Contoh Makalah Pengertian dan Fungsi Dasar Manajemen

Contoh Makalah Tentang Pengertian dan Fungsi Dasar Manajemen

KATA PENGANTAR

Dengan mengucap puji syukur kehadirat Tuhan YME atas berkah dan rahmat yang telah memberikan kekuatan lahir dan batin, sehingga penyusun dapat menyelesaikan makalah tentang Koordinasi dan Rentang Manajemen guna melengkapi tugas dari mata kuliah Dasar Manajemen dan Bisnis.

Seperti yang kita ketahui dalam suatu perusahaan atau organisasi itu di butuhkan koordinasi yang baik dari atasan atau ketua kepada bawahan atau anggota, dan suatu koordinasi itu dapat berpengaruh terhadap rentang manajemen.

Penyusun menyadari bahwa dalam penyususnan makalah ini tidak lepas dari bantuan berbagai pihak, maka penyusun mengucapkan terimakasih yang sedalam-dalamnya kepada:

 Dosen mata kuliah Dasar Manajemen dan Bisnis  Perpustakaaan Universitas BSI Bandung

 Teman-teman di kelas 11.2A.16

Penyusun menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh sekali dari sempurna, untuk itu penyusun mohon kritik dan saran yang bersifat membangun demi penyusunan makalah dimasa yang akan mendatang.

Akhir kata semoga makalah ini dapat berguna bagi pembaca dan khusus nya bagi penyusun.

Bandung, Mei 2013 Penyusun

DAFTAR ISI

Halaman KATA PENGANTAR... i

DAFTAR ISI... ii BAB I PENDAHULUAN... 1.1 Latar Belakang... 1

1.2 Maksud dan Tujuan... 1 BAB II PEMBAHASAN

2.1 Koordinasi... 1-9 2.2 Rentang Manajemen... 10-14 2.3 wewenang dan Pendelegasian... 15-18 BAB III PENUTUP... 19 3.1 KESIMPULAN... 19 DAFTAR PUSTAKA... 20

BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar belakang

Bila kegiatan-kegiatan dibagi dan didepartementalisasikan, manajer perlu untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan itu untuk mencapai tujuan. Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

Kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif sebagian besar tergantung pada jumlah bawahan yang melapor kepadanya, yang dikenal sebagai “Rentang Manajemen” atau “Rentang kendali”.

Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat, para manajer mungkin akan lebih

mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin.

1.2 Maksud dan tujuan

Adapun maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini,antara lain:

1. Memenuhi salah satu tugas dari mata kuliah Dasar Manajemen dan Bisnis 2. Bertujuan untuk mendapatkan informasi tentang cara-cara pencapaian

koordinasi yang efektif dan rentang menajemen yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau atasan.

3. Dapat memperkirakan rentang manajemen yang ideal.

4. Mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar dan faktor-faktor yang mempengaruhi rentang manajemen.

BAB II PEMBAHASAN

KOORDINASI DAN RENTANG MANAJEMEN 2.1 KOORDINASI

Menurut beberapa ahli yang mengemukakan pendapat nya, koordinasi sebagai berikut:

 Fayol: Koordinasi berarti mengikat bersama dan menyelaraskansemua kegiatan dan usaha.

 Terry: Koordinasi adalah sinkronisasi yang teratur dari usaha-usaha untuk menciptakan kelayakan kuantitas, waktu, pengarahan, persamaan yang menghasilkankeselarasan dan kesatuan tindakan untuk tujuan yangt etap di tetapkan.

 Koontz dan Donell: Koordinasi merupakan pencapaian keselarasan usaha individu dalam rangka mencapai tujuan serta sasarankelompok.

 Dr. Awaluddin Djamin M.P.A : Koordinasi adalah suatu usaha kerjasama antarabadan, instansi, unit dalam pelaksanaan tugas-tugas tertentu sehingga terdapat salingmengisi, membantu dan melengkapi.

 Drs. H Malayu S.P Hasibuan : Koordinasi adalah kegiatan mengarahkan, mengintegrasikan, dan mengkoordinasikan unsur-unsur manajemen dan pekerjaan-pekerjaan para bawahan dalam mencapai tujuan oganisasi.

 Handok: Koordinasi adalah proses pengitegrasian tujuan-tujuan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Secara umum koordinasi (coordination) adalah proses pengintegrasian tujuan-tujuan dan kegiatan-kegiatan pada satuan-satuan yang terpisah (departemen atau bidang-bidang fungsional) suatu organisasi untuk mencapai tujuan organisasi secara efisien.

Tanpa koordinasi, individu-individu dan departemen-departemen akan kehilangan pegangan atas peranan mereka dalam organisasi. Mereka akan mulai mengejar kepentingan sendiri, yang sering merugikan pencapaian tujuan organisasi secara keseluruhan.

Sifat-sifat koordinasi

 Koordinasi menekankan pandangan menyeluruh oleh seorang koordinasi (manager) dalam rangka mencapai sasaran.

 Koordinasi hanya meninjau suatu pekerjaan secara keseluruhan Tujuan Koordinasi :

 Menghindari kekacauan dan penyimpangan tugas dari sasaran

 Mengarahkan dan menyatukan semua tindakan serta pemikiran ke arah tercapainyas asaran perusahaan

 Menghindari kekosongan dan tumpang tindih pekerjaan

 Menghindari keterampilan overlanding dari sasaran perusahaan  Menjuruskan keterampilan spesialis ke arah sasaran perusahaan

 Mengintegrasikan tindakan dan pemanfaatan unsure manajemen ke arah sasaran organisasi atau perusahaan

Syarat-syarat koordinasi

 Sense of cooperation (Perasaan untuk bekerjasama), harus dilihat dari sudut bagian per bagian bidang pekerjaan, bukan orang per orang

 Rivalry, dalam perusahaan-perusahaan besar sering diadakan persaingan antara bagian-bagian, agar bagian-bagian ini berlomba-lomba untuk mencapai kemajuan

 Team spirit, artinya satu sama lain pada setiap bagian harus saling menghargai kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kurang sempurnanya koordinasi  Konsep kesatuan tindakan, hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil

 Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai kelompok dimana mereka bekerja

Ciri-ciri koordinasi

 Tanggung jawab koordinasi terletak pada pimpinan. Oleh karena itu, koordinasi merupakan tugas pimpinan. Koordinasi sering dicampur adukkan dengan kata koperasi yang sebenarnya memiliki artib erbeda. Sekalipun demikian,pimpinan tidak mungkin mengadakan koordinasi apabila mereka tidak melakukan kerjasama. Oleh karena itu, kerjasama merupakan suatu syarat yang sangat penting dalam membantu pelaksanaan koordinasi.

 Adanya proses, karena koordinasi adalah pekerjaan pimpinan yang bersifat berkesinambungan dan harus dikembangkan sebagai tujuan dapat tercapai dengan baik.

 Pengaturan secara teratur usaha kelompok. Oleh karena koordinasi adalah konsep yang ditetapkan dalam kelompok, bukan terhadap usaha individu, maka sejumlah individu yang bekerjasama, dimana dengan koordinasi menghasilkan suatu usaha kelompok yang sangat penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan kegiatan organisasi. Adanya tumpang tindih, kekaburan dalam tugas-tugas pekerjaan merupakan pertanda kuarang sempurnanya koordinasi

 Konsep kesatuan tindakan. Hal ini merupakan inti dari koordinasi. Kesatuan usaha berarti harus mengatur sedemikian rupa usaha-usaha tiap kegiatan individu sehingga terdapat adanya keserasian dalam mencapai hasil

 Tujuan koordinasi adalah tujuan bersama, kesatuan dari usaha meminta suatu pengertian kepada semua individu, agar ikut serta melaksanakan tujuan sebagai dimana mereka bekerja.

Kebutuhan akan Koordinasi

Kegiatan-kegiatan dan satuan-satuan organisasi berbeda dalam kebutuhan integrasi. Kebutuhan akan koordinasi tergantung pada sifat dan kebutuhan

komunikasi dalam pelaksanaan tugas dan derajat saling ketergantungan bermacam-macam satuan pelaksanaannya. Bila tugas-tugas tersebut memerlukan aliran informasi antar satuan, derajat koordinasi yang tinggiadalah paling baik. Derajat koordinasi yang tinggi ini sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang tidak rutin dan tidak dapat diperkirakan, faktor-faktor lingkungan selalu berubah-ubah serta saling ketergantungan adalah tinggi. Koordinasi juga sangat dibutuhkan bagi organisasi-organisasi yang menetapkan tujuan yang tinggi.

Menurut James D.Thompson dalam Manajemen edisi 2, mengemukakan, bahwa ada tiga macam saling ketergantungan diantara satuan-satuan organisasi, yaitu:

 Saling ketergantungan yang menyatu (pooled interdependence), bila satuan-satuan organisasi tidak saling tergantung satu dengan yang lain dalam melaksanakan kegiatan harian tetapi tergantung pada pelaksanaan kerja setiap satuan yang memuaskan untuk suatu haasil akhir.

 Saling ketergantungan yang berurutan (sequential interdependence), dimana suatu satuan organisasi harus melakukan pekerjaan nya terlebih dahulu sebelum satuan yang lain dapat bekerja.

 Saling ketergantungan timbal balik (reciprocal interdependence), merupakan hubungan memberi dan menerima antar satuan organisasi.

Ketiga hubungan ketergantungan ini dapat digambarkan seperti yang terlihat pada gambar di bawah:

Pooled interdependence Divisi produk A

Divisi produk B

Sequential interdependence Departemen priduksi Departemen pembelian Reciprocal interdependence Departemen priduksi Departemen pembelian Keterangan : Tiga macam saling ketergantungan di antara satuan-satuan organisasi.

Masala-Masalah Pencapaian Koordinasi yang Efektif

Peningkatan spesialisasi akan menaikkan kebutuhan akan koordinasi. Tetapi semakin besar derajat spesialisasi, semakin sulit bagi manajer untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan khusus dari satuan-satuan yang berbeda. Paul R. Lawrence dan Jay W. Lorch dalam James A.F stoner, Management,edisi kedua telah mengemukakan empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi yang mempersulit tugas pengkoordinasian bagian-bagian organisasi secara efektif, yaitu:

Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu. Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik. Bagian penjualan menganggap bahwa diversifikasi produk harus lebih diutamakan daripada kualitas

produk. Bagian akuntansi melihat pengendalian biaya sebagai faktor paking penting sukses organisasi. Bagian pemasaran mengemukakan desain produk sebagai yang paling esensial.

Perbedaan dalam orientasi waktu. Manajer produksi akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam priode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlihat dengan masalah-masalah jangka panjang.

Perbedaan dalam orientasi antar pribadi. Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain. Perbedaan dalam formalitas struktur. Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbeda untuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan. Dalam departemen produksi dimana di mana kuantitas dan kualitas di awasi secara ketat, proses evaluasi dan balas jasa dilakukan formal. Dalam departemen personalia standar pelaksanaan dapat lebih longgar, dimana karyawan dievaluasi kualitas kerjanya selama priode waktu tertentu.

Komunikasi adalah kunci koordinasi yang efektif. Koordinasi secara langsung tergantung pada perolehan, penyebaran dan pemrosesan informasi. Semakin besar ketidak pastian tugas yang dikoordinasi, semakin membutuhkan informasi. Untuk alasan ini, koordinasi pada dasarnya merupakan tugas pemrosesan informasi.

Ada tiga pendekatan untuk pencapaian koordinasi yang efektif. Pertama, hanya mempergunakan teknik-teknik manajemen dasar : hirarki manajerial, rencana dan tujuan sebagai pengaruh umum kegiatan-kegiatan serta aturan-aturan dan prosedur-prosedur. Organisasi yang relatif sederhana tidak memerlukan peralatan koordinasi lebih dari teknik-teknik tersebut. Pendekatan kedua menjadi diperlukan bila bermacam-macam satuan organisasi menjadi lebih saling tergantung an lebih luas dalam ukuran dan fungsi. Pendekatan ketiga, disamping peningkatan koordinasi potensial, mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Dalam beberapa situasi adalah tidak efisienuntuk mengembangkan cara pengkoordinasian tambahan. Ini dapat dilakukan dengan penyediaan tambahan sumber daya – sumber daya untuk satuan-satuan organisasi atau pengelompokan kembali satuan-satuan organisasi agar tugas-tugas dapat dapat berdiri sendiri.

Ada empat tipe perbedaan dalam sikap dan cara kerja diantara bermacam-macam individu dan departemen-departemen dalam organisasi menurut Paul R. Lawrence dan Jay M. Lorch adalah:

Perbedaan dalam orientasi terhadap tujuan tertentu

Para anggota dari departemen yang berbeda mengembangkan pandangan-pandangan mereka sendiri tentang bagaimana cara mencapai kepentingan organisasi yang baik.

Perbedaan dalam orientasi waktu

Manajer akan lebih memperhatikan masalah-masalah yang harus dipecahkan segera atau dalam priode waktu pendek. Bagian penelitian dan pengembangan lebih terlibat dengan masalah-masalah jangka panjang.

Perbedaan dalam orientasi antar pribadi

Kegiatan produksi memerlukan komunikasi dan pembuatan keputusan yang cepat agar prosesnya lancar, sedang bagian penelitian dan pengembangan mungkin dapat lebih santai dan setiap orang dapat mengemukakan pendapat serta berdiskusi satu dengan yang lain.

Setiap tipe satuan dalam organisasi mungkin mempunyai metoda-metoda dan standar-standar yang berbedauntuk mengevaluasi program terhadap tujuan dan untuk balas jasa bagi karyawan.

Mekanisme-mekanisme Pengkoordinasian Dasar

Mekanisme-mekanisme dasar untuk pencapaian koordinasi adalah komponen-komponen vital manajemen yang secara ringkas dapat diuraikan sebagai berikut: Hirarki manajerial. Rantai perintah, aliran informasi dan kerja, wewenang formal, hubungan tanggung jawab dan akuntabilitas yang jelas dapat menumbuhkan integrasi bila dirumuskan secara jelas serta dilaksanakan dengan pengarahan yang tepat.

Aturan dan prosedur. Aturan-aturan dan prosedur-prosedur adalah keputusan-keputusan manajerial yang dibuat untuk menangani kejadian-kejadian rutin, sehingga dapat juga menjadi peralatan yang efisien untuk koordinasi dan pengawasan rutin.

Rencana dan penetapan tujuan. Pengembangan rencana dan tujuan dapat digunakan untuk pengkoordinasian melalui pengarahan seluruh satuan organisasi terhadap sasaran-sasaran yang sama. Ini diperlukan bila aturan dan prosedur tidak mampu lagi memproses seluruh informasi yang diperlukan untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan satuan-satuan organisasi.

Meningkatkan Koordinasi Potensial

Bila mekanisme pengkoordinasian dasar tidak cukup, investasi dalam mekanisme-mekanisme tambahan diperlukan, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dalam dua cara, vertikal dan menyamping (horizontal) :

Sistem Informasi vertikal. Sistem informasi vertikal adalah peralatan melalui mana data disalurkan melewati tingkatan-tingkatan organisasi. Komunikasi dapat terjadi didalam atau diluar rantai perintah. Sistem informasi manajemen telah dikembangkan dalam kegiatan-kegiatan seperti pemasaran, keuangan, produksi, dan operasi-operasi internasional untuk meningkatkan informasi yang tersedia bagi perencanaan, koordinasi dan pengawasan.

Hubungan-hubungan lateral (horizontal). Melalui pemotongan rantai perintah, hubungan-hubungan lateral membiarkan informasi dipertukarkan dan keputusan dibuat pada tingkat hirarki dimana informassi yang dibutuhkan ada. Ada beberapa hubungan lateral, yang dapat diperinci sebagai berikut:

Kontak langsung antara individu-individu yang dapat meningkatkan efektifitas dan efesiensi kerja.

Peranan penghubung, yang menangani komunikasi antar departemen sehingga mengurangi panjangnya saluran komunikasi.

Panitya dan satuan tugas. Panitya biasanya diorganisasi secara formal dengan pertemuan yang dijadwalkan teratur. Satuan tugas dibentuk bila dibutuhkan untuk masalah-masalah khusus.

Pengintegrasian peranan-peranan, yang dilakukan oleh misal manajer produk atau proyek, perlu diciptakan bila suatu produk, jasa atau proyek khusus memerlukan tingkat koordinasi yang tinggi dan perhatian yang terus menerusdari seseorang. Peranan penghubung manajerial, yang mempunyai kekuasaan menyetujui perumusan anggaran oleh satuan-satuan yang diintegrasikan dan implementasinya. Ini diperlukan bila posisi pengintegrasian yang dijelaskan diatas tidak secara efektif mengkoordinasikan tugas tertentu.

Organisasi matriks.

Pengurangan Kebutuhan akan Koordinasi

Bila mekanisme-mekanisme pengkoordinasian dasar tidak mencukupi, koordinasi potensial dapat ditingkatkan dengan penggunaan metoda-metoda di atas. Tetapi kebutuhan akan koordinasi yang sangat besar dapat menyebabkan kelebihan beban bahkan memperluas mekanisme-mekanisme pengkoordinasian. Langkah yang paling konstruktif yang dapat diambil dalam menghadapi kasus ini adalah mengurangi kebutuhan akan koordinasi. Ada dua metoda pengurangan kebutuhan koordinasi, yaitu:

Penciptaan sumberdaya-sumberdaya tambahan. Sumberdaya-sumberdaya tambahan memberikan kelonggaran bagi satuan-satuan kerja, bahan baku atau waktu, tugas diperingan dan masalah-masalah yang timbul berkurang.

Penciptaan tugas-tugas yang dapat berdiri sendiri. Teknik ini mengurangi kebutuhan koordinasi dengan mengubah karakter satuan-satuan organisasi. Kelompok tugas yang dapat berdiri sendiri diserahi suatu tanggung jawab penuh salah satu organisasi operasi (perusahaan).

Penentuan Mekanisme Koordinasi yang Tepat

Pertimbangan penting dalam penentuan pendekatan yang paling baik untuk koordinasi adalah menyesuaikan kapasitas organisasi untuk koordinasi dengan kebutuhan koordinasi. Bila kebutuhan lebih besar dari kemampuan, organisasi harus menentukan pilihan: meningkatkan koordinasi potensial atau mengurangi kebutuhan. Sebaliknya, terlalu besar kemampuan pemrosesan informasi relatif terhadap kebutuhan secara ekonomis tidak efisien, karena untuk menciptakan dan memelihara mekanisme-mekanisme tersebut adalah mahal. Kegagalan untuk mencocokkan kemampuan pemrosesan informasi dengan kebutuhan akan menyebabkan penurunan prestasi.

Di bawah ini adalah tabel perbandingan mekanisme-mekanisme pengkoordinasian:

Mekanisme Kompleksitas Biaya kapasitas mrosesan formasi Sederhana Murah Rendah Aturan dan prosedur

Hirarki manajemen Rencana dan penetapan Tujuan

Sistem informasi Vertikal dan/atau Hubungan-hubungan Lateral

Kompleks Mahal Tinggi Rentang Manajemen

Rentang manajemen atau rentang kendali adalah kemampuan manajer untuk melakukan koordinasi secara efektif yang sebagian besar tergantung jumlah bawahan yang melapor kepadanya. Prinsip rentang manajemen berkaitan dengan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer. Bawahan yang terlalu banyak kurang baik, demikian pula jumlah bawahan yang terlalu sedikit juga kurang baik.

Rentang manajemen dan koordinasi adalah saling berhubungan erat; ada anggapan bahwa semakin besar jumlah rentangan semakin sulit untuk mengkoor-dinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Tetapi hubungan tersebut tidak semudah itu. Karena bila jumlah bawahan yang melapor ke setiap manajer lebih banyak, organisasi hanya membutuhkan sedikit manajer. Dengan sedikit pandangan manajerial yang terlibat, para manajer mungkin akan lebih mudah mengkoordinasi kegiatan-kegiatan antar departemen. Kelemahan dan keuntungan tersebut perlu dipertimbangkan seoptimal mungkin.

Ada 2 alasanutamapenentuanrentangan yang tepat: 1.

Rentanganmanajemenmempengaruhipenggunaanefisiendarimanajerdanpelaksan aankerjaefektifdaribawahanmereka.

>Terlalumelebartidakefisien

>Terlalusempitmanajertidakdigunakansepenuhnya

2. Ada hubunganantararentangmanajemen di

seluruhorganisasidanstrukturorganisasi

Henri Fayol dalam Manajemen edisi 2, mengemukakan bahwa jumlah maksimum bawahan yang dapat dikendalikan oleh setiap pengawas produksi dalam organisasi adalah 20 sampai 30 karyawan, sedang setiap kepala pengawas

(superintendent) dapat mengawasi hanya 3 atau 4 pengawas produksi. Ada pendapat lain yang menyatakan bahwa jumlah rentangan adalah antara 3 sampai 8 bawahan dan sebagainya. Disamping itu, V.A. Graicunas, seorang konsultan dan ahli matematika Perancis, menyatakan bahwa dalam memilih suatu rentangan, manajer harus mempertimbangkan tidak hanya hubungan satu dengan satu secara langsung dengan bawahan yang diawasi tetapi juga hubungan mereka dengan bawahan dalam kelompok dua atau lebih. Jadi, dengan tiga karyawan, seorang manajer mempunyai hubungan dengan setiap individu, dan dengan tiga kelompok yang berbeda, yaitu kombinasi dari setiap dua karyawan, dan dengan kelompok yang terdiri dari ketiganya.

Pendekatan Graicunas ini menunjukan kekompleksan tugas-tugas pengawasan manajer, dan secara matematik hubungan-hubungan tersebut dapat dinyatakan dalam rumus:

R= n(2n-1_+n-1

Di mana R= jumlah hubungan dan n = jumlah bawahan. Menurut rumusan ini, bila ada 5 bawahan akan ada 100 hubungan; bila ada 10 bawahan maka ada 5.210 hubungan.

Penulisan Manajemen lainnya, Lyndall F. Urwick dalam manajemen edisi 2, menyimpulkan atas dasar rumusan Graicunas tersebut , bahwa tidak ada eksekutif

yang dapat mengendalikan secara langsung kerja lebih dari lima, atau paling banyak enam bawahan. Jendral Ian Hamilton, berdasarkan pengalaman militernya, mempunyai kesimpulan yang sama dengan Graicunas dan Urwick, bahwa otak rata-rata manusia hanya memiliki ruang lingkup yang efektif dalam penanganan dari tiga sampai enam otak manusia lainnya.

Rentang Manajemen dan Tingkatan Organisasional

Hubungan antara rentang manajemen dan tingkatan organisasi digambarkan dalam gambar 9.3. Suatu organisasi (secara teoritik) dengan 32 tenaga operatif ditunjukan dalam tiga struktur rentang manajemen,dimana setiap struktur memerlukan jumlah manager yang berbeda. Dalam kenyataanya, adalah tidak mempunyai rentang manajemen yang sama pada setiap tingkatan dalam mana setiap struktur diorganisasikan. Disini rentangan dibuat sama untuk menggambarkan bagaimana rentangan mempengaruhi baik jumlah tingkatan organisasi antara atas dan bawah maupun jumlah manajer total yang dibutuhkan. Pada struktur A, seorang manajer mengawasi secara langsung keseluruhan 32 bawahan, yang menghasilkan rentang manajemen yang sangat lebar dan struktur organisasi yanga datar (flat). Struktur B menunjukan rentangan manajemen yang lebih sempit dan struktur organisasi yang lebih tinggi. Pada struktur C, dengan rentang manajemen hanya 4 ada 11 manajemen dengan 3

tingkatan, yang membuat rentang manajemen sangat sempit dan struktur organisasi sangat tinggi.

1 Tingkat Manajemen 1 Manajemen

Karyawan 2 Tingkatan Manajemen

5 Manajemen

(8) (8) (8) (8) 3 Tingkatan manajemen

11 Manajemen

(4) (4) (4) (4) (4) (4) (4) (4) Rentang Manajemen Lebar versus Sempit

Organisasi dengan meningkatnya jumlah karyawan mempunyai tiga pilihan : (1) rentang manajemen naik,(2) hirarki tingkatan manajemen naik, atau (3) kombinasi keduanya. Masing-masing pilihan mempunyai kelemahan dan kebaikan .

Alasan digunakanya rentang manajemen yang melebar (pilihan pertama) adalah bahwa tingkatan hirarki yang semakin tinggi cenderung mengurangi kecepatan waktu penyebaran informasi dari atas ke bawah. Lebih

lanjut, lebih besar kemungkinan penyimpangan atau distorsi. Penambahan tingkatan manajemen juga memakan biaya, karena memerlukan penambahan gaji manajerial. Rentang manajemen yang melebar berarti penggunaan sumber daya manajer secara efisien.

Alasan digunakannya rentang manajemen yang menyempit (pilihan kedua) adalah bahwa pada umumnya moral dan produktifitas karyawan akan meningkat dalam organisasi-organisasi kecil daripada dalam organisasi-organisasi besar. Penggunaan rentangan yang terlalu melebar berarti bahwa manajer tidak akan dapat menjalankan fungsinya dengan efektif, dan mencurahkan perhatiannya kepada seluruh bawahan secara perseorangan. Koordinasi dan kooperasi berkembang baik, karena setiap individu harus mengelola fungsi sendiri dan dengan bantuan minimum dari atasan.

Banyak studi yang menunjukan bahwa besarnya organisasi dapat menjadi variabel penting dalam penentuan rentangan yang tepat. Juga untuk beberapa tugas tertentu, seperti organisasi produksi yang berulang, rentangan yang menyempit akan menaikan moral dan efisiensi. Tugas lain,seperti riset dan pengembangan, mungkin lebih baik ditangani melalui rentangan yang melebar. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Rentang Manajemen

Beberapa tahun lalu, suatu kelompok dari Lockheed berusaha untuk mengembangkan suatu pendekatan yang memperhitungkan segala kemungkinan (contingency approach) untuk mendapatkan ukuran rentangan yang tepat bagi jabatan manajer tertentu. Pada dasarnya factor-faktor pengaruh yang dipertimbangkan adalah :

Kesamaan fungsi-fungsi : semakin sejenis fungsi-fungsi yang dilaksanakan oleh

kelompok kerja, rentangan semakin melebar.

Kedekatan geografis : semakin dekat kelompok kerja ditempatkan, secara phisik, rentangan semakin melebar.

Tingkat pengawasan langsung yang dibutuhkan : semakin sedikit pengawasan

langsung yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar

Tingkat koordinasi pengawasan yang dibutuhkan : semakin berkurang koordinasi

yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

Perencanaan yang dibutuhkan manajer : semakin sedikit perencanaan yang dibutuhkan, rentangan semakin melebar.

Bantuan organisasional yang tersedia bagi pengawas : lebih banyak bantuan yang

diterima pengawas dalam fungsi-fungsi seperti penarikan, latihan, dan pengawasan mutu, rentangan semakin melebar.

Menurut beberapa variabel memberikan pengertian tersebut. Secara ringkas, tidak ada rumusan “ajaib” yang dapat menentukan ukuran rentang manajemen yang tepat. Contingency approach dalam mana ukuran rentangan bervariasi.

Pedoman lainya yang dapat dipakai untuk menentukan rentang manajemen mencakup beberapa factor yang berhubungan dengan situasi, bawahan dan atasan, yang secara ringkas dapat ditunjukan berikut ini :

Factor-faktor yang berhubungan dengan situasi Rentang Manajemen dapat relatife melebar bila :

Pekerjaan bersifat rutin Operasi-operasi stabil Pekerjaan bawahan sejenis

Bawahan dapat bekerja tidak tergantung satu dengan yang lain

Prosedur-prosedur dan metode-metode dibuat secara baik dan telah diformalisasi Pekerjaan tidak membutuhkan tingkat pengawasan yang tinggi

Factor-faktor yg berhubungan dengan bawahan. Rentang manajemen dapat relatife melebar bila:

Bawahan adalah terlatih baik untuk pekerjaan tertentu Bawahan lebih senang bekerja tanpa pengawasan ketat.

Factor-faktor yang berhubungan dengan atasamelebar. Rentangan manjemen dapat relatif melebar bila:

Manajer adalah terlatih baik dan berkemampuan tinggi.

Manajer menerima bantuan dalam pelaksanaan kegiatan-kegiatan pengawasannya.

Manajer tidak mempunyai kegiatan-kegiatan tambahan selama pengawasan dilaksanakan.

Manajer lebih menyukai gaya pengawasan yang lepas dari pada ketat.

Melalui pengenalan dan pemahaman hubungan di antara variabel-variabel di atas, dapat diidentifikasikan faktor-faktor yang paling menentukan rentang manajemen. WEWENANG DAN PENDELEGASIAN

Konsep dasar wewenang

Menurut Handoko (2003:212) Wewenang (authority)adalah hak untuk melakukan sesuatu atau memerintah orang lain untuk melakukan atau tidak melakukan sesuatu agar tercapai tujuan tertentu.

Ada dua pandangan yang saling berlawanan mengenai sumber wewenang, yaitu: Teori formal. Pandangan wewenang formalmenyebutkan bahwa wewenang adalah dianugerahkan;wewenang ada karena seseorang di beri atau dilimpahiatau di warisi hal tersebut.

Teori Penerimaan (acceptance theory pf authority)menyanggah pendapat bahwa wewenang dapatdianugerahkan.

Secara ringkas dapat disimpulkan, wewenang dantanggung jawab adalah sama dalam jangka panjang (in the long run). Dalam jangka pendek (in the short run), bagaimana juga, tanggung jawab seorang manajer hampir selalu lebih besar dari wewenangnya, karena ini merupakan ciri delegasi.

Jenis wewenang dalam organisasi: Wewenang lini

Atasan langsung melakukannya ke bawahan dlm bentuk perintah dan tercermin sebagai rantai perintah yg diturunkan kebawah melaluitingkatan organisasi.

Wewenang staf

Hak yg dipunyai oleh staf untuk menyarankan, merekomendasikan, konsultasi kepada personalia lini, tapi tidak dapat memerintah lini mengerjakan kegiatan tertentu.

Wewenang staf fungsional

Staf mempunyai hak untuk memerintah satuan lini sesuai kegiatan fungsional (contoh : seorang spesialis keamananmumpunyai wewenang untuk memerintah manajer lab penelitianuntuk menutup lab bila gas berbahaya mencapai tingkat tertentu.

PENDELEGASIAN WEWENANG

Delegasi wewenang adalah proses dimana para manajermengalokasikan wewenang kebawah kepada orang-orangyang melapor kepadanya.

Empat kegiatan terjadi ketika delegasi dilakukan, yaitu:

Pendelegasian menetapkan dan memberikan tujuan dantugas kepada bawahan Pendelegasian melimpahkan wewenang yangdiperlukan untuk mencapai tujuan atau tugas

Penerimaan delegasi, baik implisit atau eksplisit, menimbulkan kewajiban atau tanggungjawab

Pendelegasian menerima pertanggungjawabanbawahan untuk hasil-hasil yang dicapai.

ALASAN-ALASAN PENDELEGASIAN

Pendelegasian memungkinkan manajer dapat mencapai lebih dari bila mereka menangani setiaptugas sendiri.

Delegasi wewenang dari atasan ke bawahanmerupakan proses yang diperlukan agar organisasidapat berfungsi lebih efisien.

Delegasi juga memungkinkan manajer memusatkantenaganya pada tugas- tugas prioritas yang lebihpenting.

Delegasi memungkinkan bawahan untuk tumbuh danberkembang bhkan dapat digunakan sebagai alat untukbelajardari kesalahan.

Prisip klasik yang dijadikan dasar untuk delegasi yang efektif adalah: Prinsip Skalar

Dalam proses pendelegasian hrs ada garis wewenang yang jelas mengalir setingkat demi setingkat dari tingkatan organisasi palingatas ke tingkatan paling bawah dan dibutuhkan delegasi penuh(semua tugas organisasi yg diperlukan hrs dibagi habis) untukmenghindari :

Gaps = tugas-tugas yg tdk ada penanggung jawabnya.

Overlaps = tanggung jawab atas tugas yg sama di berikan kepada lebih dari satu orang individu.

Splits = tanggung jawab atas tugas yang sama di berikan kepada lebih dari satu satuan organisasi.

Prinsip kesatuan perintah.

setiap bawahan dalam organisasiseharusnya melapor hanya kepada seorang atasan.

Tanggung jawab = agar organisasi dpt menggunakan sumber dayanya dengan efesien, tanggung jawab untuk tugas-tugastertentu diberikan ke tingkatan paling bawah dimana ada cukupkemampuan dan informasi untuk menyelesaikannya. Wewenang = setiap individu untuk melaksanakan tugas yang dilimpahkan kepadanya dengan efektif harus diberi wewenangsecukupnya.

Akuntabilitas = tuntutan pertanggung jawaban pelaksanaan tugas sendiri dan bawahannya.

Perlu dicari solusinya:

Mengapa manajer gagal mendelegasikan.

1. Manajer merasa lebih bila mereka tetap mempertahankan hak pembuatan keputusan.

2. Manajer tidak bersedia menghadapi risiko bahwa bawahan akan melaksanakan wewenangnya dengan salah/gagal.

3. Manajer tidak / kurang mempunyai kepercayaan akan kemampuan bawahannya.

4. Manajer merasa bahwa bawahan lebih senang tidak mempunyai hak pembuatan keputusan yang luas.

5. Manajer takut bahwa bawahan akan melaksanakan tugasnya dengan efektif sehingga posisinya sendiri terancam.

6. Manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan tugasnya.

Mengapa bawahan tidak menerima delegasi

1. Kadang-kadang lebih mudah pergi ke manajer untuk memecahkan masalah daripada membuat keputusan sendiri.

2. Ada perasaaan bahwa bawahan akan melaksanakan wewenang barunya dengan salah dan menerima kritik.

3. Bawahan kurang mempunyai kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besar.

Bagaimana penanggulangan hambatan-hambatan delegasi

1. Kesediaan manajemen untuk memberikan kepada bawahan kebebasan yang sesungguhnya untuk melaksanakan tugasyang dilimpahkan kepadanya.

2. Bawahan harus dibiarkan untuk mengembangkan pemecahan masalahnya sendiri dan belajar dari kesalahan tersebut.

3. Kesalahan bawahan tidak menyebabkan manajer mengurangi delegasi tetapi memberikan latihan atau dukungan yang lebih.

Allen dalam Handoko (2003:228) mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajermelakukan delegasi dengan efektif:

Bawahan harus diberitahu maksud dan pentingnya tugas-tugas yang didelegasikan kepada mereka.

Tegaskan tanggung jawab dan wewenang.

Bawahan harus diberi informasi dengan jelas tentang apa yang mereka harus pertanggung jawabkan dan bagian dari sumber daya- sumberdaya organisasi mana yang ditempatkan di bawah wewenangnya.

Berikan motivasi kepada bawahan.

Manajer dapat mendorong bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitif.

Meminta penyelesaian kerja.

Manajer memberikan pedoman, bantuan dan informasi kepada bawahan, sedangkan para bawahan harus melaksanakan pekerjaansesungguhnya yang telah didelegasikan.

Berikan latihan.

Manajer perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan pelaksanaan kerjanya.

Sistem pengawasan yg terpercaya (seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak perlu menghabiskan waktunya denganmemeriksa pekerjaan bawahan terus menerus.

BAB III PENUTUP Kesimpulan

Koordinasi sangat dibutuhkan dalam suatu organisasi atau kelompok, demi tercapainya semua tujuan yang hendak dicapai. Komunikasi merupakan suatu kunci utama dalam tercapainya suatu koordinasi yang efektif. Pada dasarnya koordinasi merupakan suatu pemrosesan informasi. Di sini peranan menejer sangat dibutuhkan dalam melaksanakan tugasnya di bidang pengontrolan, pengawasan dan evaluasi. Kedekatan hubungan dan kelancaran informasi antara menejer dengan bawahan pun sangat perlu diperhatikan agar dalam pelakasanaan tugas tidak terdapat kesalahan informasi ataupun tekanan dalam bekerja.

Terdapat beberapa pedoman dalam koordinasi, yaitu sebagai berikut: Koordinasi harus terpusat

Koordinasi harus terpadu

Koordinasi harus menggunkan pendekatan multinasional

Selain koordinasi yang efektif dalam pencapain tujuan juga perlu diperhatikan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau yang biasa disebut rentang manajemen. Memang sulit untuk menentukan jumlah yang ideal karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya, namun setidaknya kita dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Dapat disimpulkan bahwa semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Dengan mempertimbangkan hal tersebut maka suatu organisasi diharapkan dapat berjalan dengan lancar serta dapat mencapai tujuan yang akan dicapai.

DAFTAR PUSTAKA H.R.Daeng Naja,Manajemen Fit & Proper Test, 2004

Boone (Thomson), Pengantar Bisnis Kontemporer 1 (ed. 11), 2007

DR. T. Hani Handoko, MBA. Manajemen. 2003. Manajemen. Edisi2. Yogyakarta: BPFE.

James A.F. Stoner dan Charles Wankel. Management. Third Edition. Jakarta Prentice Hall. (Terjemahan Indonesia)

Drs. Sentot Imam Wahjono,M.Si. 2008. Manajemen Tata Kelola Organisasi Bisnis. Jakarta: PT.Indeks.

Gugup Kismono. 2001. Bisnis pengantar. Yogyakarta: BPFE. DR. Buchari Alma. 2006. Pengantar Bisnis. Bandung: Alfabeta. M. Fuad dkk. 2006. Pengantar Bisnis. Jakarta: Gramedia.

6. Manajer tidak mempunyai kemampuan manajerial untuk mendelegasikan tugasnya.

Mengapa bawahan tidak menerima delegasi

1. Kadang-kadang lebih mudah pergi ke manajer untuk memecahkan masalah daripada membuat keputusan sendiri.

2. Ada perasaaan bahwa bawahan akan melaksanakan wewenang barunya dengan salah dan menerima kritik.

3. Bawahan kurang mempunyai kepercayaan diri dan merasa tertekan bila dilimpahi wewenang pembuatan keputusan yang lebih besar.

Bagaimana penanggulangan hambatan-hambatan delegasi

1. Kesediaan manajemen untuk memberikan kepada bawahan kebebasan yang sesungguhnya untuk melaksanakan tugasyang dilimpahkan kepadanya.

2. Bawahan harus dibiarkan untuk mengembangkan pemecahan masalahnya sendiri dan belajar dari kesalahan tersebut.

3. Kesalahan bawahan tidak menyebabkan manajer mengurangi delegasi tetapi memberikan latihan atau dukungan yang lebih.

Allen dalam Handoko (2003:228) mengemukakan beberapa teknik khusus untuk membantu manajermelakukan delegasi dengan efektif:

Bawahan harus diberitahu maksud dan pentingnya tugas-tugas yang didelegasikan kepada mereka.

Tegaskan tanggung jawab dan wewenang.

Bawahan harus diberi informasi dengan jelas tentang apa yang mereka harus pertanggung jawabkan dan bagian dari sumber daya- sumberdaya organisasi mana yang ditempatkan di bawah wewenangnya.

Berikan motivasi kepada bawahan.

Manajer dapat mendorong bawahan melalui perhatian pada kebutuhan dan tujuan mereka yang sensitif.

Meminta penyelesaian kerja.

Manajer memberikan pedoman, bantuan dan informasi kepada bawahan, sedangkan para bawahan harus melaksanakan pekerjaansesungguhnya yang telah didelegasikan.

Berikan latihan.

Manajer perlu mengarahkan bawahan untuk mengembangkan pelaksanaan kerjanya.

Sistem pengawasan yg terpercaya (seperti laporan mingguan) dibuat agar manajer tidak perlu menghabiskan waktunya denganmemeriksa pekerjaan bawahan terus menerus.

BAB III PENUTUP Kesimpulan

Koordinasi sangat dibutuhkan dalam suatu organisasi atau kelompok, demi tercapainya semua tujuan yang hendak dicapai. Komunikasi merupakan suatu kunci utama dalam tercapainya suatu koordinasi yang efektif. Pada dasarnya koordinasi merupakan suatu pemrosesan informasi. Di sini peranan menejer sangat dibutuhkan dalam melaksanakan tugasnya di bidang pengontrolan, pengawasan dan evaluasi. Kedekatan hubungan dan kelancaran informasi antara menejer dengan bawahan pun sangat perlu diperhatikan agar dalam pelakasanaan tugas tidak terdapat kesalahan informasi ataupun tekanan dalam bekerja.

Terdapat beberapa pedoman dalam koordinasi, yaitu sebagai berikut: Koordinasi harus terpusat

Koordinasi harus terpadu

Koordinasi harus menggunkan pendekatan multinasional

Selain koordinasi yang efektif dalam pencapain tujuan juga perlu diperhatikan jumlah bawahan yang dapat dikendalikan secara efektif oleh seorang manajer atau yang biasa disebut rentang manajemen. Memang sulit untuk menentukan jumlah yang ideal karena hal ini tergantung pada banyak variabel, seperti besarnya organisasi, teknologi, spesialisasi, kegiatan-kegiatan rutin, tingkat manajemen dan sifat-sifat pekerjaan lainnya, namun setidaknya kita dapat menemukan rentang yang optimal untuk situasi khusus melalui penentuan batasan rentangan bagi organisasi pada umumnya. Terlalu melebarnya rentang berarti manajer harus mengendalikan jumlah bawahan yang besar sehingga menyebabkan tidak efisien. Sebaliknya jika rentang terlalu sempit dapat menyebabkan manajer tidak digunakan sepenuhnya. Dapat disimpulkan bahwa semakin besar jumlah rentang, semakin sulit untuk mengkoordinasi kegiatan-kegiatan bawahan secara efektif. Dengan mempertimbangkan hal tersebut maka suatu organisasi diharapkan dapat berjalan dengan lancar serta dapat mencapai tujuan yang akan dicapai.

DAFTAR PUSTAKA H.R.Daeng Naja,Manajemen Fit & Proper Test, 2004

Boone (Thomson), Pengantar Bisnis Kontemporer 1 (ed. 11), 2007

DR. T. Hani Handoko, MBA. Manajemen. 2003. Manajemen. Edisi2. Yogyakarta: BPFE.

James A.F. Stoner dan Charles Wankel. Management. Third Edition. Jakarta Prentice Hall. (Terjemahan Indonesia)

Drs. Sentot Imam Wahjono,M.Si. 2008. Manajemen Tata Kelola Organisasi Bisnis. Jakarta: PT.Indeks.

Gugup Kismono. 2001. Bisnis pengantar. Yogyakarta: BPFE. DR. Buchari Alma. 2006. Pengantar Bisnis. Bandung: Alfabeta. M. Fuad dkk. 2006. Pengantar Bisnis. Jakarta: Gramedia.