Bpk Budiono (Alm) dan Bpk Warman Sadhana (Alm). Mengawali bisnis sebagai distributor dari ICI Agrochemical Plc (UK) dan meningkatkan kerjasama dengan membentuk perusahaan kerjasama (joint

1. PT. Agricon Putra Citra Optima (APCO) bergerak dalam bidang Pest control (Pest control)

2. PT. Agricon Sentra Agribisnis Indonesia (ASABI) bergerak dalam bidang pengembangan sistem cocok tanam dengan curah tetes berlokasi di Sentul- Jawa Barat.

3. PT. Asia Gala Kemindo bergerak dalam bidang pengembangan dan pembuatan Herbisida berlokasi di Bogor-Jawa Barat.

Gambar 6. Diagram Anak Perusahaan PT Agricon

Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000 PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasar pest control pada kota- kota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota Surabaya, Bandung, Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka cabang Jakarta Timur, tahun 2002 membuka cabang Makassar, tahun 2003 Setelah mengalami pasang surut perekonomian, PT APCO melakukan perbaikan dan pengembangan sistem manajemen perusahaan. Pada tahun 2000 PT APCO melakukan ekspansi dan mencari peluang pasar pest control pada kota- kota besar di Indonesia dengan membuka cabang di kota Surabaya, Bandung, Denpasar, Lampung dan Medan. Berlanjut pada tahun 2001 dengan membuka cabang Jakarta Timur, tahun 2002 membuka cabang Makassar, tahun 2003

Pada tanggal 16 Desember 2002, PT APCO yang berawal dari satu divisi di PT Agricon diberi kepercayaan oleh manajemen PT Agricon untuk berkembang menjadi suatu badan hukum baru dan berkantor pusat di Jl. Siliwangi No.68, Bogor 16134, telp (0251) 313070 fax (0251) 353508 email terminix@agricon.com . Saat ini PT APCO dipimpin oleh Bpk.Harlan B. Bengardi sebagai direktur dan merangkap sebagai General Manager PT APCO yang membawahi 4 (empat) departemen yang masing-masing dipimpin oleh seorang manager dan memiliki tugas dan tanggung jawab untuk membantu General Manager dalam mengatur dan mengawasi operasional PT APCO di seluruh Indonesia.

Dalam usia yang relatif muda, eksistensi PT APCO dalam dunia pest control telah diakui dan mendapat kepercayaan dari perusahaan-perusahaan besar di Indonesia. Hingga saat ini PT APCO telah memiliki lebih dari 5000 customer yang tersebar di seluruh Indonesia, dengan karakteristik customer yang beragam dari hunian sampai dengan industri antara lain; Nestlé, Cargill, Indofood, Ceres, Simplot, Amanusa Bali Hotel, Total Finaelf (Residential Housing), Dunkin Donuts, Anugerah Argon Medika (AAM), Effem, dll.

5.2. Visi dan Misi Perusahaan

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada,

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Tujuan PT APCO adalah menciptakan mekanisme peningkatan efisiensi yang terus-menerus dalam penggunaan sumber daya perusahaan, meningkatkan pertumbuhan perusahaan secara berkesinambungan dengan bertumpu pada usaha dan sarana penunjang yang berorientasi pada permintaan pasar, mengembangkan budaya perusahaan yang sehat diatas saling menghargai antar karyawan dan mitra kerja, serta mendorong terus kekokohan integritas pribadi dan profesionalisme.

5.3. Struktur dan Fungsi Organisasi

Gambar 7. Struktur Organisasi PT Agricon Putra Citra Optima

1. Finance & Accounting Department Bertanggung jawab dalam mengatur dan mengawasi arus masuk/keluar keuangan PT APCO, serta pembuatan laporan keuangan dan pajak.

2. Service & Technical Department Bertanggung jawab atas standarisasi pelaksanaan pekerjaan dan tehnik pest control PT APCO, serta membuat strategi untuk pencapaian target pendapatan atas pekerjaan PT APCO.

3. Sales & Marketing Department Bertanggung jawab atas kebijakan yang menyangkut penjualan beserta segala strategi yang dibutuhkan dalam rangka pencapaian target penjualan PT APCO.

4. General Affairs & People Department Bertanggung jawab mengatur hubungan ketenaga kerjaan antara karyawan dan perusahaan, serta operasional cabang dalam hal pengadaan barang, perijinan dan pembukaan cabang PT APCO.

Gambar 8. Struktur Organisasi Cabang PT Agricon Putra Citra Optima

Setiap cabang PT APCO dipimpin oleh seorang Branch Manager yang bertanggung jawab atas segala kegiatan operasional cabang baik secara internal maupun eksternal untuk mencapai target penjualan, produksi dan pemasukan uang bagi perusahaan berdasarkan budget cabang. Dalam menjalankan tanggung jawab tersebut, Branch Manager membawahi tiga department dengan ruang lingkup tugas dan tanggung jawab sebagai berikut:

1. Service Department Melaksanakan pekerjaan jasa pest control pada setiap customer PT APCO sesuai dengan standart & target perusahaan. Service department dipimpin oleh service supervisor dengan membawahi service technician dan service administrator.

2. Sales Department Melaksanakan penjualan atas jasa pest control sesuai dengan standart & target perusahaan. Sales department dipimpin oleh Branch Manager atau Sales Manager/Supervisor dengan membawahi Pest & Termite Consultant.

3. Finance Department Bertanggung jawab atas arus uang keluar dan masuk, termasuk penagihan dan administrasi laporan keuangan cabang sesuai standart perusahaan. Finance department dipimpin oleh Finance Administrator dengan membawahi Collector dan Office Boy.

Tabel 3. Alamat cabang PT APCO

PT APCO cabang Bogor (est April 1996) PT APCO cabang Medan (est Nopember 2000) Jl.Siliwangi No.68, Bogor 16134

Jl. Perniagaan Baru No.38C, Medan 20153 Ph (0251) 378043, Fax (0251) 353508

Ph (061) 4521793 Fax (061) 4521794 Branch Manager: Ign Sugeng Wijaya

Branch Manager: Samuel R Siregar PT APCO cabang Pejaten (est April 1996)

PT APCO cabang Pulomas (est Oktober 2001) Villa Pejaten Mas Blok E-1, Jakarta 12520

Jl.Kayu Mas Raya No.401, Jakarta 13260 Ph (021) 7892828, Fax (021) 7804877

Ph (021) 4738313 Fax (021) 4702407 Branch Manager: Guntur Widianta

Branch Manager: Dewi Hidayati PT APCO cabang Surabaya (est Agustus

PT APCO cabang Makassar (est Pebruari 2000)

Jl. Tunjungan No.53 G, Surabaya 60275 Jl.Serigala No.97 Makassar 90135 Ph (031) 5476868, Fax (031) 5456562

Ph/Fax (0411) 876903

Branch Manager: Tristi Isriana Branch Manager: Muhammad Iqbal PT APCO cabang Bandung (est September

PT APCO cabang Tangerang (est April 2003) 2000) Jl.Baladewa No.39, Bandung 40173

Jl. Kelapa Gading Barat Blok AJ XI No.11, Tangerang 15810

Ph (022) 6030506, Fax (022 6045502 Ph (021) 5465959 Fax (021) 5420537 Branch Manager: Lenny M Sastika

Branch Manager: Yosaphat Adriyanto PT APCO cabang Denpasar (est Nopember

PT APCO cabang Pekanbaru (est Juli 2003) 2000) Jl.Bypass Ngurah Rai, Tuban Plaza No.50,

Jl. Bandeng N0. 41 A, Pekanbaru 28282 Bali 80361 Ph (0361) 762666, Fax (0361) 757848

Ph/Fax (0761) 36494

Branch Manager: Dian Anggraeni Branch Manager: Stevie Annie Pasaribu PT APCO cabang Lampung (est Nopember

PT APCO cabang Semarang (est Juni 2005) 2000) Jl.Diponegoro No.72, Bandar Lampung

Jl. Cakrawala Raya No.15 Semarang 50140 35214 Ph (0721) 486710, Fax (0721) 481742

Ph (024) 7613391 Fx (024) 7613392 Branch Manager: Ferry Iskandar

Branch Manager : Sulkifly PT APCO cabang Timika (est Nopember

PT APCO cabang Slipi, Jakarta (est Januari 2005)

Jl. Cendrawasih SP II, Komoro Tame Hotel Jl. Anggrek Cendrawasih XI/2 Slipi – Jakarta - Timika

Barat

Ph (0901) 322206, Fax (0901) 322206 Ph (021) 5483800, Fax (021) 53640223 Branch Manager: Sholahuddin

Branch Manager: Guyanto Lasmana PT APCO cabang Cikarang (est Januari

2007) Taman Sentosa Blok B IV / 3 Cikarang - Bekasi Ph (021) 89908462, Fax (021) 89908462 Branch Manager: Atang

VI. HASIL DAN PEMBAHASAN

6.1. Identifikasi Sistem Pengukuran Kinerja pada PT Agricon Putra Citra Optima Saat Ini

Pengukuran kinerja perusahaan menjadi critical point yang krusial dalam peningkatan keefektifan dan kemajuan dalam langkah-langkah strategi perusahaan. Efektifitas sebuah perusahaan merupakan pengukuran terhadap fakta- fakta yang akan menghasilkan data, kemudian apabila data tersebut dianalisis secara tepat akan memberikan informasi yang akurat serta informasi tersebut akan berguna bagi pemegang kebijakan dalam pengambilan keputusan serta sebagai bahan perbaikan dari kinerja pada masa yang akan datang. Penilaian atas kinerja perusahaan secara menyeluruh terhadap kinerja dapat menjadi acuan perusahaan dalam operasinya, sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.

Penilaian kinerja yang dilakukan PT APCO selama ini adalah menggunakan pengukuran secara konvensional, yaitu berfokus pada pengukuran aspek keuangan yang mengacu pada penjualan dan profitabilitas (lihat Gambar 7). Indikator-indikator pengukuran kinerja yang digunakan sebagai acauan pada kedua aspek dinilai dari laporan keuangan laba-rugi dan laporan neraca tahunan. Melalui kedua laporan tersebut indikator-indikator kinerja perusahaan yang diukur antara lain harta perusahaan, arus kas, rasio lancar yang dilihat pada laporan neraca. Sedangkan dari laporan laba-rugi antar lain jumlah penjualan, nilai penjualan untuk aspek penjualan, sedangkan beban usaha, persentase beban terhadap penjualan dan laba/rugi bersih merupakan ukuran dari aspek profitalitas

Laporan Keuangan

Neraca

Laporan laba/rugi: o Penjualan

o Beban pokok penjualan Aktiva Lancar

Laba kotor o Kas

Kewajiban:

o Beban usaha o Piutang

1. Kewajiban jangka pendek

Laba usaha o Persediaan

o Hutang bank

o Pendapatan/beban lain-lain o Biaya dibayar dimuka

o Hutang usaha

Laba sebelum pajak Aktiba Tetap

o Hutang pajak

o Beban pajak o Bangunan

o Biaya yang harus

Laba bersih o Aktiva pajak tangguhan

dibayar

2. Kewajiban jangka panjang o Kewajiban pesangan

o Hutang bank o Hutang pembiayaan o Hutang cadanga

pembiayaan 3. Ekuitas o Modal dasar o Selisih Penilaian

kembali o Saldo laba

Pengukuran Kinerja: 1. Hasil penjualan

Pengukuran kinerja:

2. Laba bersih sebelum pajak

3. 1. Harta perusahaan Harga pokok penjualan

4. Laba kotor

2. Rasio lancar

5. Pengeluaran dan biaya

3. Cash flow (arus kas)

overhead kantor

Gambar 7. Skema Pengukuran kinerja PT Agricon Putra Citra

Optima

Pokok-pokok pengukuran kinerja dan indikatornya yang digunakan oleh PT APCO antara lain: Pengukuran dari Laporan Keuangan Neraca:

1. Harta perusahaan adalah investasi yang ditanamkan di bidang operasi dalam perluasan jaringan usaha untuk pertumbuhan pembangunan perusahaan. Harta perusahaan meningkat menjadi 13,954 milliar rupiah pada tahun 2008 dari 10,076 milliar rupiah pada tahun 2007.

2. Rasio lancar. Rasio lancar pada tahun 2007 sebesar 1,15 dan pada tahun 2008 meningkat menjadi 2,70. Rasio perusahaan 2,70 memiliki arti bahwa perusahaan memiliki 2,70 rupiah aktiva lancar untuk setiap satu rupiah hutang lancar.

3. Arus kas (cash flow). Arus kas digunakan untuk mengetahui tingkat kelancaran arus kas dan arus keluar perusahaan. Penghasilan arus kas perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar 270 persen menjadi 1, 260 milliar rupiah dibandingkan pada tahun 2007 yang hanya sebesar 340 juta rupiah (Lampiran.)

Pengukuran dari Laporan laba rugi:

1. Hasil Penjualan, yaitu harga jual dikalikan dengan jumlah penjualan yang terjadi dalam setahun. Pada tahun 2007 nilai penjualan PT APCO sebesar 17,5 milliar rupiah dan pada tahun 2008 menjadi 24,7 milliar rupiah atau terjadi peningkatan sebesar 41 persen dari nilai penjualan pada tahun 2007.

2. Laba bersih sebelum pajak. Pada tahun 2007 laba bersih sebelum pajak adalah sebesar 723 juta rupiah dan pada tahun 2008 laba bersih sebelum pajak meningkat 183 persen menjadi sebesar 2, 052 milliar rupiah

3. Harga Pokok Penjualan (HPP) sebagai persentase dari penjualan adalah besarnya HPP terhadap nilai penjualan. Pada tahun 2007 besarnya HPP terhadap penjualan adalah 50,7 persen dan untuk tahun 2008 membaik menjadi 47,7 persen. Hal ini mencerminkan usaha perusahaan dalam melakukan pengawasan terhadap pengeluaran dan lebih menfisienkan supply chain manajemen yang ada. Hasilnya adalah laba kotor yang diperoleh menjadi lebih tinggi

4. Laba kotor. Pada tahun 2007 laba kotor sebesar 8,611 milliar rupiah dan pada tahun 2008 meningkat menjadi 12,943 milliar rupiah.

5. Pengeluaran dan biaya overhead kantor. Beban usaha nominal meningkat sebesar 38 persen dari 7,855 milliar rupiah pada tahun 2007 menjadi 10,861 milliar pada tahun 2008 dan sebagai persentase terhadap total penjualan terhadap tahun 2007 sebesar 45 persen dan pada 2008 sebesar 43 persen.

Pengukuran kinerja perusahaan di atas masih menggunakan sistem tradisional, dengan menggunakan anggaran tahunan sebagai alat ukur. Sistem akuntansi yang mencatat biaya historis sangat mempengaruhi pengukuran kinerja seluruh entitas perusahaan. Hasil pengukuran keuangan akan menjadi tolok ukur penilaian akan kinerja karyawan dan manajemen serta menjadi pertimbangan apakah mereka layak untuk diberi bonus, dipromosikan atau justru dimutasikan. Hal ini sedikit bebeda dengan konsep pengukuran Balanced Scorecard yang menganggap karyawan dan manajer sebagai pemacu kinerja keuangan yang patut diukur secara terpisah, sehingga kesimpulan dari penilaian terhadap kinerja perusahaan secara seperti pelanggan dan proses bisnis internal juga belum secara rutin dilakukan. Padahal untuk perusahaan yang berorientasi pada kepuasan pelanggan, pengukuran terhadap pelanggan sangat diperlukan.

6.2. Peta Strategi Balanced Scorecard

Peta strategi Balanced Scorecard merupakan suatu perencanaan strategi untuk mengintegrasikan dan mengkomunikasikan seluruh aspek keuangan maupun non keuangan dalam bentuk ukuran-ukuran kegiatan operasional dan mendeskripsikan proses aset-aset tak terwujud, seperti pelanggan, proses bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran sehingga memberikan hasil yang nyata dalam bentuk perspektif keuangan.

Penentuan peta strategi Balanced Scorecard menunjukkan hubungan sebab akibat antara visi, misi dan strategi perusahaan serta sasaran-sasaran strategi dalam masing-masing perspektif. Setiap sasaran strategi pada masing-masing perspektif Balanced Scorecard yang dipilih PT APCO harus dapat mengindikasikan adanya sebab akibat. Penentuan pada tahap visi dan misi dapat di tentukan dengan perumusan strategi dan sasaran strategi dapat di tentukan pada setiap perspektif seperti perspektif keuangan, pelanggan, bisnis internal dan pertumbuhan dan pembelajaran.

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya.

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Sasaran-sasaran strategis pada peta strategi balanced scorecard ditentukan berdasarkan visi dan misi perusahaan. Pada perspektif pelanggan, sasaran strategis yang digunakan adalah peningkatan kepuasan pelanggan. Sasaran strategis yang digunakan pada perspektif bisnis internal adalah meningkatkan kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan sistem pelayanan baru dan menyediakan tanggapan yang cepat. Sasaran-sasaran strategis tersebut dipilih untuk dapat mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu. Pada perspektif pertumbuhan dan pembelajaran dipilih sasaran strategi peningkatan kualitas dan kapabilitas serta peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju. Sasaran strategi pertumbuhan penjualan dan pertumbuhan profitabilitas pada perspektif keuangan ditentukan untuk mendukung misi perusahaan yaitu memberikan kepada investor atau pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi.

Setiap sasaran stretegis dalam masing-masing perspektif balanced scorecard memiliki ukuran strategis yang berbeda. Ukuran strategis tersebut dapat menjadi acuan perusahaan dalam operasinya sehingga perusahaan memiliki kerangka kerja yang jelas dalam usaha pencapaian visi, misi dan tujuan yang telah ditetapkan.

Visi

Visi PT APCO adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya.

Misi

Misi PT APCO adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk maju, memberikan kepada investor/pemegang saham tingkat pengembalian yang tinggi. Strategi

Pertumbuhan Profitabilitas

Perspektif Keuangan

Peningkatan Kepuasaan

Pengembanga Menyediakan Perspektif Bisnis

Meningkatka

Minimalisasi

tanggapan Internal

n Kecepatan

masalah

n sistem

Layanan

pelayanan

yang cepat

baru

Perspektif

Peningkatan Pertumbuhan dan

Peningkatan

Motivasi dan Pembelajaran

kualitas dan

Gambar 8. Peta Strategi PT Agricon Putra Citra Optima

6.2.1. Hubungan Sebab Akibat Pada Tujuan Stategis

Aliran kinerja bisnis dari tingkat lebih rendah ke tingkat yang lebih tinggi di dalam atau di antara perspektif. Hubungan sebab akibat menunjukkan sebagai pemimpin atau pengendali pada satu sisi, menghasilkan suatu hasil akhir atau akibat pada satu sisi lain. Penjabaran hubungan sebab akibat dalam empat perspektif Balanced Scorecard adalah sebagai berikut:

1. Perspektif Keuangan

Jasa yang di hasilkan PT APCO berada pada posisi bertumbuh di mana perusahaan menghasilkan produk atau jasa yang memiliki potensi pertumbuhan. Untuk memanfaatkan potensi ini, perusahaan melibatkan sumber daya yang cukup banyak untuk mengembangkan dan meningkatkan berbagai produk atau jasa baru, membangun dan memperluas fasilitas, membangun kemampuan operasi, menanamkan investasi dalam sistem, infrastruktur dan jaringan distribusi dan memelihara serta mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan.

Strategi perusahaan untuk menghadapi masalah-masalah yang dihadapi untuk menunjang siklus hidup perusahaan yang berada dalam tahap bertumbuh maka perusahaan menggunakan strategi pertumbuhan (growth strategy). Pertimbangan lain perusahaan menerapkan strategi ini adalah kesesuaian dengan visi dan misi perusahaan. Visi PT APCO Indonesia adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya. Sedangkan misi PT APCO Indonesia adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada Strategi perusahaan untuk menghadapi masalah-masalah yang dihadapi untuk menunjang siklus hidup perusahaan yang berada dalam tahap bertumbuh maka perusahaan menggunakan strategi pertumbuhan (growth strategy). Pertimbangan lain perusahaan menerapkan strategi ini adalah kesesuaian dengan visi dan misi perusahaan. Visi PT APCO Indonesia adalah menjadi perusahaan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan dan keinginan dari tiap pelanggan pada tiap segmen pasar yang ada, dengan standard kualitas terbaik yang didukung oleh sumber daya terlatih dan terpercaya. Sedangkan misi PT APCO Indonesia adalah memberikan kepada masyarakat jasa yang unggul, inovasi dan solusi yang memenuhi kebutuhan pelanggan dan meningkatkan mutu, memberikan kepada

Sasaran strategis akhir yang hendak dituju oleh perusahaan adalah shareholder value, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi pemengang saham. Oleh Karena itu, sasaran strategis keuangan yang ingin dicapai oleh perusahaan adalah terkait dengan pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan. Sasaran strategis keuangan tersebut akan menjadi acuan bagi tema strategis di perspektif-perspektif yang lainnya. Faktor pendorong sasaran strategis peningkatan pertumbuhan penjualan adalah dengan meningkatkan bauran saluran penjualan. PT APCO dapat melakukan pelayanan jasa dengan satu kali servis atau berjangka. Untuk pelayanan berjangka dapat pula ditambahkan dengan menempatkan satu staff untuk melakukan pelayanan yang cepat dan efektif.

2. Perspektif Pelanggan

Salah satu misi perusahaan adalah memenuhi kebutuhan pelanggan. Kemitmeten perusahaan adalah memberi kepuasan kepada semua pelanggan dengan memberikan layanan jasa yang bermutu dan pengalaman yang tak terlupakan. Perusahaan secara terus menerus memusatkan perhatian pada visi, misi dan kemitmen utamanya untuk memberikan kepuasan kepada pelanggan dengan berfokus pada tujuan utama, yaitu menciptakan diferensiasi brand yang kompetitif.

Perusahaan membangun dan menanamkan suatu kebudayaan di perusahaan, yaitu budaya konsumen dan fokus penjualan serta mengubah pola pikir untuk disesuaikan dengan budaya ini karena hal tersebut adalah yang Perusahaan membangun dan menanamkan suatu kebudayaan di perusahaan, yaitu budaya konsumen dan fokus penjualan serta mengubah pola pikir untuk disesuaikan dengan budaya ini karena hal tersebut adalah yang

Perusahaan harus membangun Firm Equity Untuk mewujudkan shareholder value, yaitu nilai perusahaan menurut persepsi konsumen. Sasaran strategis pada perspektif pelanggan yang sesuai dengan strategi perusahaan adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan melalui pelayanan yang utuh serta memahami keinginan pelanggan. Hipotesis pertama dalam perspektif pelanggan adalah peningkatan kepuasan dan kenyamanan pelanggan atas pelayanan yang maksimal. Budaya konsumen dan fokus penjualan yang dilakukan oleh karyawan akan meningkatkan loyalitas konsumen terhadap brand PT APCO sehingga pelanggan akan setia menggunakan jasa pelayanan dan dapat mempengaruhi orang-orang disekitarnya untuk juga menggunakan jasa pengendali PT APCO. Hal ini akan dapat meningkatkan jumlah repeat buyer dan pelanggan baru sehingga dapat meningkatkan pertumbuhan penjualan dan pada akhirnya akan meningkatkan pertumbuhan dan profitabilitas.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Perspektif proses bisnis internal melakukan identifikasi berbagai proses yang penting untuk mencapai pelanggan dan perusahaan. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif setelah merumuskan Perspektif proses bisnis internal melakukan identifikasi berbagai proses yang penting untuk mencapai pelanggan dan perusahaan. Perusahaan biasanya mengembangkan tujuan dan ukuran-ukuran untuk perspektif setelah merumuskan

Hipotesis dalam perspektif ini pengurusan administrasi, kontrak kerja, penjadwalan hingga teknis pelaksanaan pelayanan yang singkat dan cepat. Meningkatkan kecepatan dalam pelayanan kepada pelanggan atau kecepatan layanan akan meningkatkan efisiensi operasi perusahaan dengan memperpendek rangkaian administrasi dan penjadwalan sehingga perusahaan dapat menyiapkan layanan dengan cepat dan efisien. Hal ini dapat meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan karena pelanggan tidak merasakan terlalu lama menunggu layanan terpenuhi dan ketepatan dalam meluangkan waktu untuk bertemu dengan teknisi dalam menyampaikan kebutuhan pelanggan kepada perusahaan. Perusahaan berusaha meminimalkan waktu tanggapan yang diperlukan untuk menyelesaikan keluhan yang disampaikan pelanggan dan menampung saran atau masukan dari pelanggan. Keluhan dan masukan dari pelanggan dapat disampaikan secara langsung kepada pihak manajemen. Reaksi cepat perusahaan untuk menyelesaikan keluhan dan menampung sekaligus menanggapi saran dari pelanggan dalam jangka waktu yang singkat dapat menciptakan kedekatan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Hal ini akan membuat pelanggan merasa dimengerti, didengar, dan dihargai pendapatnya oleh perusahaan. Upaya ini dilakukan perusahaan untuk memahami keinginan dan segmen pelanggan sehingga menaikkan tingkat penjualan pelayanan dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Meningkatnya kepuasan dan kenyamaman pelanggan maka pertumbuhan penjualan akan meningkat. Selain itu, peningkatan pelayanan dan Hipotesis dalam perspektif ini pengurusan administrasi, kontrak kerja, penjadwalan hingga teknis pelaksanaan pelayanan yang singkat dan cepat. Meningkatkan kecepatan dalam pelayanan kepada pelanggan atau kecepatan layanan akan meningkatkan efisiensi operasi perusahaan dengan memperpendek rangkaian administrasi dan penjadwalan sehingga perusahaan dapat menyiapkan layanan dengan cepat dan efisien. Hal ini dapat meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan karena pelanggan tidak merasakan terlalu lama menunggu layanan terpenuhi dan ketepatan dalam meluangkan waktu untuk bertemu dengan teknisi dalam menyampaikan kebutuhan pelanggan kepada perusahaan. Perusahaan berusaha meminimalkan waktu tanggapan yang diperlukan untuk menyelesaikan keluhan yang disampaikan pelanggan dan menampung saran atau masukan dari pelanggan. Keluhan dan masukan dari pelanggan dapat disampaikan secara langsung kepada pihak manajemen. Reaksi cepat perusahaan untuk menyelesaikan keluhan dan menampung sekaligus menanggapi saran dari pelanggan dalam jangka waktu yang singkat dapat menciptakan kedekatan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Hal ini akan membuat pelanggan merasa dimengerti, didengar, dan dihargai pendapatnya oleh perusahaan. Upaya ini dilakukan perusahaan untuk memahami keinginan dan segmen pelanggan sehingga menaikkan tingkat penjualan pelayanan dan meningkatkan profitabilitas perusahaan. Meningkatnya kepuasan dan kenyamaman pelanggan maka pertumbuhan penjualan akan meningkat. Selain itu, peningkatan pelayanan dan

Minimalisasi masalah perusahaan berkaitan erat dengan usaha perusahaan untuk mengatasi resiko-resiko usaha yang dihadapinya, antara lain: Resiko pencabutan hak waralaba oleh APCO. Sebagai pemilik hak waralaba APCO di Indonesia, PT APCO diberi hak untuk membangun dan mengoperasikan pelayanan pengendalian PT APCO dengan mengikuti standard dan petunjuk yang ditentukan oleh pihak franchisor. Perjanjian waralaba ini, yang diperpanjang setiap sepuluh tahun dapat dibatalkan jika perusahaan tidak mematuhi persyaratan yang tercantum pada perjanjian waralaba dan melakukan pelanggaran berat terhadap perjanjian waralaba. Pembatalan ini dapat secara langsung mempengaruhi kelangsungan usaha perusahaan. Untuk memastikan bahwa perjanjian waralaba dipatuhi sebagaimana seharusnya, perusahaan memastikan bahwa semua persyaratan dalam perjanjian dipatuhi dengan baik. Khusunya persyaratan yang berkaitan dengan standar perusahaan menjalankan kontrol dan pengawasan operasi pelayanan pengendalian hama dengan berbagai metode yang diciptakan dan direkomendasikan oleh pihak franchisor sebagai dasar untuk mengawasi, mempertahankan dan meningkatkan aspek mutu, pelayanan dan hasil pelayanan.

Penetapan tujuan strategi PT APCO adalah mengembangkan, memasarkan jasa terbaik melalui penekanan biaya. Tujuan dari perbaikan efektifitas dan efisiensi adalah adanya hubungan dengan pendapatan perusahaan, yaitu dengan Penetapan tujuan strategi PT APCO adalah mengembangkan, memasarkan jasa terbaik melalui penekanan biaya. Tujuan dari perbaikan efektifitas dan efisiensi adalah adanya hubungan dengan pendapatan perusahaan, yaitu dengan

Tujuan strategi pada perspektif bisnis internal melalui pertumbuhan produk baru PT APCO yaitu dengan mengembangkan atribut produk, beragam tingkat mutu dan ukuran lain. Produk baru yang dikembangkan perusahaan mulai dari proses inovasi, proses produksi hingga waktu penyelesaian pelayanan. Perusahaan membutuhkan waktu penyelesaian yang efisien untuk mencapai kebutuhan pelanggan, sehingga waktu penyelesaian teknis tindakan semakin singkat dengan mempertahankan kualitas pelayanan dan hasil.

Langkah perusahaan mengintegrasikan antara efektifitas dan efisiensi serta pertumbuhan produk baru perusahaan akan menciptakan pengembangan pasar dan pertumbuhan profitabilitas dalam jangka panjang. Pada tahap ini, perusahaan dituntut untuk menentukan gagasan produk yang dapat diterjemahkan menjadi produk yang layak secara komersial. Jika tidak, akumulasi biaya akan mengalami kerugian kecuali kalau di peroleh informasi yang berguna dalam proses tersebut.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Manajemen sumberdaya manusia adalah pengintegrasian orang-orang ke dalam suatu lingkungan kerja berdasarkan azas kerja sama, kreativitas dan produktivitas. Agar tujuan ini dapat tercapai, sebuah perusahaan harus berusaha keras memberikan motivasi yang tepat, program pelatihan yang efektif, kepemimpinan dan manajeman yang efektif, komunikasi yang baik dan tindakan disipliner yang adil dalam berurusan dengan karyawannya. Misi perusahaan “memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk Manajemen sumberdaya manusia adalah pengintegrasian orang-orang ke dalam suatu lingkungan kerja berdasarkan azas kerja sama, kreativitas dan produktivitas. Agar tujuan ini dapat tercapai, sebuah perusahaan harus berusaha keras memberikan motivasi yang tepat, program pelatihan yang efektif, kepemimpinan dan manajeman yang efektif, komunikasi yang baik dan tindakan disipliner yang adil dalam berurusan dengan karyawannya. Misi perusahaan “memberikan kepada karyawan pekerjaan yang berarti dan kesempatan untuk

Hipotesis yang mendasari peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan adalah karyawan yang memiliki kualitas dan kapabilitas tinggi akan memacu produktivitas karyawan degan penciptaan inovasi-inovasi dan pelayanan berkualitas tinggi. Oleh karena itu, perusahaan mengadakan pelatihan, workshop, dan konferensi baik di dalam maupun di luar negeri untuk karyawannya. Beberapa program pelatihan yang diadakan antara lain:

a. Training basic lengkap untuk semua department, refresing training, training

pengembangan diri seperti HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point)

b. Training masalah ketenagakerjaan dari disnaker

c. Training masalah perpajakan untuk departemen keuangan Pelatihan dan pengembangan karyawan dapat menciptakan akses yang lebih besar kepada peralatan teknologi informasi dan data-data terbaik mengenai proses internal, pelanggan, kondisi keuangan perusahaan dan lain-lain. Karyawan PT APCO membutuhkan umpan balik yang cepat, tepat waktu dan akurat mengenai pelayanan yang mereka hasilkan sehingga karyawan dapat mempertahankan prosedur operasional yang secara sistematis mengurangi kesalahan, efektif, menurunkan biaya, waktu dan pemaksimalan teknis pelayanan. Karyawan PT APCO memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan, sehingga c. Training masalah perpajakan untuk departemen keuangan Pelatihan dan pengembangan karyawan dapat menciptakan akses yang lebih besar kepada peralatan teknologi informasi dan data-data terbaik mengenai proses internal, pelanggan, kondisi keuangan perusahaan dan lain-lain. Karyawan PT APCO membutuhkan umpan balik yang cepat, tepat waktu dan akurat mengenai pelayanan yang mereka hasilkan sehingga karyawan dapat mempertahankan prosedur operasional yang secara sistematis mengurangi kesalahan, efektif, menurunkan biaya, waktu dan pemaksimalan teknis pelayanan. Karyawan PT APCO memerlukan informasi yang akurat dan tepat waktu tentang setiap hubungan yang ada antara perusahaan dengan pelanggan, sehingga

Peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan hipotesisnya adalah penyelarasan tujuan personal karyawan dengan strategi dan tujuan jangka panjang perusahaan. Perusahaan menyesuaikan sistem penggajian, bonus prestasi dan skema insentif yang kompetitif untuk mendorong terjadinya perilaku karyawan yang termotivasi dan berinisiatif tinggi. Hal ini dapat meningkatkan produktivitas karyawan. Setiap karyawan akan memberikan kontribusi positif dalam melakukan keseluruhan proses bisnis internal. Keoptimalan kinerja para karyawan akan meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan serta meningkatkan upaya untuk memahami keinginan pelanggan. Hal tersebut akan berpengaruh pada pertumbuhan penjualan serta efisiensi biaya akan meningkat sehingga akan mendorong pertumbuhan profitabilitas perusahaan.

Penjabaran desain hipotesis mengenai hubungan sebab akibat melalui empat perspekif Balanced Scorecard merupakan sarana yang efektif untuk membangun visi, misi dan tujuan strategis perusahaan. Keterkaitan masing-masing sasaran strategis dari setiap perspektif akan menghasilkan sasaran utama yang akan dicapai oleh perusahaan baik dalam jangka panjang.

6.2.2. Penentuan Tolok Ukur

Balance scorecard menggunakan tolok ukur kinerja yang dikelompokkan ke dalam lag indicators sebagai ukuran hasil utama dan lead indicators sebagai faktor pendorong kinerja. Lag indicators mencerminkan tujuan bersama berbagai strategi perusahaan sedangkan lead indicators adalah faktor-faktor khusus yang terdapat pada perusahaan yang mencerminkan keunikan dari strategi perusahaan. Pemilihan tolok ukur harus memperhatikan keterkaitan antara visi, misi dan strategi perusahaan dan lebih penting lagi adalah diukurnya keberhasilan perusahaan mencapai sasaran strategis yang telah dipilih serta dipahaminya tolok ukur tersebut oleh seluruh entitas perusahaan.

Sasaran strategis dalam masing-masing perspektif balance scorecard memiliki bauran ukuran hasil utama dan faktor pendorong kinerja. Ukuran hasil utama tanpa faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana hasil tersebut dicapai. Ukuran hasil utama tidak akan memberikan indikasi mengenai apakah strategi perusahaan sudah dilaksanakan dengan berhasil atau tidak. Sebaliknya, faktor pendorong kinerja tanpa ukuran hasil utama hanya dapat membuat perusahaan mencapai peningkatan operasional jangka pendek dan gagal mengungkapkan apakah peningkatan operasional tersebut telah diterjemahkan ke dalam bisnis dengan pelanggan saat ini dan pelanggan baru yang telah diperluas serta kepada peningkatan kinerja keuangan. Sebuah peta strategi Balanced Scorecard yang baik memiliki bauran yang tepat dari hasil utama (lagging indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator) yang telah disesuaikan dengan strategi perusahaan.

Tolok ukur yang dipilih dalam perancangan balance scorecard PT APCO dibedakan menurut perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

6.2.2.1. Perspektif keuangan

Strategi pertumbuhan profitabilitas dipilih sebagai sasaran strategis melalui pertumbuhan penjualan yang berkaitan dengan perspektif keuangan maka tolok ukur keuangan yang dapat dijadikan sebagai tolok ukur kinerja perusahaan yang utama adalah tolok ukur untuk menilai keberhasilan PT APCO dalam mencapai sasaran strategisnya

1. Pertumbuhan profitabilitas: Return on Investment (ROI) ROI adalah marjin laba bersih dikali perputaran total aktiva. ROI dipilih karena rasio ini dipengaruhi oleh kegiatan operasional maupun kegiatan pendanaan sehingga dapat lebih memantau semua aktivitas perusahaan. ROI merupakan tolok ukur yang bisa menjelaskan hubungan antar pendapatan, biaya, dan investasi. ROI dapat digunakan untuk membandingkan kinerja dari berbagai sector bisnis, baik pesaing, divisi maupun dalam industri. ROI digunakan secara luas sehingga semua manajer mengetahui apa yang diwakili oleh ROI dan apa pengaruhnya terhadap perusahaan. Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan perusahaan tahun 2007 dan 2008, ROI yang dicapai perusahaan pada tahun 2008 adalah sebesar 6 persen, artinya perusahaan mampu menghasilkan pendapatan bersih 0,06 rupiah untuk setiap satu rupiah aktiva yang dimiliki 1. Pertumbuhan profitabilitas: Return on Investment (ROI) ROI adalah marjin laba bersih dikali perputaran total aktiva. ROI dipilih karena rasio ini dipengaruhi oleh kegiatan operasional maupun kegiatan pendanaan sehingga dapat lebih memantau semua aktivitas perusahaan. ROI merupakan tolok ukur yang bisa menjelaskan hubungan antar pendapatan, biaya, dan investasi. ROI dapat digunakan untuk membandingkan kinerja dari berbagai sector bisnis, baik pesaing, divisi maupun dalam industri. ROI digunakan secara luas sehingga semua manajer mengetahui apa yang diwakili oleh ROI dan apa pengaruhnya terhadap perusahaan. Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan perusahaan tahun 2007 dan 2008, ROI yang dicapai perusahaan pada tahun 2008 adalah sebesar 6 persen, artinya perusahaan mampu menghasilkan pendapatan bersih 0,06 rupiah untuk setiap satu rupiah aktiva yang dimiliki

2. Pertumbuhan penjualan: Tingkat pertumbuhan penjualan (Sales Growth Percentage) Tingkat pertumbuhan penjualan adalah persentase pertumbuhan hasil penjualan yang diperoleh perusahaan setiap tahun. Hasil penjualan adalah jumlah produk yang dijual dalam setahun dikali harga jual per produk. Kenaikan dan penurunan hasil penjualan dari periode ke periode dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan penjualan perusahaan. Penjualan PT APCO Indonesia pada tahun 2008 adalah sebesar 24, 753 milliar rupiah dan hasil penjualan perusahaan pada tahun 2007 adalah sebesar 17, 463 milliar atau meningkat sebesar 41,7 persen pada tahun 2008.

6.2.2.2. Perspektif Pelanggan

Sasaran strategis perusahaan yang termasuk dalam perspektif pelanggan adalah meningkatkan kepuasan dan kenyamanan serta memahami keinginan pelanggan. Tolok ukur keberhasilan dalam perspektif ini adalah kepuasan dan kenyamanan pelanggan: Tingkat Kepuasan Pelanggan

Tolok ukur ini dapat diketahui melalui survey kepada pelanggan secara periodik. Salah satu alat analisis survey yang dapat digunakan adalah pengambilan sample.

Responden yang dihimpun dalam penelitian ini berjumlah 50 responden dengan cara dilakukan pengklasifikasian responden ke dalam kelompok-kelompok pengguna jasa yang sama yaitu pengguna jasa pengendalian rayap, pengguna jasa pengendalian hama pengganggu dan pengguna jasa fumigasi. Kelompok pengguna jasa yang sama dikelompokkan lagi ke dalam kelompok yang lebih kecil yaitu kelompok komersil, industri dan redensial. Karakteristik responden dikelompokkan berdasarkan penggunaan jasa pengendalian hama dapat dilihat pada Tabel 4.

Kelompok Residensial menggunakan jasa PT APCO cenderung lebih banyak menggunakan jasa pengendalian hama pengganggu dan Rayap. Total pelanggan kelompok Residensial sebanyak 1027 pelanggan, sebanyak 57 persen adalah pengguna jasa pengendalian hama pengganggu, 42,6 persen adalah pengguna jasa pengendalian rayap dan sisanya adalah pengguna jasa fumigasi.

Kelompok pelanggan komersil PT APCO terdiri dari kantor, toko, sekolah, cottage, pasar swalayan, hotel, restaurant, rumah sakit, gudang, bank dan pub atau spa.

Kelompok pelanggan pengguna jasa fumigasi terdiri dari industri pengolahan makanan dan Industri non pengolahan makanan seperti perusahaan mebel dan eksportir.

Tabel 4. Karakteristik Umum Responden PT Agricon Putra Citra Optima (APCO) Tahun 2008

No. Karakteristik Responden

Jumlah

Persentase

I Pengguna jasa Pengendalian Rayap Komersial (Total)

76 14,28 Kantor/took

Pasar Swalayan

Hotel

Restaurant

Rumah Sakit

Gudang

18 3,38 Industri bukan pengolah makanan

Industri

Industri Pengolahan Makanan

II Pengguna jasa Pengendalian hama pengganggu Komersial

31,8 Kantor/toko

Pasar Swalayan

Rumah Sakit

Bank

Pub/ spa

Industri

84 8,5 Industri Pengolahan Makanan

Industri bukan pengolah makanan

III Pengguna jasa Fumigasi Komersial

4 37,5 Transportasi

Eksportir

Industri

4 50 Residensial

2 12,5 TOTAL

Pengukuran kinerja perspektif pelanggan menggunakan indikator dari pelaksanaan prosedur teknis pengendalian hama pengganggu seperti penjadwalan, kelengkapan administrasi, komunikasi dengan pelanggan mengenai pengendalian hingga keamanan pelaksanaan.

Berdasarkan data yang diperoleh dari PT. APCO cabang Bogor, ada sepuluh tahapan standar kerja yang harus dilakukan oleh para teknisi setiap harinya, yaitu :

1. Persiapan Berangkat Sebelum keberangkatan ke tempat pelanggan, teknisi wajib melakukan power check-in terhadap kendaraan dan peralatan pekerjaan. Setelah itu memeriksa jadwal dan kelengkapan bahan yang diperlukan, kemudian berdoa.

2. Perjalanan Menuju SPBU Teknisi diwajibkan memilih SPBU yang ber print-out yang terdekat, mengisi bahan bakar kendaraan dan bahan pembantu, kemudian memeriksa print-out yang diterima dan mencatat KM kendaraan.

3. Perjalanan Menuju Pelanggan Selama di perjalanan teknisi harus berkonsentrasi dan menjaga kerapihan diri dan seragam kerja yang dipakai.

4. Bertemu dengan Pelanggan Teknisi wajib memberi senyum dan mengucapkan salam kepada pelanggan, lalu memperkenalkan identitas diri teknisi dan menanyakan/menkonfirmasi kembali mengenai jadwal kunjungan kerja. Teknisi wajib menunjukan copy SKK/service agreement dan memperkenalkan alat dan prosedur kerja dengan 4. Bertemu dengan Pelanggan Teknisi wajib memberi senyum dan mengucapkan salam kepada pelanggan, lalu memperkenalkan identitas diri teknisi dan menanyakan/menkonfirmasi kembali mengenai jadwal kunjungan kerja. Teknisi wajib menunjukan copy SKK/service agreement dan memperkenalkan alat dan prosedur kerja dengan

5. Treatment Teknisi melakukan inspeksi setelah mendapat ijin dari pelanggan dan memastikan kondisi sudah aman untuk dilakukan treatment. Treatment harus sesuai dengan SOP yang berlaku.

6. Selesai Treatment Setelah treatment selesai dilakukan, teknisi melakukan pengisian service ticket sesuai dengan treatment. Hasil treatment dijelaskan kepada pelanggan sesuai dengan service ticket. Teknisi menanyakan kepada pelanggan bilamana ada yang tidak sesuai atau kurang puas terhadap treatment yang sudah dilakukan, bila ada harus dituntaskan. Kemudian berikan senyum dan ucapkan salam untuk berpamitan.

7. Perjalanan ke Pelanggan Selanjutnya Teknisi melakukan tahapan-tahapan nomor 3 sampai dengan 6 dan beristirahat pada waktunya.

8. Tiba di Kantor Peralatan disimpan di gudang yang sesuai dengan tempatnya dan diperiksa agar jangan sampai ada alat atau bahan yang tertinggal didalam kendaraan. Peralatan dan kendaraan dibersihkan seperti semula demi kenyamanan. Memeriksa kembali kerapihan diri dan seragam.

9. Masuk ke Ruangan Kantor Teknisi mengucapkan salam dan senyum ketika masuk kedalam ruangan, melaporkan kepada supervisor Technisi Daily Report (TDR), service ticket, 9. Masuk ke Ruangan Kantor Teknisi mengucapkan salam dan senyum ketika masuk kedalam ruangan, melaporkan kepada supervisor Technisi Daily Report (TDR), service ticket,

10. Meninggalkan Kantor Mengucapkan salam dan pamitan kepada rekan-rekan kerja lain yang masih ada.

Tabel 5. Tingkat Kepuasan Responden Terhadap Kualitas Jasa pada Responden

No.

Pertanyaan

Ya (%) Tidak (%) Σ

1 Ketepatan antara waktu kedatangan teknisi dengan jadwal yang telah

35 70 15 30 50 disepakati

2 Kelengkapan administrasi pekerjaan telah

48 96 2 4 50 disiapkan dengan lengkap oleh PT. APCO

3 Pelanggan mengetahui nama-nama teknisi

0 0 50 pada saat melakukan service di lokasi

4 Teknisi berpenampilan rapi dan sopan

5 Teknisi sangat peduli dengan keinginan pelanggan sehubungan dengan

44 88 6 12 50 pengendalian hama di lokasi

6 Teknisi sangat memperhatikan

49 98 1 2 50 keselamatan pekerjaan

7 Laporan harian dibuat dengan lengkap, mudah dipahami dan di tandatangani oleh 50 100

0 0 50 pelanggan atau kontak person

8 Teknisi memberikan rekomendasi dan pemahaman kepada pelanggan tentang

0 0 50 kondisi hama yang ada

9 Jenis bahan kimia yang digunakan telah

48 96 2 4 50 diketahui atau disetujui oleh pelanggan

10 Penggunaan pestisida di area dalam aman

49 98 1 2 50 & nyaman

Rata-rata

Hasil analisis yang dilakukan terhadap responden, sebanyak 94 persen reseponden menyatakan puas dengan pelayanan dari pelayanan secara keseluruhan sampai pada hasil akhir dari hama yang terkendali. Sebanyak 6 persen dari total responden menyatakan tidak puas dengan pelayanan PT APCO karena beberapa alasan yaitu keterlabambatan teknisi, hasil yang kurang memuaskan, terlalu lama dalam menanggapi klaim dan kurangnya tertib dalam prosedur adminsitrasi.

6.2.2.3. Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis dalam perspektif proses bisnis internal adalah mengingkatkan kecepatan layanan, minimalisasi masalah, pengembangan produk baru dan penyediakan tanggapan yang cepat. Tolok ukur yang tepat untuk menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal tersebut adalah :

1. Meningkatkan Kecepatan dan Ketepatan Layanan Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari pengurusan administrasi, kontrak kerjasama, penjadwalan hingga teknis pelaksanaan pengendalian. Semakin sedikit waktu yang diperlukan dalam melakukan pengurusan pelayanan, serta kepastian penjadwalan maka biaya yang dikeluarkan untuk melaksanakan aktivitas tersebut akan semakin rendah dan juga meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan karena pelanggan dilayani dengan cepat sehingga pertumbuhan penjualan dan profitabilitas perusahaan akan meningkat.

2. Minimalisasi masalah Tolok ukur ini mengukur berapa banyak masalah perusahaan yang dapat diatasi oleh pihak perusahaan. Banyaknya resiko usaha yang telah dimimalisasi oleh perusahaan. Banyaknya jalinan kerja sama dan perjanjian yang dilakukan oleh PT APCO dengan pihak ketiga yaitu dengan para pemasok kebutuhan bahan kimia pengendali hama, bank sebagai pemberi pinjaman atau kredit modal kerja. Perjanjian dan kerja sama yang baik dengan pihak ketiga akan meminimalisasi masalah yang akan dihadapi oleh perusahaan. Hal ini pada akhirnya akan meningkatkan tingkat kepuasan dan kenyamanan pelanggan kemudian meningkatkan pertumbuhan penjualan dan profitabilitas perusahaan.

3. Pengembangan Pelayanan Baru Tolok ukur ini berguna untuk mengukur tingkat keberhasilan penjualan dengan menggunakan inovasi sistem baru selama periode tertentu. Keandalan sistem pelayanan baru salah satunya dapat diukur dari kontribusinya dalam meraih pelanggan atau jumlah pelanggan lama yang menggunakan atau beralih menggunakan sistem pelayanan yang baru.

4. Menyediakan tanggapan yang cepat Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari tanggapan perusahaan atas keluhan dan saran yang disampaikan oleh pelanggan. Semakin sedikit waktu yang diperlukan untuk menanggapi suatu keluhan atau saran dari pelanggan maka biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan klaim tersebut akan semakin rendah. Hal ini juga merupakan salah satu upaya perusahaan 4. Menyediakan tanggapan yang cepat Tolok ukur ini digunakan untuk mengukur efisiensi dari tanggapan perusahaan atas keluhan dan saran yang disampaikan oleh pelanggan. Semakin sedikit waktu yang diperlukan untuk menanggapi suatu keluhan atau saran dari pelanggan maka biaya yang dikeluarkan untuk menyelesaikan klaim tersebut akan semakin rendah. Hal ini juga merupakan salah satu upaya perusahaan

6.2.2.4.Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Fokus dari perpektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah pada sumberdaya manusia perusahaan. Sumberdaya manusia merupakan faktor penting bagi perusahaan untuk tumbuh dan berkembang. Perspektif ini adalah pondasi dalam Balanced Scorecard. Sasaran strategis perusahaan yang termasuk dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran adalah meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan dan meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan. Tolok ukur yang tepat untuk menunjukkan keberhasilan pencapaian sasaran strategis perusahaan dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran antara lain:

1. Meningkatkan kualitas dan Kapabilitas karyawan Tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Prestasi kerja karyawan dalam hal ini adalah tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugas melebihi target yang diberikan kepadanya. Meningkatnya prestasi karyawan berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas karyawan sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan terhadap palanggan. Semakin tinggi prestasi kualitas profesionalisme sumberdaya manusia di PT APCO. Karyawan terlatih adalah sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Memacu inovasi dan mempertahankan produk dan pelayanan berkualitas tinggi, usaha dan kerja keras dari karyawan terlatih memainkan peranan penting untuk memastikan kemampuan bersaing perusahaan. Peningkatan kualifikasi 1. Meningkatkan kualitas dan Kapabilitas karyawan Tolok ukur ini digunakan untuk meningkatkan kemampuan karyawan dalam melaksanakan pekerjaannya. Prestasi kerja karyawan dalam hal ini adalah tingkat keberhasilan karyawan dalam melaksanakan tugas melebihi target yang diberikan kepadanya. Meningkatnya prestasi karyawan berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas karyawan sehingga dapat meningkatkan kualitas pelayanan terhadap palanggan. Semakin tinggi prestasi kualitas profesionalisme sumberdaya manusia di PT APCO. Karyawan terlatih adalah sumberdaya terpenting bagi perusahaan. Memacu inovasi dan mempertahankan produk dan pelayanan berkualitas tinggi, usaha dan kerja keras dari karyawan terlatih memainkan peranan penting untuk memastikan kemampuan bersaing perusahaan. Peningkatan kualifikasi

2. Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan Ukuran strategi yang ditetapkan pada sasaran strategis ini adalah perputaran karyawan dan indeks kepuasan dan motivasi karyawan.

a. Perputaran karyawan Perputaran karyawan dapat diukur dengan banyaknya karyawan yang keluar dari perusahaan dan masuk ke perusahaan dalam periode tertentu. Karyawan yang keluar dari perusahaan dapat menggambarkan tingkat loyalitas karyawan yang rendah terhadap perusahaan dan dapat dijadikan indikator ketidakpuasan karyawan. Pada tahun 2008, rata-rata tingkat perputaran karyawan PT APCO sebesar 9,48 persen mencerminkan ketidakpuasan karyawan terhadap perusahaan relative tinggi.

Tabel 6. Tingkat Perputaran Karyawan PT Agricon Putra Citra Optima pada tahun 2008

Jumlah Perputaran Tahun

rata-rata kerja triwulan

Triwulan 16 7 2 21 18,5 10,81 III

Triwulan IV 21 5 3 23 22 13,64

Rata-rata 10,13

Tabel 6. di atas menunjukkan tingkat perputaran tenaga kerja mengalami fluktuasi 8,69 persen pada triwulan pertama tahun 2008 kemudian turun pada triwulan kedua menjadi 7,40 persen, pada triwulan ketiga meningkat menjadi 10,81 dan naik pada triwulan keempat menjadi 13,64. Karyawan yang keluar dari perusahaan disebabkan karena pindah luar kota, mencari pekerjaan lain dan menikah. Hal ini menunjukkan karyawan kurang nyaman dalam bekerja dilingkungan perusahaan karena gaya kepemimpinan kurang sesuai dengan harapan karyawan.

b. Tingkat kepuasan karyawan dan motivasi karyawan Kepuasan karyawan dalam hal ini adalah tingkat harapan karyawan yang terpenuhi dibandingkan dengan persepsi karyawan terhadap apa yang diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja dan budaya kerja. Tolok ukur ini dapat diketahui malalui survei kapada karyawan secara periodik. Salah satu alat analisis survei yang dapat digunakan adalah berdasarkan nilai tengah dari data nilai yang telah diurutkan (median) dengan memberi nilai pada masing-masing jawaban responden (karyawan) yaitu: a=3; b= 2; c=1. Hasil perhitungan tersebut adalah indeks kepuasan karyawan. Responden yang diambil dalam penelitian ini adalah berjumlah 23 orang. Responden tersebut memiliki identitas yang diklasifikasikan menurut jenis usia, jenis kelamin pendidikan terakhir dan pengalaman kerja. Hal ini mencerminkan kondisi atau karakteristik karyawan yang memberikan keterangan dalam survei kepuasan dan motivasi karyawan.

Menurut faktor usia, karyawan yang menjadi responden dalan penelitian ini didominasi oleh komposisi usia 26-35 tahun yang mencapai 82 persen dari total responden, kemudian diikuti oleh komposisi usia 16-25 tahun dan usia 36-45 tahun yang mencapai porsi yang sama yaitu sebesar 9 persen

Tabel 7. Komposisi Usia Responden Usia (tahun)

Jumlah (orang)

Menurut jenis kelaminnya, responden terdiri dari 19 orang atau 82 persen karyawan berjenis kelamin laki-laki dan empat orang atau 18 persen karyawan berjenis kelamin perempuan. Komposisi responden menurut jenis kelamin diuraikan dalam Tabel 8 di bawah ini.

Tabel 8. Komposisi Jenis Kelamin Responden Jenis kelamin

Jumlah (orang)

Kelompok karyawan berdasarkan tingkat pendidikan karyawan yang mendominasi adalah karyawan yang berpendidikan S1 (strata satu) yang mencapai 10 orang atau 43 persen dari total responden. Delapan orang karyawan atau 35 persen berpendidikan diploma atau akademi dan lima orang karyawan atau 22 persen karyawan berpendidikan SMU. Tabel 9 berikut ini menjelaskan tingkat pendidikan terakhir karyawan yang

Tabel 9. Tingkat Pendidikan Responden Tingkat pendidikan

Jumlah (orang)

Persentase

Strata 1

10 43 Diploma/akademi

Pengalaman kerja karyawan sangat dibutuhkan untuk dapat memperkuat gambaran mengenai budaya perusahaan. Semakin lama karyawan bekerja di perusahaan ini maka semakin kuat juga keterangan karyawan mengenai budaya perusahaan di mana mereka bekerja karena wawasan dan pengetahuan mereka tentang perusahaan semakin mendalam. Pada karyawan operasional di PT APCO lebih diutamakan adalah karyawan yang berusia muda, berpenampilan menarik dan rapi. Oleh karena itu responden yang mendominasi pada karakteristik ini adalah karyawan yang telah bekerja selama kurang dari 5 tahun. Tabel 10. di bawah ini menjelaskan pengalaman kerja responden di perusahaan.

Tabel 10. Pengalaman Kerja Responden di PT Agricon Putra Citra Optima

Pengalaman Kerja

Jumlah (orang)

Karakteristik inisiatif individual akan ada dalam diri karyawan jika mereka mengerti dan menyukai perkerjaannya sehingga produktivitas karyawan mencapai hasil yang maksimal. Kondisi karakteristik ini diukur berdasarkan penilaian beberapa parameter yang hasilnya disajikan dalam Tabel 14. Berdasarkan Tabel tersebut diketahui bahwa kondisi inisiatif

memperhatikan lingkungan kerjanya seperti kenyamanan, kebersihan, hubungan antar karyawan, karyawan mempunyai tanggung jawab tinggi terhadap pekerjaannya, selalu menyelesaikan perkerjaan sesuai dengan target dan memiliki keinginan yang tinggi dalam memacu prestasi kerjanya. Keadaan ini menunjukkan bahwa karyawan membutuhkan partisipasi perusahaan dalam menciptakan lingkungan kerja yang nyaman sehingga hal ini akan berdampak positif terhadap peningkatan produktivitas dan prestasi kerja karyawan. Inisiatif yang ada dalam diri karyawan digunakan untuk mencapai hasil kerja yang maksimal sesuai dengan target perusahaan.

Tabel 11. Median Inisiatif Individual Responden

Skor nilai

Kategori Variabel

Median Keterangan

Perhatian tehadap

4 19 23 3 Ya, selalu lingkungan kerja

Tanggung jawab dalam mengerjakan suatu

3 20 23 3 Tinggi pekerjaan

Menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan

3 20 23 3 Ya, selalu target

Keinginan memacu

6 17 23 3 Tinggi prestasi kerja

Inisatif Individual

16 76 92 3 Sangat Baik

Tabel 12. Median Toleransi terhadap Resiko pada Responden

Skor nilai

Kategori Variabel

1 2 3 ∑ Median Keterangan

Perhatian perusahaan Sangat terhadap keselamatan

diperhatikan dan kesehatan karyawan

Tanggapan atasan jika cukup karyawan memberikan

ditanggapi usul dan saran

Pemberian sanksi bila karyawan bekerja di luar

3 20 23 3 selalu prosedur

Kenyamanan fasilitas

1 9 13 23 3 ya kerja

Toleransi terhadap resiko 1 29 62 92 3 Sangat Baik

Karakteristik toleransi terhadap resiko di PT APCO memiliki kondisi yang sangat baik. Hal ini merupakan hasil penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 12. Tabel tersebut menjelaskan seberapa jauh karyawan didorong oleh pihak perusahaan untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko. Beberapa informasi dari Tabel tersebut adalah pihak perusahaan sangat memperhatikan keselamatan kerja karyawan, cukup menanggapi usul dan saran keryawan mengenai pekerjaan dan memperhatikan kenyamanan fasilitas kerja karyawan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan mendorong karyawan untuk lebih agresif, inovatif dan mau menghadapi resiko pekerjaannya. Selain itu, perusahaan juga tetap memberikan sanksi atau hukuman apabila karyawan melakukan pekerjaan di luar prosedur perusahaan.

Tabel 13. Median Pengarahan pada Responden

Skor nilai

Kategori Variabel

Median Keterangan

Pemantuan atasan terhadap mutu hasil

4 19 23 3 Ya selalu kerja karyawan

Penilaian karyawan mengenai sistem

1 10 12 23 3 Puas pambagian kerja

Inisatif Individual

1 14 31 46 3 Sangat Baik

Kondisi karakteristik pengarahan di PT APCO menurut karyawan dinilai sangat baik. Hal tersebut merupakan hasil dari beberapa penilaian parameter yang disajikan pada Tabel 13. Berdasarkan Tabel tersebut maka dapat diketahui bahwa pihak manajemen melakukan pemantauan terhadap mutu hasil karyawan dan memberikan sistem pembagian kerja yang hampir memuaskan kepada karyawan. Keadaan ini menunjukkan bahwa perusahaan dalam hal ini diwakili oleh pihak atasan telah memberikan penjelasan dalam penentuan objektivitas dan harapan karyawan terhadap hasil kerja.

Karakteristik integrasi dapat menggambarkan seberapa jauh keterkaitan dan kerja sama ditekankan dalam pelaksanaan tugas. Selain itu, karakteristik ini dapat menjelaskan kesetiakawanan dan kepercayaan antar karyawan sehingga hubungan ini dapat menciptakan suasana (lingkungan) kerja yang kondusif sehingga menimbulkan perasaan yang menyenangkan bekerja di perusahaan tersebut. Kondisi karakterisktik ini diukur berdasarkan beberapa parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 17.

Tabel 14. menunjukkan didapatkan bahwa antara karyawan dengan atasan memiliki hubungan yang dekat. Oleh karena itu, karyawan kadang-kadang bersedia memberikan usul dan saran kepada atasan tetapi atasan jarang melibatkan mereka dalam proses pengambilan keputusan. Tabel tersebut juga menjelaskan bahwa antar sesama rekan kerja memiliki hubungan yang dekat sehingga antara sesama karyawan kadang-kadang bersedia memberikan dorongan semangat kerja.

Tabel 14. Median Integrasi pada Responden

Skor nilai

Kategori Variabel

Median Keterangan

Hubungan atasan Sangat

dengan karyawan diperhatikan Hubungan antara sesama

cukup

rekan kerja ditanggapi Kesediaan memberikan bantuan/saran pada

13 10 23 2 selalu atasan

Kesediaan memeberikan dorongan/semangat

1 6 16 23 3 ya antar rekan kerja Keterlibatan bawahan dalam pengembilan

keputusan Integrasi

3 Sangat Baik

Karekteristik pengawasan merupakan karakerisktik yang mengamati aktivitas atasan dalam memantau perilaku karyawannya agar tidak menyimpang dari peraturan dan kebijaksanaan perusahaan. Pengukuran karakteristik ini dilakukan berdasarkan penilaian beberapa parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 15. Berdasarkan Tabel 15. diketahui bahwa karyawan selalu patuh terhadap peraturan dan kebijakan Karekteristik pengawasan merupakan karakerisktik yang mengamati aktivitas atasan dalam memantau perilaku karyawannya agar tidak menyimpang dari peraturan dan kebijaksanaan perusahaan. Pengukuran karakteristik ini dilakukan berdasarkan penilaian beberapa parameter yang hasilnya disajikan pada Tabel 15. Berdasarkan Tabel 15. diketahui bahwa karyawan selalu patuh terhadap peraturan dan kebijakan

Tabel 15. Median pengawasan pada Rersponden

Skor nilai

Kategori Variabel

1 2 3 ∑ Median Keterangan

Patuh pada Sangat peraturan/kebijakan

1 22 23 3 diperhatikan perusahaan

Menegur karyawan yang lalai dalam

cukup pekerjaannya dan tidak

5 18 23 3 ditanggapi tepat dengan waktu

kerja Atasan meninjau kemajuan/ kemunduran

6 17 23 3 selalu pekerjaan karyawan Pengawasan

12 57 69 3 Sangat Baik

Tabel 16. Median Identitas pada Responden

Skor nilai

Kategori Variabel

1 2 3 ∑ Median Keterangan

Peluang pekerjaan sebagai saran

1 9 13 23 3 Tinggi pengembangan potensi

diri Menyukai pekerjaan

3 20 23 3 Ya Bangga dan loyal

3 20 23 3 Ya bekerja di perusahaan

Identitas

1 15 53 69 3 Sangat Baik

Keberpihakan karyawan kepada perusahaan dapat diketahui dengan mengamati karakteristik identitas para karyawan. Kondisi karakteristik ini menurut responden sangat baik. Hal ini diketahui

Tabel tersebut menjelaskan bahwa karyawan merasa perkerjaannya mempunyai peluang yang tinggi untuk sarana pengembangan potensi diri, karyawan menyukai pekerjaannya sehingga hal ini membuat mereka merasa bangga dan memiliki loyalitas bekerja di perusahaan. Karyawan yang memiliki tingkat loyalitas yang tinggi bisanya menganggap dirinya menjadi bagian dari perusahaan tersebut sehingga mereka berusaha meningkatkan produktivitas kerja untuk kemajuan perusahaan. Hasil dari penilaian karakteristik identitas karyawan PT APCO menunjukkan hasil yang sangat baik.

Karakteristik sistem penghargaan yang dialokasikan perusahaan kepada karyawan dinilai sangat baik. Hal ini berdasarkan penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 20. Tabel tersebut menjelaskan bahwa karyawan cukup puas terhadap gaji dan tunjangan jabatan untuk memenuhi kebutuhan hidup karyawan. Karyawan juga menyatakan bahwa atasannya selalu memberikan pengahargaan atau pujian terhadap karyawan yang memiliki prestasi kerja yang baik. Selain itu, karyawan juga menilai bahwa kenaikan gaji yang dilakukan oleh perusahaan berdasarkan masa kerja cukup memuaskan. Peningkatan karir karyawan di perusahaan kadang-kadang disesuaikan dengan prestasi kerja yang dicapai oleh karyawan. Penilaian karyawan terhadap tunjangan hari raya, kesehatan dan tunjangan lain yang diberikan oleh perusahaan sudah cukup memuaskan. Tatapi, mereka berharap perusahaan akan terus menyesuaikan gaji dan tunjangan-tunjangan dengan kondisi perekonomian yang sedang berlangsung.

Tabel 16. Median Sistem Penghargaan pada Responden

Skor nilai

Kategori Variabel

Median Keterangan

NN N

Kepuasan terhadap gaji

7 16 23 3 Ya dan tunjangan

Penghargaan atas penyelesaian pekerjaan

1 10 12 23 3 Selalu dengan baik oleh atasan

Penilaian karyawan terhadap kenaikan gaji

Cukup

16 7 23 2 yang diberikan terhadap

memuaskan masa kerja pada atasan Peningkatan karir disesuaikan dengan

1 6 16 23 3 Ya prestasi kerja Penilaian karyawan mengenai tunjangan

cukup lainnya seperti THR,

12 11 23 2 memuaskan kesehatan dan tunjangan

lainnya Sistem Penghargaan

3 Sangat Baik

Karakteristik motivasi merupakan karkteristik budaya perusahaan yang mengamati sejauh mana karyawan didorong untuk mempunyai motivasi. Karakteristik tersebut diukur berdasarkan penilaian beberapa parameter yang disajikan pada Tabel 16. Berdasarkan Tabel 16. menunjukkan bahwa karyawan sangat memiliki kemauan bekekerja sama dalam menyelesaikan pekerjaannya. Karyawan juga berusaha untuk tetap setia bekerja di perusahaan karena karyawan merasa puas dengan karyawan memiliki karakteristik motivasi yang sangat baik untuk bekerja di PT APCO dan menjadi bagian dari perusahaan.

Tabel 18. Median Motivasi pada Responden

Skor nilai

Kategori Variabel

1 2 3 ∑ Median Keterangan

Memiliki kemauan bekerja sama dalam

1 22 23 3 ya menyelesaikan pekerjaan

Berusaha tetap setia

2 21 23 3 Ya bekerja di perusahan

Kepuasan terhadap

5 18 23 3 Ya pekerjaan

Motivasi

8 61 69 3 Sangat Baik

6.2.3. Penentuan Bobot

Pengukuran kinerja dengan Balanced Scorecard memungkinkan pengukuran yang lebih komprehensif, artinya pengukuran yang dilakukan menjadi lebih luas, tidak hanya terbatas pada pengukuran keuangan saja, melainkan juga pengukuran pada intangible asset seperti pelanggan, proses binis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan

Tingkat kepentingan perusahaan (dinotasikan dengan memberikan bobot) terhadap ke empat perpektif Balanced Scorecard dan tujuan-tujuan strategis didalamnya harus ditentukan terlebih dahulu. Hal ini dimaksudkan agar pengukuran kinerja memberikan indikasi yang lebih terperinci dan terkait langsung dengan kepentingan perusahaan. Semakin penting suatu perspektif dan ukuran hasil bagi perusahaan, maka semakin besar bobot yang diberikan. Total bobot untuk keseluruhan hasil yaitu 100 persen. Proses pembobotan juga menggunakan peta strategis sebagai dasar acuan.

PT APCO yang telah beroperasi selama hampir 10 tahun berfokus pada bagaimana proses dan cara menjalankan perusahaan penyedia jasa pengendalian

hama pengganggu yang handal dan pelayanan yang utuh kepada konsumen karena faktor inilah yang mendorong pertumbuhan dan menghasilkan keuntungan. Oleh karena itu, perusahaan lebih pada memfokuskan pada perspektif bisnis internal dan perspektif pelanggan dengan memberikan bobot untuk masing-masing perspektif sebesar 30 persen. Hal ini juga dikarenakan pada masa bertumbuh, perusahaan membangun dan memperluas fasilitas perusahaan untuk meningkatkan dan mengembangkan jangkauan pelayanan, membangun kemampuan operasi infrastruktur, pengembangan sistem pelayanan baru serta memelihara dan mengembangkan hubungan yang erat dengan pelanggan. Share holder sebagai sasaran strategis akhir yang ingin dicapai oleh perusahaan dan perekrutan serta pelatihan karyawan sebagai upaya pengembangan infrastruktur untuk meningkatkan kinerja perusahaan maka perusahaan memberikan bobot masing- masing 20 persen untuk perspektif keuangan dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Perusahaan menganggap di tingkat perpektif keuangan “pertumbuhan penjualan” lebih penting dari sasaran strategis “pertumbuhan keuangan" dengan pemberian bobot beturut-turut 12 persen dan 8 persen (60 persen dan 40 persen). Hal ini didasarkan pada fokus objektif utama perusahaan yaitu mendorong peningkatan penjualan melalui pembedaan pada jenis pelayanan dan nilai tambah yang diberikan, kemudian perusahaan baru berkosentrasi pada pertumbuhan profitabilitas yang secara tidak langsung akan dipengaruhi oleh keberhasilan pertumbuhan penjualan sehingga diberi bobot lebih kecil.

Perusahaan di dalam perspektif pelanggan sesuai dengan objektif utama perusahaan yang berfokus pada menghidupkan “budaya konsumen” dan Perusahaan di dalam perspektif pelanggan sesuai dengan objektif utama perusahaan yang berfokus pada menghidupkan “budaya konsumen” dan

Perspektif proses bisnis internal, sasaran strategis “peningkatan kecepatan pelayanan” dan “pengembangan pelayanan baru” dianggap lebih penting daripada sasaran strategis “minimalisasi masalah” dan “menyediakan tanggapan yang cepat” dengan pemberian bobot masing-masing 9 persen, 9 persen, 6 persen dan 6 persen atau dengan persentase 30 persen, 30 persen, 20 persen dan 20 persen. Meningkatkan kecepatan layanan dan mengembangkan produk baru lebih menjadi fokus perusahaan. Hal ini disesuaikan dengan objektif utama yang ingin dicapai perusahaan adalah peningkatan kecepatan pengembangan pelayanan perusahaan.

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan, sasaran strategis “meningkatkan kualitas dan probabilitas karyawan” dinilai lebih penting dari pada meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan dengan pemberian bobot masing- masing 12 persen (60 persen) dan 8 persen (40) persen. Hal ini dikarenakan perusahaan menganggap kekuatan utamanya adalah dukungan sumber daya yang terlatih dan berkualitas tinggi. Setiap ukuran hasil di sasaran strategis “peningkatan motivasi dan inisiatif karyawan” disamaratakan karena tingkat kepentingan sama bagi perusahaan.

Tabel 19. Penentuan Bobot pada Masing-masing Tujuan dan Ukuran Strategis PT Agricon Putra Citra Optima

Ukuran Strategis Tujuan Strategi

Hasil Utama (Lag indicator)

Keuangan (20%) F1 pertumbuhan profitabilitas (40%)

- ROI (40%) F2 Pertumbuhan penjualan (60%)

- Tingkat pertumbuhan penjualan (60%)

Pelanggan (30%) C1 Meningkatkan kepuasan dan kenyamanan

- Tingkat kepuasan pelanggan (100%)

pelanggan (100%)

Proses Bisnis Internal (30%) I1 Meningkatkan kecepatan layanan (30%)

- Waktu Pemenuhan Pesanan (30%) I2 Minimalisasi masalah (20%)

- Tingkat penyelesaian masalah (20%) I3 Pengembangan produk baru (30%)

- Penjualan sistem pelayanan baru (30%) I4 Menyediakan tanggapan yang cepat (20%)

- Waktu penyelesaian Klaim (20%)

Pembelajaran dan Pertumbuhan (20%) P1 Meningkatkan kualitas dan kapabilitas

- Prestasi karyawan (60%) karyawan (60%) P2 Meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan - Perputaran karyawan (40%)

(20%) - Indeks kepuasan dan motivasi karyawan (20%)

6.2.4. Penentuan Target dan Inisiatif

Mewujudkan misi dan tujuan perusahaan melalui strategi perusahaan yang telah dipilih diperlukan waktu jangka panjang dan penuh dengan rintangan. Perusahaan memerlukan target yang ditentukan untuk menandai keberhasilan Mewujudkan misi dan tujuan perusahaan melalui strategi perusahaan yang telah dipilih diperlukan waktu jangka panjang dan penuh dengan rintangan. Perusahaan memerlukan target yang ditentukan untuk menandai keberhasilan

Inisiatif strategis merupakan program aksi yang bersifat strategis untuk mewujudkan sasaran strategis. Inisiatif strategis dirumuskan dengan membuat suatu pernyataan kualitatif yang akan dilakukan oleh seluruh entitas perusahaan. Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan untuk mencapai sasaran strategis di setiap perspektif Balanced Scorecard adalah :

1. Perspektif keuangan Kinerja keuangan dalan konsep Balanced Scorecard merupakan ukuran hasil yang dipicu oleh kinerja perspektif lainnya. Oleh karena itu, inisiatif yang dapat dilakukan untuk mencapai kinerja keuangan yang diinginkan adalah dengan membangun inisiatif-inisiatif pada perspektif pelanggan, proses bisinis internal serta perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Pada akhir tahun 2007 dalam Rapat Pemegang Saham, PT APCO menentukan target dalam perspektif keuangan adalah pertumbuhan profitabilitas sebesar 8 (delapan) persen dan tingkat pertumbuhan penjualan sebesar 40 persen.

2. Perspektif pelanggan Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan dalam perspektif pelanggan untuk mencapai sasaran strategis “meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan” adalah dengan “meningkatkan kualitas pelayanan”. PT APCO adalah perusahaan yang menyediakan jasa pengendalian hama pengganggu. Kualitas layanan kepada konsumen ditentukan oleh bahan kimia dan teknis pengendalian serta pelayanan. Target pasar PT APCO adalah perumahan, bisnis komersil dan industry. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan 2. Perspektif pelanggan Inisiatif yang dapat dilakukan perusahaan dalam perspektif pelanggan untuk mencapai sasaran strategis “meningkatkan kepuasan dan kenyamanan pelanggan” adalah dengan “meningkatkan kualitas pelayanan”. PT APCO adalah perusahaan yang menyediakan jasa pengendalian hama pengganggu. Kualitas layanan kepada konsumen ditentukan oleh bahan kimia dan teknis pengendalian serta pelayanan. Target pasar PT APCO adalah perumahan, bisnis komersil dan industry. Oleh karena itu, perusahaan memerlukan

3. Perspektif proses bisnis internal Inisiatif strategis dalam perspektif proses bisnis internal untuk mencapai sasaran strategis “meningkatkan kecepatan layanan” adalah “meningkatkan kecepatan dan ketepatan penjadwalan” bagi konsumen dan pelanggan. Perusahaan dapat menjadikan kecepatan administrasi dan ketepatan penjadwalan pelayanan kepada konsumen sebagai keunggulan kompetitif dalam persaingan. Oleh karena itu, perusahaan penghasil jasa yang dipersepsikan sebagai “time sensitive” dari sudut konsumen melalui inisiatif strategis “peningkatan kecepatan pengurusan adminitarsi, kontrak kerja, ketepatan layanan hingga pelaksanaan teknis pengendalian” Sasaran strategis “meminimalisasi masalah” dapat diwujudkan melalui inisiatif strategis “tingkat penyelesaian masalah”. Hubungan yang erat dengan pihak ketiga, yaitu franchisor, pemasok dan bank akan dapat meminimalisasikan resiko usaha yang dihadapi oleh perusahaan. Hubungan yang dibangun dalam jalinan kerjasama dan perjanjian antara perusahaan dengan pihak ke tiga 3. Perspektif proses bisnis internal Inisiatif strategis dalam perspektif proses bisnis internal untuk mencapai sasaran strategis “meningkatkan kecepatan layanan” adalah “meningkatkan kecepatan dan ketepatan penjadwalan” bagi konsumen dan pelanggan. Perusahaan dapat menjadikan kecepatan administrasi dan ketepatan penjadwalan pelayanan kepada konsumen sebagai keunggulan kompetitif dalam persaingan. Oleh karena itu, perusahaan penghasil jasa yang dipersepsikan sebagai “time sensitive” dari sudut konsumen melalui inisiatif strategis “peningkatan kecepatan pengurusan adminitarsi, kontrak kerja, ketepatan layanan hingga pelaksanaan teknis pengendalian” Sasaran strategis “meminimalisasi masalah” dapat diwujudkan melalui inisiatif strategis “tingkat penyelesaian masalah”. Hubungan yang erat dengan pihak ketiga, yaitu franchisor, pemasok dan bank akan dapat meminimalisasikan resiko usaha yang dihadapi oleh perusahaan. Hubungan yang dibangun dalam jalinan kerjasama dan perjanjian antara perusahaan dengan pihak ke tiga

perusahan dalam inovasi”mengembangkan riset dan pengembangan” merupakan inisiatif strategis untuk menghilangkan aktivitas-aktivitas yang tidak mempunyai nilai tambah bagi pelanggan dan menciptakan pelayanan-pelayanan baru yang mempunyai nilai tambah dengan jaminan berkualitas. “Meningkatkan kualitas hubungan dengan pelanggan” merupakan inisiatif perusahaan untuk mencapai sasaran “menyediakan tanggapan yang cepat”. Inisiatif strategis tersebut dilakukan dengan membangun kedekatan dan keeratan hubungan antara perusahaan dengan pelanggan. Oleh karena itu, perusahaan menyediakan media agar konsumen dapat menyampaikan keluhan dan saran kepada pihak perusahaan sehingga perusahaan dapat segera merespon dan menanggapi keluhan dan saran tersebut. Target yang ditetapkan perusahaan untuk ukuran hasil pengurusan administrasi, kontrak kerja, ketepatan penjadwalan, hingga pelaksanaan teknis pelayanan adalah 1 (satu) hari.

4. Perspektif pertumbuhan dan pembelajaran Dua sasaran strategis yang akan dicapai dalam perspektif pertumbuhan dan pembelajaran yaitu “meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” dan “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan”. Sasaran strategis “meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” diwujudkan melalui

inisiatif strategis “pendidikan dan pelatihan karyawan”. Pendidikan dan pelatihan ditujukan untuk meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan dalam menjalankan perkerjaanya sehingga akan berdampak positif terhadap hasil kerja karyawan. Sasaran strategis “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan” dicapai melalui “peningkatan kualitas kehidupan kerja”. Inisiatif strategis tersebut dapat dilakukan dengan menciptakan iklim kerja yang baik dan pelaksanaan reward dan punishment. Menciptakan iklim kerja yang kondusif dilakukan agar karyawan merasa nyaman dalam bekerja sehingga terbina hubungan yang harmonis antara sesama karyawan maupun dengan atasan. Menyediakan fasilitas kerja yang memadai dan menunjang pekerjaannya juga dapat memberikan kenyamanan karyawan dalam bekerja. Pelaksanaan reward and punishment ditujukan untuk menentukan karyawan yang berhak diberi penghargaan atas kinerjanya dan dapat meningkatkan kepuasan karyawan. Maka rancangan Balanced Scorecard untuk PT APCO dapat dilihat pada Tabel 20.

Tabel 20. Rancangan Balanced Scorecard PT Agricon Putra Citra Optima

Ukuran Strategis

Tujuan strategis

Target

Inisiatif Strategis

Lag indicator

Keuangan: F1 Pertumbuhan

ROI

Profitabilitas F2 Pertumbuhan

Tingkat

Penjualan

pertumbuhan 40% penjualan

Pelanggan: C1 Meningkatkan Tingkat

Peningkatan kecepatan dan kepuasan dan

kualitas pelayanan kenyamanan

Proses Bisnis Internal: I1 Meningkatkan

Peningkatan kecepatan proses kecepatan

Kecepatan

1 hari

adminstrasi, penjadwalan yang layanan

dan waktu

teknis

tepat dan kecepatan teknis

pelansanaan

pelakasnaan

I2 MInimalisasi

Membangun kemitraan dengan masalah

pihak ketiga

masalah

I3 Pengembangan Penjualan

Mengembangakan riset dan sistem

pengembangan pelayanan baru baru

pelayanan

I4 Menyediakan

Peningkatan kualitas dan tanggapan yang penyelesaian

Waktu

2 Hari

hubungan dengan pelanggan cepat

klaim

Tabel 19. Lanjutan

Ukuran Strategis

Tujuan strategis Target Inisiatif Strategis

Lag indicator

Pembelajaran dan pertumbahan: P1 Meningkatkan Prestasi

Pendidikan dan pelatihan kualitas dan

kapabilitas karyawan

P2 Meningkatkan Perputaran

Peningkatan kualitas kehidupan motivasi dan

inisiatif karyawan

Indeks

kepuasan dan motivasi karyawan

Key Performance Indicator (KPI) dari rancangan Balanced Scorecard di atas untuk PT APCO, yaitu:

1. ROI

2. Tingkat Pertumbuhan Penjualan

3. Tingkat Kepuasan Pelanggan

4. Penjadwalan dan waktu teknis pelayanan

5. Pengembangan pelayanan baru

6. Waktu penyelesaian klaim

7. Prestasi karyawan

8. Perputaran karyawan

9. Indeks kepuasan dan motivasi karyawan Penentuan KPI PT APCO berdasarkan pada Lag indicators dari setiap perspektif Balanced Scorecard. KPI PT APCO dirancang agar perusahaan

memiliki indikator kinerja kunci yang menyeimbangkan perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses binis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan. Untuk menjadi suatu organisasi yang fokus pada strategi maka langkah perusahaan selanjutnya adalah mengimplementasikan hasil rancangan ini menjadi suatu sistem manajemen strategis yang utuh di dalam perusahaan. Perencanaan, implementasi, dan evaluasi sistem manajemen strategis berbasis Balanced Scorecard akan mendorong tercapainya visi, misi dan komitmen. Hal tersebut membuat perusahaan secara terus menerus beradaptasi dengan perubahan lingkungan usaha dan pada akhrinya perusahaan dapat bertahan dan memenangkan persaingan bisnis yang semakin ketat.

Balanced Scorecard sebagai konsep yang relatif baru, kesuksesan dan kegagalan implementasi sebaiknya dipandang secara positif. Kegagalan penerapan sistem Balanced Scorecard dapat diminimalisir dengan memahami secara cermat konsep dan penerapan Balanced Scorecard. Faktor-faktor yang dapat menyebabkan kegagalan penerapan sistem Balanced Scorecard antara lain:

1. Memandang bahwa Balanced Scorecard merupakan suatu pendekatan yang berdiri sendiri dan berbeda dengan pendekatan lain. jadi, bila sejak awal pihak manajemen dan pihak lainnya dalam perusahaan memandang keberadaan sistem Balanced Scorecard secara eksklusif maka resiko kegagalan penerapan sistem Balanced Scorecard semakin tinggi.

2. Kekeliruan dalam menentukan variable dan tolok ukur Balanced Scorecard yang tidak sejalan dengan harapan stakeholder dan selain stakeholder, seperti karyawan, pelanggan, pemasok dan bahkan juga masyarakat.

3. Tujuan-tujuan pengembangan manajerial dan bisnis (sasaran strategis) perusahaan tidak didasarkan pada shareholder value

4. Karyawan kurang mempunyai rasa memiliki terhadap perusahaan. Hal ini sangat berpengaruh terhadap efektivitas Balanced Scorecard karena Balanced Scorecard membutuhkan peran seluruh individu dalam setiap lini perusahaan. Agar karyawan mempunyai rasa memiliki yang tinggi terhadap perusahaan demi keberhasilan implementasi Balanced Scorecard maka perusahaan perulu menempuh langkah-langkah kongkret, misalnya dengan meningkatkan insentif kepada karyawan dan memberikan kesempatan kepada karyawan untuk turut memiliki salah dalam perusahaan

6.3. Hasil Capaian Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima

Sasaran strategis dalam rancangan Balanced Scorecard perusahaan di ukur sesuai dengan tujuan akhir dari perusahaan. Pada perspektf keuangan sasaran strategis difokuskan pada pengukuran pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan, pada perspektif pelanggan difokuskan pada tingkat kepuasan pelanggan dan kenyamanan pelanggan, pada perspektif proses binis internal difokuskan pada “kecepatan layanan”, “minimalisasi masalah”, pengembangan pelayanan baru” dan “menyediakan tanggapan yang cepat” dan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan difokuskan pada meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” serta “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan”

6.3.1. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan

Dua sasaran strategis yang tercantum dalam rancangan Balanced Scorecard perusahaan yaitu “pertumbuhan profitabilitas” dan “pertumbuhan penjualan”. Pengukuran yang akan dilakukan dalam perspektif ini ditujukan untuk melihat sejauh mana keberhasilan perusahaan di tahun 2008 dalam mencapai sasaran-strategis tersebut dengan mengukur Lag indicator masing-masing. Hasil perhitungan dengan memanfaatkan data dari laporan keuangan tahun perusahaan tahun 2008, ROI yang dicapai sebesar 8 persen sedangkan pada tahun 2007 sebesar 3 persen. perusahaan menargetkan pencapaian ROI pada tahun 2008 sebesar 5 persen. Tingginya nilai ROI pada tahun 2008 yaitu melebih 6 persen dari target yang ditentukan secara tidak langsung terlihat dari tingginya marjin laba bersih dan perputaran total aktiva perusahaan pada tahun yang sama

Usaha perusahaan untuk mencapai sasaran pertumbuhan penjualan di tahun 2008 sangat baik, perusahaan mampu meningkatkan penjualannya sebesar 41,7 persen dibandingkan tahun 2001. Nilai ini berada jauh di atas target perusahaan, yaitu pertumbuhan penjualan perusahaan pada tahun 2008 meningkat sebesar 40 persen. Tingkat pertumbuhan penjualan mencapai 139 persen.

Tabel 21. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Keuangan

Ukuran Strategis

Pencapaian Tujuan Strategi

Target

Hasil Utama

Target (%)

(Lag indicator)

Finansial F1 Pertumbuhan

F2 Pertumbuhan

pertumbuhan penjualan (60%)

6.3.2. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan

Perusahaan menetapkan satu sasaran strategis utama dalam perspektif pelanggan, yaitu tingkat kepuasan pelanggan dan kenyamanan pelanggan. Ukuran hasil kepuasan dan kenyamanan pelanggan yang digunakan yaitu, tingkat kepuasan pelanggan.

Hasil survei kepuasan pelanggan yang dilakukan dalam penelitian ini, 94 persen responden pelanggan menyatakan puas melakukan pembelian pelayanan pengendalian hama pengganggu PT APCO. Hasil ini jauh berada di bawah target yang ingin dicapai perusahaan yaitu 100 persen konsuman puas setelah melakukan pembelian jasa pelayanan hama pengganggu.

Tabel 22. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pelanggan

Ukuran Strategis

Pencapaian Tujuan Strategi

Hasil Utama

Target Target (%)

(Lag indicator)

Pelanggan C1 Meningkatkan

94 kepuasan dan

Tingkat kepuasan

kenyamanan pelanggan (100%)

6.3.3. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Sasaran strategis perusahaan dalam perspektif proses bisnis internal adalah “kecepatan layanan”, “minimalisasi masalah”, pengembangan pelayanan baru” dan “menyediakan tanggapan yang cepat”. Pengukuran akan dilakukan untuk melihat sajauh mana keberhasilan perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran strategis tersebut sehingga dapat dinilai kinerja dari komponen proses bisnis internal.

Sasaran strategis “kecepatan layanan” ukuran hasil yang digunakan adalah waktu pengurusan administrasi dan penjadwalan layanan. Berdasarkan wawancara dengan pihak perusahaan, waktu pemenuhan pesanan yang ideal adalah 1 (satu) hari kerja dan dari observasi di lapangan menunjukkan bahwa waktu pemenuhan pengurusan administrasi dan penjadwalan layanan rata-rata yang dibutuhkan adalah 1 (satu) hari kerja. Target berhasil dicapai oleh karyawan operasional teknis pelayanan. Untuk ukuran tingkat penyelesaian masalah pada sasaran strategis “minimalisasi” target yang ingin dicapai perusahaan adalah 100 persen sedangkan persentase minimalisasi masalah yang dicapai sebesar 100 persen.

Ukuran hasil untuk sasaran strategis “pengembangan pelayanan baru” adalah penjualan sistem pelayanan baru. Target yang ingin dicapai perusahaan untuk pendapatan yang berasal dari sistem pelayanan baru mendapat 5 (lima) persen dibandingkan dengan total pendapatan perusahaan dalam periode tersebut. Pada tahun 2008, sistem pelayanan baru yang diluncurkan PT APCO berhasil mencapai target sebesar 250 persen.

Ukuran hasil yang digunakan untuk sasaran strategis “menyediakan tanggapan yang cepat” adalah waktu penyelesaian klaim. Perusahaan biasanya menyelesaikan klaim dalam waktu 14 (empat belas) jam kerja setelah klaim diajukan. Target yang ditetapkan perusahaan adalah claim dapat ditangani dan diselesaikan dalam waktu 14 (empat belas) jam kerja.

Tabel 23. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Proses Bisnis Internal

Ukuran Strategis

Pencapaian Tujuan Strategi

Hasil Utama

Target Target (%)

(Lag indicator)

Proses Bisnis Internal I1 Meningkatkan

1 hari 100 kecepatan layanan

Waktu Pemenuhan

1 hari

Pesanan (30%)

(30%) I2 Minimalisasi masalah Tingkat

penyelesaian masalah (20%)

I3 Pengembangan produk Penjualan sistem

pelayanan baru (30%)

I4 Menyediakan

14 jam 100 tanggapan yang cepat Klaim (20%) (20%)

Waktu penyelesaian

14 jam

6.3.4. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Sasaran strategis perusahaan yang ditetapkan untuk perspektif ini adalah “meningkatkan kualitas dan kapabilitas karyawan” serta “meningkatkan motivasi dan inisiatif karyawan”. Lag indicator untuk sasaran strategis pertama adalah prestasi karyawan sedangkan Lag indicator untuk sasaran strategis kedua adalah perputaran karyawan dan indeks dan motivasi karyawan.

Tahun 2008, sebanyak 30,43 persen karyawan PT APCO mendapatkan predikat “employee of the month”. Perusahaan menetapkan target pada tahun 2008 yaitu 25 persen karyawan operasional PT APCO meraih predikat “employe of the month”. Pada tahun 2008 pencapaian target 121,72 persen predikat “employe of the month”. Tingkat perputaran karyawan perusahaan pada tahun

2008 sebesar 10,13 persen atau berada di atas target yang ditetapkan perusahaan sebesar 5 (lima) persen.

Tabel 24. Median Keputusan dan Motivasi Responden

Skor Nilai

Keterangan Variabel

Median keterangan

Inisiatif Individual

16 76 92 3 sangat baik Toleransi terhadap resiko

1 29 62 92 3 sangat baik Pengarahan

1 14 31 46 3 sangat baik Integrasi

3 sangat baik Pengawasan

12 57 69 3 sangat baik Identitas

1 15 53 69 3 sangat baik Sistem Pengarahan

3 sangat baik Motivasi

8 61 69 3 sangat baik

Kepuasan dan Motivasi

3 sangat baik

Hasil survey kepuasan motivasi karyawan yang dilakukan dalam penelitian ini, total rata-rata indeks kepuasan dan motivasi karyawan adalah 3 (tiga). Indeks kepuasan karyawan yang ditargetkan perusahaan adalah 3 (tiga).

Tabel 25. Hasil Capaian Kinerja Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Ukuran Strategis

Pencapaian Tujuan Strategi

Hasil Utama

Target Target (%)

(Lag indicator)

Pembelajaran dan Pertumbuhan P1 Meningkatkan

25 % 121.72 kualitas dan

karyawan (60%) P2 Meningkatkan

49.36 motivasi dan

inisiatif karyawan (40%)

- Indeks kepuasan

dan motivasi karyawan (20%)

6.4. Evaluasi Kinerja PT Agricon Putra Citra Optima dengan Metode Balanced Scorecard

Pencapaian kinerja perusahaan secara keseluruhan pada empat perspektif balanced scorecard memuaskan. Hal ini terlihat dari skor akhir pencapaian target sebesar 94,25 persen (tabel 24). Kinerja perusahaan yang baik ini tidak lepas dari pengaruh Terminix International sebagai franchisor yang memberikan pedoman kebijakan dan juga target yang digunakan merupakan target yang cukup tinggi atau maksimal.

Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan telah mencapai 89,5 persen dari target yang ditentukan. Angka ini menunjukkan pertumbuhan profitabilitas dan pertumbuhan penjualan meningkat walaupun masih berada di bawah target perusahaan. Akan tetapi pencapain pada perpektif keuangan ini cukup baik mengingat target yang ditentukan perusahaan sangat tinggi dan rata peningkatannya melebihi 80 persen dari target perusahaan. Pada perspektif keuangan PT APCO menunjukkan perusahaan memiliki kinerja keuangan yang baik.

Kinerja perspektif pelanggan dapat dikatakan belum cukup baik, kinerja perspektif keuangan meleset di bawah target perusahaan, yaitu mencapai 94 persen dari target yang diharapkan yaitu 100 persen. Penyebab utama masih di bawah hasil yang ditargetkan perusahaan. Beberapa kurangnya kepuasan pelanggan disebabkan beberapa hal seperti kurang tidaktepatnya penjadwalan, pasca pelayanan seperti hasil akhri dari pelayanan.

Perusahaan berhasil membangun kinerja dalam perspektif proses bisnis internal karena kinerja perusahaan ditinjau dari perpektif bisnis internal, yang Perusahaan berhasil membangun kinerja dalam perspektif proses bisnis internal karena kinerja perusahaan ditinjau dari perpektif bisnis internal, yang

Perusahaan hanya berhasil mencapai target yang ditetapkan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan sebesar 90,36 persen dari target. Pencapaian target pada perspektif ini perusahaan perlu memberikan perhatian khusus pada sasaran strategis perputaran karyawan. Pada sasaran ini menunjukkan tingkat perputaran yang cukup tinggi dan merupakan dampak dari harapan karyawan terhadap perusahaan tidak sesuai. Akan tetapi pada sasaran strategis lain pada perspektif ini, perusahaan mencapai target yang telah ditetapkan oleh perusahaan. Persetasi karyawan yang semakin meningkat memberikan kontribusi positif pada kinerja operasional pelaksanaan operasional perusahaan. Pencapaian prestasi karyawan melebihi penetapan target perusahaan sebesar 121,72 persen.

Tabel 26. Pengukuran Kinerja PT APCO dengan Balanced Scorecard

Ukuran Strategis

Pencapaian

Bobot Score Tujuan Strategi

Keuangan (20%) F1 Pertumbuhan

F2 Pertumbuhan

an penjualan (60%)

20 18,48 Pelanggan (30%) C1Meningkatkan Tingkat

94 30 28,2 kepuasan dan

94 30 28,2 Proses Bisnis

Internal (30%) I1 Meningkatkan Waktu

I2 Minimalisasi

n masalah (20%)

Tabel 25. Lanjutan

Ukuran Strategis

Pencapaian

Bobot Score Tujuan Strategi

Proses Bisnis Internal (30%)

I3 Pengembangan Penjualan

66,67 9,00 6,00 produk baru

pelayanan baru (30%)

I4 Menyediakan

yang cepat

an Klaim

30 12,00 Pertumbuhan dan

Pembelajaran (20%)

P1 Meningkatkan

121,72 12,00 14,6 kualitas dan

P2 Meningkatkan - Perputaran 10,13%

49,36 4,00 1,97 motivasi dan

kepuasan dan motivasi karyawan (20%)

6.5. Rekomendasi Kegiatan Peningkatan Kinerja PT. Agricon Putra Citra Optima

1. Perspektif Keuangan Pada perspektif ini pada dasarnya dipengaruhi oleh tiga perspektif yang lainnya. Perusahaan perlu melakukan perbaikan-perbaikan pada ketiga perspektif yang lainnya.

2. Perspektif Pelanggan PT APCO berdasarkan hasil penilaian Balanced Scorecard perlu memperbaiki tingkat pelayanan terhadap konsumen. Pelanggan banyak mengeluhkan ketidaktepatan waktu kedatangan teknisi. Selain itu, hasil pengendalian hama yang kurang memuaskan juga merupakan salah satu keluhan dari pelanggan. Perusahaan memerlukan penambahan alat transportasi untuk teknisi dan menambah jumlah personel. Kurangnya alat transportasi dan personel mengakibatkan personel yang ada saat ini tidak mampu memenuhi jadwal dengan pelanggan secara tepat.

3. Perspektif Proses Bisnis Internal Kinerja PT APCO secara keseluruhan pada perspektif ini telah mencapai sasaran. Pada perspektif ini PT APCO memerlukan perhatian khusus untuk meningkatkan pejualan dan aktivitas Pengembangan bisnis baru yang intensif yang berbasis kebutuhan konsumen. Hal ini bertujuan untuk semakin meningkatkan kepuasan pelanggan sehingga pelanggan akan melakukan pembelian ulang dan dapat memberikan rekomendasi kepada pengguna lain. selain itu, peningkatkan kepuasan pelanggan pada akhirnya akan memberikan dampak loyalnya pelanggan kepada perusahaan.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi pada perspektif ini PT APCO perlu dilakukan perhatian khusus. Perusahaan perlu melakukan perbaikan kebijakan mengenai sistem penggajian, pemberian bonus dan kepastian karyawan pada masa yang akan datang. Sistem penggajian yang tepat dan sistem manajamen penghargaan yang baik akan memberikan kepuasan kepada karyawan sehingga dapat meningkatkan produktivitas karyawan.

VII. KESIMPULAN DAN SARAN

7.1. Kesimpulan

PT APCO dalam melakukan kinerja perusahaan selama ini masih didominasi oleh aspek keuangan. Alat ukur yang digunakan adalah laporan keuangan tahunan (annual report). Indikator kinerja yang dijadikan tolok ukur perusahaan adalah hasil penjualan, laba bersih sebelum pajak, harga pokok penjualan, laba kotor, pengeluaran dan biaya overhead kantor, harta perusahaan, rasio lancer dan arus kas.

Balanced Scorecard memiliki empat perspektif, yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan petumbuhan. Setiap perspektif Balanced Scorecard terdiri dari sasaran strategis, ukuran strategis yaitu Lag Indicator dan Lead Indicator, target dan inisiatif strategis. Rancangan Balanced Scorecard PT APCO strategi utama yang menjadi acuan bagi perusahaan adalah strategi pertumbuhan. Sasaran strategis akhir yang diutamakan adalah pertumbuhan profitabilitas melalui pertumbuhan penjualan. Sasaran strategis tersebut diarahkan untuk menciptakan shareholder value. Untuk mencapai tujuan persepektif bisinis internal tersebut, sasaran strategis perusahaan pada perpektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah meningkatkan pertumbuhan produktivitas karyawan yang didukung oleh peningkatan kualitas dan kapabilitas karyawan, serta motivasi dan inisiatif karyawan.

Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan, untuk perspektif pelanggan; waktu pengurusan administarsi dan penjadwalan pelayanan, tingkat Lag Indicator yang dipilih adalah ROI dan tingkat pertumbuhan penjualan untuk perspektif keuangan; tingkat kepuasan pelanggan, untuk perspektif pelanggan; waktu pengurusan administarsi dan penjadwalan pelayanan, tingkat

Lead Indicator yang digunakan adalah marjin laba bersih dan total asset turnover pada perspektif keuangan; survey kepuasan pelanggan, dan jumlah pelanggan pada perspektif pelanggan; kerja sama dengan pihak ketiga dan inovasi sistem pelayanan baru pada perspektif bisnis internal; dan jumlah karyawan yang berprestasi, survey kepuasan karyawan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.

Inisiatif strategi yang dipilih untuk perspektif pelanggan adalah meningkatkan kualitas dan pelayanan pelanggan; untuk perspektif proses bisnis adalah peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, membangun kemitraan dengan pihak ketiga serta peningkatan kualitas hubungan dengan pelanggan; untuk perspektif pembelajaran dan pertumbuhan adalah pelatihan karyawan dan peningkatan kualitas kehidupan kerja.

Rancangan Balanced Scorecard PT APCO dapat dirumuskan Key Performance Indicators (KPI) untuk PT APCO yaitu: ROI, tingkat pertumbuhan penjualan, tingkat kepuasan konsumen, waktu penyeselesaian administrasi dan penjadwalan, pengembangan sistem pelayanan baru, waktu penyelesaian klaim, prestasi karyawan, perputaran karyawan serta indeks kepuasan karyawan.

Hasil pencapaian kinerja secara keseluruhan perusahaan dalam empat perspektif Balanced Scorecard adalah cukup memuaskan. Hal tesebut terlihat pada skor akhir pencapaian target perusahaan adalah sebesar 94,25 persen

mengingat target yang ditentukan oleh perusahaan adaalah target maksimal. Kinerja perusahaan pada perspektif keuangan telah mencapai 89,5 persen dari target yang ditentukan. Kinerja perspektif pelanggan dapat dikatakan belum cukup baik karena kinerja pada perspektif ini berada di bawah target perusahaan yaitu sebesar 94 persen. Pada perspektif proses bisnis internal karena kinerja perusahaan ditinjau dari perspektif bisnis internalnya yaitu pencapaian kinerjanya 91,67 persen dari target yang ditentukan atau dapat dikatakan cukup baik. Perusahaan pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan pencapaian kinerja perusahaan juga dapat dikatakan cukup baik, yaitu sebesar 90,36 persen dari target perusahaan. Pada perspektif pembelajaran dan pertumbuhan perusahaan memerlukan perhatian khusus terhadap tingkat perputaran karyawan yang cukup tinggi.

7.2. Saran

Meskipun kinerja PT APCO pada tahun 2007 dan tahun 2008 menunjukkan kinerja yang baik tetapi pada masa yang akan datang dengan tingkat persaingan yang semakin tinggi, perusahaan memerlukan tolok ukur kinerja yang dapat menunjukkan pencapaian kinerja perusahaan atas tujuan-tujuan strategisnya, yaitu tolok ukur yang dapat menunjukkan perusahaan di masa yang akan datang. Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard selain tetap mempertahankan ukuran keuangan sebagai suatu ringkasan penting kinerja perusahaan, ukuran pada perspektif- perspektif yang lain juga merupakan ukuran kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektif pelanggan Meskipun kinerja PT APCO pada tahun 2007 dan tahun 2008 menunjukkan kinerja yang baik tetapi pada masa yang akan datang dengan tingkat persaingan yang semakin tinggi, perusahaan memerlukan tolok ukur kinerja yang dapat menunjukkan pencapaian kinerja perusahaan atas tujuan-tujuan strategisnya, yaitu tolok ukur yang dapat menunjukkan perusahaan di masa yang akan datang. Oleh karena itu, perusahaan sebaiknya menggunakan Balanced Scorecard sebagai sistem pengukuran kinerja perusahaan. Balanced Scorecard selain tetap mempertahankan ukuran keuangan sebagai suatu ringkasan penting kinerja perusahaan, ukuran pada perspektif- perspektif yang lain juga merupakan ukuran kinerja perusahaan yang penting untuk diperhatikan. Pada perspektif pelanggan