MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (9)

MATA KULIAH PENGANTAR MANAJEMEN
Tugas Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia

Dosen Pengajar : Nadiyah Hirfiyana Rosita, MM.
Oleh

Muhammad Said Hannaf
Muhammad Fikri
Nida Khoirun Nisa
Mutiara Putri

145020501111025
025
145020501111033
145020501111009
145020501111017

PROGRAM STUDI EKONOMI ISLAM
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNVERSITAS BRAWIJAYA
MALANG

2014

DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL
DAFTAR ISI

1

KATA PENGANTAR

3

BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

4

1.2 Rumusan Masalah

5

1.3 Tujuan Masalah

5

BAB II PEMBAHASAN
2.1 Manajemen sumber daya manusia

6

2.2 Mengidentifikasi dan menyeleksi karyawan

8

1. Perencanaan sumber daya

8

2. Rekruitmen dan derekruitmen

10

3. Seleksi

11

2.3 Memberikan karyawan kemampuan dan pengetahuan yang dibutuhkan

12

1. Pelatihan

12

2. Metode latihan atau training

14

3. Metode Pendidikan (Education Method)

17

2.4 Mempertahankan karyawan yang kompeten dan berkinerja baik

18

1. Manajemen Kinerja Karyawan

18

2. Kompensasi Dan Manfaat

19

3. Dasar Perhitungan Kompensasi

20

2.5 Isu-isu kontemporer dalam mengelola SDM

23

1 Mengelola Perampingan Perusahaan (Downizing)

23

2 Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja

24

3 Pengelolaan Pelecehan Seksual Ditempat Kerja

26

4 Mengelola Keseimbangan Kehidupan Pribadi Dan Pekerjaan

28
1

5 Mengendalikan Biaya Sumber Daya Manusia

29

2.6 Studi Kasus

30

BAB III PENUTUP
Kesimpulan
DAFTAR PUSTAKA

32
33

2

KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kepada Allah yang Tuhan yang Maha Kuasa, karena berkat
pertolongan melalui doa kepada-Nya kita dapat menyelesaikan makalah yang berjudul

Manajemen Sumber Daya Manusia yakni membahas teori pengelolaan manajemen sumber daya
manusia Makalah ini dibuat dengan tujuan untuk menyelesaikan tugas mata kuliah Pengantar
Manajemen.
Manajemen sumber daya manusia adalah Sebagai fungsi manajemen, manajemen sumber
daya manusia (MSDM) berkenaan dengan kegiatan –kegiatan dalam mengelola sumber daya
manusia (SDM) yang dibutuhkan perusahaan,mulai rekruitmen sampai pemensiunan. Sebagai
cabang dari manajemen,maka MSDM merupakan upaya pemanfaatan SDM untuk mencapai
tujuan organisasi,sekaligus juga dapat membantu para pekerja untuk mencapai tujuan-tujuan
pribadinya.
Kami ucapkan terima kasih kepada Ibu Nadiyah selaku dosen pembimbing mata kuliah
Pengantar Manajemen kelas IB, kemudian pihak-pihak yang telah berperan membantu kami
dalam menyelesaikan makalah ini.
Kami menyadari bahwa makalah ini membutuhkan saran dan kritik yang membangun
untuk meningkatkan kualitas makalah ini. Akhir kata Semoga makalah yang kami buat dapat
bermanfaat bagi kita semua.

Malang, 30 November 2014

3

BAB I
PENDAHULUAN
1.1 LATAR BELAKANG
Pengantar manajemen memberikan pemahaman dasar mengenai manajerial, tugas
seorang manajer dan berbagai hal-hal dasar yang menyangkut manajemen. Di dalam berbagai
disisplin ilmu, manajemen merupakan salah satu komponen penting yang harus dipahami.
Karena pada dasarnya, semua orang membutuhkan ilmu manajemen untuk mengatur hal-hal
kecil hingga besar dengan cara yang efektif dan efisien, universalitas ilmu Manajemen juga
dipengaruhi praktik dalam masyarakat yang berhubungan dengan “mengatur” dan “diatur”
Dalam ilmu manajemen sendiri terdapat beberapa pengelompokan ilmu manajemen.
Antara lain manajemen produksi, manajemen pemasaran, manajemen personalia. Dalam
manajemen personalia ilmu yang dipelajari dalam manajemen ini mengatur bagaimana
perekrutan, pelatihan sumber daya manusia (SDM), pengupahan, maupun permasalahanpermasalah sosial yang dihadapi oleh karyawan. Dalam ilmu manajemen personalia faktor
SDM merupakan aset yang penting. Sumber daya manusia (SDM) merupakan faktor
mendasar dalam proses pembangunan perusahaan dalam skala kecil hingga global, oleh
karena itu hal-hal yang memengaruhi kualitas SDM senantiasa harus dikembangkan dan
diarahkan agar tercapainya tujuan yang telah ditetapkan oleh perusahaan dengan cara-cara
yang efektif dan efisien.
Dibawah seorang manajer personalia, berbagai upaya dilakukan perusahaan untuk
mendapatkan, mengembangkan kemampuan dan mempertahankan karyawan yang kompeten

dan berkinerja baik. Dalam pengantar manajemen ini, dipelajari beberapa upaya yang
dilakukan manajer untuk melakukan hal-hal tersebut. Oleh sebab itu, pengelolaan sumber
daya manusia sangat penting untuk dipelajari dalam mata kuliah pengentar manajemen. Agar
mahasiswa mengetahui bagaimana tugas seorang manajer dan apa saja yang harus dilakukan
seorang manajer untuk mengelola sumber daya manusia yang ada agar efektif dan efisien
untuk mencapai tujuan purusahaan.

4

1.2 RUMUSAN MASALAH
1. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Sumber Daya Manusia?
2. Bagaimana merekrut dan mempertahankan karyawan yang berkompeten?
3. Bagaimana menghadapi isu-isu kontemporer yang ada dalam perusahaan?
1.3 TUJUAN
1. Mempelajari proses Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang baik.
2. Mengetahui pentingnya MSDM bagi perusahaan.
3. Mempelajari teknik-teknik perekrutan, pelatihan dan konpensasi bagi karyawan untuk
mempertahankan karyawan yang berkompeten.
4. Mengetahui isu-isu kontemporer yang dihadapi manajer dan upaya untuk
menghadapinya.

5

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA
Manajemen Sumber Daya Manusia terdiri dari kata manajemen dan sumber daya
manusia. Manajemen adalah seni mengatur proses pemanfaatan sumberdaya manusia
dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan
tertentu. Sumberdaya tersebut meliputi : men (manusia), money (uang), method
(metode/ cara/ sistem), materials (bahan), machines (mesin), dan market (pasar). Unsur
manusia yang merupakan salah satu unsur sumberdaya yang berkembang dan dibahas
secara khusus menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut MSDM. Sumber
Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang yang bekerja dalam suatu
organisasi yang sering pula disebut karyawan. Kualitas sumber daya manusia
merupakan aset yang bernilai tinggi dalam perusahaan, tanpa manusia yang memiliki
kompetensi maka sumber daya perusahaan tidak akan dapat mengahasilkan keuntungan
dan pelaksanaan target pekerjaan dengan cara-cara yang efektif dan efisien.
Manajemen sumber daya manusia didasari pada konsep bahwa setiap karyawan
diukur melalui pencapaian target pekerjaan. Manajemen Sumber Daya Manusia

berkaitan dengan kebijakan dan praktek-praktek pengelolaan sumber daya manusia
dengan efektif dan efisien yang perlu dilaksanakan oleh manajer, mengenai aspekaspek Sumber Daya Manusia dari Manajemen Kerja. Tidak ada definisi yang sama
tentang Manajemen Sumber Daya Manusia, 3 (tiga) definisi sebagai perbandingan
dapat dikemukakan sebagai berikut:

 Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik dalam
kepentingan organisasi, Amstrong (1994).

 Suatu metode memaksimalkan hasil dari sumber daya tenaga kerja dengan
mengintergrasikan MSDM kedalam strategi bisnis, Kenooy (1990).

 Pendekatan yang khas, terhadap manajemen tenaga kerja yang berusaha
mencapai keunggulan kompetitif, melalui pengembangan strategi dari tenaga
kerja yang mampu dan memiliki komitmen tinggi dengan menggunakan

6

tatanan kultur yang integrated, struktural dan teknik-teknik personel, Storey
(1995).
Dari ke-3 definisi diatas dapat disimpulkan bahwa, manajemen sumber daya manusia
berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya insani, dalam organisasi dan lingkungan
yang mempengaruhinya, agar mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian
organisasi.
Manajemen sumber daya manusia merupakan salah satu sumber yang penting bagi
keunggulan perusahaan, dari sumber daya manusia yang terdapat disuatu perusahaan bisa
diprediksikan perusahaan tersebut unggul ataupun tidak misalnya, perusahaan pertama yang
mempunyai karyawan yang rata-rata lulusan SMA bergerak dibidang tambang dan
perusahaan kedua yang mempunyai karyawan yang rata-rata lulusan S2 dan juga bergerak
dibidang tambang. Jika dibandingkan dari kedua perusahaan tersebut dapat dilihat perusahaan
yang mana yang lebih unggul. Manajemen sumber daya manusia juga menjadi bagian dari
strategi suatu organisasi yaitu dengan me-manage SDM suatu perusahaan agar dapat lebih
mengoptimalkan kinerja-kinerja yang ada diperusahaan. Lalu, hal yang tidak kalah penting
yaitu perlakuan perusahaan terhadap SDMnya sangat mempengaruhi kinerja organisas, hal
ini sangat penting bagi suatu perusahaan dikarenakan sumber daya manusia yang
diperlakukan dengan baik akan memberikan balasan yang baik pula yaitu, dengan bekerja
dengan optimal untuk perusahaan.
Faktor-faktor yang mempengaruhi proses MSDM
A. Serikat pekerja
Serikat buruhadalah organisasi yang mewakili pekerja dan berusaha untuk melindungi
kepentingan mereka melalui perundingan bersama. Dalam organisasi yang telah memiliki
serikat buruh, banyak keputusan MSDM ditentukan oleh perjanjian perundingan bersama,
yang biasanya mendefinisikan hal-hal seperti sumber rekrutmen pegawai, kriteria perekrutan,
promosi, dan PHK (Pemutusan Hubungan Kerja), kelayakan pelatihan dan praktik disiplin.
B. Peraturan pemerintah
Praktek MSDM suatu organisasi diatur oleh hukum suatu negara. Misalnya,
keputusan mengenai siapa yang akan dipekerjakan atau siapa yang akan dipilih untuk
mengikuti program pelatihan atau mengenai kompensasi/imbalan untuk karyawan tanpa
7

memandang ras, jenis kelamin, agama, usia, warna kulit, asal negara atau kecacatan.
Pengecualian dapat terjadi hanya dalam keadaan khusus. Misalnya, petugas pemadam
kebakaran dapat menolak lamaran pekerjaan dari pelamar yang berjalan di atas kursi roda,
tetapi jika individu yang sama melamar pekerjaan di belakang meja, maka kondisi cacat tidak
dapat digunakan sebagai alasan untuk menolak pemberian pekerjaan. Namun, masalah masalah tersebut, jarang ada yang terlihat jelas. Misalnya, undang-undang ketenagakerjaan
melindungi sebagian besar karyawan yang memiliki keyakinan agama yang membutuhkan
busana tertentu - jubah, kemeja panjang, rambut panjang dan sejenisnya. Namun, jika busana
tersebut mungkin berbahaya atau tidak aman dalam lingkungan kerja (seperti ketika
mengoperasikan mesin), sebuah perusahaan dapat menolak untuk mempekerjakan orang yang
tidak berpakaian lebih aman. Seperti yang Anda lihat, sejumlah undang - undang dan
peraturan yang penting mempengaruhi apa yang Anda bisa dan tidak bisa lakukan secara sah
sebagai seorang manajer. Karena kasus penuntutan hukum dalam lingkungan kerja kini
semakin mengarah kepada manajer serta organisasi mereka, manajer harus tahu apa yang
mereka bisa dan tidak bisa dilakukan secara hukum.
C. Tren demografis
Di tahun 2007, kepala pabrik BMW di Dingolfing, Jerman khawatir tentang potensi
penurunan yang tak terelakkan dalam produktivitas karena tenaga kerja yang menua. Saat
itulah eksekutif perusahaan memutuskan untuk mendesain ulang pabrik untuk pekerja yang
lebih tua. Contoh ini menunjukkan tren demografi yang berdampak praktek MSDM. Tren
tenaga kerja di paruh pertama abad kedua puluh satu akan menonjol pada tiga hal: (1)
perubahan komposisi ras dan etnis, (2) generasi baby boomers yang mengalami penuaan dan
(3) semakin banyaknya generasi Y pada pekerja. Tren ini dan tren demografi lainnya adalah
penting karena mereka memiliki dampak pada praktek MSDM saat ini dan di masa
mendatang.

2.2 MENGINDENTIFIKASI DAN MENYELEKSI KARYAWAN YANG
KOMPETEN
1. Perencanaan sumber daya manusia
Perencanaan sumber daya manusiaadalah proses dimana manajer memastikan bahwa
mereka memiliki orang - orang dalam jumlah yang tepat, jenis yang tepat dan pada waktu
yang tepat. Melalui perencanaan, organisasi menghindari kekurangan dan kelebihan orang8

orang secara tiba-tiba. Perencanaan SDM (Sumber Daya Manusia) memerlukan dua langkah:
(1) menilai SDM di saat ini dan (2) memenuhi kebutuhan SDM di masa depan.

a. Menilai SDM pada saat ini
Manajer memulai perencanaan SDM dengan inventarisasi karyawan yang ada saat ini.
Ini biasanya mencakup informasi tentang karyawan seperti nama, pendidikan, pelatihan,
pekerjaan sebelumnya, bahasa yang digunakan, kemampuan khusus dan keterampilan khusus.
Suatu bagian penting dari penilaian saat ini adalah analisis pekerjaan, yakni penilaian yang
mendefinisikan pekerjaan dan perilaku yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Informasi untuk analisis pekerjaan tersebut dikumpulkan dengan mengamati secara langsung
pada karyawan yang bekerja, mewawancarai karyawan secara perorangan atau dalam
kelompok, meminta karyawan mengisi kuesioner atau catatan kegiatan sehari-hari di buku
harian atau meminta bantuan orang yang ahli (biasanya manajer) untuk mengidentifikasi
karakteristik yang khusus dari pekerjaan tersebut. Dengan menggunakan informasi yang
diperoleh dari analisis pekerjaan, manajer mengembangkan atau merevisi deskripsi pekerjaan
dan spesifikasi pekerjaan. Deskripsi pekerjaanadalah pernyataan tertulis yang menjelaskan
suatu pekerjaan – biasanya isi pekerjaan, lingkungan dan kondisi kerja. Spesifikasi
pekerjaanmenyatakan kualifikasi minimum yang harus dimiliki seseorang untuk berhasil
melakukan pekerjaan yang diberikan. Hal tersebut mengidentifikasi pengetahuan,
keterampilan dan sikap yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan secara efektif. Baik
deskripsi pekerjaan maupun spesifikasi pekerjaan adalah dokumen penting yang digunakan
saat manajer mulai merekrut dan memilih.
b. Kebutuhan SDM di masa depan ditentukan oleh misi, tujuan dan strategi
organisasi.
Kebutuhan terhadap pegawai merupakan hasil dari permintaan terhadap produk atau
jasa suatu organisasi. Setelah menilai baik kemampuan saat ini dan kebutuhan di masa depan,
manajer dapat memperkirakan area di mana organisasi akan mengalami kekurangan atau
kelebihan pegawai. Kemudian, mereka siap untuk melanjutkan ke langkah berikutnya dalam
proses MSDM di bawah ini.
a.

Perencanaan SDM, Merupakan proses dimana manajer memastikan bahwa mereka
memiliki jumlah dan jenis orang-orang yang tepat ditempat dan waktu yang juga tepat.
9

b.

Penilaian saat ini, manajer memulai perencanaan SDM dgn mengamatai inventaris
karyawan yang ada.

c.

Deskripsi pekerjaan, adalah pernyataan tertulis yang menggambarkan suatu pekerjaanbiasanya mencakup muatan tugas, lingkungan, dan kondisi pekerjaan.

d.

Memenuhi kebutuhan SDM dimasa depan, kebutuhan SDM di masa mendatang
ditentukan oleh misi, tujuan, dan strategi organisasi.

2. Rekrutmen dan Derekrutmen
A. Rekrutmen
Rekrutmen yaitu, melokasikan, mengidentifikasi, dan menarik para pelamar kerja
yang kompeten. Banyak cara untuk mendapatkan tenaga-tenaga kerja yang dibutuhkan yaitu,
dengan cara :
Sumber

Keunggulan

Internet

Kelemahan

Menjangkau banyak kalangan; Menghasilkan

banyak

bisa mendapatkan umpan balik kandidat

kurang

langsung;
Rujukan karyawan

yang

berkualitas

Mengetahui tentang seluk-beluk Mungkin
organisasi

akan

dari karyawan yang menambah keragaman dan

merujuknya;
kandidat

tidak

bisa

memberikan bauran karyawan

potensial

Karena

rujukan yang baik mencerminkan
yang merekomendasikannya
Web site perusahaan

Distribusinya
ditargetkan

luas;
kepada

bisa Menghasilkan
kelompok kandidat

tertentu
Rekrutmen
kampus
Organisasi
profesional

yang

banyak
kurang

berkualitas

melalui Banyak kandidat yang terpusat di Terbatas hanya pada posisi
satu tempat
rekrutmen Mengetahui

karier awal
dengan

baik Sedikit berkomitmen pada

tantangan dan kebutuhan industri

organisasi yang spesifik

10

B. Derekrutmen
Derekrutmen yaitu, suatu pengendalian tenaga kerja yang ada di suatu perusahaan.
Derekrutmen dilakukan jika tenaga kerja disuatu perusahaan melebihi dari yang diperlukan.
Berikut beberapa cara yang bisa digunakan:

Opsi

Deskripsi

Pemecatan

Pemberhentian permanen secara tidak sukarela

PHK

Pemberhentian temporer secara tidak sukarela; bisa dalam tempo
beberapa hari atau bertahun-tahun

Atrisi

Tidak memenuhi lowongan kerja yang tercipta

Transfer

Memindahkan karyawan secara lateral atau ke bawah; biasanya tidak
mengurangi biaya tetapi dapat mengurangi ketidakseimbangan
permintaan-permintaan di dalam organisasi

Pengurangan

jam Mengurangi jumlah jam kerja karyawan per minggunya, berbagi

kerja

tugas pekerjaan, atau melakukan pekerjaan secara paruh waktu

Pensiun dini

Memberikan insentif kepada karyawan senior dan yang lebih tua
untuk mengambil pension sebelum tanggal pension normal mereka

Berbagi tugas

Karyawan berbagai satu posisi secara purna waktu

3. Seleksi
Seleksi, yakni menyaring sekumpulan pelamar kerja untuk menentukan siapa yang
paling memenuhi syarat untuk pekerjaan itu. Manajer perlu memilih secara hati - hati karena
kesalahan dalam mempekerjakan pegawai dapat memiliki akibat yang signifikan pada
organisasi. Proses seleksi melibatkan kegiatan memprediksi pelamar yang akan berhasil jika
diterima masuk ke dalam organisasi. Misalnya, dalam rekrutmen untuk posisi penjualan,
proses seleksi harus memprediksi pelamar yang akan menghasilkan volume penjualan yang
tinggi. Setiap keputusan seleksi akan menghasilkan empat kemungkinan, yakni dua
keputusan yang benar dan dua keputusan yang salah. Sebuah keputusan adalah benar ketika
pelamar diperkirakan akan berhasil lalu terbukti berhasil pada pekerjaannya, atau bila
11

pelamar diperkirakan akan gagal lalu ditolak dalam seleksi. Dalam contoh pertama, proses
seleksi telah berhasil menerima pelamar dan di contoh kedua, proses seleksi telah berhasil
menolak pelamar. Masalah timbul ketika ada kesalahan yang dibuat dalam hal menolak
pelamar yang akan berhasil pada pekerjaannya atau menerima mereka yang akhirnya
berkinerja buruk pada pekerjaannya. Penekanan utama dari setiap kegiatan seleksi harus
mengurangi kemungkinan kesalahan dalam menerima ataupun menolak pelamar dan
meningkatkan kemungkinan membuat keputusan yang benar.

2.3 MEMBERIKAN

KARYAWAN

KEMAMPUAN

DAN

PENGETAHUAN YANG DIBUTUHKAN
1. Pelatihan
Seorang karyawan yang baru memulai kegiatan di sutu perusahaan membutuhkan
suatu pengenalan tentang pekerjaan dan perusahaannya, pengenalan ini disebut orientasi. Ada
dua jenis orientasi yang dibutuhkan yang pertama yaitu orientasi unit kerjadan yang kedua
adalah orientasi organisasi. Orientasi unit kerja adalah orintasi yang berhubungan dengan
memperkenalkan karyawan dengan sasaran-sasaran unit kerja, menjelaskan bagaimana
pekerjaannya berkontribusi pada pencapaian sasaran unit kerja, dan meliputi pengenalan
karyawan baru tersebut dengan rekan kerjanya.orientasi organisasi menginformasikan
karyawan baru tentang perusahaan, riwayatnya, filosofinya, prosedurnya dan peraturannya.
Orientasi ini juga harus mencakup kebijakan SDM yang relevan dan bahkan mungkin
berkeliling ke fasilitas-fasilitas perusahaan.
Pelatihan adalah setiap usaha untuk memperbaiki performansi karyawan pada suatu
pekerjaan tertentu yang sedang menjadi tanggung jawabnya atau yang berhubungan dengan
pekerjaannya. Pelatihan

karyawan merupakan aktifitas MSDM yang penting. Ketika

permintaan pekerjaan berubah, kemampuan karyawan pun harus berubah. Berikut ini adalah
beberapa jenis pelatihan :
a.

Skill Training

Skill training atau yang dikenal juga dengan pelatihan keahlian adalah jenis training
yang diadakan dengan tujuan agar peserta mampu menguasai sebuah skill atau keterampilan
baru yang berhubungan dengan pekerjaannya. Keahlian yang diajarkan dalam training
12

biasanya akan diberikan kepada karyawan yang dianggap belum menguasai atau masih
kurang nilainya dalam sebuah keahlian tertentu.
b. Retraining
Retraining atau pelatihan ulang adalah Training SDM yang diberikan kepada karyawan
untuk menghadapi tuntutan kerja yang semakin berskembang. Teknologi, ilmu pengetahuan,
dan dunia yang semakin berkembang memaksa semua orang untuk terus maju dan
menyesuaikan diri tidak terkecuali karyawan perusahaan. Mereka harus selalu menyesuaikan
diri dengan kemajuan jaman dan inovasi terbaru sehingga mereka memiliki kompetensi yang
tidak kalah dengan karyawan dari perusahaan – perusahaan lain
c. Cross Functional Training
Cross functional training merupakan training yang dilakukan dengan meminta
karyawan untuk melakukan aktivitas pekerjaan tertentu diluar bidang pekerjaan yang
ditugaskan kepadanya. Cross training sangat bermanfaat bagi semua karyawan sehingga
mereka mampu memahami cara kerja organisasi perusahaan secara lebih luas tidak hanya
berkutat pada tugas kerjanya saja.
d. Creativity Training
Training kreatifitas merupakan sebuah Training SDM yang bertolak belakang dari
anggapan bahwa kreatifitas sebenarnya bukan bakat melainkan sebuah skill yang bisa
dipelajari. Dalam perusahaan sendiri, ada berbagai posisi dan jabatan yang membutuhkan
kreatifitas tinggi diantaranya adalah marketing, manajer, promosi, supervisor, dan lain
sebagainya. Mereka dituntut untuk bisa kreatif dalam memimpin anak buahnya serta bisa
kreatif menelurkan ide – ide baru yang segar dan inovatif untuk kepentingan perusahaan.
Training kreatifitas harus ditunjang dengan kebebasan berpendapat dan mengeluarkan
gagasan selama gagasan dan pendapat tersebut rasional, penuh perhitungan, dan sudah
dikalkulasi untung ruginya bagi perusahaan.
e. Team Training
Dalam sebuah perusahaan karyawan tidak hanya dituntut untuk bekerja sendiri namun
juga bekerja secara tim dalam sebuah divisi, bagian, dan bahkan dituntut untuk bisa bekerja
13

dalam keseluruhan tim organisasi perusahaan. Training SDM yang satu ini ditujukan bagi
sekelompok karyawan agar mereka bisa terbiasa bekerja dalam tim, mampu menempatkan
diri dalam sebuah tim, dan mampu bekerja sama dengan anggota tim yang lain sehingga
pekerjaan dan tujuan bisa diselesaikan dengan lebih cepat dan efektif.
Sekarang pertanyaannya adalah dari kelima jenis Training SDM yang sudah
disebutkan diatas, mana jenis training yang dibutuhkan oleh perusahaan? Biasanya sebelum
memutuskan untuk menggelar atau mengadakan sebuah training, perusahaan terlebih dahulu
akan melakukan training need analysis atau analisis kebutuhan training. Analisis kebutuhan
training ini sangat penting untuk mengetahui kebutuhan training seperti apa yang dibutuhkan
oleh sebuah perusahaan. Dari data – data yang terkumpul nantinya perusahaan akan bisa
menentukan jenis training mana yang dibutuhkan. Selain itu analisis kebutuhan training juga
akan membantu perusahaan dalam menyusun konsep training termasuk didalamnya adalah
peserta training, dukungan, biaya, hingga materi training yang harus disampaikan.
2. Metode latihan atau training
Metode latihan atau training harus berdasarkan pada kebutuhan pekerjaan tergantung
pada berbagai faktor, yaitu waktu, biaya, jumlah peserta, tingkat pendidikan dasar peserta,
latar belakang peserta dan lain-lain :
a. On The Job
para peserta latihan langsung bekerja di tempat untuk belajar dan meniru suatu pekerjaan di
bawah bimbingan seorang pengawas. Metode latihan ini di bedakan dalam 2 cara.
1) Cara informal yaitu pelatih menyuruh peserta latihan untuk memperhatikan orang lain
yang sedang melakukan pekerjaan, kemudian ia di perintahkan untuk mempraktekannya.
2) Cara formal yaitu supervisor menunjuk seorang karyawan senior untuk melaksanakan
pekerjaan tersebut, selanjutnya para peserta latihan melakukan pekerjaan sesuai dengan
cara-cara yang dilakukan karyawan senior.
On the job training dapat pula latihan dilakukan dengan menggunakan bagan,
gambar, pedoman, contoh yang sederhana, demonstasi, dan lain-lain. Kebaikan cara on the
job training ini ialah para peserta belajar langsung pada kenyataan pekerjaan dan kenyataan.
14

Adapun keburukannya adalah pelaksanaan sering tidak teratur ( tidak sistematis ) dan kurang
efektif jika pengawas kurang pengalaman.
b. Vestibule
vestibule adalah metode pelatihan yang dilakukan dalam kelas atau bengkel yangbiasanya di
selenggarakan dalam suatu perusahaan industri untuk memperkenalkan pekerjaan kepada
karyawan baru dan melatih mereka mengerjakan pekerjaan tersebut. Melalui percobaan di
buat suatu duplikasi dari bahan, alat-alat, dan kondisi yang akan mereka temui dalam situasi
kerja yang sebenarnya.
c. Demonstration and Example
Demonstration and example adalah metode latihan yang dilakukan dengan cara peragaan dan
penjelasan bagaimana cara-cara mengerjakansuetu pekerjaan melalui contoh-contoh atau
percobaan yang didemonstrasikan. Demonstrasi merupakan metode yang sangat efektif
karena peserta melihat sendiri teknik mengerjakannya dan di berikan penjelasanpenjelasannya bahkan bila perlu boleh dicoba mempraktekannya. Dalam banyak hal, dengan
menunjukan bagaimana seseorang harus mengerjakan tugasnya adlah lebih mudah daripada
menceritakan atau menyuruhnya mempelajari langkah-langkah pengerjaannya. Biasanya
demonstrasi dilengkapi dengan gambar, teks, diskusi, video, dan lain-lain.
d. Simulation
Simulation merupakan situasi atau kejadian yang di tampailkan semirip mungkin
dengan situasi yang sebenarnyatapi hanya merupakan tiruan saja. Simulasi merupakan sustu
teknik untuk mencontohsemirip mengkin terhadap konsep sebenarmya dari pekerjaan yang
akan di jumpainya.
e. Apprenticeship
Metode ini adalah suatu cara untuk mengembangkan keahlian pertukangan sehingga para
karyawan yang bersangkutan dapat mempelajari segala aspek dari pekerjaannya.
f. Classroom Methods

15

Metode pertemuan dalam kelas meliputi lecture (pengajaran), conference (rapat),
programmed intruction, metode studi kasus, role playing, metode diskusi, dan metode
seminar.

 Lecture (ceramah atau kuliah)
Metode kuliah di berikan kepada peserta yang banyak didalam kelas. Pelatih mengerjakan
teori-teori yang di perlukan sedang yang dilatih mencatatnya serta mempersepsikanya.
Metode kuliah merupakan suetu metode tradisonal karena hanya pelatih yang berperan
aktif sedangkan peserta pengembangan bersikap pasif.
 Conference (rapat)
Pelatih memberikan suatu makalah tertentu dan peserta pengembangan ikut serta
berpastisipasi dalam memecahkan makalah tersebut. Mereka harus mengemukakan idi
dan sarannya untuk didiskusikan serta diterapkan kesimpulanya pada metode konferensi
pelatih dan yang dilatih sama-sama berperan aktif serta dilaksanakan dengan komunikasi
dua arah. Dengan metode konferensi diharapkan peserta pengembangan terlatih untuk
menerima dan menpersepsikan pendapat orang lain serta dapat mengambil kesimpulan
atau keputusan dari problem yang dihadapinya. Jadi, setelah pengembangan mereka
menyadari bahwa setiap perusahaaan atau jabatan saling terkait dan saling membutuhkan.
Dengan demikian, dia harus bersedia memberikan informasi dan menerima informasi dari
partner usahanya karena organisasi merupakan suatu sistem. Kehidupan suatu perusahaan
juga tergantung pada perusahaan lainnya.
 Programmed intruction
Program intruksi merupakan bentuk training sehingga peserta dapat belajar sendiri karena
langkah-langkah pengerjaan sudah di program, biasanya dengan komputer, buku, atau
mesin pengajar. Program intruksi meliputi pemecahan informasi dalam beberapa bagian
kecil sedemikian rupa sehingga dapat di bentuk program pengajaran yang mudah
dipahami dan saling berhubungan.
 Metode studi kasus
16

Dalam teknik studi kasus, pelatih memberikan suatu kasus kepada peserta pengembangan.
Kasus ini tidak disertai data yang komplet atau sengaja di sembunyikan. Tujuannya agar
peserta terbiasa mencari data/informasi dari pihak eksternal dalam memutuskan suatu
kasus yang dihadapinya. Peserta ditugaskan untuk mengidetifikasi masalah, menganalisis
situasi, dan merumuskan penyelesaiannya.
 Rale playing
Teknik dalam metode ini, beberapa orang peserta ditunjuk untuk memainkan suatu peran
dalam organisasi tiruan Jadi semacam sandiwara. Misalnya tentang kasus-kasus berikut :
1. Hubungan atsan dengan bawahan dalam situasi tertentu
2. Cara-cara memberikan perintah
3. Cara-cara memberikan hukuman
Manfaat metode ini adalah untuk mengembangkan keahlian dalam hubungan antara
manusiayang berinteraksi sehingga ia dapat membina intraksi yangharmonis dari
bawahannya kelak dalam praktek di perusahaan.
 Metode diskusi
Metode diskusi dilakukan dengan melatih peserta untuk berani memberikan pendapat dan
rumusannya serta cara-cara bagaimana meyakinkan orang lain percaya terhadap
pendapatnya. Peserta juga dilatih untuk menyadari bahea tidak ada rumusan yang mutlak
benar. Jadi, harus ada kesediaan untuk menerima penyempurnaan dari orang lain,
menerima informasi, dan memberikan informasi. Jelasnya harus dikembangkan
pertukaran pendapat yang konstruktif untuk memperoleh rumusan yang baik.
 Metode seminar
Metode seminar bertujuan mengembangkan keahlian dan kecakapan peserta untuk
menilai dan memberikan saran-saran yang konstruktif mengenai pendapat orang lain
(pembawa makalah). Peserta dilatih agar dapat mempersepsi, mengevaluasi, dan
memberikan saran-saran serta menerima atau menolak pendapat atau usul orang lain.
3. Metode Pendidikan (Education Method)
17

Metode pendidikan dalam arti sempit yaitu untuk meningkatkan keahlian dan
kecakapan manajer memimpin para bawahannya secara efektif. Seorang manajer yang efektif
pada jabatannya akan mendapatkan hasil yang optimal. Hal inilah yang memotifasi
perusahaan

memberikan

pendidikan

terhadap

karyawan

manajerialnya.

Metode

pendidikan/development menurut Andrew F.Sikula (1981:243-274) adalah sebagai berikut :
a. Training Method merupakan metode latihan di dalam kelas yang juga dapat
digunakan sebagai metode pendidikan.seperti rapat,studi kasus ,ceramah dan role
playing.
b. Under Study adalah teknik pengembangan yang dilakukan dengan praktek
langsung bagi seseorang yang dipersiapkan untuk menggantikan jabatan
atasannya.
c. Job Rotation and Planned Progression adalah teknik pengembangan yang
dilakukan dengan cara memindahkan peserta dari suatu jabatan ke jabatan lainnya
secara periodik untuk menambah keahlian dan kecakapannya pada setiap
pekerjaan.
d. Coaching and Counseling adalah suatu metode pendidikan dengan atasan
mengajarkan keahlian dan keterampilan kerja pada bawahannya.
e. Junior Board of Executive or Multiple Management merupakan suatu komite
penasihat tetap yang terdiri dari calon-calon manajer yang ikut memikirkan atau
memecahkan masalah-masalah perusahaan untuk kemudian direkomendsikan
kepada manajer lini.
f. Committec

Assigment

yaitu

komite

yang

dibentuk

untuk

menyelidiki,

menganalisis dan melaporkan suatu masalah kepada pimpinan.
g. Business games adalah pengembangan yang dilaksankan dengan diadu untuk
besaing memecahkan masalah tertentu.
h. Sensitivity Training dimaksudkan untuk membantu karyawan agar lebih mengerti
tentang diri sendiri,menciptakan pengertian yang lebih mendalam serta
mengembangkan keahlian setiap karyawan yang spesifik.
i. Other Development Method metode ini bertujuan untuk pendidikan terhadap
manajer.

2.4 MEMPERTAHANKAN KARYAWAN YANG KOMPETEN DAN
BERKINERJA BAIK
18

1. Manajemen Kinerja Karyawan
Penilaian kinerja yaitu evaluasi atas kinerja seorang karyawan dengan membandingkan
prestasi kerja aktual dengan yang diinginkan. Berdasarkan evaluasi ini, manager
mengidentifikasi kontribusi para karyawan pada organisasi. Hal ini berdampak pada suatu
keputusan personalia yang berpengaruh terhadap status karyawan yang terkait dengan
kemungkinan peringatan, pemecatan, promosi, demosi, pemindahan, peningkatan atau
penurunan gaji maupun program pelatihan dan pengembangan Penilaian kinerja
Manajemen sumber daya manusia merupakan bagian tak terpisahkan dari manajemen
suatu organisasi. Kegunaan manajemen sumber daya manusia adalah untuk meningkatkan
kontribusi orang pada organisasi dalam cara-cara yang secara strategis, etis, dan sosial dapat
dipertanggung jawabkan. Manajemen sumber daya manusia memberikan sumbangan secara
langsung pada peningkatan produktivitas melalui penemuan cara-cara yang lebih efisien dan
efektif untuk mencapai tujuan dan secara tidak langsung melalui peningkatan mutu
kehidupan kerja karyawan.
2. Kompensasi Dan Manfaat
Menurut Dessler (1997), kompensasi merupakan semua bentuk upah atau imbalan
yang berlaku bagi pegawai dan muncul dari pekerjaan mereka. Dasar perhitungan
kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran kompensasi yang adil, dan
menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan mampu memotivasi
karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya.
Menurut Gomez-Mejia, et al., (1995); Schuler dan Jackson (1999); serta Luthans
(1998), kompensasi total dapat diklasifikasikan dalam tiga komponen utama, yaitu: pertama,
kompensasi dasar yaitu kompensasi yang jumlahnya dan waktu pembayarannya tetap, seperti
upah dan gaji. Kedua, kompensasi variabel merupakan kompensasi yang jumlahnya
bervariasi dan/atau waktu pembayarannya tidak pasti. Kompensasi variabel ini dirancang
sebagai penghargaan pada karyawan yang berprestasi baik. Termasuk kompensasi variabel
adalah pembayaran insentif pada individu maupun kelompok, bonus, pembagian keuntungan
(profit sharing), rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock-ownership plans) dan
stock-option plans. Ketiga, benefit atau seringkali juga disebut indirect compensation
(kompensasi tidak langsung). Termasuk dalam komponen ini adalah (1) perlindungan umum,
seperti jaminan sosial, pengangguran dan cacat; (2) perlindungan pribadi dalam bentuk
pensiun, tabungan, pesangon tambahan dan asuransi; (3) pembayaran saat tidak bekerja
19

seperti pada waktu mengikuti pelatihan, cuti kerja, sakit, saat liburan, dan acara pribadi; (4)
tunjangan siklus hidup dalam bentuk bantuan hukum, perawatan orang tua, perawatan anak,
program kesehatan, dan konseling. Untuk kompensasi tidak langsung, biasanya hanya
perusahaan-perusahaan yang berskala besar saja yang telah melaksanakan program ini.
Menurut Schuler dan Jackson (1999) kompensasi dapat digunakan untuk (a)
menarikorang-orang yang potensial atau berkualitas untuk bergabung dengan perusahaan.
Dalam hubungannya dengan upaya rekrutmen, program kompensasi yang baik dapat
membantu untuk mendapatkan orang yang potensial atau berkualitas sesuai dengan yang
dibutuhkan oleh perusahaan. Hal ini disebabkan karena orang-orang dengan kualitas yang
baik akan merasa tertantang untuk melakukan suatu pekerjaan tertentu, dengan kompensasi
yang dianggap layak dan cukup baik. (b) mempertahankan karyawan yang baik. Jika program
ompensai dirasakan adil secara internal dan kompetitif secara eksternal, maka karyawan yang
baik (yang ingin dipertahankan oleh perusahaan) akan merasa puas.
3. Dasar Perhitungan Kompensasi
Dasar perhitungan kompensasi dipakai untuk mendapatkan sistem pembayaran
kompensasi yang adil, dan menjadikan perusahaan menarik, mampu bertahan hidup dan
mampu memotivasi karyawannya serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut
Gomez-Mejia, et al. (1995), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua
kategori, yaitu menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan (job-based approaches) dan
menggunakan pendekatan keterampilan (skill-based approaches).
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa pekerjaan dapat dilakukan
oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu, sedangkan pendekatan keterampilan
mengasumsikan bahwa karyawan tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi
lebih pada kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.
a. Kompensasi berdasarkan jabatan atau pekerjaan
Ada tiga komponen kunci untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan
jabatan. Pertama, mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan; kedua,
mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar; dan ketiga, mencapai keadilan individu
(Gomez-Mejia, et al., 1995). Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan sebagai
unit kepentingan. Beberapa metode mengevaluasi jabatan secara keseluruhan, sedangkan
beberapa lainnya menggunakan faktor-faktor yang dapat dikompensasi. Metode evaluasi
jabatan yang sudah sangat populer dipakai untuk mengevaluasi posisi eksekutif, manajer dan
professional maupun posisi teknik, administrasi dan manufaktur adalah metode Hay Guide
20

Chart-Profile . Secara operasional, sistem ini mengandalkan tiga faktor utama yang bisa
dikompensasi, yaitu pemecahan masalah (problem solving), kecakapan (know how) dan
pertanggungjawaban (accountability). Menurut metode ini, faktor-faktor yang penting
mempunyai nilai tinggi, sedangkan faktor-faktor yang kurang penting mempunyai nilai yang
lebih rendah. Selain itu evaluasi jabatan ini hanya fokus pada nilai tugas masing-masing
jabatan, bukan pada orang yang melaksanakannya (Schuler dan Jackson, 1999; Gomez-Mejia
et al., 1995). Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus melakukan survei pasar.
Dalam hal ini perusahaan dapat menjalankan sendiri survei tersebut atau membeli dari
konsultan. Dari hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan pembayaran
kompensasi, apakah akan membayar lebih tinggi, lebih rendah atau mengikuti pasar. Dasar
pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah memaksimalkan kemampuan perusahaan
untuk menarik dan mempertahankan karyawan yang berkualitas dan untuk meminimalkan
ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi. Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari
pasar akan mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan-karyawan yang
potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh perusahaan adalah mengimbangi
persaingan. Meskipun kebijakan ini tidak memberikan keunggulan kompetitif, namun tidak
menyebabkan perusahaan menjadi rugi.
Setelah perusahaan menyelesaikan struktur pembayaran untuk masing-masing
jabatan, selanjutnya adalah memberikan kepada masing-masing individu suatu tingkat
pembayaran yang sesuai dengan jabatannya. Seringkali perusahaan menggunakan
pengalaman sebelumnya dan senioritas untuk menentukan berapa besar kompensasi yang
harus dibayarkan kepada karyawannya. Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan
harus menyusun kriteria tingkat pembayaran. Keadilan individu mengarah pada keadilan
dalam keputusan pembayaran bagi karyawan yang menempati jabatan yang sama.
b. Kompensasi berdasarkan keterampilan
Menurut Bridges (1994), Murlis dan Fitt (1991)dalam Schuler dan Jackson (1999),
pendekatan-pendekatan kompensasi berdasarkanjabatan yang konvensional: (1) mendukung
organisasi hierarkis kaku yang menekanmotivasi serta kreativitas karyawan, (2) beranggapan
bahwa orang adalah komoditas yangdapat dibentuk untuk “cocok dengan” peran-peran yang
telah ditentukan, (3) tidak cocokuntuk organisasi yang lebih ramping saat ini, dimana tim-tim
kecil dan fleksibel yangterdiri dari orang-orang dengan aneka keterampilan secara ekonomis
lebih masuk akaldaripada sejumlah individu dengan satu keterampilan, (4) tidak cocok dalam
sektor jasa,dimana keberhasilan masa depan terletak pada pengetahuan yang dimiliki pekerja
21

ketimbang jabatan yang diberikan kepada mereka.Menurut Lawler (1983), alasan
digunakannya keterampilan sebagai dasar perhitungankompensasi adalah karena (a)
karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampumengembangkan keterampilannya
dapat menerima kompensasi yang lebih tinggi,walaupun jabatannya tetap. (b) nilai individu
akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaanyang dilakukannya. Karyawan yang memiliki
kemampuan dan keterampilan tentu akantertarik pada perusahaan yang memberikan
kompensasi berdasarkan kemampuan danketerampilan, sebab pada umumnya karyawan yang
mempunyai

keterampilan

lebih,mengharapkan

kompensasi

yang

lebih

banyak

pula.Perusahaan yang ingin mempertahankan karyawan yang berprestasi baik, maka
harusberani memberikan kompensasi yang lebih besar daripada karyawan yang tidak
ataukurang berprestasi.
Apabila perusahaan tidak melakukan hal ini, maka karyawan yangberprestasi baik,
yang seharusnya dipertahankan oleh perusahaan, akan meninggalkanperusahaan. Mereka
yakin akan bisa memperoleh kompensasi yang lebih baik di tempatlainnya atau di perusahaan
lainnya. Hal ini berarti hanya karyawan yang tidak ataukurang berprestasi yang akan tetap
bertahan di perusahaan, kondisi ini tentunya akanberdampak negatif bagi perusahaan.Sudah
sewajarnya apabila karyawan yang memiliki keterampilan dan pengetahuanlebih banyak
adalah lebih bernilai dan harus dibayar menurut kemampuannya, bukanmenurut tugas
jabatan. Dalam job-based pay, maka besarnya kompensasi yang diterimaoleh karyawan
dikaitkan dengan jabatan atau pekerjaannya, tanpa memperhatikan apakahkaryawan
mengembangkan kemampuan yang dibutuhkan untuk melakukan pekerjaantersebut secara
efektif.
Dalam

sistem

pembayaran

kompensasi

berdasarkan

keterampilan,

tingkat

pembayarankompensasi awal bagi semua karyawan adalah sama. Apabila terjadi
peningkatanketerampilan, maka masing-masing keterampilan baru yang mereka miliki
dihargai satutingkat lebih tinggi. Jadi kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah
karyawanmemperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu pekerjaan tertentu. Hal
inisangat berbeda dengan sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau jabatan,
kenaikanpembayaran akan terjadi secara otomatis, biasanya pada interval waktu tertentu
atauapabila terjadi peningkatan jabatan. Pada kenyataannya, masih banyak perusahaan
yangmemperhatikan jabatan seseorang bukan pada kemampuan yang bersangkutan
untukmengembangkan keterampilannya.
Secara sederhana keadaan ini dapat dijumpai padabagian administrasi atau tata usaha
suatu perusahaan.Bagi tenaga administrasi yang mampu menggunakan mesin ketik elektrik
22

ataukomputer akan mendapatkan gaji yang sama dengan tenaga administrasi yang
hanyamampu menggunakan mesin ketik manual, dan kenaikan gaji diberikan secara
otomatissetelah kurun waktu tertentu, misalnya satu tahun, dengan jumlah yang sama pula.
Hal inidisebabkan karena masih banyak perusahaan yang lebih menghargai jabatan,
dibandingkemampuan

karyawan

untuk

mengembangkan

keterampilannya,

sehingga

pemberiankompensasi juga didasarkan pada jabatan atau pekerjaannya dan bukan
padapengembangan keterampilan karyawan.Perbedaan lain antara sistem pembayaran
kompensasi berdasarkan keterampilandengan sistem kompensasi berdasarkan pekerjaan atau
jabatan adalah berkaitan dengansenioritas.
Secara tradisional, senioritas atau lamanya bekerja di tingkat tertentumemainkan
peran besar, sehingga lebih lama dalam jabatan diasumsikan lebihberpengalaman sehingga
cocok untuk mendapatkan nilai yang lebih besar. Dengan system berdasarkan keterampilan,
nilai lebih menyatu pada keterampilan daripada jabatan.Selain itu, peluang promosi bagi
karyawan yang mempunyai keterampilan juga lebihbesar, karena lebih mudah bagi karyawan
yang memiliki keterampilan untukdipromosikan atau pindah dari satu pekerjaan kepada
pekerjaan yang lain. Berkaitandengan senioritas, kondisi ini masih banyak dijumpai pada
perusahaan maupun instansi disini. Semakin lama seseorang bekerja pada suatu perusahaan,
maka akan semakin tinggikompensasi yang diterimanya, hal ini disebabkan karena
peningkatan kompensasidiberikan secara otomatis dalam kurun waktu tertentu, sehingga
sangat sulit bagikaryawan yunior untuk mendapatkan kompensasi yang lebih tinggi dibanding
karyawanyang senior, walaupun karyawan yunior mempunyai kemampuan dan keterampilan
yanglebih baik dibandingkan karyawan senior tersebut.

2.5 ISU-ISU KONTEMPORER DALAM MENGELOLA SDM
1. Mengelola Perampingan Perusahaan (Downizing)
Perampingan perusahaan (downizing) atau pengurangan pegawai merupakan cara
yang dilakukan organisasi untuk tetap bertahan menhadapi ancaman organisasi. Kebijakan
downizing menjadi isu aktual bagi perusahaan baik skala kecil maupun besar. Masalah
perampingan usaha menjadi strategi perusahaan untuk meningkatkan kompetisi dalam pasar
yang mengalami perubahan. Kebijakan perampingan perusahaan dapat dilakukan dengan
menutup tempat produksi, restruturisasi dalam bidang sumber daya manusia serta menjual
unit bisnisnya.

23

Perampingan perusahaan bertujuan untuk efisiensi dan efektivitas perusahaan tetapi
perhitungan cermat harus dilakukan dalam merumuskan kebijakan perampingan perusahaan
yang berdampak luas tidak hanya pada karyawan tetapi juga pada pihak yang bergantung dan
berelasi dengan perusahaan.

2. Mengelola Keanekaragaman Angkatan Kerja
Pengelolaan keanekaragaman angkatan kerja dengan membangun budaya organisasi
yang seragam dan menciptakan peningkatan kinerja kreatif walaupun faktor diversitas
angkatan kerja tidak mutlak melahirkan kinerja yang efektif.
Berdasarkan Diah Kusmardhani bahwa kesadaran perusahaan dalam mengelola dan
menciptakan lingkungan kerja yang efektif adalah memerhatikan aspek diversitas angkatan
kerjanya. Diversitas karyawan dapat memperbaiki fungsi organisasi dengan memperbesar
kreativitas, karena diversitas karyawan dapat menstimulasi pertimbangan alternatif yang
kurang jelas; (b) memperbaiki pengambilan keputusan, karena kelompok yang homogen akan
cenderung membawa ke arah groupthink, dimana semua anggota dengan cepat mengambil
keputusan pada solusi yang salah karena mereka memiliki mindset yang sama dan
memandang masalah melalui lensa kesesuaian; dan (c) memperbesar fleksibilitas sistem,
karena diversitas pada level yang berbeda menghasilkan keterbukaan yang lebih terhadap ide
baru secara umum dan toleransi yang lebih besar dalam mengerjakan suatu hal dengan cara
yang berbeda
Para pendukung diversitas menyebutkan bahwa opini yang berbeda dari kelompok
yang secara kultural berbeda menghasilkan keputusan dengan kualitas yang lebih baik (Cox,
1994; McLeod et al., 1996 dalam Richard, 2000). Richard (2000) mengutip bahwa
heterogenitas dalam gaya pengambilan keputusan dan penyelesaian masalah menghasilkan
keputusan yang lebih baik melalui perspektif yang lebih luas dan analisa isu penting yang
lebih teliti.
Pengelolaan diversitas yang tidak optimal dapat menyebabkan kesalahpahaman dan
kegagalan kerja tim, yang berdampak pada terhambatnya pertumbuhan bisnis dengan pangsa
pasar yang heterogen.

24

Faktor penting dalam yang memengaruhi keanekaragaman angkatan kerja adalah
Rekruitmen, Seleksi, Orientasi dan Pelatihan.
a. Rekruitmen
Untuk mengatasi keanekargaman angkatan kerja, manajer harus mampu membangun
jaringan rekruitmen yang luas sumber-sumber rekruitmen pekerjaan terbagi menjadi 2
sumber yaitu sumber internal dan eksternal
Sumber internal adalah pengisisan lowongan jabatan organisasi diambil dari dalam
perusahaan tersebut dengan memindahkan karyawan (mutasi) yang spesifikasi pekerjaannya
terpenuhi untuk mengisi jabatan tersebut.
Kebaikan rekrutmen sumber internal (Aji Nugoho)Adapun kebaikan dari sumber internal
yaitu:






Tidak terlalu mahal
Dapat memelihara loyalitas dan mendorong motivasi karyawan yang ada.
Karyawan telah terbiasa dengan suasana dan budaya perusahaan.

Sedangkan kelemahan dari sumber internal yaitu :






Pembatasan terhadap bakat-bakat.
Mengurangi peluang.
Dapat meningkatkan perasaan puas diri.

Menurut Aji Nugroho (2012) Sumber eksternal adalah karyawan yang akan mengisi jabatan
yang lowong dilakukan perusahaan dari sumber-sumber diluar perusahaan.
 Kantor penempatan tenaga kerja
 Lembaga-lembaga pendidikan

 Referensi karyawan atau rekan
 Serikat-serikat buruh

 Pencangkokan dari perusahaan lain
 Nepotisme atau leasing

 Pasar tenaga kerja dengan memasang iklan pada media massa.
 Sumber-sumber lainnya.

25

b. Seleksi
Proses seleksi merupakan rangkaian tahapan khusus yang digunakan untuk
memutuskan pelamar mana yang akan diterima. Proses tersebut dimulai ketika pelamar
melamar kerja dan diakhiri dengan keputusan penerimaan Menurut Mondy (1996) Selection
is the process of choosing from a group of applicants the individual best suited for a
particular position. Proses seleksi yang dapat dikatakan sebagai tahap awal yang menentukan
bagi organisasi untuk memperoleh calon pegawai yang mempunyai kemampuan yang handal
dan profesional. Gatewood dan Field (2001) menyatakan bahwa seleksi adalah proses
pengumpulan dan evaluasi informasi tentang individu yang memperoleh tawaran pekerjaan.
Ada tiga hal yang menyebabkan seleksi menjadi hal yang penting, (Aji Nugroho)





Kinerja para manajer senantiasa tergantung pada sebagian kinerja bawahannya.
Seleksi yang efektif penting karena biaya perekrutan yang dikeluarkan oleh
perusahaan dalam pengangkatan pegawai tidak sedikit.
Seleksi yang baik itu penting karena implikasi hukum dari pelaksanaannya secara
serampangan.

c. Orientasi atau Pelatihan Kerja
Pelatihan kerja sangat diperhatikan untuk menciptakan tenaga kerja yang terampil dan
handal, hal ini dapat menciptakan efektivitas dan efisiensi pekerja dalam menyelesaikan
permasalahan.
3. Pengelolaan Pelecehan Seksual Ditempat Kerja
Pelecehan seksual adalah perilaku dalam bentuk verbal ataupun fiik atau gerak tubuh yang
berorientasi seksual, permintaan layanan seksual, atau perilaku lain yang berorientasi seksual
yang membuat orang yang dituju merasa terhina, tersinggung dan/atau terintimidasi.
KONSEKUENSI TERHADAP KORBAN-KORBAN PELECEHAN








Stress, kekhawatiran, gangguan tidur, Gangguan Stress Pasca Trauma (GSPT).
Ketidakmampuan untuk bekerja, hilangnya harga diri dan rasa percaya diri.
Produktivitas dan kinerja yang menurun.
Timbulnya perasaan terkucil di tempat kerja.
26









Gejala stress yang timbul secara fiik, seperti sakit kepala, sakit punggung, kram perut.
Serangan rasa sakit, rasa lelah yang amat sangat.
Memburuknya hubungan personal.
Depresi.

KONSEKUENSI TERHADAP PERUSAHAAN
Masing-masing dari konsekuensi individual yang telah disebutkan di atas dapat sangat mahal
bagi perusahaan, yang menyebabkan hal-hal berikut:









Meningkatnya tingkat keluar masuk karyawan, biaya pelatihan bagi karyawan baru.
Pecahnya ikatan tim dan hubungan individual.
Lingkungan kerja yang tidak aman dan tidak ramah.
Publisitas yang buruk, citra publik yang merugikan, hilangnya rasa percaya
masyarakat umum.
Memburuknya hubungan antara pabrik dan para pembeli internasional.

SYARAT-SYARAT MINIMUM UNTUK PENCEGAHAN PELECEHAN SEKSUAL


Para Pekerja:

Dalam hubungannya dengan persoalan pelecehan, para pekerja harus mencegah segalabentuk
pelecehan dengan mengkomunikasikan seluruh kebijakan perusahaan berkenaandengan
pelecehan di tempat kerja kepada seluruh pekerja, dan dengan memastikandilaksanakannya
semua tindakan perbaikan yang efektif.


Para Pengusaha:

Sebagai persyaratan minimum, ada dua tindakan utama yang harus diambil oleh
semuapengusaha untu