BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Penilaian Eksternal Organisasi 2.1.1 Pengertian Lingkungan Eksternal - Analisis Faktor Eksternal dan Internal Sebagai Dasar Pemilihan Strategi Pada Kantor Divisi Collection PT. BCA Finance
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Penilaian Eksternal Organisasi
2.1.1 Pengertian Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal merupakan faktor penting yang perlu dikaji dalam
penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang
berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih
lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantaranya :
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak konstan melainkan selalu berubahubah.
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menjadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis SWOT yang dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya.
2.1.2 Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal (eksternal audit) adalah untuk mengembangkan
daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman
yang harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak
ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor
yang mungkin memengaruhi suatu bisnis; sebaliknya ia ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.
Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-
Universitas Sumatera Utara
faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang diambil keuntungan dari
peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategis akan
menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Untuk
menjalankan audit eksternal, perusahaan harus mendapat informasi tentang
pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.
2.1.3 Kekuatan Eksternal Kunci
Menurut David (2009:104), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima
kategori besar :
1.
Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik
tidaknya berbagai strategi. Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam
pengambilan suatu kebijakan atau keputusan adalah berbagai faktor di bidang
ekonomi dalam lingkungan mana suatu perusahaan bergerak atau beroperasi.
Adapun hal-hal yang perlu diperhitungkan dan dipertimbangkan dalam
pengambilan suatu keputusan yaitu :
a.
Perkembangan global di bidang ekonomi
b.
Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan
c.
Kehadiran korporasi multinasional
d.
Kejutan di bidang energi
e.
Pendanaan
Universitas Sumatera Utara
2.
Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk, jasa pasar, dan pelanggan. Perusahaan kecil
maupun besar, berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan
dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel
sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka
ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial
sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan. strategi. Berbagai
faktor seperti keyakinan, system nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya
hidup harus dikenali secara tepat. Kondisi sosial yang selalu berubah-ubah
menjadi suatu hal penting yang harus direspon sedemikian rupa oleh para
pengambil keputusan guna memanfaatkan peluang-peluang yang muncul maupun
mengendalikan resiko usaha yang terjadi.
3.
Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum
Faktor politik, pemerintah, dan hukum, oleh karenanya, dapat menjadi
peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk
perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau
subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit
eksternal.
Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis
antara lain berarti adalah para pengambil keputusan strategi perlu memahami
percaturan kekuatan dan pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di
Universitas Sumatera Utara
lingkungan mana ia bergerak, termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang
terjadi di kalangan para politisi dan para negarawan. Hal ini berkaitan dengan
kebijkan-kebijakan yang menyangkut hajat hidup rakyat banyak, serta penentuan
kebijakan-kebijakan dalam suatu sistem-sistem tertentu yang diambil oleh para
pemegang kekuasaan pada suatu periode tertentu.
Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara
lain ialah bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala
diselenggarakan pemilihan umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat
untuk menentukan pilihan kekuatan sosial yang akan dipercaya untuk
menjalankan roda pemerintahan pada kurun waktu tertentu. Hasil dari pemilihan
umum tersebut dapat mengakibatkan dua situasi yang dilematis yakni :
a.
Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk
memegang kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya.
b.
Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda
pemerintahan negara untuk periode berikutnya.
Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik,
tentunya penting pula untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor
politik yang timbul secara regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak
diperhitungkan dan diperlukan karena mempunyai implikasi yang harus
diperhitungkan terhadap berbagai segi perekonomian secara domestik. Contohnya
seperti hal-hal yang menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing,
pemanfaatan teknologi, kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing, serta
Universitas Sumatera Utara
persyaratan mutu produk yang dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan
internasional.
4.
Kekuatan teknologi
Pengambilan keputusan strategi mutlak perlu memahami perkembangan
teknologi yang sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan
menetapkan teknologi mana yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses
bisnis yang akan di lakukan. Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya
memberikan sumbangan besar bagi kemajuan serta hasil produksi suatu
perusahaan, apalagi jika orientasi para pengambil keputusan strategi semata-mata
orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi akan cenderung semakin meluas dan
meliputi makin banyak segi dan proses organisasional.
Namun orientasi terhadap kecanggihan teknologi harus di imbangi dengan
kemajuan serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di dukung SDM yang
tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal . Justru
terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi perusahaan tersebut.
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang
harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat
memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara
dramatis.
5.
Kekuatan kompetitif
Bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman,
Universitas Sumatera Utara
tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing
merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.
Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan
memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Kebanyakan
perusahaan multidivisi biasanya tidak memberikan informasi penjualan dan laba
dengan basis divisi untuk alasan kompetitif.
2.1.4 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter dalam buku David (2009: 130) tentang
analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan yang
tertinggi terdapat pada industri dengan tingkat pengembalian rendah. Persaingan
antarperusahaan sejenis sangatlah tajam, pesaing baru dapat masuk ke industri
dengan relatif mudah, serta pemasok dan pelanggan dapat meningkatkan kekuatan
tawar-menawar mereka. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat
dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:
1.
Persaingan antarperusahaan sejenis
Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar
dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu
perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif disbanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan
balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah
Universitas Sumatera Utara
feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan
iklan.
2.
Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu,
intensitas persaingan antarperusahaan
meningkat. Tetapi,
hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan
pengetahuan
khusus,
kurangnya
pengalaman,
tingginya
kesetiaan
pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal,
kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif,
kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang
kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah
mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
3.
Potensi pengembangan produk substitusi
Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen
produk substitusi dalam industry yang berbeda. Keberadaan produk
substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan
sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang
berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga
relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk
beralih ke produk lain menurun.
Universitas Sumatera Utara
4.
Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar-menawar memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada
sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk
mengganti bahan baku sangat mahal. Sering kali kepentingan yang dicari
oleh pemasok dan produsen adalah saling memberikan harga yang masuk
akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman justin-time, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian memperbaiki
profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.
5.
Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli
dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan
utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.
Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau
jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan
tawar-menawar
konsumen cukup
besar.
Kekuatan tawar-menawar
konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau
tidak terdiferensiasi.
2.2
Penilaian Internal Organisasi
2.2.1 Pengertian Lingkungan Internal
Menurut David ( 2009: 176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan
kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal
Universitas Sumatera Utara
terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi
keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis
intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan,
personalia serta operasional.
Menurut Pearce dan Robinson, dalam Kotler (2005: 108), analisis
lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan
kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Hasil dari analisis
lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran,
keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan
keunggulan organisasi dan manajemen.
2.2.2 Audit Internal
Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan proses
menjalankan
audit
eksternal.
Menjalankan
audit
internal
membutuhkan
pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit internal
memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna
memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan
bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menjalankan audit internal adalah
kendaraan atau forum yang baik untuk memperbaiki proses komunikasi dalam
organisasi. Komunikasi bisa jadi merupakan kata yang paling penting dalam
manajemen.
Universitas Sumatera Utara
2.2.3 Faktor Kunci Sukses (Key Succses Factor)
Menurut Kurt Nagel dalam bukunya “6 Kunci Keberhasilan Perusahaan”,
(2007) telah memberikan terobosan-terobosan yang menarik untuk meraih
kesuksesan bagi sebuah perusahaan. Pengaruh teknologi informasi dan
komunikasi modern pada faktor-faktor keberhasilan dapat dilihat interaksi dalam
hal-hal berikut:
1. Prinsip-prinsip bisnis dasar dan sistem-sistem target/kontrol
a. Keterbukaan yang lebih luas bagi semua yang terlibat
b. Transmisi lebih cepat ke pasar
c. Reaksi cepat dari pasar
d. Sebuah representasi dari realitas yang selengkap mungkin
e. Pemasukan dan pencatatan data pada waktu yang tepat (secepat terjadinya)
f. Penyimpanan informasi yang lebih up-to-date
g. Derajat pengontrolan yang lebih efisien
2. Struktur organisasi yang berorientasikan strategi
a. Kesesuaian yang lebih baik antara struktur dengan kebutuhan-kebutuhan
pasar dan produk
b. Fleksibilitas lebih besar melalui hubungan yang dipikirkan dengan lebih
matang antara faktor-faktor organisasi yang standar dengan yang tersendiri
c. Perbaikan kemampuan organisasi untuk bereaksi
d. Tingkat pelayanan yang lebih tinggi
e. Sebuah alur komunikasi yang dirancang dengan lebih baik diseluruh
organisasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan kompetitif
Universitas Sumatera Utara
3. Penggunaan potensi pegawai dengan lebih baik
a. Pemisahan antara kerja rutin dan kreatif
b. Dorongan dan dukungan dari tugas-tugas kreatif
c. Kerja tim oleh para spesialis
d. Motivasi yang lebih tinggi untuk mencoba hal-hal baru
e. Tersedianya data untuk analisis sendiri
4. Gaya kepemimpinan
a. Dalam hubungan-hubungan pelanggan internal dan eksternal
b. Komunikasi timbal balik yang bebas
c. Prosedur-prosedur administrasi yang rasional
5. Orientasi Pelanggan
a. Informasi yang lebih baik tentang pelanggan
b. Layanan advis yang lebih menyeluruh
c. Dukungan dalam memecahkan masalah-masalah individual
d. Prosedur-prosedur penjualan yang lebih efisien
Pentingnya pengaruh teknologi informasi dan komunikasi pada faktorfaktor keberhasilan lainnya tidak dapat diabaikan. Pemrosesan informasi semakin
menjadi bagian utama dari perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan berhasil.
2.3
Strategi
2.3.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2006:15) definisi strategi adalah cara untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis,
Universitas Sumatera Utara
diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi
karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Menurut Glueck dan Jauch
(1989:9) pengertian strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi
yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan
lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:
1. Pengertian Umum
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu
cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
2. Pengertian Khusus
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan
inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
kompetensi
inti (core competencies).
Perusahaan perlu
mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.3.2 Perumusan Strategi
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke
depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan
Universitas Sumatera Utara
tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk
mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi,
yaitu:
1.
Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa
depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicitacitakan dalam lingkungan tersebut.
2.
Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh
perusahaan dalam menjalankan misinya.
3.
Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4.
Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif
strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi
eksternal yang dihadapi.
5.
Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek
dan jangka panjang (Hariadi:2005).
2.3.3 Tingkat-Tingkat Strategi
Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer,
Higgins
(1985)
menjelaskan
adanya
empat
tingkatan
strategi.
Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate
strategy, business strategy dan functional strategy.
a.
Enterprise Strategy
Universitas Sumatera Utara
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi
mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok
yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam
masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok
lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial
lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan
masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat
menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi
sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik
terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
b.
Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand
Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan
apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan
bisnis itu, tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga
oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit.
c.
Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah
masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para
pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat
memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus mampu
menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
d.
Functional Strategy
Universitas Sumatera Utara
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya
strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
a) Strategi fungsional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang
memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang
sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber
daya, penelitian dan pengembangan.
b) Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu
planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading,
motivating,
communicating,
decision
making,
representing,
dan
integrating.
c) Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik
situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum
diketahui atau yang selalu berubah.
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi
isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi
tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya
memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi.
2.3.4 Tipe-Tipe Strategi
Menurut David dalam buku Manajemen Strategis (2009:227), tipe-tipe
strategi adalah :
1. Strategi Integrasi yang terbagi atas 3 jenis yaitu:
a. Integrasi ke depan, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas distributor atau pengecer.
Universitas Sumatera Utara
b. Integrasi ke belakang, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas pesaing.
2. Strategi Intensif yang terbagi atas 3 jenis yaitu:
a. Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat
ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area
geografis yang baru.
c. Pengembangan produk, yaitu meningkatkan penjualan melalui perbaikan
produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru.
3. Strategi Diversifikasi yaitu:
a. Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang
masih berkaitan dengan produk/jasa lama.
b. Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang
tidak berkaitan dengan produk/jasa lama.
c. Diversifikasi Horizontal, yaitu menambahkan produk/jasa baru, yang tidak
berkaitan, kepada pelanggan saat ini.
4. Strategi Devensif yaitu:
a. Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya
dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba.
b. Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong,
untuk nilai riilnya.
2.3.5 Analisis dan Pilihan Strategi
Berdasarkan konsep David (2009:276) dalam buku “Manajemen Strategi
Analisis dan Pilihan Strategi” dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks
dengan tiga tahap pelaksanaan. Berikut ini disajikan ulang macam-macam matriks
dan ketiga tahapan dimaksud :
1.
Tahap I : Input (The Input Stage)
Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum
oleh pembuat strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik
formulasi strategi, yaitu:
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana
perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara
langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang
mencakup
opportunities
(Peluang)
dan
threats
(ancaman)
bagi
perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi
yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot
harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1
= Kelemahan utama;
2
= Kelemahan kecil;
3
= Kekuatan kecil;
4
= Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor
semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon
dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan
menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total
sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluangpeluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE
digunakan untuk
mengetahui
faktor-faktor
internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
Universitas Sumatera Utara
pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama dengan EFE
matriks.
Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang
mencakup
Strength (Kekuatan)
dan
weakness (Kelemahan)
bagi
perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi
yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot
harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1
= Kelemahan utama
2
= Kelemahan kecil
3
= Kekuatan kecil
4
= Kekuatan utama
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor
semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4.0.
2.
Tahap II: Pencocokan (The Matching Stage)
Pada tahap pencocokan, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah
alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal
Universitas Sumatera Utara
dan internal yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini,
penulis melakukan identifikasi hanya dengan menggunakan matriks SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threat).
Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah sebagai berikut:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan
matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan
empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:
a. Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu
strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari
peluang (O) yang ada.
Universitas Sumatera Utara
b. Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu
strategi dalam memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan
(W) yang ada.
c. Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi
dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T).
d. Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi
dalam mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).
3. Tahap III: Keputusan (Decision Stage)
Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke dalam tahap ketiga
yaitu Decision Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang
secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode
ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan
evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci
kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan
relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan
strategi mana yang paling baik untuk di implementasikan. Komponenkomponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic
Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total Attractveness Score
(TAS), dan Sum Attrectivesess Score.
Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi
yang di ambil dari metode EFE dan metode IFE.
2. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor
kunci kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti
yang ada pada metode EFE dan IFE.
3. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan
mengidentifikasi
strategi
alternatif
yang
pelaksanaannya
harus
dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan.
4. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan
kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan
cara meneliti masing-masing eksternal dan internal faktor kunci
keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness Score adalah
5
1
= tidak menarik
2
= agak menarik
3
= menarik
4
= sangat menarik.
Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian
bobot dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.
6
Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada
masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang
tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang
menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif
strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Universitas Sumatera Utara
2.4
Penelitian Terdahulu
Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang dianggap relevan dengan
penelitian ini, sehingga dijadikan sebagai bahan rujukan karena dapat memberikan
tambahan informasi mengenai topik pembahasan penelitian yang akan dilakukan.
1.
Failosofi (2012) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis FaktorFaktor Eksternal dan Internal Dalam Pengambilan Keputusan Strategi pada
Doorsmeer Prima Mobil di Jalan Karya Jaya Kelurahan Pangkalan Masyur
Kecamatan Medan Johor”. Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk
menganalisis SWOT yaitu kekuatan (strength), kelemahan (weakness),
peluang (opportunities), ancaman (threat) pada Doorsmeer Prima Mobil
Medan. Metode analisis yang digunakan dalam skripsi ini adalah metode
deskriptif dan uji triagulasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini
Doorsmeer Prima Mobil Medan belum memanfaatkan peluang-peluang
yang ada secara maksimal.
2.
Nurlina (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Lingkungan Internal,
Lingkungan Eksternal, dan Rahasia Jiwa Kewirausahaan sebagai Landasan
Strategi Diferensiasi, serta Pengaruhnya terhadap Keunggulan Bersaing
Usaha Mikro Tanaman Hias di Kota Denpasar”. Penelitian dilakukan
dengan tujuan untuk menguji dan menjelaskan lingkungan internal,
lingkungan eksternal, dan rahasia jiwa kewirausahaan berpengaruh positif
secara langsung terhadap strategi diferensiasi. Adapun populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh usaha mikro tanaman hias yang berada di
Universitas Sumatera Utara
kawasan Kota Denpasar berdasarkan data yang diperoleh dari Dinas
Pertanian Tanaman Pangan dan Holtikultura Kota Denpasar dengan
jumlah sebanyak 207 unit usaha. Berdasarkan hasil analisis diperoleh
kesimpulan bahwa penguasaan lingkungan internal dan pelaksanaan
rahasia jiwa kewirausahaan merupakan landasan penting bagi pengusaha
mikro tanaman hias dalam penyusunan strategi diferensiasi, sehingga
nantinya strategi diferensiasi mampu diterapkan dengan tepat dan
mengarah pada peningkatan keunggulan kompetitif.
3.
Handriani (2010) melakukan penelitian berjudul “Analisis Faktor Daya
Saing
di Kabupaten Semarang”.
Penelitian
ini
bertujuan untuk
membukt ikan bahwa faktor internal dan eksternal, keterampilan pengusaha
dan strategi yang diterapkan dalam UKM Kabupaten Semarang
berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif baik secara simultan dan
parsial. Penelitian ini dilakukan pada 60 pengusaha mikro melalui empat
variabel dependen dan satu variabel independen dengan menggunakan alat
analisis statistik program SPSS. Hasil penelitian yang dilakukan
menunjukkan bahwa faktor internal dan internal, keterampilan pengusaha,
strategi dan etos telah signifikan berpengaruh pada keunggulan kompetitif
yang diterapkan oleh pengusaha mikro di Kabupaten Semarang secara
parsial maupun simultan.
4.
Prawitasari (2010) melakukan penelitian berjudul “Analisis SWOT
Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran Berdaya Saing”. Penelitian
ini menggunakan metode Analisis SWOT, terdiri dari Analisis Internal
Universitas Sumatera Utara
SAP dan Analisis Eksternal ETOP. Hasil penelitian ini adalah strategi
pemasaran yang dilakukan perusahaan adalah strategi investasi, dimana
posisi perusahaan berada di posisi aman dan jenis usahanya adalah usaha
ideal.
5.
Hendrayanti (2013) melakukan penelitian berjudul “Analisis Pengaruh
Faktor Internal dan Eksternal Terhadap Profitabilitas Perbankan”. Metode
analisis yang dilakukan analisis deskriptif, uji stasioneritas, uji asumsi
klasik,
analisis
model
Generalized
AutoRegressive
Conditional
Heteroscedasticity in Mean, uji hipotesis. Hasil penelitian ini adalah
Equity to Total Assets Ratio (EAR) memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap Return On Asset (ROA), Biaya Operasional terhadap
Pendapatan Operasional (BOPO) dan Loan to Assets Ratio (LAR) memiliki
pengaruh negatif dan signifikan terhadap Return On Asset (ROA).
6.
Chan (2011) melakukan penelitian berjudul “A SWOT Study of the
Development Strategy of Haier Group as One of the Most Successful
Chinese Enterprises”. Metode analisis yang dilakukan analisis SWOT.
Hasil penelitian ini bahwa model analisis SWOT membantu bisnis dalam
membuat strategi yang tepat dengan sangat baik meneliti faktor internal
dan eksternal. Setelah penyelidikan ilmiah bisnis saat ini orang-orang
dapat membuat keputusan yang efektif dan perencanaan strategis
perusahaan. Analisis SWOT dari Haier yang berlaku dan dipahami untuk
digabungkan dengan model SWOT sebelumnya dengan strategi yang
sesuai.
Universitas Sumatera Utara
7.
Gupta (2013) melakukan penelitian berjudul “SWOT Analysis of Small
Scale Industries in India”. Metode analisis yang digunakan adalah analisis
SWOT. Hasil penelitian ini adalah faktor internal dan eksternal yang
sangat penting bagi semua organisasi tidak hanya untuk bisnis skala kecil,
tetapi untuk perusahaan besar juga. Usaha kecil menghadapi banyak
masalah karena globalisasi dan menderita kerugian yang tidak semestinya
dibandingkan dengan usaha besar sehingga analisis SWOT dilakukan
untuk semua usaha kecil pada umumnya, untuk membuat mereka
memahami kelemahan dengan cara yang lebih baik dan untuk membuat
mereka menggunakan kekuatan untuk berdiri di pasar dan membuat
keuntungan normal. Lingkungan bisnis yang dinamis saat ini membawa
banyak peluang bagi perusahaan bisnis tetapi telah memperkenalkan bisnis
dengan ancaman yang lebih besar.
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No
Penulis
Judul
Metode Analisis
1.
Rifky Fathoni
Failosofi
(2012)
Metode deskriptif
dan uji triagulasi
2.
Ria
Nurlina
(2013)
Analisis SWOT
sebagai
dasar
Perumusan
Strategi
Pemasaran
Berdaya Saing
Lingkungan
Internal,
Lingkungan
dan
Eksternal,
Rahasia
Jiwa
Kewirausahaan
sebagai
Landasan
Strategi
Diferensiasi,
serta
Pengaruhnya
terhadap
Keunggulan
PSL
(Partial
Least
Square)
dilakukan evaluasi
model
pengukuran (outer
model) dan model
struktural (inner
model).
Hasil
Menunjukkan bahwa
saat ini Doorsmeer
Prima Mobil Medan
belum memanfaatkan
peluang-peluang yang
ada secara maksimal.
Penguasaan
lingkungan
internal
dan
pelaksanaan
rahasia
jiwa
kewirausahaan
merupakan landasan
penting
bagi
pengusaha
mikro
tanaman hias dalam
penyusunan
strategi
diferensiasi, sehingga
nantinya
strategi
diferensiasi
mampu
diterapkan
dengan
Universitas Sumatera Utara
Bersaing Usaha
Mikro Tanaman
Hias di Kota
Denpasar
tepat dan mengarah
pada
peningkatan
keunggulan
kompetitif.
3.
Eka Handriani
(2011)
Analisis Faktor
Daya Saing di
Kabupaten
Semarang
Confirmatory
Factor Analysis
(CFA)
dengan
bantuan program
SPSS
for
Windows versi 16.
4.
Sri
Yati
Prawitasari
(2011)
Analisis SWOT
Sebagai
Dasar
Perumusan
Strategi
Pemasaran
Berdaya Saing
Metode
SWOT,
dari
Internal
Analisis
ETOP.
5.
Silvia
Hendrayanti
(2013)
Analisis
Pengaruh Faktor
Internal
dan
Eksternal
Terhadap
Profitabilitas
Perbankan
Analisis
deskriptif,
uji
stasioneritas, uji
asumsi
klasik,
analisis
model
Generalized
AutoRegressive
Conditional
Heteroscedasticity
in
Mean,
uji
hipotesis.
6.
Chan et
(2011)
A SWOT Study of
the Development
Strategy of Haier
Group as One of
the
Most
Successful
Chinese
Enterprises
Metode
SWOT
al.
Analisis
terdiri
Analisis
SAP dan
Eksternal
analisis
Faktor internal dan
eksternal,
keterampilan
pengusaha,
strategi
dan
etos
telah
signifikan berpengaruh
pada
keunggulan
kompetitif
yang
diterapkan
oleh
pengusaha mikro di
Kabupaten Semarang
secara parsial maupun
simultan.
Strategi
pemasaran
yang
dilakukan
perusahaan
adalah
strategi
investasi,
dimana
posisi
perusahaan berada di
posisi aman dan jenis
usahanya adalah usaha
ideal.
Equity to Total Assets
Ratio (EAR) memiliki
pengaruh positif dan
signifikan
terhadap
Return
On
Asset
(ROA),
Biaya
Operasional terhadap
Pendapatan
Operasional (BOPO)
dan Loan to Assets
Ratio (LAR) memiliki
pengaruh negative dan
signifikan
terhadap
Return
On
Asset
(ROA).
Model analisis SWOT
membantu
bisnis
dalam
membuat
strategi yang tepat
dengan sangat baik
meneliti faktor internal
dan eksternal. Setelah
penyelidikan
ilmiah
bisnis saat ini orangorang dapat membuat
keputusan yang efektif
dan
perencanaan
strategis perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
7.
2.5
Gupta et al.
(2013)
SWOT Analysis
of Small Scale
Industries
in
India
Metode
SWOT
analisis
Analisis SWOT dari
Haier yang berlaku
dan dipahami untuk
digabungkan dengan
model
SWOT
sebelumnya
dengan
strategi yang sesuai.
Faktor internal dan
eksternal yang sangat
penting bagi semua
organisasi tidak hanya
untuk bisnis skala
kecil, tetapi untuk
perusahaan besar juga.
Kerangka Pemikiran
Menurut David ( 2009: 158 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan
kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang
sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan atau kelemahan internal
digabungkan dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang
jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi
ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internaldan mengatasi
kelemahan.
Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup
untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal
lebih
mengarah
pada
analisis
intern
perusahaan
dalam
menilai
atau
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan,
pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional. Hasil dari
analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
Strategi merupakan salah satu cara yang dapat dikembangkan oleh
perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh
perusahaan. Pemilihan strategi yang tepat seharusnya tidak hanya dianggap
sebagai wadah kekuatan bersaing dalam bisnis tetapi juga sebagai wadah untuk
mencapai keunggulan yang dapat berkesinambungan. Strategi dalam perusahaan
harus menjadi kekuatan penggerak proses transformasi agar selalu sehat dengan
kondisi lingkungan baru, seperti era globalisasi.
Di dunia bisnis perusahaan pembiayaan mobil di Indonesia timbul begitu
banyak persaingan dibidang usaha dan industri. Divisi Collection PT. BCA
Finance dalam hal ini harus peka terhadap terjadinya perubahan dan
ketidakpastian di lingkungan perusahaan. Keadaaan ini memaksa perusahaan
untuk lebih baik dalam merencanakan dan merumuskan strategi, agar bertahan
dalam pusat persaingan masa kini, dengan cara memperhatikan perubahanperubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang
paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT karena membutuhkan
penilaian yang baik serta tidak ada pencocokan yang terbaik. Strategi Collection
dalam melakukan penagihan bagi konsumen bermasalah, baik cara bernegosiasi
dan keefektifan para collector dalam melakukan strategi pendekatan terhadap
konsumen merupakan berkaitan dalam matriks SWOT. Dimana strategi Collection
dalam melakukan penagihan dengan melakukan pendekatan dengan konsumen
yang bermasalah merupakan kekuatan strategi Collection. Kelemahan yang di
Universitas Sumatera Utara
dalam melakukan negosiasi dengan konsumen, peluang yang diperoleh Collection
dalam menagih yaitu pengamanan unit, dan ancaman hukum yang didapat ketika
konsumen merasa dirugikan akibat dari terjadi negosiasi tersebut.
Secara sederhana kerangka pemikiran yang diuraikan dapat digambarkan
dalam Gambar 2.1 sebagai berikut:
Lingkungan Perusahaan yang Berubah
dan Tidak Pasti
Faktor Eksternal
Faktor Internal
Analisis SWOT
Strategi
Perusahaan
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Manajemen Strategis (David, 2009)
Universitas Sumatera Utara
TINJAUAN PUSTAKA
2.1
Penilaian Eksternal Organisasi
2.1.1 Pengertian Lingkungan Eksternal
Lingkungan eksternal merupakan faktor penting yang perlu dikaji dalam
penentuan pengambilan suatu keputusan. Pengenalan dan pemahaman tentang
berbagai kondisi serta dampaknya menjadi hal mutlak yang harus ditelaah lebih
lanjut dikarenakan oleh beberapa hal diantaranya :
a. Jumlah dari faktor yang berpengaruh tidak konstan melainkan selalu berubahubah.
b. Intensitas dampaknya beraneka ragam.
c. Faktor tersebut bisa menjadi suatu kejutan yang tidak dapat diperhitungkan
sebelumnya betapa pun cermatnya analisis SWOT yang dilakukan.
d. Kondisi eksternal yang berada di luar kemampuan organisasi untuk
mengendalikannya.
2.1.2 Audit Eksternal
Tujuan audit eksternal (eksternal audit) adalah untuk mengembangkan
daftar yang terbatas tentang peluang yang dapat memberi manfaat dan ancaman
yang harus dihindari. Seperti dijelaskan oleh istilah terbatas, audit eksternal tidak
ditujukan untuk mengembangkan daftar yang sangat panjang tentang semua faktor
yang mungkin memengaruhi suatu bisnis; sebaliknya ia ditujukan untuk
mengidentifikasi variabel kunci yang menawarkan respons yang dapat dijalankan.
Perusahaan harus dapat merespons secara agresif atau defensif terhadap faktor-
Universitas Sumatera Utara
faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang diambil keuntungan dari
peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial.
Proses menjalankan audit eksternal harus melibatkan sebanyak mungkin
manajer dan karyawan. Keterlibatan dalam proses manajemen strategis akan
menghasilkan pemahaman dan komitmen dari anggota organisasi. Untuk
menjalankan audit eksternal, perusahaan harus mendapat informasi tentang
pesaing dan informasi tentang tren ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan teknologi.
2.1.3 Kekuatan Eksternal Kunci
Menurut David (2009:104), kekuatan eksternal dapat dibagi menjadi lima
kategori besar :
1.
Kekuatan ekonomi
Faktor ekonomi memiliki pengaruh langsung terhadap potensi menarik
tidaknya berbagai strategi. Pertimbangan ekonomi yang perlu dianalisa dalam
pengambilan suatu kebijakan atau keputusan adalah berbagai faktor di bidang
ekonomi dalam lingkungan mana suatu perusahaan bergerak atau beroperasi.
Adapun hal-hal yang perlu diperhitungkan dan dipertimbangkan dalam
pengambilan suatu keputusan yaitu :
a.
Perkembangan global di bidang ekonomi
b.
Pertumbuhan ekonomi dan pelestarian lingkungan
c.
Kehadiran korporasi multinasional
d.
Kejutan di bidang energi
e.
Pendanaan
Universitas Sumatera Utara
2.
Kekuatan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan
Perubahan sosial, budaya, demografi, dan lingkungan memiliki pengaruh
besar terhadap hampir semua produk, jasa pasar, dan pelanggan. Perusahaan kecil
maupun besar, berorientasi laba dan nirlaba dalam semua industri telah dikejutkan
dan ditantang oleh peluang dan ancaman yang berasal dari perubahan variabel
sosial, budaya, demografi, dan lingkungan.
Dalam berbagai interaksi yang terjadi antara satu perusahaan dengan aneka
ragam kelompok masyarakat yang dilayaninya, dampak dari faktor-faktor sosial
sangat penting untuk disadari oleh para pengambil keputusan. strategi. Berbagai
faktor seperti keyakinan, system nilai yang dianut, sikap, opini dan bahkan gaya
hidup harus dikenali secara tepat. Kondisi sosial yang selalu berubah-ubah
menjadi suatu hal penting yang harus direspon sedemikian rupa oleh para
pengambil keputusan guna memanfaatkan peluang-peluang yang muncul maupun
mengendalikan resiko usaha yang terjadi.
3.
Kekuatan politik, pemerintah, dan hukum
Faktor politik, pemerintah, dan hukum, oleh karenanya, dapat menjadi
peluang atau ancaman utama untuk perusahaan kecil maupun besar. Untuk
perusahaan dan industri baru yang bergantung pada kontrak pemerintah atau
subsidi, ramalan politik dapat menjadi bagian yang paling penting dalam audit
eksternal.
Faktor-faktor politik yang berpengaruh pada pengelolaan suatu bisnis
antara lain berarti adalah para pengambil keputusan strategi perlu memahami
percaturan kekuatan dan pengaruh yang terjadi dalam suatu masyarakat bangsa di
Universitas Sumatera Utara
lingkungan mana ia bergerak, termasuk percaturan kekuasaan dan kekuatan yang
terjadi di kalangan para politisi dan para negarawan. Hal ini berkaitan dengan
kebijkan-kebijakan yang menyangkut hajat hidup rakyat banyak, serta penentuan
kebijakan-kebijakan dalam suatu sistem-sistem tertentu yang diambil oleh para
pemegang kekuasaan pada suatu periode tertentu.
Indonesia yang menganut paham demokrasi dengan ciri utamanya antara
lain ialah bahwa kedaulatan nasional berada di tangan rakyat secara berkala
diselenggarakan pemilihan umum yang merupakan mekanisme politik bagi rakyat
untuk menentukan pilihan kekuatan sosial yang akan dipercaya untuk
menjalankan roda pemerintahan pada kurun waktu tertentu. Hasil dari pemilihan
umum tersebut dapat mengakibatkan dua situasi yang dilematis yakni :
a.
Partai politik yang sedang berkuasa memperoleh kepercayaan lagi untuk
memegang kendali pemerintahan negara untuk kurun waktu berikutnya.
b.
Terjadi pergantian partai yang yang dipercayakan menjalankan roda
pemerintahan negara untuk periode berikutnya.
Selain pengenalan terhadap dampak dari faktor-faktor politik domestik,
tentunya penting pula untuk mengetahui dan mengenal dampak dari faktor-faktor
politik yang timbul secara regional, bahkan global. Pemahaman tersebut mutlak
diperhitungkan dan diperlukan karena mempunyai implikasi yang harus
diperhitungkan terhadap berbagai segi perekonomian secara domestik. Contohnya
seperti hal-hal yang menyangkut kegiatan ekspor-impor, penanaman modal asing,
pemanfaatan teknologi, kebijaksanaan tarif, penggunaan tenaga kerja asing, serta
Universitas Sumatera Utara
persyaratan mutu produk yang dihasilkan dan dipasarkan secara regional dan
internasional.
4.
Kekuatan teknologi
Pengambilan keputusan strategi mutlak perlu memahami perkembangan
teknologi yang sudah, sedang dan akan terjadi sehingga mampu mengetahui dan
menetapkan teknologi mana yang tepat untuk diterapkan dalam segi dan proses
bisnis yang akan di lakukan. Kemajuan ilmu pengetahun dan teknologi tentunya
memberikan sumbangan besar bagi kemajuan serta hasil produksi suatu
perusahaan, apalagi jika orientasi para pengambil keputusan strategi semata-mata
orientasi efisiensi, pemanfaatan teknologi akan cenderung semakin meluas dan
meliputi makin banyak segi dan proses organisasional.
Namun orientasi terhadap kecanggihan teknologi harus di imbangi dengan
kemajuan serta pemanfaatan SDM yang tepat, karena tanpa di dukung SDM yang
tepat teknologi secanggih apapun tidak dapat beroperasi secara maksimal . Justru
terkadang bisa menimbulkan masalah baru bagi perusahaan tersebut.
Kekuatan teknologi menggambarkan peluang dan ancaman utama yang
harus dipertimbangkan dalam formulasi strategi. Kemajuan teknologi dapat
memengaruhi produk, jasa, pasar, pemasok, distributor, pesaing, pelanggan,
proses produksi, praktik pemasaran, dan posisi kompetitif perusahaan secara
dramatis.
5.
Kekuatan kompetitif
Bagian penting dalam audit eksternal adalah mengidentifikasi perusahaan
pesaing dan menentukan kekuatan, kelemahan, kemampuan, peluang, ancaman,
Universitas Sumatera Utara
tujuan, dan strategi. Mengumpulkan dan mengevaluasi informasi tentang pesaing
merupakan hal yang penting untuk keberhasilan formulasi strategi.
Identifikasi pesaing utama tidak selalu mudah karena banyak perusahaan
memiliki divisi yang berkompetisi dalam industri yang berbeda. Kebanyakan
perusahaan multidivisi biasanya tidak memberikan informasi penjualan dan laba
dengan basis divisi untuk alasan kompetitif.
2.1.4 Analisis Kompetitif: Model Lima Kekuatan Porter
Model lima kekuatan Porter dalam buku David (2009: 130) tentang
analisis kompetitif adalah pendekatan yang digunakan secara luas untuk
mengembangkan strategi dalam banyak industri. Intensitas persaingan yang
tertinggi terdapat pada industri dengan tingkat pengembalian rendah. Persaingan
antarperusahaan sejenis sangatlah tajam, pesaing baru dapat masuk ke industri
dengan relatif mudah, serta pemasok dan pelanggan dapat meningkatkan kekuatan
tawar-menawar mereka. Menurut Porter, hakikat persaingan suatu industri dapat
dilihat sebagai kombinasi atas lima kekuatan:
1.
Persaingan antarperusahaan sejenis
Persaingan antarperusahaan sejenis biasanya merupakan kekuatan terbesar
dalam lima kekuatan kompetitif. Strategi yang dijalankan oleh suatu
perusahaan dapat berhasil hanya jika mereka memberikan keunggulan
kompetitif disbanding strategi yang dijalankan perusahaan pesaing.
Perubahan strategi oleh satu perusahaan mungkin akan mendapat serangan
balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan kualitas, menambah
Universitas Sumatera Utara
feature, menyediakan jasa, memperpanjang garansi, dan meningkatkan
iklan.
2.
Kemungkinan masuknya pesaing baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu,
intensitas persaingan antarperusahaan
meningkat. Tetapi,
hambatan untuk masuk, dapat mencakup kebutuhan untuk mencapai skala
ekonomi dengan cepat, kebutuhan untuk mendapatkan teknologi dan
pengetahuan
khusus,
kurangnya
pengalaman,
tingginya
kesetiaan
pelanggan, kuatnya preferensi merek, besarnya kebutuhan akan modal,
kurangnya jalur distribusi yang memadai, peraturan pemerintah, tarif,
kurangnya akses terhadap bahan mentah, kepemilikan paten, lokasi yang
kurang menguntungkan, serangan balasan dari perusahaan yang sudah
mapan, dan potensi kejenuhan pasar.
3.
Potensi pengembangan produk substitusi
Dalam banyak industri, perusahaan bersaing dekat dengan produsen
produk substitusi dalam industry yang berbeda. Keberadaan produk
substitusi menciptakan batas harga tertinggi yang dapat dibebankan
sebelum konsumen beralih ke produk substitusi. Tekanan kompetisi yang
berasal dari produk substitusi meningkat sejalan dengan menurunnya harga
relatif dari produk substitusi dan sejalan dengan biaya konsumen untuk
beralih ke produk lain menurun.
Universitas Sumatera Utara
4.
Kekuatan tawar-menawar penjual/pemasok
Kekuatan tawar-menawar memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu
industri, khususnya ketika ada sejumlah besar pemasok, ketika hanya ada
sedikit barang substitusi yang cukup bagus, atau ketika biaya untuk
mengganti bahan baku sangat mahal. Sering kali kepentingan yang dicari
oleh pemasok dan produsen adalah saling memberikan harga yang masuk
akal, memperbaiki kualitas, mengembangkan jasa baru, pengiriman justin-time, dan mengurangi biaya persediaan, dengan demikian memperbaiki
profitabilitas jangka panjang untuk semua pihak.
5.
Kekuatan tawar-menawar pembeli/konsumen
Ketika konsumen terkonsentrasi atau besar jumlahnya, atau membeli
dalam jumlah besar, kekuatan tawar-menawar mereka menjadi kekuatan
utama yang memengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri.
Perusahaan pesaing mungkin menawarkan garansi yang lebih panjang atau
jasa khusus untuk mendapatkan kesetiaan pelanggan ketika kekuatan
tawar-menawar
konsumen cukup
besar.
Kekuatan tawar-menawar
konsumen juga lebih tinggi ketika yang dibeli adalah produk standar atau
tidak terdiferensiasi.
2.2
Penilaian Internal Organisasi
2.2.1 Pengertian Lingkungan Internal
Menurut David ( 2009: 176 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan
kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Analisis lingkungan eksternal
Universitas Sumatera Utara
terhadap peluang dan ancaman tidak cukup untuk memberikan organisasi
keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal lebih mengarah pada analisis
intern perusahaan dalam menilai atau mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
dari tiap-tiap divisi keuangan dan akuntansi, pemasaran, riset dan pengembangan,
personalia serta operasional.
Menurut Pearce dan Robinson, dalam Kotler (2005: 108), analisis
lingkungan internal adalah pengertian mengenai pencocokan kekuatan dan
kelemahan internal dengan peluang dan ancaman eksternal. Hasil dari analisis
lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Kekuatan atau keunggulan perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran,
keunggulan sumberdaya manusia, keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan
keunggulan organisasi dan manajemen.
2.2.2 Audit Internal
Proses menjalankan audit internal sangatlah seiring dengan proses
menjalankan
audit
eksternal.
Menjalankan
audit
internal
membutuhkan
pengumpulan, asimilasi, dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan.
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses menjalankan audit internal
memberikan lebih banyak peluang untuk pihak yang berpartisipasi guna
memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka merupakan
bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menjalankan audit internal adalah
kendaraan atau forum yang baik untuk memperbaiki proses komunikasi dalam
organisasi. Komunikasi bisa jadi merupakan kata yang paling penting dalam
manajemen.
Universitas Sumatera Utara
2.2.3 Faktor Kunci Sukses (Key Succses Factor)
Menurut Kurt Nagel dalam bukunya “6 Kunci Keberhasilan Perusahaan”,
(2007) telah memberikan terobosan-terobosan yang menarik untuk meraih
kesuksesan bagi sebuah perusahaan. Pengaruh teknologi informasi dan
komunikasi modern pada faktor-faktor keberhasilan dapat dilihat interaksi dalam
hal-hal berikut:
1. Prinsip-prinsip bisnis dasar dan sistem-sistem target/kontrol
a. Keterbukaan yang lebih luas bagi semua yang terlibat
b. Transmisi lebih cepat ke pasar
c. Reaksi cepat dari pasar
d. Sebuah representasi dari realitas yang selengkap mungkin
e. Pemasukan dan pencatatan data pada waktu yang tepat (secepat terjadinya)
f. Penyimpanan informasi yang lebih up-to-date
g. Derajat pengontrolan yang lebih efisien
2. Struktur organisasi yang berorientasikan strategi
a. Kesesuaian yang lebih baik antara struktur dengan kebutuhan-kebutuhan
pasar dan produk
b. Fleksibilitas lebih besar melalui hubungan yang dipikirkan dengan lebih
matang antara faktor-faktor organisasi yang standar dengan yang tersendiri
c. Perbaikan kemampuan organisasi untuk bereaksi
d. Tingkat pelayanan yang lebih tinggi
e. Sebuah alur komunikasi yang dirancang dengan lebih baik diseluruh
organisasi untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhan kompetitif
Universitas Sumatera Utara
3. Penggunaan potensi pegawai dengan lebih baik
a. Pemisahan antara kerja rutin dan kreatif
b. Dorongan dan dukungan dari tugas-tugas kreatif
c. Kerja tim oleh para spesialis
d. Motivasi yang lebih tinggi untuk mencoba hal-hal baru
e. Tersedianya data untuk analisis sendiri
4. Gaya kepemimpinan
a. Dalam hubungan-hubungan pelanggan internal dan eksternal
b. Komunikasi timbal balik yang bebas
c. Prosedur-prosedur administrasi yang rasional
5. Orientasi Pelanggan
a. Informasi yang lebih baik tentang pelanggan
b. Layanan advis yang lebih menyeluruh
c. Dukungan dalam memecahkan masalah-masalah individual
d. Prosedur-prosedur penjualan yang lebih efisien
Pentingnya pengaruh teknologi informasi dan komunikasi pada faktorfaktor keberhasilan lainnya tidak dapat diabaikan. Pemrosesan informasi semakin
menjadi bagian utama dari perusahaan-perusahaan yang dikelola dengan berhasil.
2.3
Strategi
2.3.1 Pengertian Strategi
Menurut David (2006:15) definisi strategi adalah cara untuk mencapai
tujuan jangka panjang. Strategi bisnis bisa berupa perluasan geografis,
Universitas Sumatera Utara
diversifikasi, akusisi, pengembangan produk, penetrasi pasar, rasionalisasi
karyawan, divestasi, likuidasi dan joint venture. Menurut Glueck dan Jauch
(1989:9) pengertian strategi adalah rencana yang disatukan, luas dan berintegrasi
yang menghubungkan keunggulan strategis perusahaan dengan tantangan
lingkungan, yang dirancang untuk memastikan bahwa tujuan utama dari
perusahaan dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat oleh organisasi.
Pengertian strategi secara umum dan khusus sebagai berikut:
1. Pengertian Umum
Strategi adalah proses penentuan rencana para pemimpin puncak yang
berfokus pada tujuan jangka panjang organisasi, disertai penyusunan suatu
cara atau upaya bagaimana agar tujuan tersebut dapat dicapai.
2. Pengertian Khusus
Strategi merupakan tindakan yang bersifat incremental (senantiasa
meningkat) dan terus-menerus, serta dilakukan berdasarkan sudut
pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan.
Dengan demikian, strategi hampir selalu dimulai dari apa yang dapat
terjadi dan bukan dimulai dari apa yang terjadi. Terjadinya kecepatan
inovasi pasar yang baru dan perubahan pola konsumen memerlukan
kompetensi
inti (core competencies).
Perusahaan perlu
mencari
kompetensi inti di dalam bisnis yang dilakukan.
2.3.2 Perumusan Strategi
Perumusan strategi merupakan proses penyusunan langkah-langkah ke
depan yang dimaksudkan untuk membangun visi dan misi organisasi, menetapkan
Universitas Sumatera Utara
tujuan strategis dan keuangan perusahaan, serta merancang strategi untuk
mencapai tujuan tersebut dalam rangka menyediakan customer value terbaik.
Beberapa langkah yang perlu dilakukan perusahaan dalam merumuskan strategi,
yaitu:
1.
Mengidentifikasi lingkungan yang akan dimasuki oleh perusahaan di masa
depan dan menentukan misi perusahaan untuk mencapai visi yang dicitacitakan dalam lingkungan tersebut.
2.
Melakukan analisis lingkungan internal dan eksternal untuk mengukur
kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang akan dihadapi oleh
perusahaan dalam menjalankan misinya.
3.
Merumuskan faktor-faktor ukuran keberhasilan (key success factors) dari
strategi-strategi yang dirancang berdasarkan analisis sebelumnya.
4.
Menentukan tujuan dan target terukur, mengevaluasi berbagai alternatif
strategi dengan mempertimbangkan sumberdaya yang dimiliki dan kondisi
eksternal yang dihadapi.
5.
Memilih strategi yang paling sesuai untuk mencapai tujuan jangka pendek
dan jangka panjang (Hariadi:2005).
2.3.3 Tingkat-Tingkat Strategi
Dengan merujuk pada pandangan Dan Schendel dan Charles Hofer,
Higgins
(1985)
menjelaskan
adanya
empat
tingkatan
strategi.
Keseluruhannya disebut Master Strategy, yaitu: enterprise strategy, corporate
strategy, business strategy dan functional strategy.
a.
Enterprise Strategy
Universitas Sumatera Utara
Strategi ini berkaitan dengan respons masyarakat. Setiap organisasi
mempunyai hubungan dengan masyarakat. Masyarakat adalah kelompok
yang berada di luar organisasi yang tidak dapat dikontrol. Di dalam
masyarakat yang tidak terkendali itu, ada pemerintah dan berbagai kelompok
lain seperti kelompok penekan, kelompok politik dan kelompok sosial
lainnya. Jadi dalam strategi enterprise terlihat relasi antara organisasi dan
masyarakat luar, sejauh interaksi itu akan dilakukan sehingga dapat
menguntungkan organisasi. Strategi itu juga menampakkan bahwa organisasi
sungguh-sungguh bekerja dan berusaha untuk memberi pelayanan yang baik
terhadap tuntutan dan kebutuhan masyarakat.
b.
Corporate Strategy
Strategi ini berkaitan dengan misi organisasi, sehingga sering disebut Grand
Strategy yang meliputi bidang yang digeluti oleh suatu organisasi. Pertanyaan
apa yang menjadi bisnis atau urusan kita dan bagaimana kita mengendalikan
bisnis itu, tidak semata-mata untuk dijawab oleh organisasi bisnis, tetapi juga
oleh setiap organisasi pemerintahan dan organisasi nonprofit.
c.
Business Strategy
Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah
masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para
pengusaha, para donor dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat
memperoleh keuntungan-keuntungan stratejik yang sekaligus mampu
menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.
d.
Functional Strategy
Universitas Sumatera Utara
Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya
strategi lain. Ada tiga jenis strategi functional yaitu:
a) Strategi fungsional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang
memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang
sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber
daya, penelitian dan pengembangan.
b) Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu
planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading,
motivating,
communicating,
decision
making,
representing,
dan
integrating.
c) Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik
situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum
diketahui atau yang selalu berubah.
Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi
isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi
tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya
memperhitungkan soal “kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi.
2.3.4 Tipe-Tipe Strategi
Menurut David dalam buku Manajemen Strategis (2009:227), tipe-tipe
strategi adalah :
1. Strategi Integrasi yang terbagi atas 3 jenis yaitu:
a. Integrasi ke depan, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas distributor atau pengecer.
Universitas Sumatera Utara
b. Integrasi ke belakang, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan
kontrol atas pemasok perusahaan.
c. Integrasi horizontal, yaitu mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol
atas pesaing.
2. Strategi Intensif yang terbagi atas 3 jenis yaitu:
a. Penetrasi pasar, yaitu meningkatkan pangsa pasar untuk produk/jasa saat
ini di pasar melalui upaya pemasaran yang lebih besar.
b. Pengembangan pasar, yaitu memperkenalkan produk/jasa saat ini ke area
geografis yang baru.
c. Pengembangan produk, yaitu meningkatkan penjualan melalui perbaikan
produk/jasa saat ini atau mengembangkan produk/jasa baru.
3. Strategi Diversifikasi yaitu:
a. Diversifikasi Konsentrik, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang
masih berkaitan dengan produk/jasa lama.
b. Diversifikasi Konglomerat, yaitu menambahkan produk/jasa baru yang
tidak berkaitan dengan produk/jasa lama.
c. Diversifikasi Horizontal, yaitu menambahkan produk/jasa baru, yang tidak
berkaitan, kepada pelanggan saat ini.
4. Strategi Devensif yaitu:
a. Retrenchment, yaitu mengelompokkan ulang melalui pengurangan biaya
dan aset terhadap penurunan penjualan dan laba.
b. Divestasi, yaitu menjual satu divisi atau bagian perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
c. Likuidasi, yaitu menjual seluruh aset perusahaan, sepotong-sepotong,
untuk nilai riilnya.
2.3.5 Analisis dan Pilihan Strategi
Berdasarkan konsep David (2009:276) dalam buku “Manajemen Strategi
Analisis dan Pilihan Strategi” dilakukan melalui pemakaian beberapa matriks
dengan tiga tahap pelaksanaan. Berikut ini disajikan ulang macam-macam matriks
dan ketiga tahapan dimaksud :
1.
Tahap I : Input (The Input Stage)
Pada tahap input, semua informasi dasar mengenai faktor-faktor internal dan
eksternal perusahaan yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi dirangkum
oleh pembuat strategi. Hal ini dapat dilakukan dengan menggunakan dua teknik
formulasi strategi, yaitu:
1. Matriks External Factor Evaluation (EFE)
Matriks EFE digunakan untuk mengevaluasi faktor-faktor eksternal
perusahaan.
Data eksternal dikumpulkan untuk menganalisa hal-hal
menyangkut persoalan ekonomi, sosial, budaya, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, persaingan di pasar industri di mana
perusahaan berada. Hal ini penting karena faktor eksternal berpengaruh secara
langsung maupun tidak langsung terhadap perusahaan.
Langkah-langkah tahapan kerja EFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek eksternal yang
mencakup
opportunities
(Peluang)
dan
threats
(ancaman)
bagi
perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi
yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot
harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1
= Kelemahan utama;
2
= Kelemahan kecil;
3
= Kekuatan kecil;
4
= Kekuatan utama.
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor
semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4.0 mengindikasikan bahwa perusahaan merespon
dengan cara yang luar biasa terhadap peluang-peluang yang ada dan
menghindari ancaman-ancaman di pasar industrinya. Sementara, skor total
sebesar 1.0 menunjukkan bahwa perusahaan tidak memanfaatkan peluangpeluang yang ada atau tidak menghindari ancaman-ancaman eksternal.
2. Matriks Internal Factor Evaluation (IFE)
Matriks IFE
digunakan untuk
mengetahui
faktor-faktor
internal
perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting.
Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa
fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM,
Universitas Sumatera Utara
pemasaran. Pada prinsipnya tahapan kerja IFE matriks sama dengan EFE
matriks.
Langkah-langkah tahapan kerja IFE Matriks sebagai berikut:
a. Buat daftar critical success factors (CSF) untuk aspek internal yang
mencakup
Strength (Kekuatan)
dan
weakness (Kelemahan)
bagi
perusahaan.
b. Tentukan bobot (weight) dari CSF tadi dengan skala yang lebih tinggi bagi
yang berprestasi tinggi dan begitu pula sebaliknya. Jumlah seluruh bobot
harus sebesar 1.0.
c. Tentukan rating setiap CSF antara 1 sampai 4, dimana
1
= Kelemahan utama
2
= Kelemahan kecil
3
= Kekuatan kecil
4
= Kekuatan utama
Rating ditentukan berdasarkan efektivitas strategi perusahaan. Dengan
demikian, nilainya didasarkan pada kondisi perusahaan.
d. Kalikan nilai bobot dengan nilai rating-nya untuk mendapatkan skor
semua CSF.
e. Jumlahkan semua skor untuk mendapatkan skor total bagi perusahaan yang
dinilai. Skor total 4.0.
2.
Tahap II: Pencocokan (The Matching Stage)
Pada tahap pencocokan, pembuat strategi melakukan identifikasi sejumlah
alternatif strategi dengan mencocokkan informasi input berupa faktor eksternal
Universitas Sumatera Utara
dan internal yang diperoleh pada tahap input. Pada tahap pencocokan ini,
penulis melakukan identifikasi hanya dengan menggunakan matriks SWOT
(Strengths, Weaknesses, Opportunities, dan Threat).
Langkah-langkah tahapan kerja TOWS/SWOT adalah sebagai berikut:
1. Buat daftar peluang eksternal perusahaan.
2. Buat daftar ancaman eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan kunci internal perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan peluang-peluang eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi SO.
6. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan peluang-peluang eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WO.
7. Cocokkan kekuatan-kekuatan internal dan ancaman-ancaman eksternal dan
catat hasilnya dalam sel strategi ST.
8. Cocokkan kelemahan-kelemahan internal dan ancaman-ancaman eksternal
dan catat hasilnya dalam sel strategi WT.
Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan
matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan
empat tipe strategi. Keempat strategi yang dimaksud adalah:
a. Strengths – Opportunities (SO), yaitu dengan mengembangkan suatu
strategi dalam memanfaatkan kekuatan (S) untuk mengambil manfaat dari
peluang (O) yang ada.
Universitas Sumatera Utara
b. Weaknesses – Opportunities (WO), yaitu dengan mengembangkan suatu
strategi dalam memanfaatkan peluang (O) untuk mengatasi kelemahan
(W) yang ada.
c. Strengths – Threats (ST), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi
dalam memanfaatkan kekuatan untuk menghindari ancaman (T).
d. Weaknesses – Threats (WT), yaitu dengan mengembangkan suatu strategi
dalam mengurangi kelemahan (W) dan menghindari ancaman (T).
3. Tahap III: Keputusan (Decision Stage)
Setelah tahap I dan tahap II, berikutnya adalah masuk ke dalam tahap ketiga
yaitu Decision Stage. Dalam tahap ini, metode yang dipakai adalah menggunakan
Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM). QSPM merupakan teknik yang
secara objektif dapat menetapkan strategi alternatif yang diprioritaskan. Metode
ini adalah alat yang direkomendasikan bagi para ahli strategi untuk melakukan
evaluasi pilihan strategi alternatif secara objektif, berdasarkan faktor kunci
kesuksesan internal-eksternal yang telah diidentifikasikan sebelumnya.
Secara konseptual, tujuan metode ini adalah untuk menetapkan kemenarikan
relatif dari strategi-strategi yang bervariasi yang telah dipilih, untuk menentukan
strategi mana yang paling baik untuk di implementasikan. Komponenkomponen utama dari suatu QSPM terdiri dari: Key Factors, Strategic
Alternatives, Weights, Attractiveness Score (AS), Total Attractveness Score
(TAS), dan Sum Attrectivesess Score.
Langkah-langkah pengembangan QSPM adalah sebagai berikut:
Universitas Sumatera Utara
1. Membuat daftar peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan organisasi
yang di ambil dari metode EFE dan metode IFE.
2. Memberi pembobotan pada masing-masing eksternal dan internal faktor
kunci kesuksesan dengan jumlah keseluruhan bobot harus sebesar 1 seperti
yang ada pada metode EFE dan IFE.
3. Meneliti metode yang ada pada tahap analisis di perencanaan strategik dan
mengidentifikasi
strategi
alternatif
yang
pelaksanaannya
harus
dipertimbangkan sebelumnya oleh perusahaan.
4. Menghitung Attractiveness Score (AS), yaitu nilai yang menunjukkan
kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi yang terpilih. Dengan
cara meneliti masing-masing eksternal dan internal faktor kunci
keberhasilan. Batasan nilai Attractiveness Score adalah
5
1
= tidak menarik
2
= agak menarik
3
= menarik
4
= sangat menarik.
Menghitung Total Attractiveness Score (TAS), di dapat dari perkalian
bobot dengan Attractiveness Score (AS) pada masing-masing baris.
6
Menghitung Sum Total Attractiveness Score. Jumlahkan semua TAS pada
masing-masing kolom QSPM. Nilai TAS dari alternatif strategi yang
tertinggi adalah yang menunjukkan bahwa alternatif strategi itulah yang
menjadi pilihan utama. Nilai TAS terkecil menunjukkan bahwa alternatif
strategi ini menjadi pilihan terakhir.
Universitas Sumatera Utara
2.4
Penelitian Terdahulu
Terdapat beberapa penelitian terdahulu yang dianggap relevan dengan
penelitian ini, sehingga dijadikan sebagai bahan rujukan karena dapat memberikan
tambahan informasi mengenai topik pembahasan penelitian yang akan dilakukan.
1.
Failosofi (2012) melakukan penelitian yang berjudul “Analisis FaktorFaktor Eksternal dan Internal Dalam Pengambilan Keputusan Strategi pada
Doorsmeer Prima Mobil di Jalan Karya Jaya Kelurahan Pangkalan Masyur
Kecamatan Medan Johor”. Penelitian dilakukan dengan tujuan untuk
menganalisis SWOT yaitu kekuatan (strength), kelemahan (weakness),
peluang (opportunities), ancaman (threat) pada Doorsmeer Prima Mobil
Medan. Metode analisis yang digunakan dalam skripsi ini adalah metode
deskriptif dan uji triagulasi. Hasil penelitian menunjukkan bahwa saat ini
Doorsmeer Prima Mobil Medan belum memanfaatkan peluang-peluang
yang ada secara maksimal.
2.
Nurlina (2013) melakukan penelitian yang berjudul “Lingkungan Internal,
Lingkungan Eksternal, dan Rahasia Jiwa Kewirausahaan sebagai Landasan
Strategi Diferensiasi, serta Pengaruhnya terhadap Keunggulan Bersaing
Usaha Mikro Tanaman Hias di Kota Denpasar”. Penelitian dilakukan
dengan tujuan untuk menguji dan menjelaskan lingkungan internal,
lingkungan eksternal, dan rahasia jiwa kewirausahaan berpengaruh positif
secara langsung terhadap strategi diferensiasi. Adapun populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh usaha mikro tanaman hias yang berada di
Universitas Sumatera Utara
kawasan Kota Denpasar berdasarkan data yang diperoleh dari Dinas
Pertanian Tanaman Pangan dan Holtikultura Kota Denpasar dengan
jumlah sebanyak 207 unit usaha. Berdasarkan hasil analisis diperoleh
kesimpulan bahwa penguasaan lingkungan internal dan pelaksanaan
rahasia jiwa kewirausahaan merupakan landasan penting bagi pengusaha
mikro tanaman hias dalam penyusunan strategi diferensiasi, sehingga
nantinya strategi diferensiasi mampu diterapkan dengan tepat dan
mengarah pada peningkatan keunggulan kompetitif.
3.
Handriani (2010) melakukan penelitian berjudul “Analisis Faktor Daya
Saing
di Kabupaten Semarang”.
Penelitian
ini
bertujuan untuk
membukt ikan bahwa faktor internal dan eksternal, keterampilan pengusaha
dan strategi yang diterapkan dalam UKM Kabupaten Semarang
berpengaruh terhadap keunggulan kompetitif baik secara simultan dan
parsial. Penelitian ini dilakukan pada 60 pengusaha mikro melalui empat
variabel dependen dan satu variabel independen dengan menggunakan alat
analisis statistik program SPSS. Hasil penelitian yang dilakukan
menunjukkan bahwa faktor internal dan internal, keterampilan pengusaha,
strategi dan etos telah signifikan berpengaruh pada keunggulan kompetitif
yang diterapkan oleh pengusaha mikro di Kabupaten Semarang secara
parsial maupun simultan.
4.
Prawitasari (2010) melakukan penelitian berjudul “Analisis SWOT
Sebagai Dasar Perumusan Strategi Pemasaran Berdaya Saing”. Penelitian
ini menggunakan metode Analisis SWOT, terdiri dari Analisis Internal
Universitas Sumatera Utara
SAP dan Analisis Eksternal ETOP. Hasil penelitian ini adalah strategi
pemasaran yang dilakukan perusahaan adalah strategi investasi, dimana
posisi perusahaan berada di posisi aman dan jenis usahanya adalah usaha
ideal.
5.
Hendrayanti (2013) melakukan penelitian berjudul “Analisis Pengaruh
Faktor Internal dan Eksternal Terhadap Profitabilitas Perbankan”. Metode
analisis yang dilakukan analisis deskriptif, uji stasioneritas, uji asumsi
klasik,
analisis
model
Generalized
AutoRegressive
Conditional
Heteroscedasticity in Mean, uji hipotesis. Hasil penelitian ini adalah
Equity to Total Assets Ratio (EAR) memiliki pengaruh positif dan
signifikan terhadap Return On Asset (ROA), Biaya Operasional terhadap
Pendapatan Operasional (BOPO) dan Loan to Assets Ratio (LAR) memiliki
pengaruh negatif dan signifikan terhadap Return On Asset (ROA).
6.
Chan (2011) melakukan penelitian berjudul “A SWOT Study of the
Development Strategy of Haier Group as One of the Most Successful
Chinese Enterprises”. Metode analisis yang dilakukan analisis SWOT.
Hasil penelitian ini bahwa model analisis SWOT membantu bisnis dalam
membuat strategi yang tepat dengan sangat baik meneliti faktor internal
dan eksternal. Setelah penyelidikan ilmiah bisnis saat ini orang-orang
dapat membuat keputusan yang efektif dan perencanaan strategis
perusahaan. Analisis SWOT dari Haier yang berlaku dan dipahami untuk
digabungkan dengan model SWOT sebelumnya dengan strategi yang
sesuai.
Universitas Sumatera Utara
7.
Gupta (2013) melakukan penelitian berjudul “SWOT Analysis of Small
Scale Industries in India”. Metode analisis yang digunakan adalah analisis
SWOT. Hasil penelitian ini adalah faktor internal dan eksternal yang
sangat penting bagi semua organisasi tidak hanya untuk bisnis skala kecil,
tetapi untuk perusahaan besar juga. Usaha kecil menghadapi banyak
masalah karena globalisasi dan menderita kerugian yang tidak semestinya
dibandingkan dengan usaha besar sehingga analisis SWOT dilakukan
untuk semua usaha kecil pada umumnya, untuk membuat mereka
memahami kelemahan dengan cara yang lebih baik dan untuk membuat
mereka menggunakan kekuatan untuk berdiri di pasar dan membuat
keuntungan normal. Lingkungan bisnis yang dinamis saat ini membawa
banyak peluang bagi perusahaan bisnis tetapi telah memperkenalkan bisnis
dengan ancaman yang lebih besar.
Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu
No
Penulis
Judul
Metode Analisis
1.
Rifky Fathoni
Failosofi
(2012)
Metode deskriptif
dan uji triagulasi
2.
Ria
Nurlina
(2013)
Analisis SWOT
sebagai
dasar
Perumusan
Strategi
Pemasaran
Berdaya Saing
Lingkungan
Internal,
Lingkungan
dan
Eksternal,
Rahasia
Jiwa
Kewirausahaan
sebagai
Landasan
Strategi
Diferensiasi,
serta
Pengaruhnya
terhadap
Keunggulan
PSL
(Partial
Least
Square)
dilakukan evaluasi
model
pengukuran (outer
model) dan model
struktural (inner
model).
Hasil
Menunjukkan bahwa
saat ini Doorsmeer
Prima Mobil Medan
belum memanfaatkan
peluang-peluang yang
ada secara maksimal.
Penguasaan
lingkungan
internal
dan
pelaksanaan
rahasia
jiwa
kewirausahaan
merupakan landasan
penting
bagi
pengusaha
mikro
tanaman hias dalam
penyusunan
strategi
diferensiasi, sehingga
nantinya
strategi
diferensiasi
mampu
diterapkan
dengan
Universitas Sumatera Utara
Bersaing Usaha
Mikro Tanaman
Hias di Kota
Denpasar
tepat dan mengarah
pada
peningkatan
keunggulan
kompetitif.
3.
Eka Handriani
(2011)
Analisis Faktor
Daya Saing di
Kabupaten
Semarang
Confirmatory
Factor Analysis
(CFA)
dengan
bantuan program
SPSS
for
Windows versi 16.
4.
Sri
Yati
Prawitasari
(2011)
Analisis SWOT
Sebagai
Dasar
Perumusan
Strategi
Pemasaran
Berdaya Saing
Metode
SWOT,
dari
Internal
Analisis
ETOP.
5.
Silvia
Hendrayanti
(2013)
Analisis
Pengaruh Faktor
Internal
dan
Eksternal
Terhadap
Profitabilitas
Perbankan
Analisis
deskriptif,
uji
stasioneritas, uji
asumsi
klasik,
analisis
model
Generalized
AutoRegressive
Conditional
Heteroscedasticity
in
Mean,
uji
hipotesis.
6.
Chan et
(2011)
A SWOT Study of
the Development
Strategy of Haier
Group as One of
the
Most
Successful
Chinese
Enterprises
Metode
SWOT
al.
Analisis
terdiri
Analisis
SAP dan
Eksternal
analisis
Faktor internal dan
eksternal,
keterampilan
pengusaha,
strategi
dan
etos
telah
signifikan berpengaruh
pada
keunggulan
kompetitif
yang
diterapkan
oleh
pengusaha mikro di
Kabupaten Semarang
secara parsial maupun
simultan.
Strategi
pemasaran
yang
dilakukan
perusahaan
adalah
strategi
investasi,
dimana
posisi
perusahaan berada di
posisi aman dan jenis
usahanya adalah usaha
ideal.
Equity to Total Assets
Ratio (EAR) memiliki
pengaruh positif dan
signifikan
terhadap
Return
On
Asset
(ROA),
Biaya
Operasional terhadap
Pendapatan
Operasional (BOPO)
dan Loan to Assets
Ratio (LAR) memiliki
pengaruh negative dan
signifikan
terhadap
Return
On
Asset
(ROA).
Model analisis SWOT
membantu
bisnis
dalam
membuat
strategi yang tepat
dengan sangat baik
meneliti faktor internal
dan eksternal. Setelah
penyelidikan
ilmiah
bisnis saat ini orangorang dapat membuat
keputusan yang efektif
dan
perencanaan
strategis perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
7.
2.5
Gupta et al.
(2013)
SWOT Analysis
of Small Scale
Industries
in
India
Metode
SWOT
analisis
Analisis SWOT dari
Haier yang berlaku
dan dipahami untuk
digabungkan dengan
model
SWOT
sebelumnya
dengan
strategi yang sesuai.
Faktor internal dan
eksternal yang sangat
penting bagi semua
organisasi tidak hanya
untuk bisnis skala
kecil, tetapi untuk
perusahaan besar juga.
Kerangka Pemikiran
Menurut David ( 2009: 158 ) semua organisasi mempunyai kekuatan dan
kelemahan dalam berbagai bidang fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang
sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan atau kelemahan internal
digabungkan dengan peluang atau ancaman eksternal dan pernyataan misi yang
jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi
ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internaldan mengatasi
kelemahan.
Analisis lingkungan eksternal terhadap peluang dan ancaman tidak cukup
untuk memberikan organisasi keuntungan kompetitif. Analisis lingkungan internal
lebih
mengarah
pada
analisis
intern
perusahaan
dalam
menilai
atau
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari tiap-tiap divisi keuangan,
pemasaran, riset dan pengembangan, personalia serta operasional. Hasil dari
analisis lingkungan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
Universitas Sumatera Utara
Strategi merupakan salah satu cara yang dapat dikembangkan oleh
perusahaan dengan memanfaatkan kekuatan dan peluang yang dimiliki oleh
perusahaan. Pemilihan strategi yang tepat seharusnya tidak hanya dianggap
sebagai wadah kekuatan bersaing dalam bisnis tetapi juga sebagai wadah untuk
mencapai keunggulan yang dapat berkesinambungan. Strategi dalam perusahaan
harus menjadi kekuatan penggerak proses transformasi agar selalu sehat dengan
kondisi lingkungan baru, seperti era globalisasi.
Di dunia bisnis perusahaan pembiayaan mobil di Indonesia timbul begitu
banyak persaingan dibidang usaha dan industri. Divisi Collection PT. BCA
Finance dalam hal ini harus peka terhadap terjadinya perubahan dan
ketidakpastian di lingkungan perusahaan. Keadaaan ini memaksa perusahaan
untuk lebih baik dalam merencanakan dan merumuskan strategi, agar bertahan
dalam pusat persaingan masa kini, dengan cara memperhatikan perubahanperubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam
melaksanakan tugas dan tanggung jawabnya.
Mencocokkan faktor eksternal dan internal kunci adalah bagian yang
paling sulit dalam mengembangkan matriks SWOT karena membutuhkan
penilaian yang baik serta tidak ada pencocokan yang terbaik. Strategi Collection
dalam melakukan penagihan bagi konsumen bermasalah, baik cara bernegosiasi
dan keefektifan para collector dalam melakukan strategi pendekatan terhadap
konsumen merupakan berkaitan dalam matriks SWOT. Dimana strategi Collection
dalam melakukan penagihan dengan melakukan pendekatan dengan konsumen
yang bermasalah merupakan kekuatan strategi Collection. Kelemahan yang di
Universitas Sumatera Utara
dalam melakukan negosiasi dengan konsumen, peluang yang diperoleh Collection
dalam menagih yaitu pengamanan unit, dan ancaman hukum yang didapat ketika
konsumen merasa dirugikan akibat dari terjadi negosiasi tersebut.
Secara sederhana kerangka pemikiran yang diuraikan dapat digambarkan
dalam Gambar 2.1 sebagai berikut:
Lingkungan Perusahaan yang Berubah
dan Tidak Pasti
Faktor Eksternal
Faktor Internal
Analisis SWOT
Strategi
Perusahaan
Gambar 2.1 Kerangka Pemikiran
Sumber: Manajemen Strategis (David, 2009)
Universitas Sumatera Utara