Program Study Manajemen Universitas Nege

Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia
“Transformasi HR”
Dosen :
Prof. Dr. Kazan Gunawan
Dr. Slamet Susanto

Dibuat oleh :
Kelompok VI : Kelas B
Sri Lestari - 7647150397
Sudardi - 7647150391
Nurwulan Kusuma Devi - 647150377

Program Study Manajemen

S3 - Manajemen Sumber Daya Manusia

Universitas Negeri Jakarta

Page 1 of 33

Kata Pengantar

Assalamu’alaikum Warohmatullohi Wabarokatuh
Puji syukur atas kehadirat Allah SWT karena dengan rahmat dan karuniaNya sehingga penulis masih diberikan kesempatan untuk menyelesaikan makalah
dengan judul “Transformasi HRM ” yang merupakan salah satu penugasan dalam
mata kuliah Stratejik dalam MSDM. Shalawat serta salam senantiasa kita sampaikan
kepada Nabi Muhammad SAW beserta para keluarga, para sahabat serta para
pengikutnya hingga akhir hayat.
Dalam kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih yang
sebesar-besarnya kepada pihak-pihak yang telah memberikan bimbingan, dorongan
semangat, nasehat dan bantuan selama proses penyusunan makalah ini, terutama
kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Djali selaku Rektor Universitas Negeri Jakarta.
2. Bapak Prof Dr Kazan Gunawan selaku dosen Startegik Dalam MSDM program
studi Doktor Ilmu Manajemen Universirtas Negeri Jakarta .
3. Bapak Dr Slamet Susanto selaku dosen Startegik Dalam MSDM program studi
Doktor Ilmu Manajemen Universirtas Negeri Jakarta .
Penyusun menyadari bahwa dalam penulisan makalah ini masih banyak
kekurangan dan perbaikan. Oleh karena itu, penulis mengucapkan permintaan maaf
atas ketidaksempurnaan makalah ini, serta sangat mengharapkan kritik dan saran
yang membangun. Semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua.
Wassalamu’alaikum Warohmatullohi Wabarokatuh

Jakarta, 1 November 2016

Penulis

Page 2 of 33

I. PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang
Beberapa tahun yang lalu, sekelompok

eksekutif sumber daya

manusia senior dan rekan akademis, berbicara tentang bagaimana
departemen HR harus menanggapi peningkatan harapan yang diberikan
berubah terus dalam kondisi bisnis yang menantang. Sebagai eksekutif
menggambarkan tantangan bisnis yang dihadapi mereka dan bagaimana
mereka telah mengubah cara mereka bekerja. Sementara rekan akademik

juga bekerja keras untuk mempelajari konsep proses terori baru mereka.
Kami menyadari,

bahwa kami telah berpartisipasi secara langsung atau

tidak langsung dalam transformasi HR dengan semua eksekutif dan dengan
orang lain dalam berbagai industri.
Dalam banyak kasus, kita sudah berpengalaman langsung upaya
mereka untuk berkontribusi bisnis mereka, kami telah membantu mereka
menemukan

cara

untuk

membentuk

kembali

HR

guna

memenuhi

peningkatan harapan mereka . Kami telah belajar dan menganalisa dengan
mereka pekerjaan apa yang berhasil dan apa yang tidak . Singkatnya, kami
memiliki hak untuk bekerja dengan mereka untuk mengembangkan
theory.logic implisit, dan proses transformasi HR.
Buku ini mensintesis dan merangkum pelajaran yang telah kita
pelajari tentang transformasi HR. Kami telah belajar mempelajari HR
transformasi , bahwa eksekutif HR sangat bijaksana dan inovatif yang telah
membantu organisasi-organisasi mereka, dan profesi HR dengan membuat
kemajuan yang berarti dalam memberikan kontribusi terhadap kinerja
perusahaan . kita telah belajar tentang keberhasilan

transformasi dalam

menyampaikan nilai-nilai .
Buku transformasi ini terdiri dari 2 yaitu :

a) Teori (ide, pemikiran, dan pendekatan) .
b) Teori praktek (alat, proses, dan tindakan)
Kedua terori tersebut dapat menciptakan transformasi HR yang
sukses. Teori transformasi sangat

Page 3 of 33

menarik dan ditemukan adanya

perubahan

di

dalam

ilmu

al:

sociology,

psychology,

antropologi,

pengembangan organisasi, teori sistem, time berkinerja tinggi, dan disiplin
ekonomi . Teori transformasi dan prakteknya , seperti ide-idenya yang kita
telah terapkan. Teori organisasi tanpa praktek hanya berupa dugaan dan
biasanya tidak relevan. Kami berharap untuk menggabungkan teori dan
praktek sehingga dapat tercipta HR transformasi

yang dapat membuat

kemajuan yang berkelanjutan. Ide-ide HR profesional dan alat-alat dalam
buku ini ditargetkan terutama untuk para HR profesional . Senior eksekutif
sumber

daya

manusia

menghadapi

peningkatan

kemampuan

untuk

memastikan bahwa praktek-praktek SDM dan fungsinya dapat mendorong
hasil bisnis. Peran aktif kepemimpinan HR dalam proses pengaturan strategi
bisnis,untuk transformasi, merancang sebuah proses yang berfokus pada
hasil HR, melibatkan orang dalam proses, untuk memastikan terjadinya
transformasi dan memastikan hal ini tetap bertahan. HR profesional juga
harus menyadari akan prinsip-prinsip transformasi HR. Profesional HR yang
terus-menerus mengeluh tentang kurangnya peran aktif

para pemimpin

bisnis . Sebaliknya, HR profesional yang memahami prinsip-prinsip

transformasi. Kami menemukan peningkatan jumlah manajer lini yang
percaya

bahwa

isu-isu

seperti

bakat,

pengembangan

kemampuan

organisasi, pelaksanaan strategi, dan kepemimpinan kapal adalah kunci
keberhasilan bisnis mereka. Ketika mereka mengerti

prinsip-prinsip HR

transformasi , mereka dapat lebih yakin bahwa HR akan menambah nilai
bisnis yang sukses dan membantu mereka mencapai tujuan.
1.2

Prinsip-Prinsip HRM
Kami menemukan bahwa prinsip-prinsip transformasi HR dapat mudah
disesuaikan dengan fungsi-fungsi yang professional , dapat sukses dengan
mengubah proses dan praktek saat ini untuk membantu tantangan bisnis
mereka dalam lingkungan yang semakin sulit. Sebuah transformasi HR yang
sukses meningkatkan nilai tambah sumber daya manusia di dalam bisnis.
Dalam lokakarya dengan profesional HR, kita sering mulai dengan
pertanyaan umum. "Apa tantangan terbesar yang anda hadapi dalam
pekerjaan anda hari ini?" . Pekerja HR sangat kewalahan di dalam
mengelola waktu karena begitu banyak yang harus dilakukan.
Page 4 of 33

Secara sederhana, kami mengusulkan bahwa tantangan terbesar bagi para
profesional HR saat ini adalah untuk membantu

keberhasilan organisasi

masing-masing dalam bisnis. Mempromosikan keberhasilan mungkin berarti
mengurangi biaya, meningkatkan pangsa pasar, berkembang di pasar
global, atau inovasi produk atau jasa baru. Di dalam instansi pemerintah atau
organisasi nirlaba, hal ini dapat berarti memberikan pelayanan.
HR professional sering fokus pada masalah internal HR
eksternal

misalnya

kurang melayani keluhan

daripada

pelanggan dan investor.

Mereka adalah sebagai mitra bisnis maka harus diperhatikan juga. Semua
kembali lagi ke misi dan visi dari organisasi HR. Kami memberikan contoh
bisnis penerbangan
penerbangan

. Dalam satu kasus, kepala HR

baru di industri

melakukan pengamatan al : meninjau biaya bahan bakar,

faktor beban, indeks kepuasan pelanggan, perubahan peraturan. usia
peralatan, dan pesaing . Dalam hal ini agenda transformasi HR berfokus
pada

pemikirin bisnis dan pelayanan terhadap pelanggan. Lebih mudah

untuk melihat beberapa memprediksi kemampuan keberhasilan dan
kesalahan umum.
Yang sering terjadi ketika memulai pemikiran transformasi HR dengan
melakukan penerpana sumber daya manusia seperti fungsi restrukturisasi
HR, atau merancang praktik HR . Investasi SDM ini kemudian didefinisikan
sebagai transformasional. Jika tindakan ini tidak terikat dengan pemikiran
bisnis dan berakar dalam konteks bisnis mereka tidak transformasional dan
tidak mungkin untuk dipertahankan. transformasi perlu didasarkan pada
konteks bisnis.
Menempatkan struktur HR sebelum strategi bisnis kadang-kadang
departemen HR percaya bahwa reorganisasi sumber daya manusia adalah
inti dari HR transformasi . Mereka dapat mendirikan pusat layanan dan
centers keahlian atau menyewa sebuah mitra bisnis HR, dan kemudian
menyatakan bahwa mereka telah mengubah HR. Transformasi HR hanya
dapat

lengkap karena membantu menerapkan strategi bisnis dan

mendorong hasil bisnis.

Page 5 of 33

1.3

Definisi HR Transformasi
HR Transformasi adalah terpadu, selaras, inovatif, dan pendekatan
bisnis . Fokus untuk mendefinisikan ulang bagaimana pekerjaan HR
dilakukan dalam sebuah

organisasi sehingga membantu organisasi

membuat janji-janji kepada pelanggan, investor dan pemangku kepentingan
lainnya. Pekerjaan ini dimulai dengan sangat jelas tentang alasan untuk
melakukan transformasi HR .
Kami mengusulkan ada 4 fase model untuk transformasi HR, untuk
memastikan bahwa keberhasilan HR dan menghindari perangkap umum dari
upaya-upaya tersebut. Model ini membahas 4 pertanyaan sederhana tentang
transformasi HR ,sbb :
Tahap 1:
Membangun kasus bisnis. (Mengapa transformasi ?) HR transformasi
dimulai dengan alasan yang jelas mengapa transformasi penting ini
dibahas

untuk

mengetahui

konteks

bisnis

dan

membangun

perubahan
Tahap 2:
Tentukan hasil (apa hasil transformasi?) fase ini menjelaskan hasil
yang diharapkan dari transformasi. Apa yang terjadi karena kita
berinvestasi dan dapat didefinisikan sebagai kemampuan dari suatu
perusahaan untuk mewujudkan investasi.
Tahap 3 .
Re-design HR (Bagaimana kita melakukan perubahan strategi HR
sekitar departemen)

, yaitu

dengan cara mengubah

orang dan

pratiknya di dalam HR department.
Tahap 4
Manajer lini dan lain-lain (yang harus menjadi bagian dari
transformasi SDM?). Didalam transformasi HR banyak orang
mendefinisikan

tentang

transformasi

yang

berfokus

pada

pengelolaan dan strategi guna membangun kemampuan SDM untuk
menciptakan perubahan yang berkelanjutan.

Page 6 of 33

Page 7 of 33

BAB.II
PEMBAHASAN

2.1

HR Strategy Assessment.
Seberapa sering dari setiap pernyataan berikut terjadi di dalam organisasi
anda
1 = Hampir tidak pernah
3 = Kadang-kadang
5 = Hampir selalu
Seberapa sering dari pernyataan berikut terjadi di dalam organisasi anda :

Fase 1 : Kasus Bisnis Untuk Transformasi
1.

Semua professional HR memiliki pemahaman yang baik
terhadap bisnis, competitor dan lingkungan bisnis
eksternal
2.
Kami memperhatikan kondisi di sekitar di dalam
melakukan pendekatan pada prioritas kerja HR
berdasarkan pada harapan pemangku kepentingan
eksternal (pelanggan, investor, pemerintah, dsb)
Fase2 : Menentukan Hasil
3.
Organisasi kami mempunyai kemampuan organisasi
yang jelas yang dapat memastikan pelaksanaan strategi
4.
HR leader fokuster hadap hasil (dengan memastikan
kemampuan organisasi), bukan proses / aktivitas
5.
HR memberikan kontribusi yang terukur kepada nilai
intangible investor dan customer brand reputasi
organisasi
Fase 3a : HR Departemen Design
6.
Seluruh staff HR memahami strategi HR kami dan dapat
menjelaskan bagaimana mereka bekerja sesuai dengan
strategi
7.
Organisasi HR kami secara jelas membedakan
transaksional dan strategi kerja HR
8.
HR secara ukuran benar (staff, cost) untuk keperluan
organisasi
Fase 3b : HR Practices Design
9.
Kami mempunyai orang-orang yang kuat, performance,
informasi, dan proses kerja yang secara langsung terkait
dengan hasil strategi organisasi
10.

Proses HR kami secara efektif terintegrasi, contoh : apa
yang kami lakukan pada pengelolaan talent adalah
diperkuat melalui pemberian reward

11.

Secara keseluruhan, proses HR kami efektif terkait
dengan strategi bisnis
Page 8 of 33

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

Fase 3c : Upgrade HR Professional
12. Kami mempunyai kompetensi HR yang terdefinisi
dengan jelas, peran dan aktivitas yang secara langsung
terkait dengan keberhasilan bisnis
13. Kami melakukan assestment terhadap professional HR
dengan baik sehubungan dengan kompetensi yang
dibutuhkan untuk memastikan keberhasilan bisnis
14. Secara aktif kami melakukan investasi terhadap
professional HR kami dan menyelaraskan investasi
pengembangan kami dengan hasil bisnis yang
diinginkan
Fase 4 : Mengikutsertakan Manager Lini dan lainnya
15. Orang-orang kami dan inisiatif organisasi di pandu oleh
manager lini dan aktif di bawah pengawasan HR
16. HR membantu mengumpulkan masukan dari customer
dan memastikan bahwa organisasi di desain untuk
menghasilkan janji yang telah disampaikan kepada
customer
17. Pemimpin HR memahami bahwa investor membutuhkan
inisiatif yang jelas untuk mendeliver nilai kepada investor

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

1
1

2

3

4

5

Keterangan :
a) Jika nilai anda pada assestment tersebut lebih besar dari 80, anda telah
melakukan tranformasi pada organisasi HR dengan baik.
b) JIka nilai anda antara 50 – 80, anda memiliki kesempatan yang luar
biasa untuk berkontribusi dengan melakukan perbaikan pada HR melalui
usaha transformasi yang terorganisir dan fokus.
c) Jika score anda lebih rendah dari 50, penting bagi anda untuk segera
melakukan HR tranformasi. Pergunakan buku ini untuk membangun dan
dan mengimplementasi rencana anda.
2.2

Menyiapkan Tranformasi HR
Belajar

dari

pengalaman

Jon

Younger

yang

mengambarkan

bagaimana menciptakan kondisi yang dibutuhkan untuk menghasilkan HR
transformasi yang berhasil dan membagikan praktek terbaik di dalam
persiapan HR transformasi. Bagikan video ini pada saat transformasi kick of
meeting.
2.3

Memahami Kondisi Bisnis & Harapan Sfesifik Pemangku Kepentingan
Semua HR Leader seharusnya tidak hanya memperhatikan strategi
bisnis tetapi juga harus memperhatikan, melihat dan memahami kondisi
Page 9 of 33

bisnis atau kondisi eksternal yang membentuknya. Strategi yang selama ini
biasanya dipergunakan seperti “Mirror” dimana HR dapat merefleksikan apa
yang telah di investasikan. Kami menyarankan untuk melihat melalui strategi
“Mirror” terhadap customer eksternal dan investor untuk sepenuhnya
memahami strategy terdahulu yang dipergunakan.

Memahami dan

mengaitkan keterkaitan HR dengan unsur kontekstual dapat menolong HR
tidak hanya mengimplementasi strategi tapi memainkan peran kunci

di

dalamnya. Dengan fokus pada konteks bisnis, HR dapat menghindarkan
kesalahan umum untuk mencari ide dan konsep fokus implementasi internal
yang

muncul

dari

pencarian

solusi

suatu

permasalahan.

Untuk

melaksanakan HR tranformasi, kita membutuhkan pemahaman terhadap
kondisi bisnis secara umum dan harapan spesifik pemangku kepentingan,
dan

kemudian

mengggunakannya

untuk

membangun

bisnis

case

transformasi.
1) Kondisi Bisnis Pada Umumnya
Sebagian besar kita sangat memahami kondisi bisnis pada
umumnya, khususnya terhadap kondisi perekonomian yang tidak begitu
menggembirakan dalam beberapa dekade terkahir. Beberapa kondisi
bisnis ini merupakan siklus dimana industry tidak dapat mengelak dari
siklus pertumbuhan dan penurunan kondisi bisnis.
Kondisi bisnis lainnya lebih structural dan termasuk ke dalam
perubahan fundamental globalisasi, teknologi, demografi, dan peta
perpolitikan. Kecenderungan ekonomi lainnya seperti : pengangguran,
inflasi, nilai tukar, neraca perdagangan, tingkat kepercayaan investor,
dan tingkat kredit yang berlebihan dapat mengakibatkan siklus ekonomi
dan perubahan structural pada Industri, baik terhadap kondisi yang
mempengaruhi investasi HR dan strategi manajemen.
Globalisasi

membuat

dunia

semakin

“datar”

-

suatu

perkampungan global dengan pasar baru menawarkan tantangan dan
kesempatan baru. Pada saat yang sama, bisnis pada pasar yang telah
mapan berbeda dengan bisnis pada pasar yang sedang berkembang,
seperti Brazil, Rusia, India dan China dan berbeda dengan pasar yang
sedang berkembang di Sub Sahara Africa, Timur Tengah, Asia Tenggara
dan America Latin. Negara-negara ini mempunyai siklus ekonomi yang
Page 10 of 33

berbeda, dimana sebagian besar mengalami pertumbuhan sementara
lainnya menurun.

Issue global juga terkait dengan ketersediaan

komoditas dan issue-issue seperti biaya bahan bakar, hambatan
perdagangan, nilai tukar, tariff dan distribusi.

Teknologi juga akan

meningkatkan aksesibilitas, visibilitas dan keterhubungan. Dunia yang
makin terhubung akan semakin mengecil, lebih cepat berubah dan makin
terbuka.

Tren demografi membutuhkan lingkungan kerja yang dapat

memberikan respon tidak hanya terhadap pekerja yang ada saat ini
tetapi juga kepada customer dan pekerja pada masa mendatang.
Menciptakan tenaga kerja yang mampu beradaptasi dengan issue
gender, generasional, perbedaan etnis akan dapat membantu organisasi
bertahan seiring dengan berjalannya waktu. Ketidakpastian politik dapat
menghalangi investasi karena

berkurangnya

tingkat

kepercayaan

terhadap stabilitas sosial. Pergeseran politik akan mempengaruhi tidak
hanya kepercayaan konsumen tapi juga mempengaruhi kesempatan dan
tantangan sendiri bagi perusahaan.
Kondisi bisnis tersebut di atas atau kondisi bisnis yang lain
pada umumnya mempunyai efek tidak langsung nyata terhadap
bagaimana strategi bisnis dibuat dan dilaksanakan.

Seperti yang

dibahas oleh Anita McGahan dan Michael Porter, kondisi lingkungan
bisnis dapat mempengaruhi hampir 50% performance perusahaan.
Kondisi ini beradadi luar kendali leader dan tidak dapat membentuk
konteks di mana suatu pekerjaan dilakukan.
Profesional HR yang ingin memberikan kontribusi terhadap
formulasi strategi dan menjaga keberlansungan tranformasi harus lebih
kritis mengamati kecenderungan perkembangan kondisi lingkungan
bisnis.

Tidak harus menjadi expert dengan kondisi tersebut, tetapi

penting untuk mahir dan menguasai issue-issue terkait hal-hal tersebut.
Hal ini berarti sangat memahami siapa customer kita dan mengapa
mereka membeli dari kita, mengapa investor memlilih untuk berinvestasi,
bagaimana kondisi market, sebagaimana trend demografi pada kondisi
pasar yang kritis, dan pilihan politik yang dapat mempengaruhi
organisasi.

Page 11 of 33

Selain pengamatan secara pribadi dan belajar secara mandiri,
ditemukan juga bahwa departemen HR dengan pondasi transformatif
yang baik mengharuskan seluruh anggota teamnya untuk selalu
bersentuhan dengan kondisi bisnis yang up to date.
2) Harapan Spesifik Pemangku Kepentingan
Secara langsung, konteks bisnis dapat di definisikan ke dalam
respon spesifik apa yang harus dilakukan organisasi terhadap harapn
pemangku kepentingan.

“Siapa customer anda ?”, Pasti, 70 – 80%

memberikan jawaban bahwa karyawan merupakan customer bagi HR
dan HR harus memastikan praktek yang dapat meningkatkan kompetensi
dan komitmen karyawan.
Sementara kita setuju bahwa karyawan adalah pemangku
kepentingan yang penting yang harus diperhatikan oleh HR, tetapi
mereka tidak hanya sekedar pemangku kepentingan. Suatu model HR
yang komplit meliputi beberapa pemangku kepentingan – karyawan dan
lini manager yang ada di dalam organisasi, customer, investor,
pemerintah, competitor, dan komunitas di luar organisasi.
Untuk lebih memahami kondisi spesifik bisnis terhadap organisasi
anda dan transformasi HR, anda harus menentukan harapan khusus dan
merubahnya untuk setiap pemangku kepentingan. Kondisi bisnis harus
lebih fokus ketika diterjemahkan menjadi harapan spesifik

setiap

pemangku kepentingan.
a) Karyawan
Demografi karyawan mempunyai pengaruh signifikan terhadap
pekerjaan. Karyawan mewakili berbagai latar belakang yang beragam,
keberagaman tersebut tidak hanya ras dan gender tetapi preferenssi
pribadi, global atau akar budaya, gaya berperilaku, umur, dan
orientasi kerja.

Pekerjaan anda di HR adalah, anda harus

mempelajari demografi internal dan eksternal organisasi anda.

 Internal : pelajari pola demografi untuk melihat perbedaan
karyawan jika mereka berada pada kategori : di asuh, di berikan
semangat dan di berikan pengaruh.

Page 12 of 33

 Eksternal

:

pelajari

kecenderungan

demografi

yang

dapat

mempengaruhi bagaimana kita harus mencari karyawan-karyawan
berbakat di masa mendatang.
b) Manajer Lini
Manajer Lini diberikan tanggung jawah untuk menentukan dan
melaksanakan strategi untuk menghasilkan produk yang merupakan
kunci grup pemangku kepentingan untuk tranformasi HR. Beberapa
dekade yang lalu, professional HR dengan lantang menyatakan “be
at the table” ketika keputusan bisnis kunci telah dibuat.

Hari ini,

professional HR yang kompeten bisa mendapatkan akses terhadap
diskusi bisnis yang terbuka lebar, baik di ruang seminar maupun
langsung dari masing-masing atasan.
Jadi HR saat ini “at the table”, saat ini tantangan besarnya
adalah “what do we contribute”. Profesional HR harus aktif
memberikan kontribusi di dalam diskusi bisnis, tidak hanya diskusi
yang terkait mengenai issue HR. Kontribusi professional HR adalah
memberikan pendapat terkait hal yang menjadi perhatiannya
terhadap strategi bisnis yang akan datang dan membagi cara
pandang tersebut kepada manajer lini mereka.
c) Customer
Customer telah menjadi semakin tersegmentasi, makin teredukasi dan makin banyak menuntut. Karena saat ini mereka
ditawarkan dengan pilihan yang sangat baik dan beragam. Mereka
semakin selektif terhadap organisasi mana yang akan menjadi
tempat pilhan mereka untuk bekerja. Pekerjaan anda di HR adalah
untuk mengidentifikasi target customer anda dan menemukan
bagaimana mereka bekerja didalam organisasi anda dan bagaimana
anda dapat memulai

membangun hubungan dengan customer

sebelumnya.
Profesional

HR

yang

menghabiskan

waktunya

untuk

mempelajari dan bagaimana dan bekerja bersama customer akan

Page 13 of 33

mempunyai benang merah yang jelas antara praktek HR dan
pengalaman para customer.
d) Investor
Investor semakin selaras dan secara aktif memperhatikan
faktor intangible seperti kondisi financial.

Kapital market telah

berubah. Pengelola produk keuangan atau pemegang saham
mayoritas

akan

semakin

memperhatikan

neraca

keuangan

perusahaan dan kualitas leadership dan kondisi organisasi yang
dapat memberikan tingkat kepercayaan mereka di masa depan
terhadap perusahaan.
Profesional HR yang memahami tujuan investor perusahaan
(growth Vs value; short term Vs long term) dapat lebih berhati-hati di
dalam menjalankan praktek HR yang akan memberikan kepercayaan
investor di masa yang akan datang.
Intangible saat ini sudah diperhitungkan sebagai porsi yang
sangat signifikan terhadap return total bagi pemegang saham, dan
professional HR harus mempunyai perhatian bagaimana caranya
untuk meningkatkan nilai intangible tersebut.
e) Kompetitor
Mengetahui competitor anda saat ini dan akan datang
membutuhkan pengetahuan bagaimana sebenarnya industri akan
berubah dan berkembang secara local dan global.

Melakukan

pemetaan terhadap competitor anda saat ini dan mendatang,
melakukan evaluasi terhadap kekuatan dan kelemahan mereka, dan
merencanakan strategi anda untuk mengungguli mereka akan
membantu anda untuk menyusun praktek HR yang akan membuat
perbedaan terhadap organisasi anda.
Profesional HR dapat melakukan benchmarking terhadap :
kapabilitas

organisasional

talent

competitor,

mempercepat

pemasaran, inovasi, pelayanan customer, efisiensi, dan leadership
sebagai suatu cara untuk memberikan signal ancaman pasar atau
kesempatan pasar.
Page 14 of 33

f) Supplier Global
Supplier berhubungan dengan perusahaan untuk menjadi
sumber keunggulan atau kelemahan. Manajemen supplier dapat
menurunkan resiko dan memastikan keberlansungan pelayanan.
Profesional HR dapat membantu untuk mengembangkan cara untuk
menjaga sumber-sumber kritis dengan memberikan kestabilan dan
cost effective terhadap kontrak dengan supplier.
g) Pemerintah
Pemerintah dapat saja memberikan kebijakan yang mendukung
atau menghambat bisnis anda.

Sebagaimana tren politik dapat

berubah dari lebih kurang dan kembali lagi ke regulasi, anda harus
sadar bahwa bagaimana tren ini akan mempengaruhi kemampuan
organisasi anda tidak hanya untuk menarik talent tetapi untuk
bersaing di market baru. Regulasi semakin fokus terhadap proses
yang dipergunakan oleh pemerintah, dan HR eksekutif dapat menjadi
aktivis dalam rangka antisipasi dan merespon peraturan. Sementara
peraturan local dan nasional semakin meningkat, agar disadari juga
bahwa banyak tariff perdagangan berlanjut turun, mendorong
persaingan global yang lebih besar dan mandate untuk membuat
kultur perusahaan yang lebih kompetitif pada level organisasi.
h) Komunitas
Reputasi juga menjadi penting sebagai kedudukan sosial
organisasi anda menjadi bagian suksesnya.

Perusahaan sedang

dinilai oleh triple bottom line, dan mereka didorong untuk berinvestasi
dalam keberlanjutan dan mengelola penggunaan karbon mereka,
untuk terlibat dalam filantrofi dengan memberikan kembali kepada
masyarakat di mana mereka beroperasi, dan untuk membangun
kemampuan tenaga kerja mereka sebagaiman mereka menyediakan
pekerjaan

untuk

masyarakat

local

dan

praktek

kerja

yang

memperlakukan pekerja dengan baik. Profesional HR dapat menjadi
leader di dalam membentuk praktek tanggung jawab sosial yang

Page 15 of 33

dapat membantu organisasi yang dapat menghasilkan reputasi yang
kuat untuk menarik para talent, customer dan capital.
3) Menangani Pemangku Kepentingan.
Sebagaimana organisasi memposisikan dirinya terhadap setiap
pemangku kepentingan, professional HR harus membentuk strategi yang
unik untuk bersaing seiring berjalannya waktu. Mengetahui dengan baik
siapa pemangku kepentingan dalam perusahaan anda dan mendukung
bagaimana deal dengan mereka dan memastikan bahwa transformasi HR
anda sejalan dengan issue yang terjadi. Tujuan tranformasi HR adalah
untuk memastikan bahwa pemangku kepentingan menerima nilai dari
perusahaan anda. Membuat benang merah yang jelas antara tranformasi
HR di perusahaan anda dengan pemangku kepentingan akan membantu
anda untuk membuat kasus bisnis untuk transformasi. Untuk mengulang,
HR transformasi tidak hanya tentang apa yang anda lakukan dalam
kelompok, hal ini adalah tentang suatu nilai untuk pemangku kepentingan
kunci dimana aksi adnda lebih sabar.
Kondisi bisnis dan kebutuhan spesifik pemangku kepentingan
dapat membentuk strategi organisasi, dan mereka dapat mendefinisikan
mengapa kita harus melakukan transformasi HR. Warisan sejarah HR
telah terus memonitor syarat dan ketentuan kerja melalui hubungan
industrial, kemudian untuk mendesign system dan praktek yang
membentuk bagaimana manusia di perlakukan di organisasi.

Melalui

orientasi ini, professional HR mempunyai alasan untuk lebih baik
dibanding pengamat trend bisnis umum atau ekspektasi spesifik
pemangku kepentingan.dan generasi akan datang HR akan membuat
desain dan implementasi tranformasi HR

yang harus terkait dengan

usaha HR dengan strategi bisnis kepada posisi organisasi pada konteks
bisnis saat ini. Gambar 2.1 – menggambarkan kerangka model yang
disarankan.

Page 16 of 33

Gambar 2.1 : Tradisional Vs HR Tranformasi

Business Contexts
Traditional
HR

Business Strategy
HR
Transformasi

HR Redesign

Tradisional HR dimulai dengan fokus terhadap issue HR dan re-design HR governance dan practices. Tranformasi HR dimulai dengan
pemahaman konteks dimana bisnis operasi (keduanya kondisi umum
dan pemangku kepentingan spesifik) .

Konteks ini memberikan

pemahaman bagaimana tranformasi HR harus terjadi.
2.4

Membangun Kasus Bisnis Untuk Transformasi HR
Banyak professional HR menyatakan bahwa tantangan terbesar
pekerjaan mereka adalah melakukan pekerjaan HR dengan cara lebih baik.
Profesional HR sering melihat pekerjaan menantang terbesar mereka adalah
mencari talent, memperbaiki manajemen kinerja, mengelola kompensasidan
membuat program trainingdan system HR lainnya.

Disarankan bahwa

tranformasi HR sesungguhnya dimulai dengan memberikan respon terhadap
kondisi umum bisnis dan bagaimana memberikan kunci pelayanan spesifik
kepada pemangku kepentingan.
Mengapa kita harus melakukan tranformasi ?, sebagaimana di catat,
banyak HR leaders akan menjawab dari perspektif internal : untuk
membangun talent yang lebih baik, penghargaan, struktur, atau praktek
komunikasi. Ketika hasil ini berkaitan dengan konteks bisnis, bagaimanapun
juga, justifikasi untuk tranformasi HR lebih kuat.

Page 17 of 33

Dalam membangun rasional untuk transformasi, mereka akan
memberikan perhatian terhadap resiko jika hal ini tidak dilakukan.

Jika

transformasi tidak terjadi, apa yang akan terjadi terhadap kemampuan
mereka untuk merespon kondisi umum bisnis dan harapan pemangku
kepentingan kunci. Mereka juga ingin memberikan pengakuan bagaimana
transformasi HR sesuai dengan inisiatif lainnya di dalam perusahaan. Hal ini
berarti membangun kasus untuk tranformasi HR sebagai prioritas di tengah
kompetisi yang terjadi saat ini.
2.5

Hasil dari Transformasi HR.
Transorfmasi SDM bukanlah kegiatan
adalah

pola baru dalam berfikir

yang berdiri sendiri,

dan berperilaku.

Dalam diskusi pada

chapter 2 , Maksud dari Transformasi ini berawal dari
bisnis secara umum. Dan kesempatan

ini

kondisi – kondisi

untuk meningkatkan

nilai dari

para pemangku kepentingan (stakeholder) . Beberapa pemimpin bisnis
mengakui bahwa

transformasi SDM

akan membantu mereka dalam

menghadapi tantangan bisnis, mereka

akan lebih

dapat

memastikan

bagaimana mengukur dampak dari Transformasi itu sendiri.
Jawaban konvensional
mengukur

dari sebuah pertanyaan “ Apakah anda

dapat

jumlah yang dihasikan dari Kegiatan SDM?

a) Berapa orang karyawan yang telah anda rekrut ?
b) Berapa persen dari
c)

kinerja yang rendah dalam organisasi?

Berapa banyak karyawan yang
yang diwajibkan

gtelah selesai mengikuti

selama 20 atau 40 jam pada

training

tahun sebelumnya?

d) Berapa banyak informasi yang didapat ?
Transformasi SDM memiliki 2 tipe keberhasilan antara lain :
a) Harapan

dari pemangku

Transformasi SDM
menentukan

kepentingan

yang dapat

dapat memainkan peranan

direalisasikan.

yang penting dalam

hasil untuk Stake holder.

b) Transformasi HR dapat di lacak dari kemampuan berorganisasi .
Cara untuk mendefinisikan konteks
meneruskan

organisasi adalah menentukan dan

nilai kepada para PEMANGKU KEPENTINGAN
Page 18 of 33

baik yang

berada

di dalam maupun di luar organisasi/ perusahaan. Stake holder

akan memetakan

dan membantu membangun paradigma

mengapa

Transormasi SDM itu penting. Sudut pandang yang sangat penting antara
kegiatan kegiatan SDM

dan nilai nilai yang di sampaikan kepada

Stakeholders, hendaknya membuat ukuran yang
sederhana

sangat

jelas dan

dalam perubahan-perubahan yang positif yang disediakan

untuk stakeholders utama. Jika Transformasi SDM berhasil jika sejumlah
target atau keberhasilan dapat di rasakan oleh para Stakeholders.
Dapat disimpulkan bahwa

dalam membangun rencana rencana

Transformasi SDM , dapat mengajak para Stakeholder

untuk berdiskusi

bersama untuk menetukan capaian hasil yang akan menjadi yang terbaik
bagi mereka. Hasil hasil ini
mengukur , memastikan

hendaknya

jumlah

dihasilkan

oleh

dapat

over time saat ini

SDM. Proses ini akan menjelaskan
akan

harus

menentukan,

dari transformasi

kepada Stakeholders dan hasilnya

Tim Transformasi

SDM

yang harus

dapat

menjawab pertanyaan - pertanyaan sebagai berikut :
Jika

ada

100 point tentang

dalam hal ini yang paling terpenting
mendatang,

kemungkinan

stakeholders,

dalam kesuksesan bisnis di masa

dan siapa yang akan menerima nilai - nilai Transformasi

SDM , bagaimana membagi point tersebut ?Tim anda harus

datang

untuk menginformasikan pandangan dalam mengukur / menimbang Stake
holders yang mana yang memiliki dampak langsung dari Transformasi
SDM ini. Untuk Stakeholder siapa yang paling penting, ukuran apa yang
akurat, dapat
Untuk setiap
kunci indikator

dipercaya , transparan dan

mudah untuk dikumpulkan ?

stake holder, Tim hendaknya menyeleksi

dua

untuk memastikan progres dari transformasi.

Page 19 of 33

atau

tiga

2.6

Kunci Pengukuruan Stake Holder dari Transformasi SDM.
Stakeholders

Pengukuran Yang Memungkinkan

– Kompetensi yang lebih kuat lagi untuk peluang kerja saat ini
dan masa datang.
– Perjanjian dan komitmen yang lebih kuat
– Produktivitas yang lebih tinggi.
– Keinginan untuk membuat perusahaan unutk menjadi
perusahaan seperti perusahaan potensial lainnya.
Pemimpin dan – Mengukur latar belakang bakat ( jumlah dari orang-orang yang
kepemimpinan
berkwalitas untuk jabatan kunci.
– Mampu memberikan bakat untuk perusahaan.
– Mampu untuk melakukan diagnose organisasi dan
menindentifikasi kemampuan kunci.
– Membuat strategi yang dibuat menjadi kenyataan dan dapat
diaplikasikan .
– Umpan balik 360 derajat sebagai pencarian persyaratan
kompetensi untuk seorang pemimpin.
Konsumen
– Lebih banyak menginformasikan target dari konsumen.
– Loyalitas dan kepuasan yang lebih untuk memastikan
kepuasan konsumen.
– Keinginan yang lebih kuat untuk menjalin hubungan jangka
panjang dengan perusahaan.
– Keinginan untuk merekomendasikan perusahaan kepada yang
lain
– Persentase dari project-project baru yang menang ,dari hasil
pencarian yang kompetetif.
Regulasi
– Yakin bahwa perusahaan melakukan sesuatu yang baik.
– Memberikan kesempaatan perusahaan untuk membua aturan.
– Melihat perusahaan yang sebagai wadah untuk berpijaknya
aturan –aturan yang legal.
Analis/
– Harga yang lebih tinggi untuk menciptakan nilai percaya akan
Investor
strategi pertumbuhan.
– Rasa percaya diri yang lebih tinggi untuk di waktu yang akan
datang.
– Mempercayai dari kwalitas pemimpin untuk membuat
keputusan yang tepat tentang strategi,orang-orang ,konsumen
dan operasi.
Komunitas
– Menerima pemahaman sebagai pilihan karyawan.
– Memanage tanggung jawab lingkungan.
– Memberikan kembali komunikasi dalam hal waktu dan uang.
– Mengajak karyawan berhati-hati dan berfikir positif dalam
kegiatan kerja.
– Membangun reputasi yang positif sebagai sesuatu tempat
untuk bekerja.
Karyawan

2.7

Penilaian Kemampuan.
Ketika Stakeholder

menilai atau mengukur kepastian

Transformasi SDM seperti yang terlihat
Page 20 of 33

oleh penerima

hasil dari

transformasi itu

sendiri, diyakini bahwa

Transformasi SDM

identitas yang mendasar , budaya,
dari hasil

Transformasi SDM

kemampuan.

tentang organisasinya . Ketika
menemukan

menemukan

kemampuan

diketahui

dan membangun

orang orang

berfikir

kita bekerja dengan atasan

untuk

arti organisasi di masa depan.

organisasi yang

merubah

atau performance Perusahaan. Dilihat

sebagai

Bentuk kemampuan

seharusnya juga

Dengan kata lain

bahwa

tidak hanya struktur nya saja

namun

kemampuan mereka .
Kemampuan diketahui bahwa banyak hal – hal yang tidak terlihat
bahwa

investor memberikan perhatian pula, hubungan konsumen yang

dibina oleh perusahaan,

dan budaya yang menjadikan

perilaku

Kemampuan - kemampuan ini juga menjadi

karyawannya.

identitas dari Perusahaan tersebut . Penyampaian
kunci

cara cara SDM

dari penerapan strategi bisnis. Kemampuan

dimonitor

oleh pengukuran

kemampuan berikut

dan

manage dengan baik sbb

pola dalam
dan

seharusnya dapat

dan kepastian . Bagaimanapun kemampuanpengukuran

pengukuran perushaan yang di

: Bakat, Kecepatan, Pola

pandang, Dapat

dipercaya, Kolaborasi, Pembelajaran, Kepemimpinan, Hubungan

dengan

Customer, Inovasi, Unit Strategis, Kesederhanaan, Tanggungjawab Sosial,
Resiko, Efisiensi.
2.8 Menemukan kembali model bisnis
Tahun
sebagai

2003, Apple

salah satu

memperkenalkan

kreasi dari

I-Pod

pasar yang baru,

Perusahaan . Dan beberapa tahun kemudian
keuntungan yang

sudah

I-Tunes

dan transformasi

perusahaan

luar biasa.Kisah sukses ini

dan

ini meraup

sangat

terkenal,

namun ada hal yang tidak banyak diketahui bahwa Apple bukanlah
pertama

yang membawa

digital music

players

ke

melalukan hal yang lebih cerdas dari sekedar mengambil
baik, dan menggulung ke dalam desain. Diperlukan
dalam

pasar. Apple
teknologi yang

teknologi yang baik

model bisnis yang baik. Inovasi yang dilakukan Apple

membawa

bagaimana mendownload music

Untuk melakukan hal ini, Perusahaan membangun
Page 21 of 33

yang

telah

dengan sangat mudah.
model bisnis kecil

yang dikombinasikan dengan

hardware,

software dan pelayanan.

Pendekatan ini bekerja seperti Pisau cukur Gillete, Apple

memberikan

pisau pisau ini untuk (pendapatan yang kecil dari musik I-Tunes, untuk
mengikat

pembelian yang menjadi

pendapatan

yang tinggi dari Ipod.

Model tersebut dapat disimpulkan bahwa nilai dari

jalan yang baru dan

menyediakan perubahan
Inovasi

bentuk permainan (game) kepada konsumen.

model bisnis

telah melakukan

Industri dan pedistribusian kembali

nilai nilai

perampingan

di dalam

besar. Cerita kesuksesan

Apple ini sangat jarang, Sebuah analisa dari inovasi yang menyeluruh
dengan corporate yang eksis di masa lalu memperlihatkan bahwa
pandangan sebelumnya

yang berhubungan dengan

penelitian terhadap asosiasi

Management America menentukan bahwa

tidak lebih dari 10% dari Investasi ,
yang berfokus pada

sangat sulit

inovasi dalam

Perusahaan besar

membangun model bisnis yang baru..

Senior Manager
berkuasa kemudian

bisnis model. Dan

dari

Perusahaan

membuat pertanyaan

yang

sekarang

sedang

yang frustrasi : Mengapa

untuk menarik kembal perkembangan baru yang dapat

dilakukan? “

Penelitan kita

menyarankan bahwa

Yang pertama : Perbedaan dari pemahaman,
yang dilakukan

berhubungan

pengembangan,
kemandirian,

hal

ini

sangat sedikit

dengan dinamika

ditutupi

kekuatan dan

ada 2 masalah.

oleh

dan

pengembangan

keterbatasannya.

studi
proses

itu

sendiri,

Sehingga mereka tidak

mengetahui kapan mereka dapat mengembangkan

core bisnis mereka

dan kapan model bisnis sukses yang baru yang dibutuhkan.
Johnson

, Christensen

dan Kagermann

memberikan

saran

sebagai berikut:
a) Pastikan

apa yang membuat

sukses. Apakah

model usaha tetap eksis dan

masalah –masalah konsumen dapat di selesaikan

dengan baik? Bagaimana mereka dapat

menghasilkan uang untuk

perusahaan ?
b) Melihat

sinyal

dimana model anda

menginginkan perubahan ,

seperti para kompetitor dalam dunia bisnis .
Page 22 of 33

c)

Tentukan kapan

menentukan kembali

model usaha anda adalah

usaha yang bermanfaat, Jawabannya ya, jika
untuk model baru dalam dunia
Setelah

industri atau pasar .

masalah –masalah ini di dalam banyak

memastikan

perusahaan, kami menenukan
kurang mendapat perhatian

perubahan dilakukan

bahwa model bisnis yang baru

sering

kepada Stakeholder Internal dan Eksternal .

Untuk melihat penghalang yang ada

dilapangan ,perusahaan

harus

memiliki peta permasalahan dengan tiga langkah sederhana.
a) Disadari bahwa
semua tentang
tentang

kesuksesan diawali

model bisnis saja. Itu direncanakan

kesempatan

membutuhkan

tidak dengan berfikir

untuk memuaskan

bahwa

degan berfikir

para konsumen. Yang

pekerjaan itu selesai.

b) Mengkonstruksi

blueprint

perusahaan anda

yang

didasari dari bagaimana

akan mengisi kebutuhan

sebagai keuntungan .

Dalam model kami, bahwa rencana memiliki 4 elemen.
c)

Membandingkan

model tersebut dengan

untuk melihat bagaimana

besar

model yang sudah ada

kesembpatan

untuk merubah nya

dan dan menangkap kesempatan.
Setiap perusahaan

yang sukses

kebutuhan konsumennya
model tersebut
2.9

adalah

yang

dengan model bisnis yang

menempatakan
efektif. Meskipun

di pahami secara eksplisit atau tidak.

Model Business : Definisi Business Model
Sebuah model bisnis

berisi

4 element

secara bersama sama , berkreasi, dan
semuanya yang paling penting adalah
Customer Value
adalah perusahaan

saling berkait :

penyampaian nilai,

dari

yang pertama.

Preposisition (CVP )Perusahaan yang sukses

yang dapat menemukan

untuk para konsumen.

yang

Hal ini

untuk menciptakan nilai

dapat membantu

menyelesaikan pekerjaan pentingnya.

Page 23 of 33

konsumen

untuk

Pekerjaan dapat diartikan sebagai masalah yang mendasar dalam
suatu situasi
meyakini

yang membutuhkan pemecahan masalah. Sekali saja kita

dan memahami

pekerjaan dan semua dimensinya, termasuk

proses secara keseluruhan bagaimana semuanya dilakukan, maka kita
dapat

mendisain

adalah

penawaran solusinya.

Pekerjaan yang lebih penting

konsumen. Kepuasan konsumen

yang lebih

rendah

pilihan pilihan solusi untuk menyelesaikan permasalahannya.
saja

harga yang lebih rendah) , lebih besar

Pelanggan

(dan tentu

dengan Proposisi Nilai

(CVP). Kesempatan untuk membuat

CVP

potensial, ditemukan bahwa ketiak

alternatif

belum di disain dengan

yang sebenarnya

pekerjaan

dengan

yang paling

pelayanan dan
,

produk

anda

dapat

mendisainnya dan menawarkannya untuk pekerjaan tersebut. Dan hanya
pekerjaan nya
2.10

dilakukan secara sempurna.

Profit Formula (Formulasi Keuntungan)
Formulasi keuntungan
bahwa perusahaan

dapat

adalah denah dimana

dapat menemukan

menciptakan

itu sendiri, ketika

niiai

menyediakan nilai tersebut kepada konsumen. Hal ini terdiri dari :
a)

Model pendapatan = harga x volume

b)

Struktur biaya , biaya langsung , biaya tidak langsung, ukuran
ekonomi.Struktur

biaya menjadi acuan

oleh kunci sumber biaya

yang dibutuhkan oleh model bisnis.
c)

Model pendapatan ,
struktur

memberikan

biaya,kebutuhan,

nilai

yang

diharapkan

dan

dari setiap transaksi untuk menunjang

keuntungan yang diharapkan.
Sumber

Kecepatan , seberapa

cepat

kami membutuhkan untuk

mengembalikan inventaris, aset tetap dan aset lainnya, dan secara
keseluruhan,

bagaimana

bermanfaat untuk mensuport
dan mendukung

kita membutuhkan
atau mendukung

nilai yang diharapkan

keuntungan l- keuntungan yang telah diantisipasi.

Banyak orang berfikir bahwa
bisnis

sumber sumber yang

formulasi keuntungan

sangat berkaitan. Namun bagaimana
Page 24 of 33

dan model

anda membuat

sebuah

keuntungan
bahwa

menjadi

satu satunya model.

yang paling

berguna

Kami telah menemukan

untuk memulai

adalah dengan

menentukan harga yang diinginkan untuk membuat CVP dan kemudian
melakukan perhitungan mundur dari dimana

variabel biayabiaya dan

pendapatan kotor ditentukan . Hal ini kemudian menentukan ukuran dan
sumber

sumber

yang dibutuhkan

untuk meningkatkan

keuntungan

yang diharapkan.
2.11

Sumber-Sumber Kunci
Sumber-sumber kunci

adalah aset

seperti orang, teknologi,

produk, fasilitas, peralatan, jaringan, dan merek yang diharapkan untuk di
jadikan nilai yang disasar pada target konsumen.
Sumber

-sumber kunci

elemen elemen ini berkaitan satu dengan

lainnya. (Setiap

perusahaan memiliki

tidak

dibuat

untuk

sumber sumber umum

menciptakan

sesuatu

berbeda).Perusahaan – perusahaan yang sukses
proses

operasional dan manajerial. Dimana

membawa mereka

dan meningkatkan skalanya.

tugas tugas seperti pelatihan , pengembangan
perencanaan

, penjualan dan pelayanan.

yang
yang

adalah yang memiliki

mendapatkan nilai sehingga memuat mereka dapat
berulang ulang

dari

yang menghasilkan nilai untuk konsumen dan

perusahaan dan bagaimana
dapat

Pointnya adalah

untuk

kesuksesan yang
Ini termasuk juga

, manufaktur, budget ,

Kunci Proses juga termasuk

aturan perusahaan, metrik dan norma norma.
Ke empat elemen ini
bisnis.

Nilai

dari

menentukan

adalah fondasi membangun sebuah jaringan

konsumen dan

formulasi keuntungan

niali dari konsumen dan perusahaan. , tanggungjawab,

sumber sumber

kunci dan sumber sumber proses yang menggambarkan

bagaimana nilai – nilai tersebut

akan disampaikan kepada konsumen

dan perusahaan. .Setiap perusahaan yang
setidaknya

untuk

menjadi

keseluruhan secara

menjalankan

Model bisnis yang efektif, Dengan mengidentifikasi
sistematis

pimpinan dapat mengerti bahwa
yang potensial dalam

sukses telah

semua

unsur –unsur

bagian

para

bagaimana model dapat mengisi nilai

cara yang menguntungkan
Page 25 of 33

dengan menggunakan

sumber – sumber kunci dan sumber-sumber proses. Dengan demikian ,
dipahami bahwa

dapat menyatakan

dapat digunakan

untuk mengisi

bagaimana

model yang sama

CVP yang berbeda beda. Dan apa

yang mereka butuhkan dalam membangun sesuatu yang baru,

jika

dibutuhkan , mempergunakan kesempatan yang ada .
Yang paling penting dari
Bagaimana

nilai konsumen adalah

cara dengan sempurna

mendapatkan posisi yang

dapat

sering menjadi

Secara umum

konsumen

hal penghalang

yang di alami

pekerjaan tertentu. Kekayaan
ketrampilan,

atau waktu.

menyediakan

obat2 an

yang biasanya
ringan, maka

menempatkan konsumen

terbaik dan tidak ada yang lainnya. Namun

beberapa penghargaan
penilaian

penghargaan.

paling

sulit

untuk di capai.

yang berharga dianggap sebagai 4
orang-orang

yang

untuk

menyelesaikan

tidak mencukupi,

Contoh: Minute
menghilangkan

Clinic,

toko obat

kendala waktu

mengunjungi dokter dengan

jaringan,
dari

yang
pasien

masalah penyakit yang

dengan menyediakan perawat yang handal tanpa harus

membuat perjanjian terlebih dahulu.
2.12 Bagaimana Membangun Model yang Baik.
Setiap perusahaan yang
menjadi

sukses telah

Model bisnis yang efektif, Dengan mengidentifikasi keseluruhan

secara sistematis semua unsur –unsur
mengerti bahwa
dalam

menjalankan setidaknya

bagaimana model dapat mengisi

cara yang menguntungkan
dapat menyatakan

digunakan

untuk mengisi

nilai yang potensial

dengan menggunakan

sumber kunci dan sumber-sumber proses.
bahwa

bagian para pimpinan dapat
sumber –

Dengan demikian , dipahami

bagaimana

model yang sama dapat

CVP yang berbeda beda. Dan apa yang

mereka butuhkan dalam membangun

sesuatu yang baru, jika dibutuhkan

, mempergunakan kesempatan yang ada .
Yang paling penting dari
Bagaimana

nilai konsumen adalah

cara dengan sempurna

mendapatkan posisi yang
beberapa penghargaan

dapat

penghargaan.

menempatkan konsumen

terbaik dan tidak ada yang lainnya. Namun
sering menjadi
Page 26 of 33

paling

sulit

untuk di capai.

Perusahaan perusahaan mencoba untuk menciptakan sesuaitu yang baru
dengan

mengabaikan

untuk fokus

pada

satu

pekerjaan.

Mereka

mencairkan usaha nyan dengan melakukan banyak hal. Jika mengerjakan
semuanya, mereka tidak dapat melakukan semuanya dengan baik.
2.12.1 Mendesain Formula Keuntungan
Hal ini
mendasar

dibutuhkan

formulasi

dan paling utama

keuntungan yang sangat

yaitu : tingkat pendapatan seperti

harga, cara pembayaran, dan bagaimana berfikir tentang volume
penjualan.

,

struktur biaya

biaya

pengembangan penjualan dan

termasuk

menambahkan

biaya biaya kontrak management.

Dan mendorong margin dan kecepatan transaksi.
2.12.2 Mengindentifikasi Kunci Sumber dan proses.
Arti nilai dari

konsumen

mempertimbangkan
dibutuhkan

dan bisnis,

perusahaan harus

kunci sumber sumber

dan proses yang

untuk menyampaikan

Perusahaan pelayanan

nilai nilai tersebut.

Sebagai

yang profesional , contohnya

kunci

sumber itu adalah orang dan kunciproses adalah orang -orang
yang saling berhubungan

seperti

training dan pengembangan .

Untuk paket sebuah perusahaan yang baik, merk yang kuat

dan

agen –agen retail yang terpercaya dan terseleksi, dapat juga
dikatakan sebagai
merk

dan

kunci sumber dan asosiasi

membangun

proses jalur management diantara

proses yang

sangat kritis.
2.12.3 Kapan Model Bisnis Baru Dibutuhkan
Perusahaan –perusahaan
seharusnya tidak memandang
dengan sebelah mata. Mereka
produk baru
merubah

yang

inovasi model bisnis
sering
secara

yang baru

menciptakan

yang dapat mengganggu

model bisnis mereka

telah berkembang
produk-

para pesaing tanpa
mendasar

. Penilaian

Management sangat di butuhkan secara jelas. Dikatakan bahwa
ada 5 hal yang

harus di observasi
Page 27 of 33

terkait dengan

kondisi

strategis yang sering di butuhkan dala perubahan model bisnis
, yaitu :
a) Kesempatan
kebutuhan
yang

dilakukan melalui
dari sebagian besar

invovasi pengganggu

konsumen yang potensial,

menutup pasar sepenuhnya

karena

solusi solusi

masalah yang ada sangat mahal atau terlalu rumit untuk para
konsumen. Hal ini termasuk
produk secara demokratis
b) Kesempatan untuk
dengan

kesempatan

dalam mengembangkan pasar.

memanfaatkan

memperbarui

perdagangan

teknologi

model bisnisnya

MP3) atau kesempatan

merk baru

(APPLE dengan

untuk memperbesar

yang sudah teruji dengan membawanya ke

teknologi

pasar baru yang

besar .
c) Kesempatan untuk

membawa

pekerjaan secara fokus

dimana tidak satupun yang telah terkenal. Ini adalah
secara umum,

Industri

dimana perusahaan fokus

kepada segmen

produk konsumen. Yang akan memimpin

meeka untuk

menemukan

ada,

kembali

meningkatkan
yang fokus

produk-produk

komoditas
pada

yang

dengan

dari waktu ke waktu . Perusahaan

pekerjaan

untuk menemukan kembali

keuntungan industri.
d) Kebutuhan
suskes

untuk menangkis

, ia akan

mengancam

pengganggu

mengancam

pabrik baja

. Jika

Nano

pabrik otomotif, setidaknya

beberapa dekade yang lalu dengan

membuat baja yang rendah biaya.
e) Kebutuhan untuk merespon
yang pasti

ditemukan , solusi yang dapat diterima di pasar

akan berubah
Sebuah model baru
pelengkap

bisnis

inti

dari waktu ke waktu .
sering

di setting

untuk memperkuat atau sebagai

. seperti yang ditemukan

Corning , menemukan bahwa
bawah

perubahan basis berkompetisi,

Dow Corning. Dow

kesempatan baru dalam pendapatan level

dalam bisnis unit yang terpisah dengan cara yang

sama sekali berbeda. Perbedaan yang mendasar dari Pendapatan dari
Page 28 of 33

level rendah dan atas adalah
bisnis tradisional meskipun

Perusahaan
didapat

menghindari kanibalisme

keuntungan yang baru

di

penjualan level bawah.
Sebagai

perusahaan

yang sudah mapan, Dow Corning

memberikan banyak pelatihan

kepada karyawannya

Artinya

haruslah

mejadi lebih terstandardisasi.

menjadi lembaga yang berbeda dan secara keseluruhan ,

banyak aturan
hendaklah
pesanan

dalam mendalami

pada nilai –nilai untuk konsumen.Untuk

secara modern, dengan sasaran
mengotomatisasi, bisnis baru

telah

yang mengikat. Contohnya :

terbatas dalam jumlah.

ukuran ukuran pesanan

Memperbesar

volume penjualan,

hanya tidak lebih dari 2 sampai 4 minggu (kecuali

biaya tambahan) dan jangka waktu kredit harus
kesuksesannya,

Dow Corning

harus

lebih

tepat

waktu.

merubah aturan

dengan
Untuk
tentang

bagaimana arti kesuksesan itu di waktu yang lalu.

2.12.4 Mengindentifikasi Konsep Kompetensi yang Baru.
Informasi teknologi

, adalah bagian kecil

dari Kompetensi

dasar dari Dow Corning di waktu itu. Meluas

menjadi bagian

yang terpenting

dalam bisnis

saat ini. Singkatnya

kemampuan

yang baru akan dapat membawa ke dalam bisnis.
Tipe kesuksesan bisnis baru adalah dapat merevisi model
bisnisnya

hingga 4 kali bahkan lebih

menguntungkan .

Ketika

untuk sampai pad