LANDASAN TEORI COMPETITIVE ADVANTAGE Strategic Focus

6 
 

BAB 2
LANDASAN TEORI
2.1 Competitive advantage.
Setiap perusahaan akan selalu berusaha untuk memenuhi, apa saja yang
menjadi keinginan dan kebutuhan dari para pelanggannya. Dengan demikian
perusahaan akan dapat memperoleh customer satisfaction. Mengapa customer
satisfaction menjadi sangat krusial bagi perusahaan? Karena, dengan hal itu
menjadi salah satu indikator bagi perusahaan untuk mengukur sebuah
kerberhasilan bagi perusahaannya. Untuk itulah, perusahaan dituntut untuk
memiliki competitive advantage. Seperti yang dikatakan oleh (Simic, Bolfek, &
Stoic, 2008) yang mengatakan bahwa, competitive advantage dibutuhkan untuk
memuaskan pelanggan, sehingga pelanggan akan menerima nilai yang lebih tinggi
dari produk-produk yang dihasilkan, di saat yang sama dapat juga memberikan
pendapatan yang besar, seperi yang diminta oleh pemilik usaha pada pihak
manajemen perusahaan, dimana kebutuhan untuk mencapai hal tersebut dapat
dipenuhi dengan produktivitas perusahaan, aplikasi yang berkualitas tinggi dan
juga biaya produksi perusahaan serendah mungkin. Yang dimaksud dengan
competitive advantage disini adalah ketika perusahaan mampu memberikan

service benefit dan produk yang sama kualitasnya dengan yang dihasilkan oleh
perusahaan pesaing lainnya, tetapi penawaran harga yang diberikan lebih rendah
daripada perusahaan pesaing. Competitive advantage dapat diperoleh ketika
perusahaan mampu memberikan servis atau menghasilkan produk yang mampu
melebihi kualitas produk yang sudah ada.

7 
 

Untuk mendapatkan competitive advantage, perusahaan harus dapat
memilih strategi-strategi sebagai rumusan strategi.
2.2 Strategi.
Strategi

perusahaan

merupakan

landasan

dari

perusahaan

dalam

menentukan arah tujuan dari bisnis. Strategi yang akan ditetapkan dapat menjadi
pondasi bagi pembuatan rencana bisnis dan menentukan pengambilan kebijakan
serta pengelolaan bisnis sehari-hari. (Gamble, Arthur, & A.J, 2010) menyatakan
strategi perusahaan adalah perencanaan yang dilakukan oleh perusahaan untuk
menjalankan bisnis dan penanganan operasional. Strategi perusahaan terdiri dari
perubahan dalam berkompetisi dan juga pendekatan bisnis yang berisikan tentang
pengaturan terhadap karyawan untuk berpartisipasi dalam pertumbuhan
perusahaan sehingga dapat mencapai target yang ditentukan, serta memperoleh
customer satisfaction. Customer satisfaction merupakan elemen penting untuk
keberhasilan semua bisnis. Salah satu tantangan terbesar untuk pasar adalah
bagaimana untuk memuaskan dan mempertahankan pelanggan (Hafeez & Hasnu,
2010).

2.3 Strategi bisnis.

Menurut Ward dan Peppard (2002, p. 188), strategi bisnis dapat berupa
berbagai bentuk, seperti rekaman perusahaan, dokumen-dokumen strategi dari
unit bisnis, dapat juga berupa dokumen lainnya yang bersifat formal, atau pun
buah pikir dari individu, yang dapat dijadikan bahan diskusi, kemudian
dikonfirmasikan dengan top management.

8 
 

Untuk dapat menganalisis strategi bisnis memerlukan beberapa hal adalah:
1. Melakukan identifikasi terlebih dahulu terhadap strategi yang sudah ada
atau sedang berjalan, khususnya pada elemen-elemen baru yang muncul
karena adanya siklus pengembangan dari strategi sebelumnya.
2. Melakukan analisis strategi itu sendiri, kemudian menggambarkan strategi
ke dalam bentuk yang terstruktur. Strategi bisnis juga akan menjadi lebih
baik, jika perusahaan tidak hanya mempertimbangkan dari sisi bisnis tetapi
juga dari sisi sistem informasi dan kemampuan yang dimiliki perusahaan.
3. Menyusun hal-hal apa saja yang muncul dengan adanya kebutuhan dari
sistem informasi.

2.4 Strategi Sistem Informasi/Teknologi Informasi.
Melihat perkembangan teknologi yang semakin tinggi dan juga kebutuhan
bisnis yang meningkat, perusahaan juga membutuhkan strategi SI/TI, sebagai
pendukung dari strategi bisnis. Dengan adanya strategi SI/TI dapat menjadikan
pemanfaatan SI/TI menjadi maksimal.
Yang menjadi sasaran utama dengan adanya penerapan strategi SI/TI oleh
perusahaan, menurut (Ward & Peppard, 2002, p. 141) adalah tercapainya tiga hal
berikut, yaitu:
1. Resource efficiency (efisiensi sumber daya), lebih mengarah pada efisiensi
dan management input ke dalam proses atau sumber daya apa saja yang
dibutuhkan. Hal ini berhubungan dengan kemampuan dari sebuah strategi

9 
 

pengaturan sumber daya yang bertujuan untuk pencapaian yang maksimal
secara fungsionalnya.
2. Effectiveness (efektifitas), menitikbertakan pada output dan fokus pada
efektifitas dari proses strategi SI/TI sehingga dapat mencapai apa yang
menjadi ‘goals’ perusahaan. Yang dimaksud dengan “Goals” adalah

sasaran atau tujuan dari proses memprediksi trend yang akan datang,
evaluasi terhadap alternatif peluang, menghindari masalah, memperkaya
pemahaman dan knowledge pada level management, mengingkatkan
kinerja untuk jangka pendek maupun jangka panjang, penyelarasan bisnis
dengan SI, perjanjian yang menekankan pengembangan sebagai prioritas,
melalui implementasi jadwal, dan adanya kejelasan tanggung jawab secara
manajerial.
3. Enrichment (pengembangan), mempunyai orientasi yang mengarah pada
kemajuan, perbaikan, dan kemampuan beradaptasi dari proses strategi
SI/TI itu sendiri dalam menghadapi perubahan lingkungan yang secara
terus-menerus, dan memunculkan peningkatan pembelajaran.

Strategi SI/TI terdiri dari komponen SI dan komponen TI, dimana
komponen SI digunakan sebagai pendukung strategi bisnis.

Sedangkan

komponen TI sebagai komponen yang membantu SI untuk mencapai tujuan bisnis
perusahaan. Hal tersebut ddiperkuat oleh Ward dan Peppard (2002, p. 44),
menyatakan strategi SI/TI diciptakan dari dua sisi yaitu dari sisi komponen SI dan

komponen TI, dengan penjabaran sebagai berikut:

10 
 

1. Strategi sistem informasi.
Pada strategi ini lebih menjabarkan, apa yang menjadi kebutuhan
dari perusahaan atau sisi kebutuhan perusahaan akan informasi dan sistem,
untuk mendukung strategi bisnis perusahaan secara keseluruhan. Pada
strategi sistem informasi akan menetapkan bagaimana SI/TI diterapkan,
sehingga dapat selaras dengan strategi bisnis.
2. Strategi teknologi informasi.
Strategi ini mempunyai titik perhatian pada, bagaimana memenuhi
apa yang menjadi kebutuhan akan informasi dan sistem dari perusahaan,
dengan adanya dukungan dari teknologi. Strategi TI memetakan
penempatan kapabiltas TI, termasuk hardware, software, jaringan
telekomunikasi, operasional TI, pengembangan sistem, dan user support.

2.5 Perencanaan strategis.
Strategi yang diterapkan oleh perusahaan, harus mempunyai strategi yang

bersifat strategis dan juga perencanaan yang matang sebagai kerangka kerja yang
dijadikan panduan oleh perusahaan.
Menurut pendapat Olsen (2007), strategic plan adalah kerangka kerja yang
sifatnya formal, yang memberikan gambaran kepada perusahaan dalam
menjalankan strategi yang telah dipilih dan arah dari sebuah perusahaan di masa
yang akan datang. Biasanya, perencanaan dilakukan untuk keseluruhan
perusahaan atau fokus pada fungsi utama seperti sebuah divisi atau departemen.
Manfaat dari strategic plan adalah:

11 
 

1. Akan membantu pemilik usaha atau bisnis agar fokus pada pertumbuhan
perusahaan.
2. Membantu perusahaan untuk membangun competitive advantage.
3. Adanya prioritas yang ingin dicapai yaitu, untuk memenuhi kebutuhan
financial.
4. Memberikan arah sehingga perencanaan dapat dilaksanakan.
Untuk

membuat sebuah perencanaan strategis, perusahaan

memerlukan

komponen- komponen dari strategic plan adalah:
1. Strategi dan kebudayaan.
Kebudayaan

dibentuk

dengan

adanya

proses

interaksi

manusia,

pengembangan pengalaman dan juga ide. Sedangkan strategi memberikan
arah kepada perusahaan, dan juga menggambarkan bagaimana agar tujuan
dapat tercapai.
2. Faktor internal dan eksternal.
Strategi didapat dari adanya analisis terhadap adanya pengaruh faktorfaktor eksternal dan internal perusahaan. Dari analisis pengaruh eksternal
perusahaan dapat mengidentifikasi peluang dan ancaman. Sedangkan
analisis pengaruh internal perusahaan akan dapat mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan perusahaan.
3. Perspektif balanced scorecard.
Balanced scorecard merupakan framework yang digunakan untuk
mengembangkan tujuan dan sasaran dalam empat area yaitu, financial,
customers, internal business processes, dan people. Financial, internal

12
 

businness processses, dan peopple bersifat internal sedaangkan custtomers area
bersiifat eksternall.
4. Markket focus.
Pertu

umbuhan perusahaan
p
p
dapat dipeeroleh denggan cara, perusahaan
mem
mberikan nilaai yang ungggul kepada konsumen secara teruss menerus.
Untuuk kemajuan
n perusahaann, perlu adanyya strategic plan sebagaai kerangka
kerjaa yang fokuss terhadap paangsa pasar.
Adannya kerangk
ka kerja yaang jelas seehingga dappat menentu
ukan posisi
p
perusahaan
d
dalam
duniaa bisnis, arahh dan tujuan perusahaan,, serta cara untuk
u
dapat
s

sampai
ke tu
ujuan tersebuut.

2 Perencaanaan strateegis SI/TI.
2.6
Salah
h satu moddel yang ddigunakan oleh
o
perusahhaan untukk membuat
p
perencanaan
n strategis daalam bidang SI/TI adalahh model pereencanaan strrategi SI/TI
y
yang
dikem
mukakan oleeh Ward ddan Peppard
d (2002, p. 154) deng
gan model
p
perencanaan
n sebagai berrikut:

Gam
mbar 2.6.1 IS//IT Strategic Model.
M
Sumbber: (Ward & Peppard, 20002).

13 
 

Dari gambar model perencanaan di atas, dapat dilihat bahwa perencanaan
SI/TI terbagi dalam tiga komponen penting, yaitu;

input (masukan), output

(keluaran) dan aktivitas dasar. Berikut adalah penjabaran mengenai tiga
komponen tersebut:
1. Input (masukan).
Pada komponen input, dilakukan identifikasi dan analisis terhadap
lingkungan bisnis dan lingkungan SI/TI, baik dari sisi internal maupun
eksternal perusahaan. Dari komponen input meliputi beberapa aspek
adalah:
a) The internal business environment (lingkungan bisnis internal).
Analisis dan identifikasi terhadap lingkungan bisnis internal
meliputi beberapa hal yaitu, strategi bisnis pada saat ini, sasaran
atau target, sumber daya, proses-proses, dan kebudayaan, serta
nilai-nilai bisnis dari perusahaan. Hal-hal yang perlu diidentifikasi
dan

dianalisis,

dalam

analisis

lingkungan

bisnis

internal

perusahaan, adalah:
1. Strategi bisnis perusahaan, bukan hanya sekedar tujuan atau
sasaran dari bisnis melainkan apa yang ingin dicapai oleh
perusahaan dengan tujuan dan sasaran itu.
2. Proses dan aktivitas bisnis, informasi-informasi utama dari setiap
unit bisnis dan bagaimana satu unit bisnis berhubungan dengan
unit bisnis lainnya dalam perusahaan.

14 
 

3. Lingkungan dari perusahaan, mencakup struktur, asset-aset,
kemampuan dan intangible assets seperti, knowledge, kompetensi,
nilai-nilai, style dan kebudayaan.
b) The external business environment (lingkungan bisnis eksternal).
Yang menjadi perhatian dari analisis dan identifikasi
terhadap lingkungan bisnis eksternal adalah, aspek-aspek ekonomi,
industri, kondisi persaingan dalam dunia bisnis. Analisis ini
dilakukan dengan maksud agar dapat mengetahui perubahan yang
terjadi di lingkungan luar perusahaan. Faktor-faktor di luar
perusahaan

yang

memberikan

pengaruh

bisnis

terhadap

perusahaan. Dengan begitu perusahaan dapat mencari peluang
yang nantinya dapat memunculkan competitive advantage bagi
perusahaan dalam menghadapi persaingan dengan perusahaan
lainnya. Serta mengetahui posisi perusahaan terhadap pesaing
perusahaan.

c) The internal IS/IT environment (lingkungan internal SI/TI).
Pada analisis terhadap lingkungan SI/TI internal mencakup
beberapa hal yaitu, perspektif SI/TI yang sedang berjalan terhadap
bisnis, kematangan dari SI/TI itu sendiri, kontribusi dari sisi bisnis,
kemampuan dari man power, dan infrastruktur dari teknologi.
Aplikasi

portofolio

dari

sistem

yang

berjalan

dan

juga

pengembangan dari sistem, pembiayaan perancangan sistem, juga
termasuk dalam lingkungan SI/TI internal.

15 
 

d) The external IS/IT environment (lingkungan eksternal SI/TI).
Dari lingkungan SI/TI eksternal, mencakup trend dan
peluang-peluang untuk penerapan teknologi, serta bagaimana
pemanfaatan SI/TI oleh pihak lain seperti, customers, perusahaan
pesaing, dan para suppliers.
2. Output (keluaran).
Dari komponen input (masukan) yang mengalami proses strategi SI/TI
maka dihasilkan beberapa komponen output sebagai berikut :
a) IS/IT management strategy.
Pada strategi manajemen SI/TI, mencakup elemen-elemen
umum

yang

diterapkan

melalui

perusahaan,

memastikan

konsistensi kebijakan yang dibutuhkan. Informasi yang ada harus
dapat dialirkan ke seluruh strategic business unit (SBU) yang
merupakan bagian dalam perusahaan. Dengan strategi manajemen
SI/TI, dapat menggabungkan strategi bisnis dari satu SBU dengan
SBU lainnya. Strategi managemen SI/TI terdiri dari strategi SI dan
strategi TI dari masing-masing SBU.
b) Business IS strategies.
Pencapaian utama dari proses strategi bisnis SI adalah
memberikan fokus perhatian pada pemenuhan kebutuhan bisnis,
menghasilkan strategi bisnis yang mempertimbangkan peluangpeluang dengan menjadikan teknologi sebagai elemen yang
memegang peranan penting. Teknik utama yang dipakai dalam hal

16 
 

ini adalah dengan melakukan identifikasi dan analisis dampak dari
critical success (or failure) factor secara detail.
c) IT strategy.
Pada strategi TI terdapat kebijakan-kebijakan dan strategistrategi untuk mengelola teknologi dan sumber daya para tenaga
kerja ahli. Strategi TI menentukan bagaimana mendapatkan dan
mengelola sumber daya teknologi, serta mengembangkannya untuk
mendukung

strategi

bisnis

SI

dalam

framework

strategi

manajemen.
Yang menjadi fokus utama dari strategi TI adalah di areaarea yang membutuhkan perubahan karena adanya kebutuhan
bisnis, mencari alternatif-alternatif baru yang dibutuhkan karena
adanya perubahan teknologi, menemukan kapabilitas perusahaan
yang memang sebelumnya mungkin belum diajukan atau dikenali.

Dari ketiga komponen output tersebut di atas akan dapat diperoleh future
application portfolio.

Yang menggambarkan bagaimana SI/TI akan dapat

digunakan di masa yang akan datang, sehingga dapat membantu setiap SBU untuk
mencapai targetnya masing-masing.

2.7 Framework untuk formulasi dan proses perencanaan strategi SI/TI.
Dalam menyusun strategi SI/TI, perusahaan memerlukan perencanaan dan
juga formulasi yang tepat agar strategi SI/TI yang akan diterapkan dapat sejalan
dengan strategi bisnis. Ward mengusulkan kerangka kerja dengan menggunakan

17 
 

analisis aplikasi portofolio untuk mengetahui apa yang menjadi kebutuhan pada
saat ini (current application portfolio) dan SI/TI yang akan diterapkan melalui
analisis future application portfolio. Di bawah ini adalah kerangka kerja untuk
formulasi dan proses perencanaan strategi SI/TI:

Gambar 2.7.1 Framework for IS/IT strategy formulation and planning process.
Sumber: (Ward & Peppard, 2002)

Jika dilihat dari gambar di atas, terdapat beberapa proses yang terkait satu
sama lain, untuk mendapatkan rumusan strategi SI/TI yang sejalan dengan strategi
bisnis perusahaan, dan dapat memenuhi apa yang menjadi kebutuhan bisnis dari
perusahaan. Proses-proses tersebut adalah sebagai berikut:
1. Initiate strategy process.
Pada tahap awal perumusan strategi SI/TI ini meliputi beberapa hal
sebagai berikut:
2. Adanya tujuan, objektivitas, ruang lingkup dan deliverables yang telah
dikonfirmasi.

18 
 

3. Penentuan pendekatan dan perolehan sumber daya, seperti alat
automatisasi.
4. Teridentifikasinya business participants, dan pembentukan tim juga
diadakannya pelatihan jika dianggap perlu.
5. Terbentuknya mekanisme kerja untuk proses.
6. Cara bekerja yang sesuai dengan perencanaan bisnis.
7. Penentuan orang-orang yang dibutuhkan untuk berpartisipasi.
8. Pendefinisian rencana kerja, tugas-tugas, penentuan waktu, peran dan
tanggung jawab serta melakukan checkpoints (yang digunakan untuk
memastikan semua hal telah jelas dan dapat diterima oleh manajemen
senior dan peserta lainnya yang juga memegang peranan penting).
9. Understand the current situation and interpret business needs.
Tujuan yang ingin dicapai dari tahap ini adalah untuk membangun
pemahaman yang luas mengenai bisnis dalam lingkungan bisnis itu
sendiri, untuk mempunyai perkiraan mengenai keadaan pada saat ini,
perencanaan akan kemungkinan kebutuhan di masa yang akan datang.
Pada tahap ini terdapat berbagai macam cara yaitu, dengan adanya
pembelajaran dari dokumen-dokumen yang ada, wawancara terhadap
users, mengadakan pelatihan dan sesi jejak pendapat. Pada tahap ini
terbagi menjadi tiga kategori yaitu:
1. Analisis terhadap strategi bisnis, objektivitas, faktor-faktor kritis
kesuksesan, masalah-masalah yang bersifat kritis, proses-proses
yang bertujuan dalam menentukan situasi pada saat ini, kekuatan

19 
 

dan kelemahannya, kebutuhan informasi dan juga fokus pada
investasi sistem dalam rangka untuk memenuhi kebutuhan tersebut.
2. Evaluasi terhadap operasional SI/TI saat ini, sistem itu sendiri,
penyediaan informasi, sumber daya, organisasi, keterampilan dan
pelayanan, untuk menentukan ruang lingkup dan pengembangan
yang akan memberikan manfaat.
3. Analisis terhadap lingkungan bisnis baik internal maupun eksternal,
untuk mengindentifikasikan bisnis berdasarkan inovasi-inovasi
yang bergantung pada potensi dari aplikasi SI/TI.
10. Determine the business IS strategy.
Akumulasi permintaan dari bisnis SI akan berubah bentuk menjadi
rekomendasi untuk penerapan SI/TI pada level SBU dan keseluruh
perusahaan. Konsep dari sistem informasi akan dikonsolidasikan dan
dipetakan dalam aplikasi portofolio yang menggambarkan keadaan saat
ini, kemungkinan posisi perusahaan di masa yang akan datang, dimana
dari setiap SBU yang ada dalam perusahaan juga dipertimbangkan.
11. Define information and system architecture.
Pada proses ini mengambil hasil dari analisis terhadap prosesproses yang berjalan dan analisis terhadap kebutuhan dari informasi
dengan tujuan untuk membangun model bisnis yang diajukan untuk bisnis
perusahaan. Hal ini merepresentasikan masa depan yang ideal dalam hal
proses, informasi dan sistem, dan dibutuhkan sebagai arahan dalam
pengembangan perencanaan proses migrasi. Keseluruhan kerangka kerja

20 
 

dapat dimulai setelah proses analisis terhadap lingkungan berjalan dan
berlanjut sampai dengan akhir dari proses perumusan strategi bisnis SI.

12. Formulate IT strategy.
Selanjutnya adalah proses membuat formulasi proposal mengenai
penyediaan

TI

bagi

perusahaan.

Dimana

strategi

TI

ini

akan

dikonsolidasikan dengan strategi SI, sehingga dapat memberikan
kontribusi untuk pencapaian tujuan bisnis perusahaan. Lebih tertuju pada
pemberdayaaan SI/TI oleh keseluruhan unit bisnis, aspek-aspek bisnis
sehingga memungkinkan adanya pengembangan-pengembangan, yang
dapat menghasilkan rancangan perencanaan migrasi sehingga mampu
mangatasi permasalahan yang muncul di level bisnis yang lebih tinggi lagi
bagi perusahaan.

2.8 Metode dan teori Analisis.
Berikut ini adalah analisis-analisis yang digunakan:

2.8.1 Analisis lingkungan eksternal perusahaan.
Menurut Ward dan Peppard (2002, pp. 72-77), analisis lingkungan
eksternal perusahaan adalah analisis yang dilakukan terhadap faktor-faktor
eksternal, dimana faktor-faktor tersebut mempunyai pengaruh perusahaan untuk
mengambil tindakan.
2.8.1.1 Analisis PEST.

21 
 

Analisis PEST adalah salah satu analisis yang dipakai, dengan enam faktor
yang dijabarkan di dalamnya adalah sebagai berikut:
1. Politik, dengan kondisi politik yang stabil di suatu negara, akan
memberikan dampak positif, yang sangat signifikan bagi pertumbuhan
ekonomi. Keadaan politik yang kondusif akan memberikan peluang dalam
perdagangan global. Hal ini juga akan berpengaruh pada pertumbuhan dari
perusahaan-perusahaan yang ada.
2. Ekonomi, dengan adanya perdagangan global, akan membuka peluang
bagi perusahaan. Seperti, peluang untuk mendapatkan sumber daya produk
dari negara-negara lain, dengan biaya yang lebih murah. Selain itu, dengan
adanya perbedaan mata uang, suku bunga di pasaran dan juga peraturan
mengenai perpajakan, perusahaan dapat memanfaatkannya sebagai
kekuatan (strength) dalam menghadapi tantangan-tantangan dalam dunia
bisnis global. Hal-hal tersebut akan memberikan dampak pada perusahaan
dalam pengambilan keputusan untuk penanaman modal, dan membangun
pangsa pasar baru sehingga dapat meningkatkan profit.
3. Sosial, perusahaan dapat menjadikan faktor lingkungan sosial, sebagai
potensi peluang untuk memperluas area servis ke penjuru dunia, dengan
begitu pula perusahaan dapat memberikan servis terbaik kepada seluruh
pelanggan yang ada.
4. Legal, adanya kebijakan atau aturan juga perlu dicermati, agar pelayanan
yang diberikan oleh perusahaan tidak menyalahi peraturan-peraturan yang
dimiliki, dimana setiap masing-masing wilayah akan mempunyai
peraturan dan kebijakan yang berbeda-beda.

22 
 

5. Ecological, dengan semakin tingginya kepedulian akan lingkungan,
perusahaan juga ikut andil akan hal ini, hal ini dibuktikan dengan adanya
Green IT, yang juga memberikan peluang untuk peluang bisnis baru,
selain itu juga bertujuan ikut berpartisipasi dalam kegiatan save the world
oleh perusahaan.
6. Technological,

pergerakan

teknologi

yang

semakin

cepat,

dapat

mendukung perusahaan, misal: untuk menciptakan produk baru,
menemukan cara yang lebih cepat untuk menghasilkan produk. Bahkan
sudah

banyak

peruahaan

yang

memanfaatkan

teknologi

untuk

mempertahankan competitive advantage yang dimiliki perusahaan untuk
jangka waktu yang panjang.

2.8.1.2 Analisis Five Forces’s Porter.
Menurut Porter, terdapat lima kekuatan yang dianggap dapat
mempengaruhi kuatnya persaingan di dalam sebuah industri, (David,
2003) adalah:
1. The thrreat of new entrants into the market.
2. The threat of increased competition from rivals in the market.
3. The threat of substitute poducts or service.
4. The bargaining power of buyers.
5. The bargaining power of suppliers.

1. The thrreat of new entrants into the market.

23 
 

Masuknya perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan
sejumlah ancaman bagi perusahaan yang sudah ada. Contoh : terjadinya
perebutan pangsa pasar dan perebutan sumber daya alam/bahan mentah
yang jumlahnya terbatas. Besarnya ancaman masuk tergantung, pada
hambatan masuk yang ada dan pada reaksi dari peserta persaingan yang
sudah terlebih dahulu muncul. Jika hambatan masuk tinggi, dan calon
pendatang baru memperkirakan, akan menghadapi perlawanan keras dari
perusahaan yang sudah ada, maka pendatang baru, tidak menjadi ancaman
yang serius. Ada beberapa faktor yang menjadi penghalang masuknya
perusahaan pendatang baru untuk masuk dalam suatu industri (entry
barrier) adalah:
1. Skala ekonomi.
2. Diferensiasi produk.
3. Ketersediaan modal.
4. Switching cost.
5. Ketidakunggulan biaya independen.
6. Peraturan pemerintah.
2. The threat of increased competition from rivals in the market.
Persaingan dalam industri akan mempengaruhi kebijakan dan
kinerja perusahaan. Menurut Porter, ada beberapa hal yang mempengaruhi
persaingan antar perusahaan dalam sebuah industri, adalah :
1. Jumlah pesaing.
2. Tingkat pertumbuhan industri.
3. Tingkat karakteristik produk.

24 
 

4. Fixed cost yang besar.
5. Kapasitas produksi.
6. Exit barrier.
3. The threat of substitute poducts or service.
Perusahaan akan menghadapi persaingan dengan perusahaan
yang menghasilkan produk-produk substitusi dalam suatu industri
yang sama. Walaupun ada perbedaan karakteristik, tetapi produk
substitusi dapat menggantikan dengan memberikan fungsi atau jasa
yang sama. Para konsumen dapat saja beralih pada produk atau jasa
substitusi diakrenakan beberapa faktor pendorong seperti : switching
cost yang kecil, harga barang/jasa substitusi yang murah, atau tingkat
kualitas barang /jasa yang lebih murah.
4. The bargaining power of buyers
Perusahaan dapat melakukan penurunan harga, bukan hanya karena
faktor internal perusahaan, seperti karena adanya kebijakan dari
perusahaan. Konsumen dapat menjadi pemicu bagi perusahaan untuk
menurunkan harga, meningkatkan mutu dan layanan yang sudah ada, atau
bahkan menimbulkan adanya persaingan antara perusahaan satu dengan
perusahaan pesaing lainnya. Hal ini dikarenakan pembeli mempunyai
kekuatan adalah:
1. Kemampuan yang dimiliki pembeli untuk memproduksi produk
yang sama.
2. Banyaknya produsen produk yang sama.

25 
 

3. Tingkat profitabilitas yang rendah, sehingga sensitive terhadap
harga dan diferensiasi servis.
4. Adanya anggapan dari pembeli jika produk/jasa tidak teralu
penting dan mudah mendapatkan produk/jasa lain sebagai
pengganti.
5. The bargaining power of suppliers
Para suppliers mempunyai kekuatan untuk mempengaruhi harga
produk menjadi lebih rendah dan bahkan menurunkan kualitas dari
produk. Kekuatan tersebut adalah:
1. Jumlah suppliers yang sedikit.
2. Produk yang dihasilkan adalah unik dan mempunyai tingkat
switching cost yang tinggi.

2.8.1.3 Analisis BCG
Menurut David (2003) matrik BCG dapat membantu perusahaan untuk
mengelola divisi-divisi yang ada. Dengan mengetahui terlebih dahulu posisi tiap
divisi terhadap pangsa pasar relatif dan kecepatan pertumbuhan industri dari
masing-masing divisi. Yang dimaksud dengan pangsa pasar relatif adalah rasio
dari pangsa pasar dari divisi tersebut dalam industri tertentu, terhadap pangsa
pasar yang dipegang oleh perusahaan pesaing terbesar dalam industri tersebut.
Dalam matrik BCG dibagi dalam empat kuadran dengan penjabaran sebagai
berikut:

26 
 

1. Kuadran I – Tanda Tanya.
Divisi berada pada posisi pangsa pasar relatif rendah tetapi
bersaing dalam industri dengan pertumbuhan tinggi. Perusahaan harus
memutuskan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
pengembangan

produk)

mana

yang

harus

digunakan

untuk

mempertahankan divisi ini. Ataukah perusahaan akan memutuskan untuk
menjualnya.
2. Kuadran II – Bintang.
Divisi dengan pangsa pasar relative tinggi dan tingkat pertumbuhan
industri tinggi. Untuk mempertahankan dan memperkuat divisi ini harus
menerima investasi modal yang cukup besar.
3. Kuadran III – Sapi Perah.
Divisi dalam kuadran ini mempunyai pangsa pasar relatif tinggi
tetapi bersaing dalam industri dengan pertumbuhan lambat. Disebut
dengan sapi perah, karena divisi ini menghasilkan uang tunai melebihi
dari yang diperlukan dan sering dipakai untuk subsidi.
4. Kuadran IV – Anjing.
Divisi dalam kuadran ini mempunyai posisi pangsa pasar relative
rendah dan bersaing dalam industri dengan pertumbuhan rendah atau tanpa
pertumbuhan, posisi ini akan disebut anjing dalam portofolio.

2.8.2 Analisis lingkungan internal perusahaan
Analisis ini merupakan proses indentifikasi yang dilakukan oleh perusahaan
tentang apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki sebagai

27 
 

landasan strategi perusahaan. Tujuan dari analisis internal lingkungan perusahaan
adalah pengembangan perusahaan melalui kesesuaian antara kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan dengan adanya peluang dan ancaman yang
dihadapi oleh perusahaan. Faktor-faktor lingkungan internal perusahaan dapat
dianalisis melalui pendekatan sebagai berikut:
1. Analisis SWOT.
2. Pendekatan rantai nilai (value chain).
2.8.2.1 Analisis SWOT
Menurut Pearce dan Robinson (2005), yang menjadi landasan dasar bagi
perusahaan melakukan analisis intern dengan melihat dari segi kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman, untuk pengembangan strategi yang tepat.
Analisis SWOT bertujuan untuk menganalisis strategi apa yang tepat untuk
diterapkan perusahaan dengan mempertimbangkan sumber daya perusahaan,
memaksimalkan

kekuatan

dan

meminimalkan

kelemahan

yang dimiliki

perusahaan,terhadap permintaan dari lingkungan bisnis dimana perusahaan
beroperasi, sehingga perusahaan dapat bertahan dan mampu bersaing menghadapi
peluang yang ada, serta mengatasi ancaman yang muncul.
Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keunggulan-keunggulan
lain yang dimiliki oleh perusahaan untuk menghadapi pesaing dan terhadap
kebutuhan pasar yang yang dilayani atau ingin dilayani oleh perusahaan.
Kekuatan merupakan kompetensi khusus (distinctive competence) yang menjadi
keunggulan komperatif bagi perusahaan. Kekuatan dapat terkandung dalam
sumber daya keuangan, citra, kepemimpinan pasar, hubungan pembeli-pemasok,
dan faktor-faktor lain.

28 
 

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
keterampilan, dan kapabilitas yang secara serius menghambat kinerja efektif dari
peruahaan.
Peluang adalah situasi yang penting bagi perusahaan, dianggap dapat
menguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Identifikasi segmen pasar yang
pada awalnya kurang mendapat perhatian, adanya perubahan pada situasi
persaingan, perubahan kebijakan atau peraturan, kemajuan teknologi, serta
membaiknya hubungan dengan pembeli atau supplier dapat membuka peluang
baru bagi perusahaan.
Ancaman adalah keadaan yang penting bagi perusahaan, dianggap tidak
menguntungkan dalm lingkungan perusahaan. Ancaman dapat berupa, dengan
masuknya pesaing baru, lambatnya pertumbuhan pasar, meningkatnya kekuatan
tawar-menawar pembeli atau pemasok penting, perubahan teknologi, tingginya
tingkat suku bunga, dan sebagainya.

2.8.2.2 Analisis value chain.
Menurut teori value yang dikembangkan oleh ilmu ekonomi klasik, value
merupakan keuntungan yang didapat dari potential user yang akan didapat dari
produk atau service dan dapat diukur. (Value chain analysis in quality
management context, 2011).
Analisis value chain yang dikenalkan oleh Michael Porter sebagai sistem
dengan aktivitas-aktivitas yang terhubung satu sama lain. Dengan value chain,
perusahaan mampu untuk mengidentifikasi area-area bisnis yang menciptakan
atau memberi nilai tambah bagi perusahaan.Aspek inilah yang dijadikan sebagai

29 
 

sumber dari competitive advantage. Untuk menjadi sumber dari competitive
advantage sebuah perusahaan harus menampilkan aktivitas yang menciptakan
value dimana perusahaan pesaing (competitor) tidak dapat melakukan aktivitas
itu. Menurut teori value yang dikembangkan oleh ilmu ekonomi klasik, value
merupakan keuntungan yang didapat dari potential user yang akan didapat dari
produk atau service dan dapat diukur.
Analisis rantai nilai, dibagi menjadi lima aktifitas utama dan empat
aktifitas pendukung, yaitu dengan penjabaran sebagai berikut:
1. Aktifitas utama, adalah:
1. Penanganan dan penyimpanan bahan baku (inbound logistic).
2. Operasional (produksi pembuatan barang dan perakitan).
3. Penanganan dan penyimpanan bahan jadi (outbound logistic).
4. Penjualan dan pemasaran (marketing dan sales).
5. Pelayanan purna jual.
2. Aktifitas pendukung.
1. Infrastruktur
services),

perusahaan

seperti

(management

manajemen,

akuntansi,

and

administrative
keuangan,

dan

sebagainya.
2. Manajemen sumber daya manusia (human resources management),
seperti penerimaan, pelatihan, pengembangan sumber daya
manusia.
3. Pengembangan teknologi (technology development), seperti R&D,
peningkatan kualitas produk dan proses.

30 
 

4. Pengadaan barang (procurement), seperti pembelian bahan mentah,
barang dijual, mesin dan peralatan.

Gambar 2.8.2.2.1 : Analisis value chain. Sumber: (www.sapientconsultingllc.com).

Dari kesembilan kegiatan tersebut, harus mempunyai nilai dan
ditingkatkan sehingga dapat menghasilkan efektivitas dan efisiensi, agar
perusahaan memperoleh competitive advantage.
Dengan semakin meningkatnya permintaan pasar, Smartfren memperluas
layanan yang diberikan kepada para pelanggannya, bukan hanya melalui voice
service melainkan juga melalui data service. Perkembangan teknologi yang sangat
cepat dalam bidang telekomunikasi perlu dihadapi oleh Smartfren untuk dapat
bertahan bahkan bersaing dengan perusahaan telekomunikasi lainnya. Adanya
kecanggihan teknologi yang berkembang dengan sangat cepat, menyebabkan akan
semakin tinggi pula ekspektasi dari para pelanggan baik dari sisi service maupun
produk.

31 
 

2.8.3 Analisis lingkungan internal SI/TI perusahaan.
Menurut (Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems,
pp. 197-198) analisis lingkungan internal SI/TI perusahaan adalah hal perlu
dilakukan, untuk dapat mengetahui gap antara ketentuan SI/TI pada saat ini
dengan ketentuan yang akan ditetapkan pada masa yang akan datang. Selain itu
juga untuk menentukan apakah lingkungan SI/TI yang sudah berjalan saat ini,
mampu menghadapi perubahan yang dibutuhkan oleh perusahaan ataukah
memang harus berubah sesuai dengan tuntutan lingkungan. Penilaian terhadap
lingkungan internal SI/TI perusahaan meliputi:
1. Evaluasi terhadap portofolio aplikasi dan aplikasi yang sedang
dikembangkan, untuk menentukan konten, ruang lingkup, dan
kontribusi.
2. Evaluasi pada sumber daya sistem informasi yang ada.
3. Evaluasi pada infrastruktur saat ini pada, servis TI, dan sumbersumbernya, dilengkapi dengan penilaian teknologi.
Pada analisis lingkungan internal SI/TI perusahaan mencakup analisis
balanced scorecard dan CSF (Critical Success Factor).

2.8.3.1 Analisis balanced scorecard.
Menurut Kaplan dan Norton, Balanced scorecard dibagi ke dalam empat
perspektif, yaitu:

32 
 

1. Financial perspective, menunjukkan adanya transformasi strategi yang
dapat meningkatkan kesuksesan ekonomi. Dalam hal ini pengukuran
financial, mempunyai dua peran sekaligus. Pertama, sebagai strategi yang
diharapkan dapat mencapai tujuan dari performance secara financial.
Kedua, sebagai titik akhir dari hubungan sebab akibat yang mengacu pada
perspektif BSC lainnya.
2. Customer perspective, menetapkan segmen dari pelanggan atau pasar
dimana terjadi persaingan bisnis. Dengan kata lain, tujuan strategis,
pengukuran, target-target dan proporsi nilai inisiatif dari pelanggan dapat
diwakilkan dalam perspektif

pelanggan melalui perusahaan atau unit

bisnis yang diinginkan untuk mencapai competitive advantage dalam
gambaran segmen pasar.
3. Internal process perspective, mengidentifikasi proses-proses internal
bisnis yang memungkinkan perusahaan dapat memenuhi keinginan dari
para pelanggan, yang merupakan target pasar dan para pemegang saham.
4. Learning

and

growth

perspective,

menggambarkan

kebutuhan

infrastruktur untuk pencapaian tujuan dari tiga perspektif lainnya. Dalam
hal ini, area yang paling penting adalah kualifikasi, motivasi, orientasi
tujuan dari para karyawan dan juga sistem informasi.
Tujuan dari BSC adalah menyusun tujuan-tujuan strategis dari keempat
perspektif tersebut ke dalam hirarki sistem, yang diperoleh dari strategi bisnis
dan sejalan dengan perspektif financial. (Figge, Hahn, Schaltegger, & Wagner,
2002)

33 
 

2.8.3.2 Critical Success Factor (CSF).
Banyaknya informasi yang bisa diperoleh dengan adanya sistem
komputerisasi, tidak menjamin seorang eksekutif perusahaan mendapatkan
informasi yang dibutuhkan, untuk dapat mengelola bisnis perusahaan dengan
baik. Terkadang bahkan ketika meminta informasi, para eksekutif akan
memberikan daftar informasi yang beraneka ragam, ketibang dengan yang
dibutuhkan.

Melihat kondisi seperti ini, maka diperlukan teknik analisis

terhadap faktor-faktor kritis yang berperan dalam keberhasilan sebuah perusahaan.
Menurut Rockart, CSF didefinisikan sebagai area-area kritis, dimana
segalanya harus berjalan dengan benar, sehingga bisnis dapat berkembang.
Analisis CFS yang dicetuskan oleh Rockart, merupakan suatu ketentuan dari
perusahaan maupun lingkungan, yang berpengaruh pada keberhasilan dan
kegagalan. CFS dapat ditentukan sampai dengan masing-masing divisi, jika CSF
secara keseluruhan perusahaan telah teridentifikasi.
Bagi para eksekutif di perusahaan, analisis CSF sangat memberikan
dampak positif, antara lain:
1. Dengan anlisis CSF, akan membantu para eksekutif, untuk fokus pada
aktivitas-aktivitas yang penting bagi perusahaan. Sehingga para eksekutif
dapat konsentrasi terhadap critical success factors.
2. Sedangkan bagi perencana sistem informasi, analisis CSF digunakan
untuk mengidentifikasi kebutuhan critical information, yang dapat
dijadikan dasar pengambilan keputusan bagi para eksekutif.

34 
 

Setelah dapat ditentukannya CSF maka diperlukan pengukuran, dengan
maksud agar dapat diawasi secara berkelanjutan, apakah sukses yang menjadi
pertanyaan perusahaan telah dicapai atau belum.
CSF dapat diperoleh dari internal ataupun dari eksternal perusahaan. CSF
yang berasal dari internal perusahaan, berhubungan dengan tindakan-tindakan
yang dilakukan oleh perusahaan. Sedangkan CSF yang berasal dari eksternal
perusahaan, berhubungan dengan faktor-faktor yang terjadi di luar perusahaan.
Menurut Rockart, terdapat 5 sumber CSF (Martin, 1990, p. 94), antara
lain:
1. Dari industri.
2. Competitive strategy atau positioning perusahaan.
Sebuah perusahaan pasti memiliki keunikan tersendiri dan juga peran
dalam industrinya. Setiap perusahaan mempunyai strategi-strategi yang
unik agar dapat lebih cepat mengembangkan perusahaannya dalam
persaingan industrinya.
3. Faktor-faktor lingkungan.
Perusahaan dapat mengambil keuntungan dengan adanya perubahanperubahan yang terjadai dalam lingkungan.
4. Faktor-faktor yang bersifat sementara.
Hal-hal ini berhubungan dengan keadaan yang tidak berlangsung
selamanya. Biasanya CSF yang berhubungan dengan faktor-faktor tersebut
hanya akan menjadi penting dalam kurun waktu tertentu saja.
5. Posisi manajerial.

35 
 

Beberapa dari CSF berhubungan dengan peran dari manager tertentu. Ada
tugas-tugas tertentu dari seorang manager yang berhubungan dengan CSF.
CSF terus mengalami perubahan setiap waktu, tidak bersifat baku.
Analisis CSF adalah teknik manajerial yang digunakan tanpa adanya bantuan dari
computer. Namun dengan menggunakan computer, CSF dapat menjadi teknik
yang digunakan oleh para individu, untuk mekanisme pengawasan terhadap
keseluruhan perusahaan. Dan juga memudahkan perencanaan strategi bisnis
diintepretasikan dalam perencanaan strategi informasi (Martin, 1990, p. 89).
Peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung
antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses
perencanaan strategis SI pada area yang startegis, memprioritas usulan aplikasi SI
dan mengevaluasi strategi SI (Ward & Peppard, 2002, pp. 208-213).
2.8.4 Analisis lingkungan eksternal SI/TI.
Menurut (Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems,
2002, pp. 203-201), analisis lingkungan eksternal SI/TI bertujuan untuk
mendapatkan

perspektif

terhadap

trend

teknologi

dan

peluang

untuk

menggunakan SI/TI dengan cara baru serta inovatif. Selain itu juga dengan
analisis lingkungan eksternal SI/TI perusahaan dapat menemukan cara untuk
menggunakan teknologi dengan biaya yang murah atau cara yang belum
terpikirkan sebelumnya.
Sehingga, dapat disimpulkan perusahaan yang mampu mengikuti trend
teknologi

dan

berkesempatan

untuk

mengembangkannya

dalam

sebuah

36 
 

mekanisme, akan memperoleh informasi yang dibutuhkan, sebagai input dalam
proses perencanaan.

2.8.4.1 Analisis aplikasi portofolio saat ini.
Menurut (Ward & Peppard, Strategic Planning for Information Systems,
2002, p. 42), model portofolio dapat diambil dari model matrik yang telah
dikembangkan oleh Mc Farlan, dimana matrik ini menggambarkan berdasarkan
kontribusi dari SI/TI pada bisnis saat ini dan juga di masa yang akan datang.
Pemodelan ini mengajukan sebuah analisis berdasarkan penilaian dari tingkat
kepentingan dari aplikasi pada saat ini dan masa yang akan datang.

2.8.4.2 Analisis IT Strategic Grid McFarlan.
Berikut ini adalah framework dari IT Strategic Impact of IT Strategic Grid
(McFarlan) :
Tabel 2.8.4.2.1 McFarlan Strategic Grid. Sumber: (Ward & Peppard, 2002, p. 301).

37 
 

Dari strategic grid IT Mcfarlan terdapat empat kombinasi (Ward &
Peppard, 2002) adalah:
1. Support.
Pada

kuadran

pertama

ini,

aplikasi

memiliki

tingkat

ketergantungan TI dan dampak strategis sistem informasi yang rendah.
Aplikasi pada kuadran ini, tidak memberikan keunggulan dalam bersaing
bagi perusahaan, namun mendukung proses bisnis perusahaan dalam
meningkatkan efektifitas dan efisiensi.
2. High Potential.
Pada kuadran kedua ini, aplikasi memiliki tingkat ketergantungan
TI dalam operasionalnya rendah dengan dampak strategi sistem informasi
yang tinggi. Perusahaan mempunyai kesempatan strategis jika dapat
menerapkan IT lebih baik lagi. Aplikasi pada kuadran ini memungkinkan
bagi perusahaan di masa yang akan datang untuk mempunyai peluang
keunggulan namun masih belum dapat dibuktikan
3. Key Operational.
Pada kuadran ketiga ini, aplikasi memiliki ketergantungan yang
tinggi TI dengan dampak strategi yang rendah. Perusahaan tidak atau
masih kurang memanfaatkan TI untuk memajukan bisnis perusahaan
dengan lebih baik lagi. Aplikasi menunjang kelangsungan bisnis
perusahaan, apabila aplikasi terhenti, maka proses operasional tidak dapat
berjalan seperti biasanya.

38 
 

4. Strategic.
Pada kuadran keempat ini, aplikasi yang memiliki ketergantungan
TI yang tinggi dan dampak strategi sistem informasi yang tinggi. Aplikasi
ini mendukung perusahaan dengan memberikan keunggulan bersaing.

2.9

Geographic Information System (GIS).
Menurut Aini (2007), GIS atau Sistem Informasi Geografis

merupakan suatu Sistem Informasi yang berbasis komputer dan dirancang untuk
bekerja dengan menggunakan data yang memiliki informasi spesial atau
bereferensi

keruangan.

Sistem

tersebut

meng-capture,

mengecek,

mengintegrasikan, memanipulasi, menganalisa, dan menampilkan data secara
spesial yang mereferensikan kepada kondisi bumi. Teknologi yang ada pada GIS
mengintegrasikan operasi-operasi umum database, seperti query dan analisa
statistik, dengan kemampuan visualisasi dan analisa yang unik yang dimiliki oleh
pemetaan. Kemampuan inilah yang membedakan GIS dengan Sistem Informasi
lainya yang membuatnya menjadi berguna berbagai kalangan untuk menjelaskan
kejadian, merencanakan strategi, dan memprediksi apa yang terjadi.

2.9.1

Subsistem GIS
Menurut Prahasta (2005), GIS terdiri atas beberapa subsistem yaitu

dapat ditunjukan pada gambar 2.9.1.1 dibawah ini:

39 
 

Gambar 2.9.1.1 Sub sistem pada GIS (Sumber: Prahasta,2005)
 

Berdasarkan gambar 2.9.1.1 diatas terdapat empat subsistem yang
merupakan bagian dari GIS yaitu adalah :
1. Data Input : untuk memasukkan data dan mengubah data asli ke bentuk
yang dapat diterima dan dipakai dalam GIS. Semua data yang diperoleh
seperti data dasar geografi akan diubah terlebih dahulu menjadi data
digital, sebelum di masukkan dalam komputer. Data digital yang
dimaksudkan memiliki kelebihan dibandingkan dengan peta seperti garis
dan area, karena jumlah data yang tersimpan lebih banyak dan untuk
pengambilan kembali lebih cepat.
2. Data Management : merupakan menejemen data untuk melakukan
pengembangan dan penerapan arsitektur, praktik, kebijakan, dan prosedur
secara benar untuk menangani siklus hidup data secara lengkap yang
dibutuhkan oleh organisasi atau perusahaan.

40 
 

3. Data Output : berfungsi suntuk menayangkan informasi geografi sebagai
hasil analisis data dalam proses GIS. Informasi tersebut ditayangkan
dalam bentuk peta, tabel, bagan, gambar, grafik, dan hasil perhitungan.
4. Data Manipulation dan Analysis : merupakan data yang fokusnya pada
peninjauan data dengan analitis fungsi spesial. Fungsi analitis dalam GIS
akan menarik sebagian besar staf teknis dan operator GIS. Contoh
manipulasi dan analisis data adalah memanipulasi dan transformasi data
spesial, integrasi dan pemodelan data spesial, dan fungsi analitis terpadu.

2.9.2 GIS untuk Perusahaan Operator Telekomunikasi.
Dalam era persaingan globalisasi ini, perusahaan-perusahaan besar dituntut
untuk lebih tanggap terhadap perkembangan teknologi yang dapat mendukung
dalam efisiensi pekerjaan yang dilakukan. Begitu pula dengan perkembangan GIS
yang ternyata dapat diterapkan dalam berbagai bidang, termasuk dalam dunia
telekomunikasi khususnya untuk perusahaan operator telekomunikasi. Dalam
banyak hal GIS dapat mengefisienkan pekerjaan yang dilakukan oleh perusahaan
operator telekomunikasi.
GIS (Geographical Information System) didefinisikan secara garis besar
adalah sebuah sistem yang digunakan untuk menangkap (capturing), menyimpan
(storing), mengecek (checking), mengintegrasikan (integrating), memanipulasi
(manipulating), menganalisa (analysing) dan menampilkan (displaying) data yang
merupakan informasi spasial dari bumi. GIS juga sering dihubungkan dengan
database spasial di komputer dan juga software aplikasinya.

41 
 

Dari definisi GIS diatas, maka dapat dihubungkan dengan pekerjaan yang
dapat dilakukan oleh GIS untuk suatu perusahaan operator telekomunikasi. Dalam
hal ini banyak pekerjaan perencanaan dan pemeliharaan dari jaringan
telekomunikasi dapat diaplikasikan dengan GIS. Begitu pula dengan pekerjaanpekerjaan lain yang berhubungan dengan data lapangan, seperti pemasaran,
pemeliharaan jaringan dan lainnya.
Secara garis besar untuk suatu perusahaan telekomunikasi, kemampuan
GIS untuk mendukung suatu perusahaan operator telekomunikasi dapat dibagi
menjadi 5 bagian besar sebagai berikut :

1. Layanan untuk outside plan.
2. Layanan untuk pemasaran.
3. Layanan untuk wireless.
4. Layanan untuk pelanggan.
5. Layanan tambahan.

2.10

Customer Experience Management (CEM).
Fokus terhadap diferensiasi keunggulan yang dilakukan oleh masing-

masing perusahaan mengalami perkembangan dari waktu ke waktu. Pada tahun
1950-an dan 1960-an, perusahaan manufaktur menggunakan kualitas dari produkproduk tangible untuk mendapatkan competitive advantage. Kemudian pada tahun
1970-an mengalami pergeseran fokus, yang menjadikan service sebagai pembeda
competitive advantage dari setiap perusahaan. Namun service berubah menjadi
sangat umum. Dimulai pada tahun 1980-an muncullah faktor diferensiasi baru ,
yaitu kualitas dari hubungan perusahaan dengan pelanggan.

42 
 

Adanya kontak antara pelanggan dengan perusahaan, menjadi salah satu
faktor penentu dalam membangun sebuah competitive advantage. Pengalaman
yang dialami oleh pelanggan memberikan kontribusi value terhadap perusahaan.
Menurut Prahalad dan Ramaswamy (2003, p.14), value yang terbentuk dapat
ditentukan melalui pengalaman dari beberapa pelanggan tertentu, pada waktu
tertentu, dan lokasi, dalam konteks dari peristiwa tertentu.
Dengan demikian perlu adanya pengukuran terhadap customer
experience, yang dapat dijadikan sebagai dasar perencanaan dan pengawasan,
selain itu juga dengan me-manage custromer ecperience dapat mendukung
kesuksesan berjalannya customer relationship management
2010).

(CRM) (Palmer,