Manajemen Strategi Dalam Sistem Pendidik
Manajemen Strategi Dalam Sistem Pendidikan
I.
PENDAHULUAN
Dunia pendidikan secara sadar atau tidak kini tengah bergerak menjadi satu pasar dunia, suatu
pasar yang efisien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah yang tak terbatas. Globalisasi
mau tidak mau akan menjadi trend dari setiap organisasi baik organisasi usaha, sosial maupun
organisasi pendidikan. Negara yang tidak mau dalam pengefisienan dan pentransparanan tersebut
akan
ketinggalan
karena
dinamisnya
perubahan.
Dalam bidang ekonomi khususnya di lingkungan bisnis yang mengembangkan manajemen
secara teoritis dan praktis. Manajemen Strategi telah cukup lama dikenal dan dikembangkan.
Berbeda dengan di lingkungan organisasi non profit, khususnya bidang pendidikan, kehadiran
Manajemen Strategi pada dasarnya merupakan suatu paradigma baru. Sebagai paradigma baru,
jika diimplementasikan pada lingkungan organisasi pendidikan, tidak mungkin dilakukan sebagai
kegiatan pengambilalihan seluruh kegiatannya sebagaimana dilaksanakan di lingkungan
organisasi profit (bisnis), karena kedua organisasi tersebut satu dengan yang lain berbeda dalam
banyak aspek, terutama dari segi filsafat yang mendasarinya dan tujuan yang hendak dicapai.
Pengimplementasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi bidang bisnis didasari oleh
falsafah yang berisi nilai – nilai persaingan bebas antar organisasi bisnis sejenis, melalui
pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat strategi.
Tujuan tersebut adalah mempertahankan dan mengembangkan eksistensi masing – masing untuk
jangka waktu panjang, melalui kemampuan meraih laba kompetitif secara berkelanjutan. Sedang
organisasi pendidikan didasari oleh filsafat yang berisi nilai – nilai pengabdian dan kemanusiaan
untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Perbedaan lain terletak pada pengorganisasian masing –
masing. Setiap organisasi profit memiliki otonomi dalam menjalankan manajemennya, berupa
kebebasan
mewujudkan
pengembangan
organisasinya
antara
lain
dengan
memilih
pengimplementasian Manejemen Strategi atau manajemen lainnya yang dinilai terbaik. Di
organisasi non profit khususnya bidang pendidikan, organisasi ini diatur dengan manajemen
umum oleh pemerintah Pusat ataupunn daerah, yang secara berencana dan sistematis telah
menetapkan berbagai pengaturan yang mengikat dalam memilih dan mengimplementasikan
manajemennya.
Dengan kata lain dunia pendidikan kini dituntut untuk mengembangkan manajemen strategi dan
operasi yang pada dasarnya banya diterapkan dalam dunia usaha, sebagai langkah antisipatif
terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi
bersaingnya, sehingga nantinya dapat dihasilkan manusia-manusia yang memiliki sumber daya
manusia
berkualitas
yang
sesuai
dengan
kebutuhan
zaman.
Makalah ini secara sederhana akan menjelaskan tentang konsep dasar manajemen strategi dan
operasi dalam upaya meningkatkan mutu serta kualitas pendidikan supaya dapat bersaing dalam
perkembangan
global.
II.
PERMASALAHAN
Untuk mempertajam telaah dalam makalah ini, penulis mengambil suatu permasalahan
mendasar, yaitu : Apa manfaat dan keunggulan Manajemen Strategi bagi Organisasi Non Profit
(Pendidikan)
?
III.
TUJUAN
PENULISAN
Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk
memaparkan manfaat dan keunggulan Manajemen Strategi bagi Organisasi Non Profit
( Pendidikan), sehingga dapat menjadikan acuan dalam mengadopsinya di lingkungan organisasi
pendidikan.
IV.
PEMBAHASAN
1.
Pengertian
Manajemen
Strategi
Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertian manajemen strategi ada 4 (empat).
Pengertian pertama Manajemen Strategi adalah “proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya,
yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu
organiasasi,
untuk
mencapai
tujuannya”.
Pengertian manajemen strategi yang kedua adalah “ usaha manajerial menumbuhkembangkan
kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang
telah
ditetapkan
sesuai
dengan
misi
yang
telah
ditentukan.”.
Pengertian yang ketiga, Manajemen Strategi adalah “arus keputusan dan tindakan yang
mengarah pada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan
organisasi”. Sedangkan pengertian yang keempat, “manajemen strategi adalah perencanaan
berskala besar (disebut Perencanaan Strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang
jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang
bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif
(disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas,
dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategi) dan berbagai
sasaran
(Tujuan
Operasional)
organisasi.”
Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategi merupakan suatu
sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan
saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama
adalah Perencanaan Strategi dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan
Strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur –
unsurnya
adalah
Sasaran
atau
Tujuan
Operasional,
Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategi yang terakhir, dapat disimpulkan beberapa
karakteristiknya
sebagai
berikut
:
a. Manajemen Strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti
mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk
Rencana Strategi (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP),
yang
kemudian
dijabarkan
pula
dalam
bentuk
Program
–
program
kerja.
b. Rencana Strategi berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana
Operasionalnya
ditetapkan
untuk
setiap
tahun
atau
setiap
lima
tahun.
c. VISI, MISI, pemilihan strategi yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategi
Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun
dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan
tersebut
terdapat
di
dalamnya.
d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program
operasional.
e. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena
sifatnya
sangat
mendasar
dalam
pelaksanaan
seluruh
misi
organisasi.
f. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing –
masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian,
pelaksanaan,
penganggaran
dan
kontrol.
Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategi sebagai sistem, terlihat banyak
faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di
lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa faktor tersebut antara lain adalah
ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi,
sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb.
sebagai
2.
tantangan
Keunggulan
dan
manfaat
eksternal.
manajemen
strategi
bagi
organisasi
pendidikan
pengimplementasiaan anajemen strategi melalui perumusan RENSTRA dan RENOP dengan
menggunakan strategi tertentu dalam melaksanakan fungsi- fungsi manajemen, dan mewujudkan
tugas pokok di lingkungan organisasi pendidikan harus diukur dan dinilai keunggulannya. Dari
pengukuran tersebut dan seluruh proses pengimplementasiannya, maka diketahui manfaat
Manajemen
Strategi
bagi
organisasi.
Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategi dalam organisasi pendidikan antara lain :
a.
Keunggulan
Implementasi
Manajemen
Strategi
Keunggulan implementasi manajemen strategi dapat dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur
sebagai
berikut
:
1) Profitabilitas, keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan secara
efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga diperoleh profit
berupa
tidak
terjadi
pemborosan.
2) Produktivitas Tinggi, keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang
dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam bekerja semakin
berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan hasil
memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu memuaskan mereka.
3) Posisi Kompetitif, keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima, dihargai dan
dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya (mis : kualitas lulusan) yang
memuaskan
masyarakat
yang
dilayani.
4) Keunggulan Teknologi, semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti pelayanan
umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat keunikan dan
kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi
perkembangan
dan
kemajuan
teknologi.
5) Keunggulan SDM, di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya organisasi
yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya penentu keberhasilan
organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus dikembangkan dan ditingkatkan
pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi
pelayanan
kepada
siswa
6) Iklim Kerja, tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal
dikembangkan sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di dalam
budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota organisasi terwujud
hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang harmonis sesuai dengan posisi,
wewenang dan tanggung jawab masing – masing di dalam dan di luar jam kerja.
7) Etika dan Tanggung Jawab Sosial, tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja
terlaksana dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu
mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi,
kelompok
dan/atau
b.
organisasi.
Manfaat
Manajemen
Strategi
Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan seperti telah diuraikan di atas, berarti dalam
pengimplemantasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi pendidikan terdapat beberapa
manfaat yang dapat memperkuat usaha mewujudkannya secara efektif dan efisien. Secara terinci
manfaat
manajemen
strategi
bagi
organisasi
non
profit
(pendidikan)
adalah
:
1) Organisasi pendidikan (sekolah) sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA
dan RENOP harus terus menerus disesuaikan dengan kondisi realistik organisasi (analisis
internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu berubah terutama karena
pengaruh
globalisasi.
2) Implementasi Manajemen strategi melalui realiasi RENSTRA dan RENOP berfungsi sebagai
pengendali dalam mempergunakan semua sumber daya yang dimiliki secara terintegrasi dalam
pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai proses yang efektif dan
efisien.
3) Manajemen Strategi diimplementasikan dengan memilih dan menetapkan strategi sebagai
pendekatan yang logis, rasional dan sistematik, yang menjadi acuan untuk mempermudah
perumusan
dan
pelaksanaan
program
kerja.
4) Manajemen Strategi dapat berfungsi sebagai sarana dalam mengkomunikasikan gagasan,
kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespon perubahan dan
perkembangan lingkungan operasional, nasional dan global, pada semua pihak sesuai dengan
wewenang
dan
tanggung
jawabnya.
5) Manajemen Strategi sebagai paradigma baru di lingkungan organisasi pendidikan, dapat
mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang dan
tanggungjawab
masing
–
masing.
6) Manajemen Strategi di dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait untuk ikut
berpartisipasi, yang berdampak pada meningkatnya perasaan ikut memiliki (sense of belonging),
perasaan ikut bertanggungjawab (sense of responsibility), dan perasaan ikut berpartisipasi (sense
of
participation).
Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan manfaat manajemen strategi di atas perlu dipahami
bahwa pengimplementasiannya di lingkungan organisasi pendidikan bukanlah jaminan
kesuksesan. Keberhasilan tergantung pada SDM atau pelaksananya bukan pada Manajemen
Strategi sebagai sarana. SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personil yang profesional,
memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki komitmen yang tinggi
terhadap moral dan/atau etika untuk tidak menggunakan manajemen strategi demi kepentingan
diri
sendiri
atau
kelompok.
Sumber daya manusia dalam tiap perusahaan adalah unik, maka kegiatan dalam departemen
SDM akan beragam antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Menurut Sjafri
Mangkuprawira (2002: 18) keragaman sumber daya manusia antara lain : 1)isu- isu yang
menyangkut kompensasi dan manfaat; 2) pelayanan terhadap karyawan; 3) kegiatan penguatan
dan pemberian kesempatan pekerjaan yangs sama; 4) program analisis pekerjaan; 5) testing
prapekerjaan;
V.
HAL
Strategic
(Perencanaan
Oleh
6)
LAIN
penelitian
YANG
Planning
Strategi
in
BERKAITAN
tentang
DENGAN
Education:
Pendidikan:
aspek
karyawan
MANAJEMEN
STRATEGIK
Some
Concepts
and
Methods
Beberapa
Konsep
dan
Metode)
Gwang-Chol
CHANG1
Pola
siklus
manajemen
strategi
adalah
sebagai
berikut:
1. Siklus manajemen dimulai dengan analisis di mana situasi sekarang suatu sistem dan isu
penting
yang
berkaitan
dengan
status
dan
fungsinya
dianalisis.
2. Selanjutnya, temuan dan opsi remedial diformulasikan (dirumuskan) dan dinilai, dengan
demikian
memberikan
orientasi
kebijakan.
3. Ketika sistem dianalisis dan arah masa depan ditelusuri, seseorang dapat memulai dengan
merencanakan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk membenarkan atau memperbaiki situasi.
Suatu rencana dapat berkisar 6 sampai 10 tahun, 3 sampai 5 tahun atau 1 sampai 2 tahun.
4. Operasionalisasi (pelaksanaan) terdiri dari melakukan perbaikan yang diperlukan dan
mengambil langkah-langkah institusi yang kondusif untuk implementasi rencana atau program
dan sebelum memulai mendesain projek pengembangan khusus atau program dan/atau
memobilisasi sumber yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana tindakan dan
aktivitas. Perencanaan dan manajemen sangat terkait dengan pemberian feedback, yaitu
monitoring,
review
dan
evaluasi.
Dalam sektor pendidikan, operasi (pelaksanaan) manajemen yang terkait dengan ”upstream,”
fungsi perencaan meliputi analisis sistem, perumusan kebijakan dan perencanaan tindakan.
Gwang-Chol
1.
Chang
mempunyai
Analisis
tiga
tahap
perencanaan
strategis,
yaitu
:
Sektor
Analisis sektor adalah tahap pertama perencanaan pengembangan sektor. Review sektor, analisis
situasi, diagnosis dan lain sebagainya kadang-kadang digunakan saling bergantian. Pada
dasarnya, analisis sektor terkandung dalam pelaksanaan pengumpulan data dan analisis kritis
tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan (dan melingkupi) sektor pendidikan. Perencana dan
manajer dengan cermat meneliti aspek internal dan eksternal sistem pendidikan. Dengan kata
lain, mereka mereview bagaimana sistem berfungsi (dinamika internal) untuk memenuhi
kebutuhan dan permintaan ekonomi masyarakat; meneliti berbagai kekuatan pendorong di
belakang sistem pendidikan dan kondisi eksternal (lingkungan yang menjadi bagian dari
pendidikan), misalnya situasi dan pengembangan makro ekonomi dan sosial demografi.
Kategori utama aspek-aspek yang harus dipertimbangkan ketika melakukan analisis sektor
pendidikan (education sector analysis/ESA) dan/atau ketika memaparkan bagian diagnostik
rencana pengembangan sektor pendidikan adalah sebagai berikut: i) kerangka makro ekonomi
dan sosial demografis; ii) akses dan parisipasi dalam pendidikan; iii) pemerataan; iv) kualitas dan
relevansi pendidikan; v) efisiensi eksternal; vi) biaya dan dana pendidikan (cost and financing of
education); and vii) aspek manajerial dan institusional. Item (ii), (iii), (iv), (v), (vi) dan (vii)
dapat didokumenkan oleh sub sektor (pra-sekolah, pendidikan dasar dan menengah, pendidikan
teknik dan kejuruan, pendidikan tinggi, pendidikan non formal dan lain sebagainya).
2.
Desain
Kebijakan
Kebijakan sektor pendidikan menggambarkan komitmen publik pemerintah terhadap orientasi
sektor ke depan. Suatu kebijakan yang dirumuskan dengan jelas mampu memainkan peran
‘operasional’ penting
sebagai
suatu
referensi
untuk
tindakan.
Dengan
cara
yang
koheren/konsisten, kebijakan ini dapat membantu mengarahkan keputusan dan tindakan masa
depan dalam pengembangan pendidikan, yang meliputi intervensi agen (lembaga) kerjasama
internasional dan kerjasama bilateral. Penting bahwa kebijakan mengembangkan koordinasi dan
keberhasilan program dan projek. Perumusan “kebijakan pendidikan yang baik” merupakan
suatu langkah penting dalam mengembangkan munculnya dan implementasi efektif rencana
tindakan,
program
dan
projek.
Kebijakan adalah serangkaian goal dan purposes (tujuan-tujuan khusus). Seringkali kebijakan
pendidikan didefinisikan menyangkut tiga dimensi berikut ini: akses (akses, partisipasi, yang
meliputi isu gender dan kesamaan), kualitas (kualitas, efisiensi interrnal, relevansi dan efektivitsa
eksternal) dan manajemen (pengelolaan/governance, desentralisasi, manajemen sumber).
Dimensi ini dapat dibahas i) sebagai suatu keseluruhan oleh komponen program atau sub sektor,
ii) dengan indikator target melalui kisaran waktu (jangka menengah atau jangka panjang) dan
dengan beberapa indikator kuantitatif. Seseorang tidak dapat mengatakan bahwa ada suatu cara
lengkap mengungkapkan kebijakan secara tulis atau mendata aspek kebijakan yang berbedabeda. Daftar penunjuk (meskipun tidak cermat) disajikan di bawah sebagai cara untuk
menentukan spesifikasi beberapa bidang yang memerlukan definisi tentang kebijakan pendidikan
dan
•
strategi
Akses
dan
partisipasi
implementasi:
dalam
pendidikan
• Pemerataan dan pengurangan perbedaan menyangkut perbedaan gender, regional, desa/kota dan
sosial.
• Kualitas dan relevansi pendidikan di tingkat yang berbeda-beda (pendidikan dasar, pendidikan
umum menengah, pendidikan teknik dan profesi, pendidikan tinggi, pendidikan usia dewasa, dan
lain
sebagainya.
• Tempat bahwa sektor swasta dan kelompok lokal memiliki kedudukan di organisasi pendidikan.
• Peraturan siswa berlaku di antara 1) pendidikan formal dan non formal; 2) pendidikan publik
dan swasta; 3) pendidikan umum menengah, teknik dan profesi; 4) pendidikan tinggi jangka
pendek dan lama; 5) pendidikan dasar dan menengah, pendidikan menengah dan tinggi, dan lain
sebagainya).
• Aspek-aspek institusi seperti governance (penguasaan), manajemen dan perencanaan, yang
meliputi
keseimbangan
desentralisasi,
de-konsentrasi
dan
sentralisasi.
• Partner dan komunikasi antara aktor dan partner, tingkat dan jenis partisipasi dan komunikasi.
•
Cost
control
in
recurrent
and
capital
expenditure.
• Kebijakan dan strategi untuk memobilisasi sumber yang berhubungan desentralisasi,
pengembangan
sektor
swasta
dan
pengembangan
partner.
Penekanan khusus semestinya ditujukan pada perumusan tujuan-tujuan yang diukur misalnya
pendaftaran masuk, admisi (pengakuan hak masuk) dan flow rate, rasio siswa/guru, angka
supervisi, pemanfaatan ruang dan share of eeducation menurut anggaran nasional. Untuk
mencapai tujuan ini, teknik dan model simulasi secara berhasil telah diterapkan untuk
mendefinisikan kebijakan-kebijakan yang kemudian dapat diukur untuk konsultasi dan negosiasi
trade-offs antara stakeholders dan partner pengembangan menyangkut isu yang terkait dengan
tujuan pendaftaran masuk, penyusunan penentuan perbedaan tingkat pendidikan dan kontribusi
keuangan
publik
swasta,
3.
Perencanaan
eksternal.
Tindakan
Kebijakan nasional seharusnya menentukan kerangka untuk implementasinya dengan
menetapkan tujuan dan prioritas utama serta strategi untuk mencapai tujuan dan prioritsa
tersebut. Kebijakan semestinya dapat dipercaya: sumber daya manusia dan sumber keuangan
tersedia
untuk
menerapkan
kebijakan.
Tindakan
perencanaan
merupakan
persiapan
implementasi. Rencana tindakan bertujuan untuk menerjemahkan arah kebijakan ke dalam
istilah-istilah operasional yang akan diimplementasikan oleh otoritas pendidikan pada masa
mendatang. Sejauh mana tujuan dan strategi yang berkaitan dengan kebijakan pendidikan,
rencana tindakan merupakan suatu alat untuk “mengklarifikasi” pelaksanaan program aktivitas
yang diperlukan, penentuan waktu, penjelasan sumber yang diperlukan, distribusi tanggung
jawab institusi dan adminsitratif, persiapan anggaran dan lain sebagainya. Penting untuk
berkonsultasi dan bernegosiasi dengan berebagai partner pengembangan di seluruh tahap
perencanaan
tindakan
seandainya
negara
implementasi
harus
memobilisasi
dukungannya
terhadap
rencana.
Perlu membedakan antara program tindakan/rencana dan program investasi yang seringkali
berhubungan dengan infrastruktur dan peralatan untuk melaksanakan rencana tindakan dan
recurrent expenditure yang ditimbulkan oleh investasi ini. Lama program tindakan secara umum
berlangsung selama lima tahun. Salah satu keriteria rencana tindakan (agar rencana di namakan
rencana tindakan) mencakup pernytaan tindakan dan daftar aktivitas untuk menentukan secara
lebih jauh dan memprioritaskan tindakan, aktivitas, dan sumber yang diperlukan dengan cara
yang logis/konsisten. Tindakan dan projeksi sumber ini seharusnya dietentukan dengan kerangka
makroekonomi
dengan
menggunakan
alat-alat
teknis
sebagai
model
simulasi.
Secara umum, dokumen kerangka kebijakan menyangkut keseluruhan sektor pendidikan.
Rencana tindakan, yang terkait dengan kerangka kebijakan ini, seharusnya juga menyangkut
sektor luas. Kadang-kadang, pernyataan kebijakan menyangkut sub sektor khusus (misalnya
pendidikan menengah, teknik dan profesi) atau cross-cutting theme (misalnya perbaikan kualitas
pendidikan); pernyataan kebijakan ini berada dalam kerangka sektor luas dan menyeluruh.
Perbedaan metodologi dan teknik perencanaan tindakan telah dirancang dan diterapkan oleh
banyak negara dan lembaga. Di antara metodologi dan teknik tersebut adalah dua instrumen
muncul sebagai alat referensi untuk mengembangkan rencana tindakan dalam sektor pendidikan:
Pendekatan Kerangka Logis dan model simulasi. Kenyataannya, dua instrumen ini dan
pendekatan lain diterapkan, tidak secara terpisaj tetapi saling melengkapi, yang menghasilkan
persiapan rencana tindakan yang dapat dipercaya dan logis/konsisten untuk pengembangan
pendidikan.
Perencanaan
untuk
Monitoring
dan
Evaluasi
Kami semua bertanggung jawab atas semua yang kita lakukan. Kami bertanggung jawab atas
penggunaan sumber yang disediakan pada kita. Kami bertanggung jawab pada berbagai
masyarakat, tetapi yang paling penting pada masyarakat dan komunitas yang kita layani,
meskipun kami juga bertanggung jawab pada orang-orang yang menyediakan sumber.
Kami juga perlu mempelajari pelajaran. Kami membutuhkan suatu sistem yang reflektif dan
analitik, yang meneliti perfromansi (penampilan) baik atas dasar penampilan setiap hari, setiap
bulan sehingga kami dapat merubah arah dan memperbaiki apa yang akan kita lakukan, maupun
atas dasar penampilan ‘kadang-kadang’, barangkali setiap tahun atau setiap tiga tahun, ketika
kami meneliti efektivitas kita dan perubahan yang terjadi sehingga kami mampu membangun
pelajaran
dari
pengalaman
yang
demikian
ini
pada
masa
depan
kita.
Untuk merespon kebutuhan atas akuntabilitas dan feedback ini, tiga pertanyaan utama harus
dijawab
ketika
mempersiapkan
rencana
atau
program
pengembangan
pendidikan:
• Apa yang dapat memungkinkan kita menilai dan mengukur apakah suatu tujuan atau hasil yang
diharapkan
•
Bagaimana
•
Tingkat
dapat
kami
dicapai
menilai
hasil
’prestasi’
yang
dan
suatu
bagaiaman
aktivitas
aktivitas,
output
yang
akan
dilakukan?
atau
kita
tujuan?
nilai?
Menurut istilah umum, monitoring dan evaluasi mencakup pengukuran status suatu tujuan atau
aktivitas atas “suatu target yang diharapkan” yang memungkinkan adanya penilaian dan
komparasi. Target ini merupakan suatu indikator. Hal ini secara tak langsung menyatakan bahwa
pada tahap perencanaan seseorang harus menentukan beberapa indikator yang dapat
memungkinkan pengukuran apakah dan bagaimana suatu output atau aktivitas dikomparasikan
dengan
target
awal.
Pertanyaan lain menyangkut bagaimana cara menilai status dari setiap tingkat program (aktivitas,
output, purpose dan goal). Barangkali atasan anda menginginkan anda untuk memproduksi hasil,
tak masalah bagaimana anda mencapainya. Akan tetapi, anda harus memperhatikan penggunaan
alat yang diberikan untuk mencapai hasil seperti yang diharapkan oleh atasan anda. Hal ini dapat
dilakukan dengan monitoring reguler atas prestasi aktivitas anda. Di sisi lain, anda mungkin
perlu pandangan eksternal dan objektif untuk menilai dampak aktivitsa anda dalam mencapai
tujuan program anda, yang dapat dilakukan melalui jenis penilaian yang lebih fromal, evaluasi.
Sangat penting merencanakan M&E dari awal: misalnya, ketika melakukan satu rencana strategi
atau merencanakan suatu program atau projek. Suatu sistem diperlukan yang akan membantu
menjawab
pertanyaan-pertanyaan
berikut
ini:
• Relevansi: apakah organisasi atau projek membahas kebutuhan-kebutuhan yang telaah
diidentifikasi?
• Efisiensi: apakah kami akan menggunakan sumber-sumber yang ada dengan bijaksana dan
baik?
• Efektivitas: apakah output yang diinginkan akan dicapai? Apakah organisasi atau projek akan
memberikan
hasil?
• Dampak: apakah tujuan-tujuan yang lebih luas telah dicapai? Perubahan-perubahan apa yang
telah
terjadi
yang
ditujukan
pada
individu
dan/atau
komunitas?
• Sustainability (keberlanjutan): Apakah dampak akan dapat bertahan? Apakah beberapa struktur
dan
proses
yang
begitu
kuat
akan
dipertahankan?
Perlu diperhatikan bahwa indikator-indikator yang dapat dipercaya/diandalkan tidak dapat
disusun tanpa informasi yang dapat dipercaya. Tanpa produksi/hasil statistik yang dapat
diandalkan, kualitas monitoring dan evaluasi akan dipertanyakan pada tahap implementasi
rencana. Dengan kata lain, seseorang harus memulai dengan menentukan sistem informasi yang
dapat
dipercaya
untuk
Tiga
menjamin
kualitas
monitoring
Klasifikasi
dan
evaluasi.
Evaluasi
Tergantung pada sifat suatu program dan tujuan evaluasi, ada perbedaan klasifikasi evaluasi.
Klasifikasi pertama dilakukan bergantung pada siapa yang sedang melakukan evaluasi:
• internal (ketika evaluasi menyangkut suatu program yang diimplementasikan secara
menyeluruh di suatu institusi dilakukan oleh orang-orang di institusi yang sama seperti orangorang yang menangani program, kadang-kadang bekerjasama dengan bantuan dari evaluator
eksternal.
• evaluasi diri (merupakan suatu bentuk evaluasi internal yang dilakukan oleh orang-orang yang
mengimplementasikan
program;
atau
• eksternal (ketika evaluasi menyangkut program yang implementasinya melibatkan orang-orang
dari
luar
institusi,
seringkali
dilakukan
oleh
evaluator
yang
lepas
dari
institusi)
Klasifikasi kedua dilakukan bergantung pada peneapan evaluasi. Evaluasi yang demikian ini
dapat
berupa:
• formatif (sebab tujuan utamanya secara umum adalah mengkoreksi subjek (course) suatu
program
dan
hasilnya
biasanya
ditujukan
pada
orang-orang
yang
akan
mengimplementasikannya. Kadang-kadanga evaluasi dinamakan evaluasi jangka menengah
karena
evaluasi
ini
dilakukan
ketika
program
sedang
diimplementasikan).
• sumatif (karena evaluasi menghasilkan kesimpulan tentang nilai program sehingga pelajaran
dapat dipelajari untuk masa depan. Evaluasi ini dinamakan evaluasi akhir program.
• ex-post (karena evaluasi dilakukan pada suatu waktu setelah selesain program untuk menarik
simpulan tentang dampak dan keberlangsungan program. Evaluasi ini merupakan suatu jenis lain
evaluasi
sumatif).
Tiga tipe evaluasi berikut membentuk kalsifikasi ketiga yang secara luas diterapkan dalam
evaluasi program. Akan tetapi, suatu fleksibilitas dapat terjadi ketika melakukan jenis evaluasia
seperti yang dipaparkan di bawah yang dikombinasikan dengan jenis evaluasi di atas. Ketiga
jenis
evaluasi
ini
adalah
monitoring,
review
dan
evaluasi.
Monitoring: Monitoring pada dasarnya bukan merupakan suatu evaluasi melainkan merupakan
suatu proses di mana kemajuan aktivitas secara reguler dan berkelanjutan diobservasi dan
dianalisis untuk meyakinkan bahwa hasil seperti yang diharapkan dicapai. Monitoring ini
dilakukan dengan mengumpulkan dan menganalisis informasi secara reguler untuk meneliti
pelaksanaan
aktivitas
program.
Monitoring biasanya dilakukan secara internal oleh orang-orang yang bertanggung jawab atas
pelaksanaan
aktivitas
•
dan
apakah
(manajer
bagaimana
program)
input
untuk
(sumber)
menilai:
sedang
digunakan
• apakah adan bagaimana aktivitas yang direnacanakan dengan baik dilakukan atau diselesaikan;
dan
•
apakah
aoutput
akan
diproduksi
seperti
yang
telah
direncanakan.
Monitoring berfokus pada efisiensi, yaitu penggunaan sumber. Sumber data dan informasi utama
untuk monitoring adalah: financial accounts (laporan keuangan) dan juga dokumen internal
seperti laporan misi, laporan bulanan/perempat bulan, rekaman pelatihan, kaporan pertemuan
secara
terinci
dan
lain
sebagainya.
Review merupakan suatu tugas yang biasanya dilakukan oleh orang-orang yang bertanggung
jawab atas aktivitas-aktivitas, tetapi review merupakan suatu bentuk monitoring yang lebih
substansial, yang kurang sering dilakukan, misalnya setiap tahun atau pada akhir fase.
Seringkalai review ini dinamakan review jangka memengah, hasilnya dimaksudkan pada orangorang
yang
sedang
mengimplementasaikan
dan
yang
menyediakan
dana.
Evaluasi di banyak organisasi merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk mencakup
review. Organisasi lainnya menggunakan istilah tersebut dengan pengertian yang lebih terbatas
untuk meneliti output program secara menyeluruh, bagaimana evaluasi memberikan kontribusi
pada purposes dan goals program. Evaluasi biasanya dilakukan baik oleh orang dalam (orangorang dalam institusi yang sama seperti manajer program) maupun orang luar (evaluator
eksternal) untuk membantu pengambil keputusan dan stakeholders lain dalam mempelajari
pelajaran dan menrapkannya pada program selanjutnya. Secara khusus, evaluasi berfokus pada
dampak
dan
keberlanjutan/kesinambungan.
Evaluasi
dapat
terjadi:
• pada akhir fase projek atau setelah selesai projek (evaluasi akhir atau sumatif) untuk menilai
dampat
terdekat;
dan/atau
• ‘melebihi’ akhir projek (evaluasi ex-post) untuk menilai dampak jangka panjang projek dan
keberlanjutannya.
Sumber data dan infromasi utama untuk evaluasi baik bersifat internal maupun eksternal.
Sumber ini dapat berupa laporan status tahunan, laporan reviw, laporan konsultan, statistik
nasional
dan
Strategic
internasional,
Management
(Manajemen
laporan
of
Strategi
penilaian
dampak,
Educational
dan
lain
Development
Pengembangan
Pendidikan
Ng
National
sebagainya.
in
di
Singapore
Singapura)
Oleh
Associate
Professor
David
Nanyang
Foo
Seong,
Technological
Institute
of
University,
Education,
Singapore
Pada awal tahun 1960an (Neher, 1999), Singapura digambarkan sebagi desa nelayan yang ‘sepi’.
Tanpa memiliki sumber daya alam, Singapura menghadapi kerusuhan suku, agama dan politik
yang serius, yang diperkuat oleh pemisahannya dari malaysia pada tahun 1965 (Lee, 2000). Satusatuanya sumber yang signifikan yang dimiliki oleh Singapuran dalah tenaga manusia. Namun
demikian, pada awal tahun 1960an, populassinya terbagi menurut, ras, bahasa, agama, budaya
dan gaya hidup. Angka ‘melek huruf’ mencapai 57 persen. Jumlah lulusan univesitas lokal hanya
mencapai beberapa ribu. Akan tetapi, pada akhir tahun 1990an, 40 persen usia remaja yang
memenuhi syarat (dibandingkan dengan 5 persen pada tahun 1970) terdaftar di pendidikan
tinggi. Pada tahun 1965, hanya 51.959 orang bekerja di industri manufaktur. Pada tahun 1975,
jumlah
naik
dengan
tajam
hingga
mencapai
218.096
(Chiang,
1998).
Selang waktu selama 40 tahun, pemerintah Singapura mampu mengentaskan rakyatnya dari
kemiskinan, pengangguran, kejahatan dan mencapai pendapatan per kapita dari 530 US dolar
pada tahun 1965 sampai 24.560 US dolar pada tahun 2004. Ekspor setiap tahun atas produk
teknologi tinggi mencapai 1/3, melebihi ekspor Cina pada tahun 2001 (Economist, November 10,
2001,
11).
Dalam bidang pendidikan, Singapura secara konsisten dan dengan baik mendirikan penelitian
internasional seperti Trends in Mathematics and Science Study (TIMMS). TIMMS melakukan
penelitiannya setiap empat tahun dan negara ini menduduki urutan pertama dalam prestasi
Science
and
Mathematics
sejak
tahun
1995.
Negara Singapura menerapkan tiga rentetan sistem pendidikan di negara Singapura :
1. Gratis: pendidikan dasar wajib sampai tujuh tahun dengan mengikuti ujian nasional umum,
yang dinamakan Primary School Leaving Examination (PSLE) [Gratis dalam pengertian bahwa
pendidikan dasar dan menengah gratis, meskipun ada biaya sampai 13 SGD setiap bulan yang
dibayarkan
pada
sekolah
guna
membantu
biaya-biaya
lain]
2. Gratis: pendidikan menengah non-wajib sampai 5 tahun yang menghasilkan kompetensi
akademik dengan sertifikat Singapore-Cambridge General Certificate of Education pada tingkat
"Ordinary" atau kompetensi Teknk dengan mendapatkan sertifikat pada Sertifikat pada tingkat
"Normal". [Primary School Leaving Examination (PSLE) dilaksanakan oleh Kementerian
Pendidikan. Ujian nasional ini menguji bahasa Inggris, bahasa Ibu (Cina, Melayu, atau Tamil),
matematika,
ilmu
penegtahuan
dan
ilmu
sosial]
3. Subsidi pendidikan tinggi di universitas (dengan mengikuti pendidikan pra-universitas selama
dua
tahun),
politeknik
atau
lembaga
teknik.
Untuk kebanyakan subjek, media pengajarannya menggunakan bahasa Inggris. Siswa mengikuti
ujian nasional yang diselenggarakan oleh Cambridge University Local Examinations Syndicate
pada akhir pendidikan menengah. Dengan memiliki kualifikasi internasional, siswa dapat
mengajukan
lamaran
pada
institusi
di
seluruh
dunia.
Negara Singapura menyiapkan berbagai manajemen strategi dalam dunia pendidikan, antara
lain
1.
:
Sentralisasi
Sistem
Pendidikan
dasar
dan
Menengah
Langkah pertama integrasi (terpadu) adalah menggeser sistem pendidikan dari desentralisasi ke
sistem sentralisasi. Rencana Pendidikan Lima Tahun dalam bidang pendidikan diluncurkan. Citiciri
utama
Rencana
ini
adalah
sebagai
berikut:
• Perlakuan yang sama untuk empat bidang pendidikan: bahasa Melayu, Cina, Tamil and bahasa
Inggris.
• Penekanan pada studi bidang Ilmu Matematika, Ilmu Penegtahuan (Science) dan Teknik)
• Ketentuan silabi untuk semua subjek sekolah dengan mennggunakan empat media bahasa.
•
•
Bilingualisme
Sistem
adalah
ujian
wajib
nasional
di
untuk
semua
sekolah.
sekolah
dasar
•
Pendidikan
dasar
gratis
Untuk mencapai Rencana tersebut, pengeluaran pengembangan sosial mencapai 40 persen dari
total pengeluaran pengembangan meskipun prioritas ditujukan pada pengembangan industri.
Pendidikan mencapai 27 persen atau 94 juta dolar Singapura dari pengeluaran pengembangan
sosial.
Pada tahun 1960, PSLE dilakukan pada semua (empat bahasa) bahasa resmi. Pada tahun 1966,
ujian lulusan sekolah dilakukan untuk semua jenis bahasa yang diselenggarakan oleh Ministry of
Education di tingkat School Certificate maupun Higher School Certificate (Doraisamy, 1969).
Hal ini berarti bahwa struktur manajemen pengawasn kualitas output sekolah terjadi pada tahun
1966.
Pembakuan sistem ujian sebenarnya merupakan cara untuk memperkenalkan kurikulum resmi
(Wee and Chong, 1990). Dari tahun 1966, studi bahasa kedua diberlakukan wajib pada semua
sekolah lanjutan. Pada tahun 1968, Science dan Aritmatika diajarkan dengan menggunakan
bahasa
Inggris
di
kebanyakan
kelas
dasar
yang
media
non-bahasa
Inggris.
Pada tahun 1969, ditegaskan bahwa penulisan makalah menggunakan Bahasa Kedua. Dari tahun
itu, Bahasa Kedua ditawarkan sebagai subjek wajib dalam ujian di tingkat School Certificate.
Woodwork, Metalwork dan Basic Electricity diajarkan dalam bahasa Inggris, Melayu dan kelas
Satu Menengah yang medianya bahasa Tamil. Pada tahun 1974, Bahasa Pertama dan Kedua juga
diujikan dalam PSLE. Pada tahun 1974, subjek baru “Education for Living”, yang memadukan
Civics, History dan Geography was secara totalitas diajarkan dengan menggunakan bahasa Ibu
(Ministry
2.
of
Education,
Pertumbuhan
1972a;
Gopinathan,
Pendidikan
1974).
Teknik
Tahun-tahun 1962 – 1966 dilakukan rencana yang agresif untuk mengembangkan tenaga kerja
yang berketerampilan untuk memenuhi fase industri pertama. Pada fase industri ini, kebutuhan
yang mendesak untuk mengembangan sektor manufaktur guna memecahkan permasalahan
pengangguran dan menarik MNCs merupakan instrumen (cara) rencana untuk mengembangkan
tenaga kerja yang terampil. Dua belas sekolah kejuruan dan tujuh sekolah teknik dididrikan dan
dilengkapi dengan peralatan yang cukup (Chiang, 1998). Penekanan pada pendidikan teknik
sangat berbeda dengan kerajinan rotan, pembuatan pakaian, printing batik seperti yang ada di
negara-negara Asean. Sekolah-sekolah teknik memperkenalkan mata pelajaran seperti
Mechanical Engineering Practice, Electrical Fitting, Electrical Installation, dan Radio Servicing.
Mata pelajaran ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja terampil dalam bidang
industri.
Demikianlah negra Singapura menerapkan manajemen strategi dalam dunia pendidikan.
Sehingga negara Singapura berkembang pesat dan sekarang menjelma menjadi negara maju.
Negara Indonesia sudah ketinggalan jauh dengan negara Singapura dalam dunia pendidikan,
ekonomi
dan
tehnologi.
VI.
KESIMPULAN
Dari uraian di atas penulis dapat menarik kesimpulan tentang keunggulan implementasi dan
manfaat
manajemen
strategi
dalam
organisasi
pendidikan,
yaitu
:
1. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategi Dengan menerapkan Manajemen Strategi,
maka organisasi pendidikan (sekolah) akan memiliki keunggulan, antara lain : profitabilitas,
produktifitasi tinggi, memiliki posisi kompetitif, keunggulan teknologi, keunggulan Sumber
Daya Manusia, Iklim kerja yang kondusif, etika dan tanggung jawab sosial yang berkembang.
2.
Manfaat
Manfaat
yang
-
diperoleh
Manajemen
dari
implementasi
organisasi
fungsi
kontrol
manajemen
Strategi
strategi
adalah
menjadi
berjalan
dengan
:
dinamis,
efektif
dan
efisien
- meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan
- memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan
dilaksanakan
- mendorong perilaku proaktif bagi semua pihak untuk ikut serta mewujudkan keunggulan
- meningkatkan perasaan ikut memiliki, berpartisipasi aktif dan tanggung jawab bagi semua
komponen
organisasi.
DAFTAR
PUSTAKA
Chang Gwang Chol.2008. Strategic Planning in Education: Some Concepts and Methods. Di
akses
dari
http://www.iiep.unesco.org
jam
09.16
tanggal
20
januari
2011
David Ng Foo Seong, 2008. Strategic Management of Educational Development in Singapore.
Di akses dari http : // siteresources. Worldbank.org/ Education/Resouces, jam 09.16 20 januari
2011.
Hadari
Nawawi
(2005);
Manajemen
Strategik,
Gadjah
Mada
Pers
:
Yogyakarta
Sjafri Mangkuprawira (2002); Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia Indonesia :
Jakarta.
I.
PENDAHULUAN
Dunia pendidikan secara sadar atau tidak kini tengah bergerak menjadi satu pasar dunia, suatu
pasar yang efisien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah yang tak terbatas. Globalisasi
mau tidak mau akan menjadi trend dari setiap organisasi baik organisasi usaha, sosial maupun
organisasi pendidikan. Negara yang tidak mau dalam pengefisienan dan pentransparanan tersebut
akan
ketinggalan
karena
dinamisnya
perubahan.
Dalam bidang ekonomi khususnya di lingkungan bisnis yang mengembangkan manajemen
secara teoritis dan praktis. Manajemen Strategi telah cukup lama dikenal dan dikembangkan.
Berbeda dengan di lingkungan organisasi non profit, khususnya bidang pendidikan, kehadiran
Manajemen Strategi pada dasarnya merupakan suatu paradigma baru. Sebagai paradigma baru,
jika diimplementasikan pada lingkungan organisasi pendidikan, tidak mungkin dilakukan sebagai
kegiatan pengambilalihan seluruh kegiatannya sebagaimana dilaksanakan di lingkungan
organisasi profit (bisnis), karena kedua organisasi tersebut satu dengan yang lain berbeda dalam
banyak aspek, terutama dari segi filsafat yang mendasarinya dan tujuan yang hendak dicapai.
Pengimplementasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi bidang bisnis didasari oleh
falsafah yang berisi nilai – nilai persaingan bebas antar organisasi bisnis sejenis, melalui
pendayagunaan semua sumber yang dimiliki untuk mencapai tujuan yang bersifat strategi.
Tujuan tersebut adalah mempertahankan dan mengembangkan eksistensi masing – masing untuk
jangka waktu panjang, melalui kemampuan meraih laba kompetitif secara berkelanjutan. Sedang
organisasi pendidikan didasari oleh filsafat yang berisi nilai – nilai pengabdian dan kemanusiaan
untuk mencerdaskan kehidupan bangsa. Perbedaan lain terletak pada pengorganisasian masing –
masing. Setiap organisasi profit memiliki otonomi dalam menjalankan manajemennya, berupa
kebebasan
mewujudkan
pengembangan
organisasinya
antara
lain
dengan
memilih
pengimplementasian Manejemen Strategi atau manajemen lainnya yang dinilai terbaik. Di
organisasi non profit khususnya bidang pendidikan, organisasi ini diatur dengan manajemen
umum oleh pemerintah Pusat ataupunn daerah, yang secara berencana dan sistematis telah
menetapkan berbagai pengaturan yang mengikat dalam memilih dan mengimplementasikan
manajemennya.
Dengan kata lain dunia pendidikan kini dituntut untuk mengembangkan manajemen strategi dan
operasi yang pada dasarnya banya diterapkan dalam dunia usaha, sebagai langkah antisipatif
terhadap kecenderungan-kecenderungan baru guna mencapai dan mempertahankan posisi
bersaingnya, sehingga nantinya dapat dihasilkan manusia-manusia yang memiliki sumber daya
manusia
berkualitas
yang
sesuai
dengan
kebutuhan
zaman.
Makalah ini secara sederhana akan menjelaskan tentang konsep dasar manajemen strategi dan
operasi dalam upaya meningkatkan mutu serta kualitas pendidikan supaya dapat bersaing dalam
perkembangan
global.
II.
PERMASALAHAN
Untuk mempertajam telaah dalam makalah ini, penulis mengambil suatu permasalahan
mendasar, yaitu : Apa manfaat dan keunggulan Manajemen Strategi bagi Organisasi Non Profit
(Pendidikan)
?
III.
TUJUAN
PENULISAN
Sesuai dengan permasalahan yang ada, maka tujuan dari penulisan makalah ini adalah untuk
memaparkan manfaat dan keunggulan Manajemen Strategi bagi Organisasi Non Profit
( Pendidikan), sehingga dapat menjadikan acuan dalam mengadopsinya di lingkungan organisasi
pendidikan.
IV.
PEMBAHASAN
1.
Pengertian
Manajemen
Strategi
Menurut Hadari Nawawi (2005:148-149), pengertian manajemen strategi ada 4 (empat).
Pengertian pertama Manajemen Strategi adalah “proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakannya,
yang dibuat oleh manajemen puncak dan dimplementasikan oleh seluruh jajaran di dalam suatu
organiasasi,
untuk
mencapai
tujuannya”.
Pengertian manajemen strategi yang kedua adalah “ usaha manajerial menumbuhkembangkan
kekuatan organisasi untuk mengeksploitasi peluang yang muncul guna mencapai tujuannya yang
telah
ditetapkan
sesuai
dengan
misi
yang
telah
ditentukan.”.
Pengertian yang ketiga, Manajemen Strategi adalah “arus keputusan dan tindakan yang
mengarah pada pengembangan strategi yang efektif untuk membantu mencapai tujuan
organisasi”. Sedangkan pengertian yang keempat, “manajemen strategi adalah perencanaan
berskala besar (disebut Perencanaan Strategi) yang berorientasi pada jangkauan masa depan yang
jauh (disebut VISI), dan ditetapkan sebagai keputusan manajemen puncak (keputusan yang
bersifat mendasar dan prinsipil), agar memungkinkan organisasi berinteraksi secara efektif
(disebut MISI), dalam usaha menghasilkan sesuatu (Perencanaan Operasional) yang berkualitas,
dengan diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut Tujuan Strategi) dan berbagai
sasaran
(Tujuan
Operasional)
organisasi.”
Pengertian yang cukup luas ini menunjukkan bahwa Manajemen Strategi merupakan suatu
sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan
saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak ke arah yang sama pula. Komponen pertama
adalah Perencanaan Strategi dengan unsur – unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan
Strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Perencanaan Operasional dengan unsur –
unsurnya
adalah
Sasaran
atau
Tujuan
Operasional,
Di samping itu dari pengertian Manajemen Strategi yang terakhir, dapat disimpulkan beberapa
karakteristiknya
sebagai
berikut
:
a. Manajemen Strategi diwujudkan dalam bentuk perencanaan berskala besar dalam arti
mencakup seluruh komponen di lingkungan sebuah organisasi yang dituangkan dalam bentuk
Rencana Strategi (RENSTRA) yang dijabarkan menjadi Perencanaan Operasional (RENOP),
yang
kemudian
dijabarkan
pula
dalam
bentuk
Program
–
program
kerja.
b. Rencana Strategi berorientasi pada jangkauan masa depan ( 25 – 30 tahun). Sedang Rencana
Operasionalnya
ditetapkan
untuk
setiap
tahun
atau
setiap
lima
tahun.
c. VISI, MISI, pemilihan strategi yang menghasilkan Strategi Utama (Induk) dan Tujuan Strategi
Organisasi untuk jangka panjang, merupakan acuan dalam merumuskan RENSTRA, namun
dalam teknik penempatannya sebagai keputusan Manajemen Puncak secara tertulis semua acuan
tersebut
terdapat
di
dalamnya.
d. RENSTRA dijabarkan menjadi RENOP yang antara lain berisi program – program
operasional.
e. Penetapan RENSTRA dan RENOP harus melibatkan Manajemen Puncak (Pimpinan) karena
sifatnya
sangat
mendasar
dalam
pelaksanaan
seluruh
misi
organisasi.
f. Pengimplementasian Strategi dalam program – program untuk mencapai sasarannya masing –
masing dilakukan melalui fungsi – fungsi manajemen yang mencakup pengorganisasian,
pelaksanaan,
penganggaran
dan
kontrol.
Berdasarkan karakteristik dan komponen Manajemen Strategi sebagai sistem, terlihat banyak
faktor yang mempengaruhi tingkat intensitas dan formalitas pengimplementasiannya di
lingkungan organisasi non profit (pendidikan). Beberapa faktor tersebut antara lain adalah
ukuran besarnya organisasi, gaya manajemen dari pimpinan, kompleksitas lingkungan ideologi,
sosial politik, sosial ekonomi, sosial budaya termasuk kependudukan, peraturan pemerintah dsb.
sebagai
2.
tantangan
Keunggulan
dan
manfaat
eksternal.
manajemen
strategi
bagi
organisasi
pendidikan
pengimplementasiaan anajemen strategi melalui perumusan RENSTRA dan RENOP dengan
menggunakan strategi tertentu dalam melaksanakan fungsi- fungsi manajemen, dan mewujudkan
tugas pokok di lingkungan organisasi pendidikan harus diukur dan dinilai keunggulannya. Dari
pengukuran tersebut dan seluruh proses pengimplementasiannya, maka diketahui manfaat
Manajemen
Strategi
bagi
organisasi.
Keunggulan dan Manfaat Manajemen Strategi dalam organisasi pendidikan antara lain :
a.
Keunggulan
Implementasi
Manajemen
Strategi
Keunggulan implementasi manajemen strategi dapat dievaluasi dengan menggunakan tolok ukur
sebagai
berikut
:
1) Profitabilitas, keunggulan ini menunjukkan bahwa seluruh pekerjaan diselenggarakan secara
efektif dan efisien, dengan penggunaan anggaran yang hemat dan tepat, sehingga diperoleh profit
berupa
tidak
terjadi
pemborosan.
2) Produktivitas Tinggi, keunggulan ini menunjukkan bahwa jumlah pekerjaan (kuantitatif) yang
dapat diselesaikan cenderung meningkat. Kekeliruan atau kesalahan dalam bekerja semakin
berkurang dan kualitas hasilnya semakin tinggi, serta yang terpenting proses dan hasil
memberikan pelayanan umum (siswa dan masyarakat) mampu memuaskan mereka.
3) Posisi Kompetitif, keunggulan ini terlihat pada eksistensi sekolah yang diterima, dihargai dan
dibutuhkan masyarakat. Sifat kompetitif ini terletak pada produknya (mis : kualitas lulusan) yang
memuaskan
masyarakat
yang
dilayani.
4) Keunggulan Teknologi, semua tugas pokok berlangsung dengan lancar dalam arti pelayanan
umum dilaksanakan secara cepat, tepat waktu, sesuai kualitas berdasarkan tingkat keunikan dan
kompleksitas tugas yang harus diselesaikan dengan tingkat rendah, karena mampu mengadaptasi
perkembangan
dan
kemajuan
teknologi.
5) Keunggulan SDM, di lingkungan organisasi pendidikan dikembangkan budaya organisasi
yang menempatkan manusia sebagai faktor sentral, atau sumberdaya penentu keberhasilan
organisasi. Oleh karena itu SDM yang dimiliki terus dikembangkan dan ditingkatkan
pengetahuan, ketrampilan, keahlian dan sikapnya terhadap pekerjaannya sebagai pemberi
pelayanan
kepada
siswa
6) Iklim Kerja, tolok ukur ini menunjukkan bahwa hubungan kerja formal dan informal
dikembangkan sebagai budaya organisasi berdasarkan nilai – nilai kemanusiaan. Di dalam
budaya organisasi pendidikan, setiap SDM sebagai individu dan anggota organisasi terwujud
hubungan formal dan hubungan informal antar personil yang harmonis sesuai dengan posisi,
wewenang dan tanggung jawab masing – masing di dalam dan di luar jam kerja.
7) Etika dan Tanggung Jawab Sosial, tolok ukur ini menunjukkan bahwa dalam bekerja
terlaksana dan dikembangkan etika dan tanggung jawab sosial yang tinggi, dengan selalu
mendahulukan kepentingan masyarakat, bangsa dan negara di atas kepentingan pribadi,
kelompok
dan/atau
b.
organisasi.
Manfaat
Manajemen
Strategi
Berdasarkan keunggulan yang dapat diwujudkan seperti telah diuraikan di atas, berarti dalam
pengimplemantasian Manajemen Strategi di lingkungan organisasi pendidikan terdapat beberapa
manfaat yang dapat memperkuat usaha mewujudkannya secara efektif dan efisien. Secara terinci
manfaat
manajemen
strategi
bagi
organisasi
non
profit
(pendidikan)
adalah
:
1) Organisasi pendidikan (sekolah) sebagai organisasi kerja menjadi dinamis, karena RENSTRA
dan RENOP harus terus menerus disesuaikan dengan kondisi realistik organisasi (analisis
internal) dan kondisi lingkungan (analisis eksternal) yang selalu berubah terutama karena
pengaruh
globalisasi.
2) Implementasi Manajemen strategi melalui realiasi RENSTRA dan RENOP berfungsi sebagai
pengendali dalam mempergunakan semua sumber daya yang dimiliki secara terintegrasi dalam
pelaksanaan fungsi – fungsi manajemen, agar berlangsung sebagai proses yang efektif dan
efisien.
3) Manajemen Strategi diimplementasikan dengan memilih dan menetapkan strategi sebagai
pendekatan yang logis, rasional dan sistematik, yang menjadi acuan untuk mempermudah
perumusan
dan
pelaksanaan
program
kerja.
4) Manajemen Strategi dapat berfungsi sebagai sarana dalam mengkomunikasikan gagasan,
kreativitas, prakarsa, inovasi dan informasi baru serta cara merespon perubahan dan
perkembangan lingkungan operasional, nasional dan global, pada semua pihak sesuai dengan
wewenang
dan
tanggung
jawabnya.
5) Manajemen Strategi sebagai paradigma baru di lingkungan organisasi pendidikan, dapat
mendorong perilaku proaktif semua pihak untuk ikut serta sesuai posisi, wewenang dan
tanggungjawab
masing
–
masing.
6) Manajemen Strategi di dalam organisasi pendidikan menuntut semua yang terkait untuk ikut
berpartisipasi, yang berdampak pada meningkatnya perasaan ikut memiliki (sense of belonging),
perasaan ikut bertanggungjawab (sense of responsibility), dan perasaan ikut berpartisipasi (sense
of
participation).
Berdasarkan uraian tentang keunggulan dan manfaat manajemen strategi di atas perlu dipahami
bahwa pengimplementasiannya di lingkungan organisasi pendidikan bukanlah jaminan
kesuksesan. Keberhasilan tergantung pada SDM atau pelaksananya bukan pada Manajemen
Strategi sebagai sarana. SDM sebagai pelaksana harus terdiri dari personil yang profesional,
memiliki wawasan yang luas dan yang terpenting adalah memiliki komitmen yang tinggi
terhadap moral dan/atau etika untuk tidak menggunakan manajemen strategi demi kepentingan
diri
sendiri
atau
kelompok.
Sumber daya manusia dalam tiap perusahaan adalah unik, maka kegiatan dalam departemen
SDM akan beragam antara satu perusahaan dengan perusahaan lainnya. Menurut Sjafri
Mangkuprawira (2002: 18) keragaman sumber daya manusia antara lain : 1)isu- isu yang
menyangkut kompensasi dan manfaat; 2) pelayanan terhadap karyawan; 3) kegiatan penguatan
dan pemberian kesempatan pekerjaan yangs sama; 4) program analisis pekerjaan; 5) testing
prapekerjaan;
V.
HAL
Strategic
(Perencanaan
Oleh
6)
LAIN
penelitian
YANG
Planning
Strategi
in
BERKAITAN
tentang
DENGAN
Education:
Pendidikan:
aspek
karyawan
MANAJEMEN
STRATEGIK
Some
Concepts
and
Methods
Beberapa
Konsep
dan
Metode)
Gwang-Chol
CHANG1
Pola
siklus
manajemen
strategi
adalah
sebagai
berikut:
1. Siklus manajemen dimulai dengan analisis di mana situasi sekarang suatu sistem dan isu
penting
yang
berkaitan
dengan
status
dan
fungsinya
dianalisis.
2. Selanjutnya, temuan dan opsi remedial diformulasikan (dirumuskan) dan dinilai, dengan
demikian
memberikan
orientasi
kebijakan.
3. Ketika sistem dianalisis dan arah masa depan ditelusuri, seseorang dapat memulai dengan
merencanakan tindakan-tindakan yang diperlukan untuk membenarkan atau memperbaiki situasi.
Suatu rencana dapat berkisar 6 sampai 10 tahun, 3 sampai 5 tahun atau 1 sampai 2 tahun.
4. Operasionalisasi (pelaksanaan) terdiri dari melakukan perbaikan yang diperlukan dan
mengambil langkah-langkah institusi yang kondusif untuk implementasi rencana atau program
dan sebelum memulai mendesain projek pengembangan khusus atau program dan/atau
memobilisasi sumber yang diperlukan untuk mengimplementasikan rencana tindakan dan
aktivitas. Perencanaan dan manajemen sangat terkait dengan pemberian feedback, yaitu
monitoring,
review
dan
evaluasi.
Dalam sektor pendidikan, operasi (pelaksanaan) manajemen yang terkait dengan ”upstream,”
fungsi perencaan meliputi analisis sistem, perumusan kebijakan dan perencanaan tindakan.
Gwang-Chol
1.
Chang
mempunyai
Analisis
tiga
tahap
perencanaan
strategis,
yaitu
:
Sektor
Analisis sektor adalah tahap pertama perencanaan pengembangan sektor. Review sektor, analisis
situasi, diagnosis dan lain sebagainya kadang-kadang digunakan saling bergantian. Pada
dasarnya, analisis sektor terkandung dalam pelaksanaan pengumpulan data dan analisis kritis
tentang aspek-aspek yang berkaitan dengan (dan melingkupi) sektor pendidikan. Perencana dan
manajer dengan cermat meneliti aspek internal dan eksternal sistem pendidikan. Dengan kata
lain, mereka mereview bagaimana sistem berfungsi (dinamika internal) untuk memenuhi
kebutuhan dan permintaan ekonomi masyarakat; meneliti berbagai kekuatan pendorong di
belakang sistem pendidikan dan kondisi eksternal (lingkungan yang menjadi bagian dari
pendidikan), misalnya situasi dan pengembangan makro ekonomi dan sosial demografi.
Kategori utama aspek-aspek yang harus dipertimbangkan ketika melakukan analisis sektor
pendidikan (education sector analysis/ESA) dan/atau ketika memaparkan bagian diagnostik
rencana pengembangan sektor pendidikan adalah sebagai berikut: i) kerangka makro ekonomi
dan sosial demografis; ii) akses dan parisipasi dalam pendidikan; iii) pemerataan; iv) kualitas dan
relevansi pendidikan; v) efisiensi eksternal; vi) biaya dan dana pendidikan (cost and financing of
education); and vii) aspek manajerial dan institusional. Item (ii), (iii), (iv), (v), (vi) dan (vii)
dapat didokumenkan oleh sub sektor (pra-sekolah, pendidikan dasar dan menengah, pendidikan
teknik dan kejuruan, pendidikan tinggi, pendidikan non formal dan lain sebagainya).
2.
Desain
Kebijakan
Kebijakan sektor pendidikan menggambarkan komitmen publik pemerintah terhadap orientasi
sektor ke depan. Suatu kebijakan yang dirumuskan dengan jelas mampu memainkan peran
‘operasional’ penting
sebagai
suatu
referensi
untuk
tindakan.
Dengan
cara
yang
koheren/konsisten, kebijakan ini dapat membantu mengarahkan keputusan dan tindakan masa
depan dalam pengembangan pendidikan, yang meliputi intervensi agen (lembaga) kerjasama
internasional dan kerjasama bilateral. Penting bahwa kebijakan mengembangkan koordinasi dan
keberhasilan program dan projek. Perumusan “kebijakan pendidikan yang baik” merupakan
suatu langkah penting dalam mengembangkan munculnya dan implementasi efektif rencana
tindakan,
program
dan
projek.
Kebijakan adalah serangkaian goal dan purposes (tujuan-tujuan khusus). Seringkali kebijakan
pendidikan didefinisikan menyangkut tiga dimensi berikut ini: akses (akses, partisipasi, yang
meliputi isu gender dan kesamaan), kualitas (kualitas, efisiensi interrnal, relevansi dan efektivitsa
eksternal) dan manajemen (pengelolaan/governance, desentralisasi, manajemen sumber).
Dimensi ini dapat dibahas i) sebagai suatu keseluruhan oleh komponen program atau sub sektor,
ii) dengan indikator target melalui kisaran waktu (jangka menengah atau jangka panjang) dan
dengan beberapa indikator kuantitatif. Seseorang tidak dapat mengatakan bahwa ada suatu cara
lengkap mengungkapkan kebijakan secara tulis atau mendata aspek kebijakan yang berbedabeda. Daftar penunjuk (meskipun tidak cermat) disajikan di bawah sebagai cara untuk
menentukan spesifikasi beberapa bidang yang memerlukan definisi tentang kebijakan pendidikan
dan
•
strategi
Akses
dan
partisipasi
implementasi:
dalam
pendidikan
• Pemerataan dan pengurangan perbedaan menyangkut perbedaan gender, regional, desa/kota dan
sosial.
• Kualitas dan relevansi pendidikan di tingkat yang berbeda-beda (pendidikan dasar, pendidikan
umum menengah, pendidikan teknik dan profesi, pendidikan tinggi, pendidikan usia dewasa, dan
lain
sebagainya.
• Tempat bahwa sektor swasta dan kelompok lokal memiliki kedudukan di organisasi pendidikan.
• Peraturan siswa berlaku di antara 1) pendidikan formal dan non formal; 2) pendidikan publik
dan swasta; 3) pendidikan umum menengah, teknik dan profesi; 4) pendidikan tinggi jangka
pendek dan lama; 5) pendidikan dasar dan menengah, pendidikan menengah dan tinggi, dan lain
sebagainya).
• Aspek-aspek institusi seperti governance (penguasaan), manajemen dan perencanaan, yang
meliputi
keseimbangan
desentralisasi,
de-konsentrasi
dan
sentralisasi.
• Partner dan komunikasi antara aktor dan partner, tingkat dan jenis partisipasi dan komunikasi.
•
Cost
control
in
recurrent
and
capital
expenditure.
• Kebijakan dan strategi untuk memobilisasi sumber yang berhubungan desentralisasi,
pengembangan
sektor
swasta
dan
pengembangan
partner.
Penekanan khusus semestinya ditujukan pada perumusan tujuan-tujuan yang diukur misalnya
pendaftaran masuk, admisi (pengakuan hak masuk) dan flow rate, rasio siswa/guru, angka
supervisi, pemanfaatan ruang dan share of eeducation menurut anggaran nasional. Untuk
mencapai tujuan ini, teknik dan model simulasi secara berhasil telah diterapkan untuk
mendefinisikan kebijakan-kebijakan yang kemudian dapat diukur untuk konsultasi dan negosiasi
trade-offs antara stakeholders dan partner pengembangan menyangkut isu yang terkait dengan
tujuan pendaftaran masuk, penyusunan penentuan perbedaan tingkat pendidikan dan kontribusi
keuangan
publik
swasta,
3.
Perencanaan
eksternal.
Tindakan
Kebijakan nasional seharusnya menentukan kerangka untuk implementasinya dengan
menetapkan tujuan dan prioritas utama serta strategi untuk mencapai tujuan dan prioritsa
tersebut. Kebijakan semestinya dapat dipercaya: sumber daya manusia dan sumber keuangan
tersedia
untuk
menerapkan
kebijakan.
Tindakan
perencanaan
merupakan
persiapan
implementasi. Rencana tindakan bertujuan untuk menerjemahkan arah kebijakan ke dalam
istilah-istilah operasional yang akan diimplementasikan oleh otoritas pendidikan pada masa
mendatang. Sejauh mana tujuan dan strategi yang berkaitan dengan kebijakan pendidikan,
rencana tindakan merupakan suatu alat untuk “mengklarifikasi” pelaksanaan program aktivitas
yang diperlukan, penentuan waktu, penjelasan sumber yang diperlukan, distribusi tanggung
jawab institusi dan adminsitratif, persiapan anggaran dan lain sebagainya. Penting untuk
berkonsultasi dan bernegosiasi dengan berebagai partner pengembangan di seluruh tahap
perencanaan
tindakan
seandainya
negara
implementasi
harus
memobilisasi
dukungannya
terhadap
rencana.
Perlu membedakan antara program tindakan/rencana dan program investasi yang seringkali
berhubungan dengan infrastruktur dan peralatan untuk melaksanakan rencana tindakan dan
recurrent expenditure yang ditimbulkan oleh investasi ini. Lama program tindakan secara umum
berlangsung selama lima tahun. Salah satu keriteria rencana tindakan (agar rencana di namakan
rencana tindakan) mencakup pernytaan tindakan dan daftar aktivitas untuk menentukan secara
lebih jauh dan memprioritaskan tindakan, aktivitas, dan sumber yang diperlukan dengan cara
yang logis/konsisten. Tindakan dan projeksi sumber ini seharusnya dietentukan dengan kerangka
makroekonomi
dengan
menggunakan
alat-alat
teknis
sebagai
model
simulasi.
Secara umum, dokumen kerangka kebijakan menyangkut keseluruhan sektor pendidikan.
Rencana tindakan, yang terkait dengan kerangka kebijakan ini, seharusnya juga menyangkut
sektor luas. Kadang-kadang, pernyataan kebijakan menyangkut sub sektor khusus (misalnya
pendidikan menengah, teknik dan profesi) atau cross-cutting theme (misalnya perbaikan kualitas
pendidikan); pernyataan kebijakan ini berada dalam kerangka sektor luas dan menyeluruh.
Perbedaan metodologi dan teknik perencanaan tindakan telah dirancang dan diterapkan oleh
banyak negara dan lembaga. Di antara metodologi dan teknik tersebut adalah dua instrumen
muncul sebagai alat referensi untuk mengembangkan rencana tindakan dalam sektor pendidikan:
Pendekatan Kerangka Logis dan model simulasi. Kenyataannya, dua instrumen ini dan
pendekatan lain diterapkan, tidak secara terpisaj tetapi saling melengkapi, yang menghasilkan
persiapan rencana tindakan yang dapat dipercaya dan logis/konsisten untuk pengembangan
pendidikan.
Perencanaan
untuk
Monitoring
dan
Evaluasi
Kami semua bertanggung jawab atas semua yang kita lakukan. Kami bertanggung jawab atas
penggunaan sumber yang disediakan pada kita. Kami bertanggung jawab pada berbagai
masyarakat, tetapi yang paling penting pada masyarakat dan komunitas yang kita layani,
meskipun kami juga bertanggung jawab pada orang-orang yang menyediakan sumber.
Kami juga perlu mempelajari pelajaran. Kami membutuhkan suatu sistem yang reflektif dan
analitik, yang meneliti perfromansi (penampilan) baik atas dasar penampilan setiap hari, setiap
bulan sehingga kami dapat merubah arah dan memperbaiki apa yang akan kita lakukan, maupun
atas dasar penampilan ‘kadang-kadang’, barangkali setiap tahun atau setiap tiga tahun, ketika
kami meneliti efektivitas kita dan perubahan yang terjadi sehingga kami mampu membangun
pelajaran
dari
pengalaman
yang
demikian
ini
pada
masa
depan
kita.
Untuk merespon kebutuhan atas akuntabilitas dan feedback ini, tiga pertanyaan utama harus
dijawab
ketika
mempersiapkan
rencana
atau
program
pengembangan
pendidikan:
• Apa yang dapat memungkinkan kita menilai dan mengukur apakah suatu tujuan atau hasil yang
diharapkan
•
Bagaimana
•
Tingkat
dapat
kami
dicapai
menilai
hasil
’prestasi’
yang
dan
suatu
bagaiaman
aktivitas
aktivitas,
output
yang
akan
dilakukan?
atau
kita
tujuan?
nilai?
Menurut istilah umum, monitoring dan evaluasi mencakup pengukuran status suatu tujuan atau
aktivitas atas “suatu target yang diharapkan” yang memungkinkan adanya penilaian dan
komparasi. Target ini merupakan suatu indikator. Hal ini secara tak langsung menyatakan bahwa
pada tahap perencanaan seseorang harus menentukan beberapa indikator yang dapat
memungkinkan pengukuran apakah dan bagaimana suatu output atau aktivitas dikomparasikan
dengan
target
awal.
Pertanyaan lain menyangkut bagaimana cara menilai status dari setiap tingkat program (aktivitas,
output, purpose dan goal). Barangkali atasan anda menginginkan anda untuk memproduksi hasil,
tak masalah bagaimana anda mencapainya. Akan tetapi, anda harus memperhatikan penggunaan
alat yang diberikan untuk mencapai hasil seperti yang diharapkan oleh atasan anda. Hal ini dapat
dilakukan dengan monitoring reguler atas prestasi aktivitas anda. Di sisi lain, anda mungkin
perlu pandangan eksternal dan objektif untuk menilai dampak aktivitsa anda dalam mencapai
tujuan program anda, yang dapat dilakukan melalui jenis penilaian yang lebih fromal, evaluasi.
Sangat penting merencanakan M&E dari awal: misalnya, ketika melakukan satu rencana strategi
atau merencanakan suatu program atau projek. Suatu sistem diperlukan yang akan membantu
menjawab
pertanyaan-pertanyaan
berikut
ini:
• Relevansi: apakah organisasi atau projek membahas kebutuhan-kebutuhan yang telaah
diidentifikasi?
• Efisiensi: apakah kami akan menggunakan sumber-sumber yang ada dengan bijaksana dan
baik?
• Efektivitas: apakah output yang diinginkan akan dicapai? Apakah organisasi atau projek akan
memberikan
hasil?
• Dampak: apakah tujuan-tujuan yang lebih luas telah dicapai? Perubahan-perubahan apa yang
telah
terjadi
yang
ditujukan
pada
individu
dan/atau
komunitas?
• Sustainability (keberlanjutan): Apakah dampak akan dapat bertahan? Apakah beberapa struktur
dan
proses
yang
begitu
kuat
akan
dipertahankan?
Perlu diperhatikan bahwa indikator-indikator yang dapat dipercaya/diandalkan tidak dapat
disusun tanpa informasi yang dapat dipercaya. Tanpa produksi/hasil statistik yang dapat
diandalkan, kualitas monitoring dan evaluasi akan dipertanyakan pada tahap implementasi
rencana. Dengan kata lain, seseorang harus memulai dengan menentukan sistem informasi yang
dapat
dipercaya
untuk
Tiga
menjamin
kualitas
monitoring
Klasifikasi
dan
evaluasi.
Evaluasi
Tergantung pada sifat suatu program dan tujuan evaluasi, ada perbedaan klasifikasi evaluasi.
Klasifikasi pertama dilakukan bergantung pada siapa yang sedang melakukan evaluasi:
• internal (ketika evaluasi menyangkut suatu program yang diimplementasikan secara
menyeluruh di suatu institusi dilakukan oleh orang-orang di institusi yang sama seperti orangorang yang menangani program, kadang-kadang bekerjasama dengan bantuan dari evaluator
eksternal.
• evaluasi diri (merupakan suatu bentuk evaluasi internal yang dilakukan oleh orang-orang yang
mengimplementasikan
program;
atau
• eksternal (ketika evaluasi menyangkut program yang implementasinya melibatkan orang-orang
dari
luar
institusi,
seringkali
dilakukan
oleh
evaluator
yang
lepas
dari
institusi)
Klasifikasi kedua dilakukan bergantung pada peneapan evaluasi. Evaluasi yang demikian ini
dapat
berupa:
• formatif (sebab tujuan utamanya secara umum adalah mengkoreksi subjek (course) suatu
program
dan
hasilnya
biasanya
ditujukan
pada
orang-orang
yang
akan
mengimplementasikannya. Kadang-kadanga evaluasi dinamakan evaluasi jangka menengah
karena
evaluasi
ini
dilakukan
ketika
program
sedang
diimplementasikan).
• sumatif (karena evaluasi menghasilkan kesimpulan tentang nilai program sehingga pelajaran
dapat dipelajari untuk masa depan. Evaluasi ini dinamakan evaluasi akhir program.
• ex-post (karena evaluasi dilakukan pada suatu waktu setelah selesain program untuk menarik
simpulan tentang dampak dan keberlangsungan program. Evaluasi ini merupakan suatu jenis lain
evaluasi
sumatif).
Tiga tipe evaluasi berikut membentuk kalsifikasi ketiga yang secara luas diterapkan dalam
evaluasi program. Akan tetapi, suatu fleksibilitas dapat terjadi ketika melakukan jenis evaluasia
seperti yang dipaparkan di bawah yang dikombinasikan dengan jenis evaluasi di atas. Ketiga
jenis
evaluasi
ini
adalah
monitoring,
review
dan
evaluasi.
Monitoring: Monitoring pada dasarnya bukan merupakan suatu evaluasi melainkan merupakan
suatu proses di mana kemajuan aktivitas secara reguler dan berkelanjutan diobservasi dan
dianalisis untuk meyakinkan bahwa hasil seperti yang diharapkan dicapai. Monitoring ini
dilakukan dengan mengumpulkan dan menganalisis informasi secara reguler untuk meneliti
pelaksanaan
aktivitas
program.
Monitoring biasanya dilakukan secara internal oleh orang-orang yang bertanggung jawab atas
pelaksanaan
aktivitas
•
dan
apakah
(manajer
bagaimana
program)
input
untuk
(sumber)
menilai:
sedang
digunakan
• apakah adan bagaimana aktivitas yang direnacanakan dengan baik dilakukan atau diselesaikan;
dan
•
apakah
aoutput
akan
diproduksi
seperti
yang
telah
direncanakan.
Monitoring berfokus pada efisiensi, yaitu penggunaan sumber. Sumber data dan informasi utama
untuk monitoring adalah: financial accounts (laporan keuangan) dan juga dokumen internal
seperti laporan misi, laporan bulanan/perempat bulan, rekaman pelatihan, kaporan pertemuan
secara
terinci
dan
lain
sebagainya.
Review merupakan suatu tugas yang biasanya dilakukan oleh orang-orang yang bertanggung
jawab atas aktivitas-aktivitas, tetapi review merupakan suatu bentuk monitoring yang lebih
substansial, yang kurang sering dilakukan, misalnya setiap tahun atau pada akhir fase.
Seringkalai review ini dinamakan review jangka memengah, hasilnya dimaksudkan pada orangorang
yang
sedang
mengimplementasaikan
dan
yang
menyediakan
dana.
Evaluasi di banyak organisasi merupakan suatu istilah umum yang digunakan untuk mencakup
review. Organisasi lainnya menggunakan istilah tersebut dengan pengertian yang lebih terbatas
untuk meneliti output program secara menyeluruh, bagaimana evaluasi memberikan kontribusi
pada purposes dan goals program. Evaluasi biasanya dilakukan baik oleh orang dalam (orangorang dalam institusi yang sama seperti manajer program) maupun orang luar (evaluator
eksternal) untuk membantu pengambil keputusan dan stakeholders lain dalam mempelajari
pelajaran dan menrapkannya pada program selanjutnya. Secara khusus, evaluasi berfokus pada
dampak
dan
keberlanjutan/kesinambungan.
Evaluasi
dapat
terjadi:
• pada akhir fase projek atau setelah selesai projek (evaluasi akhir atau sumatif) untuk menilai
dampat
terdekat;
dan/atau
• ‘melebihi’ akhir projek (evaluasi ex-post) untuk menilai dampak jangka panjang projek dan
keberlanjutannya.
Sumber data dan infromasi utama untuk evaluasi baik bersifat internal maupun eksternal.
Sumber ini dapat berupa laporan status tahunan, laporan reviw, laporan konsultan, statistik
nasional
dan
Strategic
internasional,
Management
(Manajemen
laporan
of
Strategi
penilaian
dampak,
Educational
dan
lain
Development
Pengembangan
Pendidikan
Ng
National
sebagainya.
in
di
Singapore
Singapura)
Oleh
Associate
Professor
David
Nanyang
Foo
Seong,
Technological
Institute
of
University,
Education,
Singapore
Pada awal tahun 1960an (Neher, 1999), Singapura digambarkan sebagi desa nelayan yang ‘sepi’.
Tanpa memiliki sumber daya alam, Singapura menghadapi kerusuhan suku, agama dan politik
yang serius, yang diperkuat oleh pemisahannya dari malaysia pada tahun 1965 (Lee, 2000). Satusatuanya sumber yang signifikan yang dimiliki oleh Singapuran dalah tenaga manusia. Namun
demikian, pada awal tahun 1960an, populassinya terbagi menurut, ras, bahasa, agama, budaya
dan gaya hidup. Angka ‘melek huruf’ mencapai 57 persen. Jumlah lulusan univesitas lokal hanya
mencapai beberapa ribu. Akan tetapi, pada akhir tahun 1990an, 40 persen usia remaja yang
memenuhi syarat (dibandingkan dengan 5 persen pada tahun 1970) terdaftar di pendidikan
tinggi. Pada tahun 1965, hanya 51.959 orang bekerja di industri manufaktur. Pada tahun 1975,
jumlah
naik
dengan
tajam
hingga
mencapai
218.096
(Chiang,
1998).
Selang waktu selama 40 tahun, pemerintah Singapura mampu mengentaskan rakyatnya dari
kemiskinan, pengangguran, kejahatan dan mencapai pendapatan per kapita dari 530 US dolar
pada tahun 1965 sampai 24.560 US dolar pada tahun 2004. Ekspor setiap tahun atas produk
teknologi tinggi mencapai 1/3, melebihi ekspor Cina pada tahun 2001 (Economist, November 10,
2001,
11).
Dalam bidang pendidikan, Singapura secara konsisten dan dengan baik mendirikan penelitian
internasional seperti Trends in Mathematics and Science Study (TIMMS). TIMMS melakukan
penelitiannya setiap empat tahun dan negara ini menduduki urutan pertama dalam prestasi
Science
and
Mathematics
sejak
tahun
1995.
Negara Singapura menerapkan tiga rentetan sistem pendidikan di negara Singapura :
1. Gratis: pendidikan dasar wajib sampai tujuh tahun dengan mengikuti ujian nasional umum,
yang dinamakan Primary School Leaving Examination (PSLE) [Gratis dalam pengertian bahwa
pendidikan dasar dan menengah gratis, meskipun ada biaya sampai 13 SGD setiap bulan yang
dibayarkan
pada
sekolah
guna
membantu
biaya-biaya
lain]
2. Gratis: pendidikan menengah non-wajib sampai 5 tahun yang menghasilkan kompetensi
akademik dengan sertifikat Singapore-Cambridge General Certificate of Education pada tingkat
"Ordinary" atau kompetensi Teknk dengan mendapatkan sertifikat pada Sertifikat pada tingkat
"Normal". [Primary School Leaving Examination (PSLE) dilaksanakan oleh Kementerian
Pendidikan. Ujian nasional ini menguji bahasa Inggris, bahasa Ibu (Cina, Melayu, atau Tamil),
matematika,
ilmu
penegtahuan
dan
ilmu
sosial]
3. Subsidi pendidikan tinggi di universitas (dengan mengikuti pendidikan pra-universitas selama
dua
tahun),
politeknik
atau
lembaga
teknik.
Untuk kebanyakan subjek, media pengajarannya menggunakan bahasa Inggris. Siswa mengikuti
ujian nasional yang diselenggarakan oleh Cambridge University Local Examinations Syndicate
pada akhir pendidikan menengah. Dengan memiliki kualifikasi internasional, siswa dapat
mengajukan
lamaran
pada
institusi
di
seluruh
dunia.
Negara Singapura menyiapkan berbagai manajemen strategi dalam dunia pendidikan, antara
lain
1.
:
Sentralisasi
Sistem
Pendidikan
dasar
dan
Menengah
Langkah pertama integrasi (terpadu) adalah menggeser sistem pendidikan dari desentralisasi ke
sistem sentralisasi. Rencana Pendidikan Lima Tahun dalam bidang pendidikan diluncurkan. Citiciri
utama
Rencana
ini
adalah
sebagai
berikut:
• Perlakuan yang sama untuk empat bidang pendidikan: bahasa Melayu, Cina, Tamil and bahasa
Inggris.
• Penekanan pada studi bidang Ilmu Matematika, Ilmu Penegtahuan (Science) dan Teknik)
• Ketentuan silabi untuk semua subjek sekolah dengan mennggunakan empat media bahasa.
•
•
Bilingualisme
Sistem
adalah
ujian
wajib
nasional
di
untuk
semua
sekolah.
sekolah
dasar
•
Pendidikan
dasar
gratis
Untuk mencapai Rencana tersebut, pengeluaran pengembangan sosial mencapai 40 persen dari
total pengeluaran pengembangan meskipun prioritas ditujukan pada pengembangan industri.
Pendidikan mencapai 27 persen atau 94 juta dolar Singapura dari pengeluaran pengembangan
sosial.
Pada tahun 1960, PSLE dilakukan pada semua (empat bahasa) bahasa resmi. Pada tahun 1966,
ujian lulusan sekolah dilakukan untuk semua jenis bahasa yang diselenggarakan oleh Ministry of
Education di tingkat School Certificate maupun Higher School Certificate (Doraisamy, 1969).
Hal ini berarti bahwa struktur manajemen pengawasn kualitas output sekolah terjadi pada tahun
1966.
Pembakuan sistem ujian sebenarnya merupakan cara untuk memperkenalkan kurikulum resmi
(Wee and Chong, 1990). Dari tahun 1966, studi bahasa kedua diberlakukan wajib pada semua
sekolah lanjutan. Pada tahun 1968, Science dan Aritmatika diajarkan dengan menggunakan
bahasa
Inggris
di
kebanyakan
kelas
dasar
yang
media
non-bahasa
Inggris.
Pada tahun 1969, ditegaskan bahwa penulisan makalah menggunakan Bahasa Kedua. Dari tahun
itu, Bahasa Kedua ditawarkan sebagai subjek wajib dalam ujian di tingkat School Certificate.
Woodwork, Metalwork dan Basic Electricity diajarkan dalam bahasa Inggris, Melayu dan kelas
Satu Menengah yang medianya bahasa Tamil. Pada tahun 1974, Bahasa Pertama dan Kedua juga
diujikan dalam PSLE. Pada tahun 1974, subjek baru “Education for Living”, yang memadukan
Civics, History dan Geography was secara totalitas diajarkan dengan menggunakan bahasa Ibu
(Ministry
2.
of
Education,
Pertumbuhan
1972a;
Gopinathan,
Pendidikan
1974).
Teknik
Tahun-tahun 1962 – 1966 dilakukan rencana yang agresif untuk mengembangkan tenaga kerja
yang berketerampilan untuk memenuhi fase industri pertama. Pada fase industri ini, kebutuhan
yang mendesak untuk mengembangan sektor manufaktur guna memecahkan permasalahan
pengangguran dan menarik MNCs merupakan instrumen (cara) rencana untuk mengembangkan
tenaga kerja yang terampil. Dua belas sekolah kejuruan dan tujuh sekolah teknik dididrikan dan
dilengkapi dengan peralatan yang cukup (Chiang, 1998). Penekanan pada pendidikan teknik
sangat berbeda dengan kerajinan rotan, pembuatan pakaian, printing batik seperti yang ada di
negara-negara Asean. Sekolah-sekolah teknik memperkenalkan mata pelajaran seperti
Mechanical Engineering Practice, Electrical Fitting, Electrical Installation, dan Radio Servicing.
Mata pelajaran ini dimaksudkan untuk memenuhi kebutuhan tenaga kerja terampil dalam bidang
industri.
Demikianlah negra Singapura menerapkan manajemen strategi dalam dunia pendidikan.
Sehingga negara Singapura berkembang pesat dan sekarang menjelma menjadi negara maju.
Negara Indonesia sudah ketinggalan jauh dengan negara Singapura dalam dunia pendidikan,
ekonomi
dan
tehnologi.
VI.
KESIMPULAN
Dari uraian di atas penulis dapat menarik kesimpulan tentang keunggulan implementasi dan
manfaat
manajemen
strategi
dalam
organisasi
pendidikan,
yaitu
:
1. Keunggulan Implementasi Manajemen Strategi Dengan menerapkan Manajemen Strategi,
maka organisasi pendidikan (sekolah) akan memiliki keunggulan, antara lain : profitabilitas,
produktifitasi tinggi, memiliki posisi kompetitif, keunggulan teknologi, keunggulan Sumber
Daya Manusia, Iklim kerja yang kondusif, etika dan tanggung jawab sosial yang berkembang.
2.
Manfaat
Manfaat
yang
-
diperoleh
Manajemen
dari
implementasi
organisasi
fungsi
kontrol
manajemen
Strategi
strategi
adalah
menjadi
berjalan
dengan
:
dinamis,
efektif
dan
efisien
- meniadakan perbedaan dan pertentangan pendapat dalam mewujudkan keunggulan
- memudahkan dalam menyepakati perubahan atau pengembangan strategi yang akan
dilaksanakan
- mendorong perilaku proaktif bagi semua pihak untuk ikut serta mewujudkan keunggulan
- meningkatkan perasaan ikut memiliki, berpartisipasi aktif dan tanggung jawab bagi semua
komponen
organisasi.
DAFTAR
PUSTAKA
Chang Gwang Chol.2008. Strategic Planning in Education: Some Concepts and Methods. Di
akses
dari
http://www.iiep.unesco.org
jam
09.16
tanggal
20
januari
2011
David Ng Foo Seong, 2008. Strategic Management of Educational Development in Singapore.
Di akses dari http : // siteresources. Worldbank.org/ Education/Resouces, jam 09.16 20 januari
2011.
Hadari
Nawawi
(2005);
Manajemen
Strategik,
Gadjah
Mada
Pers
:
Yogyakarta
Sjafri Mangkuprawira (2002); Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik, Ghalia Indonesia :
Jakarta.