Modul 2 Kursus Komunikasi Bisnis

  

Universitas Gunadarma

MODUL 2

PELATIHAN SERTIFIKASI

KOMPETENSI

KOMUNIKASI BISNIS

  

S1 – Ekonomi Syariah

Skema Sertifikasi :

  

SB-010/1/LSP-UG/II/2017

TEKNISI AKUNTANSI AHLI -

SYARIAH

  

Unit Kompetensi :

M.692000.003.02

Melaksanakan Prinsip-prinsip Supervisi

M.692000.004.02

Melakukan Komunikasi Bisnis yang Efektif

  

2017

  

UNIVERSITAS GUNADARMA

MODUL 3

PELATIHAN SERTIFIKASI KOMPETENSI

KOMUNIKASI BISNIS

S1 – Ekonomi Syariah

  

Skema Sertifikasi :

SB-011/1/LSP-UG/II/2017

Teknisi Akuntansi Muda - Syariah

  

Unit Kompetensi :

  M.692000.003.02 Melaksanakan Prinsip-prinsip Supervisi M.692000.004.02 Melakukan Komunikasi Bisnis yang Efektif

  

Penyusun :

Muhamad Rizky Rizaldy., SE., MM., M.Sc.

  

Editor :

Nur Azifah., SE., M.Si.

Dr. Ir. Riskayanto., MM.

  

Depok, 2017

  

Puji syukur kehadhirat Allah Subhanahu wa Ta’ala, atas berkat dan dan karunianya,

Modul 3 Pelatihan Sertifikasi Teknisi Akuntansi Dasar skema Teknisi Akuntansi Muda –

Syariah dapat kami selesaikan. Modul ini merupakan bagian dari seri modul pendukung

untuk pelatihan sertifikasi kompetensi untuk skema Teknisi Akuntansi Muda – Syariah

yang bertujuan memberikan bekal keterampilan bagi mahasiswa khususnya di program

studi S-1 Ekonomi Syariah.

  

Modul ini terbagi menjadi 2 (dua) bab. Bab pertama berisi Melaksanakan prinsip-prinsip

supervisi. Unit ini mencakup kompetensi berkaitan dengan keterampilan, pengetahuan

dan sikap kerja yang dibutuhkan dalam merencanakan, melaksanakan supervisi serta

melakukan penilaian kinerja terhadap staf. Bab kedua berisi Melakukan Komunikasi

Bisnis yang Efektif. Unit ini mencakup kompetensi berkaitan dengan keterampilan,

pengetahuan, dan sikap kerja yang dibutuhkan untuk berkomunikasi bisnis secara efektif

di dalam organisasi dengan menggunakan bahasa lisan maupun tulis.

Ucapan terima kasih kami sampaikan kepada: Kepala Program Studi S-1 Ekonomi

Syariah Univ. Gunadarma yaitu Bapak Dr. Riskayant dan Sekretaris Progam Studi yaitu

Ibu Nur Azifah., SE., M.Si atas arahannya terkait agar modul ini sejalan dengan

kurikulum yang diberikan di perkuliahan, Kepala LSP Universitas Gunadarma, Bapak Dr.

R. Supriyanto dan staff atas arahan dan koordinasinya agar modul ini sesuai dengan

kebutuhan ujian sertifikasi kompetensi, serta staff/ asisten laboratorium yang membantu

penyusunan modul ini. Saran dan kritik dari pembaca, penyusun harapkan untuk

perbaikan modul ini di masa mendatang.

  Tim Penyusun

  

KUK 17. Melaksanakan Prinsip-prinsip Supervisi....................

  17.1. Merencanakan Supervisi.......................................................................

  17.2. Melaksanakan Supervisi.......................................................................

  17.3. Melakukan Penilaian.............................................................................

  17.4. Soal Latihan..........................................................................................

  17.5. Studi Kasus...........................................................................................

  17.6. Daftar Pustaka.......................................................................................

  

KUK 18. Melakukan Komunikasi Bisnis yang Efektif..............

  18.1. Mempersiapkan komunikasi bisnis.......................................................

  18.2. Membuat pesan bisnis...........................................................................

  18.3. Melaksanakan komunikasi bisnis profesional......................................

  18.4. Soal Latihan..........................................................................................

  18.5. Studi Kasus...........................................................................................

  18.6. Praktikum..............................................................................................

  18.6.1. Alat dan Bahan yang dibutuhkan...................................................

  18.6.2. Kegiatan Praktikum.......................................................................

  18.7. Daftar Pustaka.......................................................................................

  DAFTAR TABEL Tabel 17.1.........................................................................................................

  Tabel 18.1.........................................................................................................

  DAFTAR GAMBAR Gambar 17.1.....................................................................................................

  Gambar 18.1.....................................................................................................

MELAKSANAKAN PRINSIP-PRINSIP KUK SUPERVISI

17 KODE: M.692000.003.02 Objektif:

  Unit ini mencakup kompetensi berkaitan dengan keterampilan, pengetahuan dan sikap kerja yang dibutuhkan dalam merencanakan, melaksanakan supervisi serta melakukan penilaian kinerja terhadap staf. Berikut ini elemen kompetensi KUK 17, yaitu:

  1. Merencanakan Supervisi

  2. Melaksanakan Supervisi

  3. Melakukan Penilaian

  

MATERI ELEMEN KOMPETENSI 1

MERENCANAKAN SUPERVISI

KRITERIA UNJUK KERJA

  1.1 Kebutuhan akan keahlian dan keterampilan staf diidentifikasi

  1.2 Kriteria penilaian kinerja dan target kerja staf ditentukan

  1.3 Volume penugasan setiap staf ditentukan

  1.4 Jadwal dan matriks kegiatan supervisi disusun

  1.5 Dokumen, metode, dan alat kegiatan supervisi diidentifikasi

URAIAN MATERI ELEMEN KOMPETENSI

   1

  

1.1 Identifikasi Kebutuhan akan Keahlian dan Keterampilan Staf dalam

Supervisi

  Supervisi atau pengawasan adalah proses untuk mendukung, memastikan, dan mengembangkan pengetahuan, kemampuan, dan nilai individu maupun grup yang bagi pengawas (supervisor) maupun yang diawasi (supervisee) dalam mengeksplorasi praktik dan kinerja. Supervisi memberikan dan mengembangkan bukti-bukti sebagai bahan evaluasi penilaian kinerja tahunan; hal ini terkait proses manajemen kinerja sebuah organisasi dengan fokus khusus pada pengembangan manusia, dengan maksud menempatkan pengembangan manusia sebagai faktor utama dalam pencapaian keluaran organisasi yang optimal.

  Dalam tahap awal modul ini, empat model supervisi akan didiskusikan. Tahap ini juga akan membantu peserta dalam menentukan medel supervisi mana yang paling tepat digunakan pada konteks khusus dengan mengindikasi pertimbangan- pertimbangan pokok, keunggulan, dan praktik-praktik terbaik. Adapun keempat model tersebut adalah:

  

Supervisi Supervisi Supervisi Supervisi

Individu Tersegmentasi Kelompok Profesional

  Supervisi yang efektif sangat berkaitan erat dengan perkembangan organisasi yang berkelanjutan. Mengevaluasi praktik kerja dalam proses supervisi memberikan staff dukungan yang sangat mereka butuhkan dalam lingkungan kerja yang kompleks, bertanggung jawab, dan menantang. Supervisi harus dilakukan dalam konteks membangun lingkungan kerja yang mendukung proses belajar, yang secara aktif mendorong pengembangan kemampuan dan praktik. Supervisi yang rutin dilaksanakan, dengan kualitas tinggi, dan terkelola dengan baik, adalah kunci dari pengembangan manusia, pengetahuan, dan nilai di dalam organisasi. Supervisi yang efektif dalam kepemimpinan staff dan manajemen dapat membuahkan perkembangan-perkembangan berikut:

  

Pemahaman terkait

Motivasi individu hubungan pekerjaan Manajemen waktu

yang lebih kuat dengan tujuan yang lebih efektif

organisasi

  Kemampuan untuk Koordinasi dan Mengurangi konflik/ merencanakan komunikasi yang salah paham beban kerja lebih baik Meningkatkan Mengurangi tingkat proses belajar stress

  Manfaat-manfaat di atas dapat dioptimalkan dengan mengkombinasikan dua atau lebih model supervisi dengan cara menyesuaikan dengan strukur dan kebutuhan organisasi

1.2 Penentuan Kriteria Penilaian Kinerja dan Target Kerja Staf

  Untuk mengetahui sejauh apa peningkatan kinerja karyawan, mengidentifikasi kendala yang dialami, sekaligus memberikan informasi bagi organisasi mengenai kondisi kinerja karyawannya, maka hal yang diperlukan adanya komunikasi kinerja yang berlangsung terus menerus. Hal ini penting untuk mencegah dan menyelesaikan masalah yang terjadi. Pengelolaan kinerja akan melibatkan individu dan tim terutama dalam mencapai target. Apabila tim tersebut memiliki kinerja yang baik, maka anggotanya akan menetapkan kualitas target dan berupaya mencapai target. Mereka juga akan saling memahami, menghargai, dan saling menghormati satu sama lain. Bahkan mereka yang bersentuhan langsung dengan pelanggan akan menampilkan kinerja yang berorientasi pada pelanggan.

  Penilaian kinerja karyawan dapat dilakukan dengan mengukur secara kualitatif dan kuantitatif, yaitu dengan cara melihat prestasi dan kontribusi yang diberikan karyawan dalam bekerja. Selanjutnya, untuk mengetahui apakah karyawan melaksanakan tugas sesuai dengan tuntutan pekerjaan dan apakah kinerjanya meningkat atau menurun, maka organisasi harus melakukan penilaian kinerja kepada anggotanya yang dilakukan secara berkala. Kegiatan penilaian kinerja ini merupakan proses di mana perusahaan mengevaluasi atau menilai kemampuan dan kecakapan kerja karyawan dalam melakukan suatu pekerjaan yang dibebankan kepadanya.

  KBBI mengartikan aspek sebagai sebuah tanda; sudut pandang; pemunculan atau penginterpretasian gagasan, masalah, situasi, dan sebagainya sebagai pertimbangan yang dilihat dari sudut pandang tertentu. Berdasarkan penjelasan tersebut dapat dikatakan bahwa aspek penilaian kinerja merupakan sebuah tanda atau sudut pandang sebagai bentuk intepretasi dari penilaian kinerja itu sendiri. Aspek penilaian kinerja dapat diartikan sebuah dimensi atau bagian dari sebuah penilaian kinerja. Sebagai contoh aspek dalam kepuasan kerja karyawan adalah rekan kerja yang mendukung, pekerjaan yang menantang, lingkungan kerja yang nyaman, dan penghasilan. Dapat dikatakan seorang yang merasakan kepuasan kerja memiliki keempat aspek tersebut di dalamnya.

  Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu kegunaan fungsional (functional utility), keabsahan (validity), empiris (empirical base), sensitivitas (sensitivity), pengembangan sistematis (systematic development), dan kelayakan hukum (legal appropriateness.

   Kegunaan fungsional bersifat krusial. Karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan karyawan, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil, dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan  Valid atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut.  Bersifat empiris, bukan berdasarkan perasaan semata.

   Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang tidak berhubungan dengan kinerja.

   Sistematika kriteria. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan diri dan begitu juga sebaliknya.

   Kelayakan hukum yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku Dimensi-dimensi ini digunakan dalam penentuan jenis-jenis kriteria penilaian kinerja. Adapun kriteria-kriteria tersebut adalah people-based criteria, product- based criteria dan behaviour-based criteria.  People-based criteria dibuat berdasarkan dimensi kegunaan fungsional sehingga banyak digunakan untuk seleksi dan penentuan kompensasi. Kriteria ini dibuat berdasarkan penilaian terhadap kemampuan pribadi seperti pengalaman, kemampuan intelektual, dan keterampilan.

   Product-based criteria biasanya dianggap lebih baik daripada people- based criteria. Kriteria ini didasarkan atas tujuan atau jenis output yang ingin dicapai.

   Behaviour-based criteria mempunyai banyak aspek, bisa dari segi hukum, etika, normatif, atau teknis. Kriteria ini dibuat berdasarkan perilaku-perilaku yang diharapkan sesuai dengan aspek-aspek tersebut Agar organisasi dapat berfungsi secara efektif, maka orang-orang di dalamnya haruslah dibujuk/dipikat agar masuk dan bertahan di dalam organisasi. Setiap karyawan harus melakukan tugas-tugas mereka dengan cara yang handal sehingga dapat memberikan kontribusi dan perilaku inovatif yang berbeda di luar tugas formal mereka. Ketiga hal tersebut dapat dipecah untuk kemudian menjadi aspek yang diukur dalam penilaian kinerja. Aspek penilaian adalah dimensi perusahaan yang dapat dikendalikan oleh karyawan yang bersangkutan. Oleh sebab itu, aspek penilaian kinerja ini harus sinkron dengan tujuan penilaian Apabila tidak sinkron, dapat terjadi kekeliruan penilaian tentang prestasi kerja karyawan yang diinginkan. Berikut penjelasan mengenai aspek penilaian kinerja dilihat dari beberapa sudut pandang: Penilaian kinerja dapat dibedah menjadi beberapa hal. Penjabaran berikut terdapat beberapa aspek penilaian yang dapat dinilai dari karyawan diberbagai jabatan. Penjabaran tersebut adalah sebagai berikut:

   Hal-hal umum yang dinilai dari karyawan di bidang produksi, antara lain quality, quantity of work, knowledge of job, dependability, cooperation, adaptability, attendance versatility, house keeping, dan safety.

   Hal-hal umum yang dinilai dari karyawan tata usaha, antara lain quality, quantity of work, knowledge of job, dependability, cooperation, adaptability, attendance initiative, judgement, dan health.

   Hal-hal umum yang dinilai dari orang yang memegang posisi pimpinan, antara lain quality, quantity of work knowledge of job, dependability, cooperation, judgement initiative, leadership, planning and organizing, dan health.

   Tindakan protektif, yaitu tingkat penghilangan ancama terhadap organisasi oleh para karyawan.  Gagasan konstruktif, yaitu tingkat pemberian sumbangan berbagai gagasan konstruktif dan kreatif para karyawan untuk memperbaiki organisasi.  Pelatihan diri, yaitu tingkat keterikatan para karyawan dalam program pelatihan diri untuk membantu organisasi mengisi kebutuhannya akan tenaga yang terlatih secara lebih baik.

   Sikap yang menguntungkan, yaitu tingkat upaya para karyawan dalam mengembangkan sikap yang menguntungkan terhadap organisasi di antara mereka sendiri, pelanggan, dan masyarakat umum.

  Ahli lain menyebutkan ada sepuluh komponen data untuk mengukur kinerja (Umar, 2003), yaitu:  Kualitas pekerjaan yang dihasilkan.

   Kejujuran karyawan dalam bekerja.  Inisiatif yang dimunculkan demi tercapainya efektivitas kelompok.  Tingkat kehadiran.  Sikap yang ditampilkan dalam kegiatan sehari-hari.  Kerja sama antara anggota tim.  Keandalan mengerjakan suatu tugas tertentu.  Pengetahuan tentang pekerjaannya.  Tanggung jawab terkait penyelesaian tugas.  Pemanfaatan waktu luang. Sedangkan Bernardin dan Russell (1993) mengungkapkan ada enam kriteria pokok yang dapat dipakai untuk mengukur kinerja, yaitu:  Kualitas hasil kerja. Setiap karyawan memiliki tugas masing-masing.

  Sebagai seorang karyawan, hal pertama yang dinilai dalam penilaian kinerja adalah bagaimana kualitas pekerjaan yang Anda hasilkan. Apakah tugas yang Anda hasilkan sesuai dengan keinginan atasan Anda atau masih terdapat beberapa kesalahan. Kesalahan dalam penyelesaian tugas menjadi hal yang dipertimbangkan untuk pemberian nilai bagi Anda.  Kuantitas. Salah satu aspek dalam penilaian kinerja adalah seberapa banyak pekerjaan yang dapat Anda selesaikan. Sebagai contoh misalnya pada seorang marketing, aspek kuantitas yang dinilai adalah seberapa banyak penjualan produk yang ia peroleh setiap 1 semester. Penilaian kuantitas ini dapat berupa nominal rupiah, jumlah unit, atau jumlah aktivitas yang ia lakukan dalam periode tertentu.  Timeliness. Aspek ini melihat seberapa singkat waktu yang Anda gunakan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan tertentu. Semakin sedikit waktu yang Anda gunakan, tentu semakin baik penilaian yang akan Anda peroleh. Namun perlu diingat bahwa penilaian aspek ini tidak lepas dari aspek yang lain. Penilaian tidaklah akan menjadi baik apabila Anda mengerjakan dalam waktu yang singkat namun kualitas tidak maksimal.

   Cost effectiveness. Aspek selanjutnya adalah efektivitas penggunaan dana Salah satu yang menjadi aspek dalam penilaian kinerja adalah seberapa efektif pengeluaran yang Anda gunakan dalam menyelesaikan tugas kerja.

   Kebutuhan akan supervisor. Salah satu yang menjadi dasar penetapan aspek dalam penilaian kinerja adalah seberapa mandiri Anda dalam bekerja. Semakin minim Anda memperoleh bantuan dari orang lain, khususnya atasan Anda, maka akan menjadi pertimbangan tersendiri bagi Anda.

   Dampak interpersonal. Aspek terakhir yaitu bagaimana Anda dapat memberikan impact yang baik pada rekan dalam tim Anda dan bagaimana Anda menjalin hubungan interpersonal serta bekerja sama dengan rekan dalam tim.

  Sementara itu, Gomes (2003) menjabarkan beberap aspek yang perlu mendapat perhatian dalam menguku kinerja, antara lain:  Quantity of work, yaitu jumlah waktu, unit, nominal, atau aktivitas yang dilakukan dalam suatu periode waktu yang tertentu.  Quality of work, yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan standar yang ditetapkan oleh perusahaan sebelumnya.  Job knowledge, yaitu tingkat pengetahuan dan keterampilannya mengenai pekerjaannya.

   Creativeness, yaitu ide atau gagasan yang dimunculkan dalam bentuk tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang muncul.  Cooperation, yaitu kesediaan untuk terlibat dan berkontribusi untuk bekerja sama dengan rekan dalam tim.  Dependability, yaitu kesadaran dan dapat dipercaya secara mandiri untuk menyelesaikan pekerjaan.  Initiative, yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru sekaligus memperbesar tanggung jawabnya.  Personal qualities, yaitu berhubungan dengan kepribadian, kepemimpinan, keramah-tamahan, dan integritas pribadi.

1.3 Penentuan Volume Penugasan Setiap Staf

  Langkah pertama yang harus dilakukan dalam menyusun sistem penilaian kinerja yaitu harus digali terlebih dahulu tujuan yang ingin dicapai oleh organisasi dengan adanya sistem penilaian kinerja yang akan disusun. Hal ini penting karena dengan mengetahui tujuan yang ingin dicapai akan lebih memudahkan dalam menentukan desain penilaian kinerja. Selanjutnya, menetapkan standar yang diharapkan dari suatu jabatan. Bertujuan untuk mengetahui dimensi-dimensi apa saja yang akan diukur dalam penilaian kinerja. Dimensi- dimensi tersebut tentunya harus sangat terkait dengan pelaksanaan tugas pada jabatan itu. Tahap ini biasanya dapat dilakukan dengan menganalisa jabatan (job analysis) atau menganalisa uraian tugas masing-masing jabatan. Berikut penjelasan masing-masing dimensi tersebut:

  Job Analysis

  Perkembangan organisasi dan perubahan struktur dalam organisasi menyebabkan kebutuhan akan pekerjaan baru semakin meningkat. Sebelum organisasi melakukan seleksi terhadap karyawan yang akan menduduki jabatan yang baru, maka manajer sumber daya manusia perlu mengetahui dan mengidentifikasi pekerjaan-pekerjaan apa saja yang akan dilakukan dan bagaimana pekerjaan dilakukan serta jenis personal yang bagaimana yang layak menduduki pekerjaan tersebut Dalam hal ini, organisasi perlu menetapkan standan standar pekerjaan dan kriteria keterampilan, pendidikan dan pengalaman yang diperlukan.

  Untuk mengetahui jenis pekerjaan, bagaimana melakukan pekerjaan, dan siapa yang tepat untuk melakukan pekerjaan itu, perlu dilakukan analisis terhadap pekerjaan itu sendiri yang disebut sebagai analisis jabatan (job analysis) Dessler (1997), mengungkapkan bahwa analisis jabatan merupakan prosedur untuk menetapkan tugas dan tuntutan keterampilan dari suatu jabatan dan orang macam apa yang akan melaksanakan pekerjaan tersebut. Dalam pengertian ini, Dessler menekankan pada dua aspek, yaitu meyangkut isi pekerjaan dan orang yang melaksanakan pekerjaan. Dalam pengertian lain, Mathis dan Jakson (2000) mengartikan analisis jabatan sebagai berikut, "A systematic may to gather and analyze information about the content and the

  

human requirements of jobs, and the context in which jobs are performed"

  (Analisis jabatan merupakan cara sistematik untuk mengumpulkan dan menganalisis informasi tentang isi dan personal yang dipersyaratkan dalam jabatan, dan dalam hubungannya dengan prestasi jabatan). Lebih lanjut, Mathis dan Jackson (2006) memisahkan antara jabatan (jobs) dan posisi (position). Jabatan, dalam pengertiannya adalah sekelompok tugas, kewajiban, dan tangggung jawab. Sedangkan position diartikan sebagai prestasi jabatan yang dilakukan oleh seseorang. Informasi yang diperoleh dari analisa jabatan tersebut dapat digunakan untuk menentukan karakteristik apa yang harus dimiliki seseorang yang akan menduduki jabatan tertentu.

  Berdasarkan beberapa teori tersebut, maka dapat ditarik kesimpulan bahwa job analysis merupakan sebuah proses yang sistematis dari penghimpunan informasi dari tugas, kewajiban, dan tanggung jawab atas pekerjaan tertentu. Job analysis/analisis jabatan merupakan kegiatan untuk menciptakan landasan atau pedoman bagi penerimaan dan penempatan karyawan. Informasi yang dikumpulkan melalui analisis jabatan berperan pentin dalam perencanaan SDM kerena menyediakan data tentang kondisi kekaryawanan dan lingkungan kerja.

  Fungsi Job Analysis

  Kegiatan-kegiatan yang dilakukan dalam manajemen sumber daya manusia sangat bergantung pada informasi yang diperoleh dari analisis jabatan. Oleh karena itu, informasi dari analisis jabatan dapat digunakan untuk kegiatan-kegiatan sebagai berikut:

   Untuk keperluan penarikan dan seleksi. Penarikan dan seleksi karyawan dapat dilaksanakan apabila manajemen sudah mendapatkan gambaran yang jelas tentang jenis dan karakteristik pekerjaaan. Dengan memahami karakteristik pekerjaan, maka akan dapat ditetapkan siapa personel/orang yang tepat untuk memangku jabatan tertentu tersebut. Selain itu, setiap pekerjaan memerlukan tingkat pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang berbeda-beda  Untuk keperluan kompensasi. Besarnya gaji atau upah karyawan bergantung pada pekerjaan apa yang mereka lakukan dalam organisasi. Bagi karyawan yang memiliki keterampilan dan pendidikan yang tinggi tentu akan memperoleh gaji yang lebih besar dibanding dengan karyawan yang hanya memiliki keterampilan dan pendidikan terbatas  Untuk keperluan penilaian kinerja. Dalam analisis jabatan, setiap pekerjaan ditetapkan standar-standar kinerjanya masing-masing. Para karyawan harus dievaluasi berdasarkan seberapa baik mereka menyelesaikan tugas yang ditetapkan dalam deskripsi pekerjaan mereka dan tujuan-tujuan spesifikasi lain yang telah ditentukan. Manajer cukup membandingkan antara kinerja aktual dengan kinerja standar yang ditetapkan.

   Keselamatan dan kesehatan. Informasi yang diperoleh dari analisis pekerjaan juga bermanfaat dalam mengidentifikasi masalah-masalah keselamatan dan kesehatan. Sebagai contoh, para karyawan perlu memberi pernyataan apakah suatu pekerjaan mengandung bahaya atau tidak. Deskripsi/ spesifikasi pekerjaan harus mencerminkan kondisi tersebut. Di samping itu dibutuhkan juga informasi khusus mengenai bahaya-bahaya tersebut agar mereka dapat menjalankan pekerjaan mereka dengan aman.  Hubungan karyawan dan perburuhan. Informasi analisis pekerjaan juga penting dalam hubungan kekaryawanan dan perburuhan. Ketika para karyawan dipertimbangkan untuk promosi, transfer, atau demosi, deskripsi pekerjaan memberikan standar evaluasi dan perbandingan bakat. Lepas dari apakah perusahaan memiliki serikat atau tidak, informasi yang diperoleh melalui analisis pekerjaan sering kali dapat menghasilkan keputusan-keputusan sumber daya manusia yang objektif  Untuk keperluan pelatihan. Apabila karyawan yang diterima belum cukup keterampilannya untuk melaksakan tugas, maka manajer dapat memutuskan untuk segera memberikan pelatihan tambahan.

   Untuk meberikan gambaran kepada perusahaan. Memberikan gambaran mengenai tantangan yang bersumber dari lingkungan yang dapat memengaruhi pekerjan karyawan.

   Untuk evaluasi jabatan. Menghilangkan persyaratan jabatan yang sebenarnya tidak diperlukan karena didasarkan pada pemikiran yang diskriminatif.

   Untuk menemukan hambatan. Menemukan unsur-unsur pekerjaan yang mendorong maupun yang menghambat kualitas kerja karyawan.  Untuk menentukan kebijakan. Membantu dalam menentukan kebijakan dan program-program manajemen sumber daya manusia, seperti perencanaan, pelatihan, dan pengembangan karier apakah karyawan sudah memenuhi spesifikasi keahlian yang memadai untuk mengerjakan tugas ataukah membutuhkan pelatihan karena masih ada kesenjangan antara tuntutan pekerjaan dengan keahlian yang dimiliki karyawan.

   Menentukan standar prestasi. Menentukan standar prestasi yang realistis yaitu kriteria kriteria yang harus dipenuhi untuk menyatakan bahwa suatu pekerjaan berhasil dikerjakan dengan baik, sehingga dapat dibandingkan antara hasil nyata kerja dengan standar yang ditetapkan.  Untuk penempatan. Berperan dalam penempatan karyawan agar sesuai dengan tingkat pengetahuan, keahlian, dan pengalaman yang dibutuhkan.  Untuk dasar transformasi struktur. Memudahkan dalam mendesain ulang terutama bila terjadi merger, akuisisi, dan perampingan organisasi.

  Tujuan Job Analysis

   Menetapkan spesifikasi karyawan, yaitu dengan analisis jabatan, maka dapat dimiliki persyaratan kekaryawanan dan juga dapat diberikan pengertian mengenai tugas yang terkandung dalam suatu jabatan, serta persyaratan yang harus dipenuhi oleh setiap orang yang menduduki suatu jabatan agar pekerjaan terlaksana dan berhasil.

   Menentukan kebutuhan pelatihan, yaitu dengan menggunakan hasil analisis jabatan, maka dapat diketahui kemampuan maupun keahlian apa yang dibutuhkan karyawan sehingga dapat ditentukan program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan karyawan tersebut dalam membantu pelaksanaan pekerjaannya .

   Menentukan peringkat, yaitu dengan analisis jabatan maka dapat diketahui bobot dari suatu jabatan sehingga dapat dinilai dan dibandingkan antara jabatan yang satu dengan jabatan lainnya, dan dapat disusun peringkat jabatan dalam organisasi  Mengembangkan metode, yaitu dengan analisis jabatan dapat dilakukan perbaikan terhadap berbagai metode kerja dalam suatu jabatan.

  Informasi Jabatan

  Analisis jabatan harus dilaksanakan dengan menganalisis dua aspek dari suatu jabatan, yaitu:  Aspek kegiatan pelaksanaan pekerjaan mengenai apa yang

   Aspek persyaratan dari seorang pemangku jabatan mengenai syarat- syarat yang harus dipenuhi oleh seorang pemangku jabatan agar dapat melaksanakan tugas dan pekerjaannya dengan baik.

  Untuk menganalisis dua aspek itu diperlukan informasi yang berhubungan dengan jabatan yang akan dianalisis, yaitu:  Informasi jabatan (job information) mengenai pelaksanaan pekerjaan menyangkut apa yang dikerjakan bagaimana mengerjakan, dan mengapa harus melakukan pekerjaan itu.

   Informasi persyaratan jabatan (job specification) mengenai kualifikasi umum dan khusus yang harus dimiliki seorang karyawan. Kualifikasi umum menyangkut pendidikan minimum yang disyaratkan, pengetahuan yang harus dimiliki, kemampuan dan keahlian yang dimiliki dan diperoleh baik dari praktik maupun latihan kerja yang mencakup keahlian mental, fisik, sosial, dan pengalaman kerja yang berhubungan dengan pekerjaan tertentu. Kualifikasi khusus menyangkut bakat yang dimiliki, kepribadian, kemampuan pengendalian diri, minat kerja, kesehatan fisik dan mental, serta jenis kelamin yang serasi untuk menyelesaikan tugas.

   Informasi perilaku (behavior) mengenai daftar perilaku apa saja yang dibutuhkan untuk dapat melakukan pekerjaan tertentu dengan berhasil dan juga daftar tuntutan kerja yang diperlukan, seperti misalnya pekerjaan yang menuntut duduk lama, berdiri lama, atau ketahanan fisik yang tangguh.

   Informasi mengenai peralatan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tertentu Informasi standar kinerja (performance standard) mengenai indikator-indikator atau target-target yang harus dicapai sebagai standar atau ukuran untuk menentukan apakah pekerjaan berhasil dilaksanakan dengan baik atau tidak.

   Informasi konteks pekerjaan mengenai kondisi kerja, beban kerja, waktu dan jadwal kerja, dan posisi jabatan di dalam struktur organisasi.

  Job Description

  Deskripsi tugas atau deskripsi pekerjaan (Job Description) pada dasarnya adalah suatu dokumen tertulis yang digunakan sebagai panduan kerja bagi karyawan ataupun staf pada jabatan tertentu, yang mana berisi gambaran tugas- tugas yang harus dikerjakan oleh karyawan pada jabatannya itu, serta menggambarkan kedudukan karyawan tersebut dalam organisasi. Secara garis besar, format penyusunan Job Description umumnya terdiri atas Tugas Pokok, Kedudukan Dalam Organisasi, serta Tugas Harian dari karyawan tersebut. Dokumen Job Description wajib dihormati dan ditaati bukan hanya oleh karyawan yang bersangkutan, melainkan juga wajib diperhatikan oleh setiap karyawan yang ada di dalam perusahaan. Oleh karena itu, format yang dibuat haruslah memiliki 'wibawa' sehingga setiap karyawan selalu siap memperhatikan Job Description tersebut tanpa alasan apa pun. Untuk hal tersebut, bentuk formulir Job Description harus dilengkapi pengesahan dari para pejabat yang berwenang di dalam perusahaan.

  Dengan adanya deskripsi tugas ini, setiap karyawan diharapkan benar-benar memahami tugas-tugas apa saja yang harus dikerjakannya. Dengan demikian, upaya pemberian job description bagi setiap karyawan, secara langsung ataupun tidak, diharapkan akan dapat meningkatkan kinerja karyawan itu sendiri. Hal ini karena setiap karyawan sudah memiliki guidance atau panduan dalam bekerja. Nah, sekarang tinggal dibuat evaluasi atau penilaian terhadap para karyawan tersebut, bagaimanakah sikap serta perilaku mereka dalam melakukan pekerjaannya itu. Apakah dia telah bekerja dengan cekatan, teliti, cerdas, loyal, jujur, disiplin, dan seterusnya ya membuat karyawan yang bersangkutan mendapatkan nilai bagus atau bagus sekali. Ataukah, sebaliknya, para karyawan tersebut memperoleh nilai cukup, atau kurang, atau bahkan kurang sekali.

  Apabila dengan berbekal job description menjadikan para karyawan lebih mudah dalam melaksanakan tugas-tugas pekerjaannya, dari sisi tim penilai ternyata juga memperoleh manfaat besar dengan adanya job description ini. Seorang penilai akan lebih mudah memberikan nilai kepada para karyawan, terutama untuk kriteria-kriteria peduli & responsif serta loyalitas. Sebagai contoh dalam kasus di atas, dapat digambarkan misalnya si A memang seringkali dengan sukarela mengerjakan job description dari rekan kerjanya yang lain, misalnya si P. Hal ini dilakukan dengan ikhlas dan sukarela karena rekan kerjanya tersebut memang berhalangan hadir. Apalagi jika ternyata, dengan tindakannya itu perusahaan justru memperoleh manfaat besar. Misalnya, terhindar dari komplain dari pelanggan karena keterlambatan penyelesaian barang pesanan Bagi sang penilai, nilai bagus atau bahkan bagus sekali itu sangat pantas bagi si A untuk kritería peduli & responsif. Hal ini dikarenakan dia ikhlas mengerjakan tugas lain, walaupun bukan tugasnya sendiri, tanpa mengharapkan imbalan apa pun. Hal yang juga tampak di mata sang penilai adalah si A memiliki loyalitas yang tinggi kepada perusahaan. Dengan demikian, pantas bagi si A untuk mendapatkan nilai bagus atau bagus sekali untuk kriteria loyalitas.

  Job Spesification

  Spesifikasi jabatan ini dapat disusun secara bersama sama dengan uraian jabatan, tetapi dapat juga disusun secara terpisah. Beberapa hal yang pada umumnya dimasukkan dalam spesifikasi jabatan adalah:  Persyaratan pendidikan, latihan, dan pengalaman kerja.

   Persyaratan pengetahuan dan keterampilan.  Persyaratan fisik dan mental.  Persyaratan umur dan jenis kelamin. Spesifikasi jabatan menerjemahkan deskripsi pekerjaan ke dalam kualifikasi manusia dengan mengurai kan persyaratan minimal yang harus dipenuhi oleh orang yang menduduki suatu jabatan agar dapat melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya dengan baik. Seorang karyawan akan mau dan mampu bekerja dengan baik jika ia ditempatkan pada posisi jabatan yang sesua dengan minat dan kemampuannya serta kebutuhannya dapat terpenuhi dengan ia melakukan pekerjaan itu. Oleh sebab itu, perusahaan harus bisa menempatkan karyawan sesuai dengan minat dan kemampuannya serta memerhatikan kebutuhannya. Di samping itu, dengan menempatkan karyawan pada suatu jabatan yang sesuai dengan kualifikasi yang dimilikinya, berartti para karyawan telah diberi kesempatan untuk mengembangkan diri dan merealisasikan potensinya seoptimal mungkin.

  Penyusunan job spesification dapat dilakukan dengan cara:  Mengumpulkan informasi pekerjaan, seperti mengumpulkan informasi dengan,

  Menyiapkan daftar dari semua pekerjaan di pesahaan dan lokasi o perusahaan tersebut berada, Mengumpulkan semua deskripsi pekerjaan yang terdiri dari o daftar tugas dan posisi.  Set up prosedur instruksi kerja. Menyusun prosedur instruksi kerja, meliputi Prosedur/tata cara. o Instruksi pekerjaan dengan detail. o Mesin yang digunakan instruksi. o

  MSDS (material safety data sheet) o  Identifikasi spesifikasi pekerjaan untuk setiap tugas.  Mulai membuat job spesification dan sosialisasi kepada karyawan yang bersangkutan.

  Hubungan Job Analysis, Job Description, dan Job Spesification.

  Pada umumnya job description akan diikuti oleh specification. Berikut contoh job desc dan job specification ada di salah satu perusahaan. Meskipun masih banyak macam dan format job desc, namun contoh di bawah ini setidaknya dapat sedikit memberikan gambaran bagi Anda mengenai format sederhana job description dan job specification. Setelah melekukan job analysis, akan ditemukan job description dan job spesification. Seperti yang sudah dijelaskan di bab sebelumnya bahwa job description merupakan suatu uraian mengenai jabatan atau posisi dalam suatu perusahaan. Berdasarkan definisi tersebut, maka job description akan membantu kita untuk mengetahui kewenangan dari tiap-tiap departemen atau dari tiap-tiap bagian, serta penanggung jawab dari tiap-tiap departemen tersebut. Melalui job description, kita juga akan mengetahui kualifikasi apa saja yang dibutuhkan untuk mengisi posisi tersebut. Tentu kesamaan kualifikasi memiliki peran tersendiri bagi manajemen maupun karyawan yang ada di posisi tersebut. Penilaian yang dibuat harus berdasar apa tugas yang dimiliki posisi tersebut (job description) dan kualifikasi apa yang harus dimiliki oleh posisi tersebut (job specification). Kedua hal tersebut akan menjadi dasar dalam menentukan performance standard. Setelah menemukan gambaran yang matang mengenai posisi yang akan dinilai, maka langkah selanjutnya adalah menentukan standar kerja yang harus dicapai oleh posisi tersebut. Tentu harus ada indikator performance baik dan buruk yang jelas untuk menentukan nasib karyawan. Melihat pentingnya penilaian kinerja bagi kelangsungan hidup karyawan maupun organisasi, tentu menentukan performance standard menjadi hal penting. Oleh sebab itu, pada sub bab selanjutnya akan dibahas mengenai performance standard sebagai indikator kinerja yang akan diukur.

1.4 Penyusunan jadwal dan matriks kegiatan supervisi

  Pada dasarnya waktu pelaksanaan penilaian kinerja tidak ditetapkan berapa bulan sekali atau berapa tahun sekali. Seperti penjelasan pada bab sebelumnya, bahwa

  Hasil kinerja tersebut digunakan untuk bahan pertimbangan yang objektif dalam upaya pembinaan dan pengembangan bagi karyawan. Oleh sebab itu, tentunya penilaian kinerja tidak dilakukan setiap saat. Waktu penilaian juga bergantung pada prosedur yang digunakan. Ada yang memang dilakukan dalam satu tahun sekali, namun ada juga yang dilakukan dua kali dalam satu tahun. Penilaian tersebut tentu harus bersifat rasional. Atasan sebagai penilai tentu membutuhkan waktu untuk mengenal karyawannya. Sangat sulit memperoleh gambaran mengenai kinerja seseorang dalam jangka waktu beberapa bulan saja.

  Meskipun mungkin untuk dilakukan, namun kemungkinan hasil yang diperoleh kurang objektif. Bisa saja karyawan masih dalam masa adaptasi sehingga kinerjanya kurang optimal. Oleh sebab itu umumnya penilaian kinerja dilakukan setengah tahun sekali atau satu tahun sekali secara berkelanjutan.

  Berkelanjutan di sini diartikan bahwa penilaian ini bersifat satu rangakaian. Sebagai contoh, tahun lalu Anda memperoleh hasil kinerja yang kurang baik, namun tahun ini penilaian kinerja Anda tergolong cukup baik. Pihak peruasahaan akan menganalisis faktor apa yang menjadikan kinerja Anda menjadi lebih baik. Ternyata faktor ruangan kerja yang nyaman menjadikan produktivitas Anda naik Begitu juga sebaliknya, apabila kinerja Anda menurun dari tahun lalu, pihak perusahaan akan menganalisis mengapa kinerja Anda turun. Terlebih apabila satu departemen juga mengalami penurunan kinerja. Tentu perusahaan perlu menjadikan ini perhatian dan perlu segera dicari akar permasalahan mengapa penurunan kinerja terjadi kepada departement tersebut.

1.5 Identifikasi dokumen, metode, dan alat kegiatan supervisi

  Telah dijelaskan mengenai apa- apa saja yang harus dipersiapkan sebelum membuat sistem penilaian kinerja, Langkah selanjutnya adalah menentukan metode penilaian kinerja karyawan yang paling tepat. Tentu Anda harus memilih metode yang sesuai dengan tujuan dan kebutuhan Anda agar hasil penilaian yang dihasilkan tepat guna. Berikut merupakan uraian singkat dari beberapa metode penilaian karyawan, baik yang klasik maupun modern.

  Rating Scale

  Rating scale adalah alat pengumpul data yang digunakan dalam observasi untuk menjelaskan, menggolongkan, dan menilai individu atau situasi. Rating scale adalah alat pengumpul data yang berupa suatu daftar yang berisi ciri-ciri tingkah laku/sifat yang harus dicatat secara bertingkat. Rating scale merupakan sebuah daftar yang menyajikan sejumlah sifat atau sikap sebagai butir- butir atau item. Dari beberapa pendapat tersebut, dapat disimpulkan suatu pengertian. Rating scale adalah salah satu alat untuk memperoleh data yang berupa suatu daftar yang berisi tentang sifat/ciri-ciri tingkah laku yang ingin diselidiki yang harus dicatat secara bertingkat.

  Pada rating scale, observer diminta merefleksikan kesan-kesan lampau ke dalam rating. Teknik ini lebih memberikan cara pencatatan yang mudah dan cepat dalam meringkaskan kesan-kesan hasil pengamatan. Rating scale merupakan perluasan checklist. Perbedaan dengan checklist adalah pada rating scale observer mengindikasikan judgement dalam bentuk frekuensi dan atau kualitas karakteristik performa (misalnya: sangat baik, sedang, kurang), sedangkan pada checklist hanya dituliskan hadir tidaknya perilaku.

  Rating Scale

Prinsip Dalam penilaiannya terdapat kolom-kolom yang berisi

  kategori penilaian yang dinyatakan dalam bentuk sangat baik, baik, cukup, kurang dan sangat kurang baik. Penilaian metode berdasarkan faktor-faktor penilaiannya.

  

Kelebihan Penilaian dilakukan dengan banyak karyawan, metode ini sitem penilaian sederhana dan cepat.

Kelemahan Pengisian lembar penilaian dalam waktu singkat membuat dipergunakan untuk penilaian samar

  

Prinsip, kelebihan dan kelemahan Penggunaan Metode Rating Scale

  Ada beberapa jenis skala rating yang dapat digunakan, yaitu:  Skala grafis: Menggunakan garis lurus horizontal ataupun kadang vertikal dalam penyajiannya.

   Skala numeris: Angka dalam kebanyakan skala rating digunakan sebagai anchor, tetapi penggunaan angka ini harus didefinisikan secara jelas. Di depan ataupun di belakang setiap deskripsi disediakan ruang untuk membubuhkan tanda (biasanya tanda) yang menunjukkan kesesuaiannya dengan subjek yang diamati. Bentuk numeris ini kadang disertai bentuk grafis, sehingga observer atau rater hanya menandai angka yang menjadi pilihannya.

   Standard rating: Bentuk rating ini sering juga disebut sebagai skala presentase.Anchor presentase meminta observer merating subjek ke dalam suatu kontinum yang bergerak dari 0 s/d 100, dalam perbandingan dengan subjek amatan lain atau kelompok khusus.

   Cumulatedpoints rating: Item yang disusun merupakan indikator suatu trait yang akan diukur. Skor akhir skala merupakan penjumlahan keseluruhan item. Misalnya, bagaimana seorang pemilik toko mengobservasi kemampuan karyawannya dalam memberikan pelayanan pada konsumen.

   Force choice rating: Bentuk ini biasanya digunakan dalam bidang militer atau bisnis. Observer diminta memilih kalimat yang menggambarkan kondisi subjek amatan.

   Semantic differential: Skala ini menggunakan pasangan kata sifat yang berlawanan dalam memberikan rating. Secara ringkas penyusunan skala sebagai berikut: pilih suatu konsep yang akan diamati, tentukan pasangan kata sifat yang akan digunakan, dan susun Berikut contoh formulir penilaian kinerja sederhana yang digunakan di beberapa perusahaan:

  Checklist

  Checklist adalah salah satu alat observasi yang ditujukan untuk memperoleh data, berbentuk daftar berisi faktor-faktor berikut subjek yang ingin diamati olehserver, di mana observer dalam pelaksanaan observasi di lapangan tinggal memberi tanda check (cek, atau biasanya dicentang) pada list faktor-faktor sesuai perilaku subjek yang muncul, di lembar observasi, sehingga memungkinkan observer dapat melakukan tugasnya secara cepat dan objektif, sebab observer sudah "membatasi diri" pada ada atau tidaknya aspek perbuatan subjek, sebagaimana telah dicantumkan di dalam list/daftar.

  Checklist merupakan suatu pencatatan yang bersifat sangat selektif karena berisi suatu daftar kriteria yang spesifik dan dibatasi padahal-hal yang bersifat observable (dapat diamati tingkah lakunya) serta harus dijawab dengan YA atau TIDAK. Checklist juga biasanya digunakan bersama-sama dengan metode pencatatanlain agar dapat mendokumentasikan dengan baik hal/ area yang spesifik tersebut.