menetapkan tujuan smk kualitas (1)
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Dalam era globalisasi perdagangan, kunci untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan
adalah kualitas. Hanya perusahaan yang mampu menghasilkan barang atau jasa yang
berkualitas
kelas
dunia
yang
dapat
memenangkan
persaingan
global.
Kualitas atau mutu adalah tingkat baik buruknya atau taraf atau derajat sesuatu. Istilah ini
banyak digunakan dalam dalam bisnis, rekayasa, dan manufaktur dalam kaitannya dengan
teknik dan konsep untuk memperbaiki kualitas produk atau jasa yang dihasilkan, seperti Six
Sigma, TQM, Kaizen, dll.
Menetapkan sebuah tujuan kualitas ini sangat penting bagi perusahaan guna
membantu untuk mengembangkan kualitas produknya. Kualitas merupakan elemen penting
bagi operasi, yaitu sebagai reputasi perusahaan, kehandalan produk, dan suatu perhatian
global untuk bersaing di pasar internasional. Perusahaan juga harus mengetahui dan tanggap
terhadap kebutuhan pelanggannya, maka dari itu perancangan pengembangan kualitas harus
dilakukan oleh perusahaan secara terus menerus.
Rumusan Masalah
Banyak perusahaan yang gagal dalam melakukan pengembangan bisnis, sehingga perusahaan
tersebut tidak dapat beroperasi dan tenggelam di tengah persaingan global. Kegagalan
tersebut bisa diakibatkan dari penerapan strategi atau konsep pengembangan kualitas produk
yang tidak tepat. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk
mengembangkan tujuan kualitas:
1. Apa itu hakikat tujuan kualitas?
2. Bagaimana menentukan antara yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan?
3. Apa itu asal tujuan kualitas dan asal tujuan kualitas strategis?
4. Bagaimana dasar untuk menentukan tujuan kualitas?
5. Apa itu hierarki tujuan kualitas?
6. Apa itu penyebaran tujuan kualitas?
7. Apa itu tujuan kualitas ditingkat bawah?
1
Tujuan
Adapun tujuan dari makalah Menetapkan Tujuan Kualitas ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui hakikat tujuan kualitas
2. Mengetahui penentuan antara yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan
3. Mengetahui asal tujuan kualitas dan asal tujuan kualitas strategis
4. Mengetahui dasar untuk menentukan tujuan kualitas
5. Mengetahui hierarki tujuan kualitas
6. Mengetahui penyebaran tujuan kualitas
7. Menegtahui tujuan kualitas ditingkat bawah
2
BAB II
PEMBAHASAN
Menetapkan Tujuan Kualitas
I.
Hakikat tujuan kualitas.
Tujuan adalah sebuah target pencapaian atau target prestasi yang kearah mana upaya atau
usaha kita kerjakan. Hal ini berlaku untuk :
a. Tujuan kualitas adalah sesuatu yang ditujuka untuk mencapai target.
b. Tujuan mencakup suatu angka dan tabel periodik.
Apakah perencanaan kualitas mencakup penetapan tujuan kualitas?
Kita telah mendefinisikan perencanaan kualitas sebagai:
a. Aktivitas untuk menetapkan tujuan kualitas.
b. Mengembangkan produk dan proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut.
Definisi ini didasarkan pada kenyataan bahwa hal tersebut tidak berlaku untuk rencana yang
masih abstrak. Salah satu dapat direncanakan setelah ditetapkannya atau dibuatnya tujuan.
Pernyataan tersebut berbeda jika menyangkut istilah apakah “perencanaan” termasuk
penetapan tujuan? Secra umum istilah “perencanaan strategis” hampir selalu ditafsirkan
untuk diikutsertakan dalam pembuatan tujuan strategis. Sebaliknya, beberapa perusahaan dan
akademisi menafsirkan kata “perencanaan” hanya sebatas lingkup untuk aktifitas guna
membangun saranakan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan.
Sebagai contoh, kebanyakan perusahaan manufaktur atau perusahaan barang untuk
mengatur fungsional dalam departemennya yang misinya adalah “perencanaan produksi”
maka departemen ini jarang menetapkan tujuan kualitas priduk karena hal tersebut
bertanggung jawab pada departemen desain produk.
Pada bagian kedua ini, disertakan tujuan pembuatan sebagai bagian dari peta perjalanan
perencanaan kualitas. Dalam penilaian ini, inklusi atau hasil ini sejalan dengan praktek yang
banyak diterapkan dan tren yang sedang berlaku.
Tujuan dari taktis Kualitas
3
Tujuan Kualitas banyak diterapkan pada negara maju, hal ini merupakan akibat konvergensi
dari:
a. Kebutuhan manusia yang tak terbatas,
b. Kemampuan masyarakat untuk memenuhi kebutuhan manusia.
Kebutuhan ini kemudian menjad tujuan kualitas dan menghasilkan bagian lain dari tujuan
dalam bentuk seperti kekhususan produk, proses dan kontrol proses.
Beralih pada banyak tujuan kualitas sebagai tujuan taktis. Dibawah konsep tradisional
q (kecil) tujuan kualitas itu hampir secara eksklusif berada di dasar. Mereka didirikan atau
dibuat oleh departemen fungsional ditingkat tengah dan bawah perusahaan.
Tujuan dari Strategi Kualitas
Tujuan strategi kualitas ditetapkan dilevel tertinggi dalam perusahaan dan merupakan bagian
dari rencana bisnis perusahaan. Pada konsep ini, tujuan strategi kualitas adalah hasil yang
logis untuk bergerak memberikan prioritas yang paling baik diantara tujuan perusahaan.
Konsep yang sama ini telah diperkuat dengan gerakan untuk mengadopsi konsep Q (besar).
Tujuan Strategi kualitas ditambahkan tidak hanya untuk tujuan taktis. Pembuatan
tujuan taktis selalu menimbulkan masalah yang sama, tapi seperti yang bisa dilihat sekarang
bahwa penambahan tujuan strategi kualitas memiliki efek yang cukup besar pada seluruh
pendekatan untuk menetapkan tujuan kualitas dan rencana pembuatan strategi kualitas. Efek
yang besar ini meluas ke semua peran yang terlibat dalam pengaturan dan pembuatan tujuan
kualitas.
II.
yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan?
Pengarang buku acuan (Juran) mempunyai perdebatan yang sengit dengan dirinya sendiri
dalam menentukan apa langkah pertama pada perencanaan kualitas. Apakah langkah pertama
adalah tujuan kualitas ataukah langkah pertamanya adalah identifikasi pelanggan dan apa
yang mereka butuhkan? Pertanyaan ini sama seperti pertanyaan, yang pertama ada itu ayam
atau telurnya dahulu?
Dari sudut pandang lain, penetapan tujuan adalah yang pertama datang. Tujuan utamanya
adalah supplier bisa menetapkan sumber pendapatannya.
Sebuah langkah besar setelah
mencapai tujuannya adalah mengidentifikasi pelanggan dan apa yang mereka butuhkan.
Dengan melihat cara ini, urutan pertama adalah penetapan tujuan lalu mengidentifikasi
pelanggan. Menetapkan tujuan yang lain lalu melaksanakan identifikasi lainnya untuk
4
memenuhi kebutuhan pelanggan yang lain lalu mereka membuat tujuan yang lain lagi dan
seterusnya.
Tapi ada pandangan dari sudut lain pula yang menyatakan bahwa penetapan kebutuhan
adalah langkah ertama. Beberapa pelanggan mengakui bahwa mereka tidak puas dengan
kebutuhannya. Ketidakpuasan kebutuhan lalu menjadi motivasi dari perilaku pelanggan.
Motivasi dapat memperpanjang ke titik dimana pelanggan aktif menetapkan kebutuhan yang
bisa membuat mereka puas. Dalam peistiwa itu, perlu mengubah pelanggan kedalam sebuah
tujuan untuk memberikan target untuk memebuhi kebutuhan mereka yang tidak puas. Setelah
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan langkah selanjutnya baru menetapkan tujuan.
Kebutuhan pelanggan menjadi tujuan supplier
Ini menjadi jelas bahwa ada hubungan yang intim antara kebutuhan dan tujuan. Kebutuhan
seseorang bisa menjadi tujuan orang tersebut, dan bisa juga kebutuhan seseorang menjadi
tujuan orang lain. Itu mengikuti pertanyaan siapa yang datang pertama? Yang harus diingat
bahwa ketik dua pihak yang terlibat ( pelannggan dan supplier) msing-masing dilihat dari
kebutuhan dan tujuan yang berbeda. Kebutuhan pelanggan bisa menjadi tujuan supplier,
semakin banyak menemukan kebutuhan pelanggan maka akan semakin banyak pula tujuan
lain dari supplier. Jadi pertanyaan siapa yang datang pertama tidak akan lengkap samai kita
memperjelas dari sisi pandang sebelah mana?
Ketika Juran mendiskusikan masalah ini, itu menjadi jelas bahwa urutan secar logis dapat
diadopsi. Itu sudah jelas terlepas dari urutan yang diadopsi. Perencanaan kualitas yang
selanjutnya akan tetap sama.
Dari hasil ini penulis menyimpulkan tidak dengan keutusan bulat untuk “menetapkan tujuan
kualitas” sebagi langkah pertama dalam peta perjalanan perencanaan kualits. Sebuah argumen
dalam pernyataan persuasif dalam hal ini adalah tidak mungkkin untuk merencanakannya
secara abstrak, kita bisa menbuatnya setlah tujuan didirikan. Melihat cara ini, penetapan
tujuan adalah memulai perjalanan kebawah mengikuti peta perjalanan langkah perencanaaan.
III. Asal Tujuan Kualitas
5
Tujuan kualitas memiliki beberapa asal-usul. Dalam kasus perusahaan bisnis, banyak
dari tujuan kualitas berasal dari kebutuhan pelanggan. Setiap kebutuhan pelanggan menjadi
tujuan yang harus dipenuhi. Tujuan tersebut dapat dikatakan didorong oleh pasar .
Tujuan kualitas lain dapat dianggap sebagai teknologi didorong. Mereka biasanya
muncul ketika sebuah perusahaan mengembangkan konsep teknologi baru yang belum pernah
dipasarkan. Hal ini kemudian diperlukan untuk menciptakan pasar dengan meyakinkan
pelanggan bahwa mereka membutuhkan layanan yang disediakan oleh konsep baru.
Sebuah contoh adalah jenis "walkman" dari pemutar kaset audio. Perusahaan yang
mengembangkan produk ini tidak melakukannya dalam menanggapi kebutuhan pelanggan
yang dikenal. Ini merupakan berjudi bahwa produk bisa menciptakan pasar.
Sebuah sumber lebih lanjut dari tujuan kualitas adalah keinginan batin manusia.
Pengurus rumah tangga teliti mencurahkan banyak energi untuk menjaga rumah bersih.
Beberapa manajer
berusaha untuk menciptakan kesempurnaan dalam pengelolaan
perusahaan.
Namun sumber lain dari tujuan kualitas adalah mandat yang dikenakan oleh kekuatankekuatan sosial : hukum, peraturan, tekanan teman sebaya, dan pola perilaku yang
dipaksakan oleh budaya.
Jelaslah bahwa ada beberapa sumber tujuan kualitas. Bagaimana tidak, sebagian
besar tujuan kualitas dapat dikatakan berasal dari kebutuhan pelanggan, asalkan kita
memperluas definisi "pelanggan " untuk memasukkan siapa saja yang dipengaruhi oleh
kegiatan kami.
Asal Tujuan Kualitas Strategis
Tujuan kualitas Strategis adalah kategori khusus yang hanya baru-baru ini memasuki
rencana bisnis perusahaan. Karena konsep ini memiliki efek mendalam pada operasi serta
pada perencanaan kualitas, kita akan memeriksa kejadian yang menyebabkan untuk
membangun tujuan kualitas strategis. Pemeriksaan ini membawa kita ke hutan semantik,
karena terminologi belum juga standar, sehingga kita akan mendefinisikan istilah kunci
seperti kita pergi bersama.
6
Visi
Beberapa perusahaan telah mengadopsi kata "visi" sebagai ungkapan apa yang mereka ingin
capai, atau di mana mereka ingin menjadi, suatu saat nanti. Pernyataan visi mengambil
bentuk seperti:
Untuk menjadi produsen berbiaya rendah
Untuk menjadi pemimpin pasar
Untuk menjadi pemimpin dalam inovasi
Untuk menjadi pemimpin yang berkualitas
Pernyataan tersebut sendiri tidak lebih dari daftar keinginan. Publikasi laporan tersebut,
tidak peduli seberapa fasih dilakukan, tidak memberitahu orang-orang dalam organisasi apa
yang harus mereka lakukan yang berbeda dari apa yang telah mereka lakukan di masa lalu.
Pernyataan visi harus entah bagaimana diubah menjadi daftar tujuan tertentu yang akan
dicapai, bersama dengan jalan yang harus diikuti dalam rangka memenuhi tujuan tersebut.
Konversi yang dicapai oleh proses perencanaan.
Kebijakan
Banyak perusahaan menerbitkan panduan untuk tindakan manajerial, yang dikenal sebagai
manajemen "kebijakan". Ini mengambil bentuk seperti:
Kami akan mempromosikan dari dalam
Kami tidak akan kekurangan penjualan
Produk kami harus memenuhi persepsi pelanggan dengan kualitas yang baik
7
Produk kami harus sama atau melebihi kualitas yang kompetitif
Kebijakan-kebijakan tersebut biasanya disetujui di tingkat organisasi tertinggi, dan
jangan mempengaruhi tindakan manajerial, terutama jika mereka ditegakkan melalui audit
dan sistem penghargaan.
Dari Visi ke Tujuan Kualitas Strategis
Visi menyerupai keinginan. Mereka memiliki sedikit hubungan dengan realitas sampai
mereka diubah menjadi spesifik - menjadi tujuan kuantitatif yang harus dipenuhi dalam
rentang waktu tertentu.
Ketika Ford Motor Company memulai model Taurus mobil (di awal 1980-an), salah
satu visi adalah untuk memulihkan profitabilitas. Tujuan kualitas yang berhubungan dengan
menjadi "terbaik di kelasnya".
Baru, prioritas tinggi ditugaskan untuk kualitas, bersama dengan penerapan Big Q, telah
menciptakan tren untuk memperluas perencanaan bisnis strategis untuk memasukkan tujuan
kualitas strategis. Berikut adalah beberapa contoh aktual tujuan kualitas strategis yang telah
ditetapkan sebagai bagian dari rencana bisnis perusahaan :
Membuat model Taurus / Sable pada tingkat kualitas yang terbaik di kelasnya. (Ford
Motor Company)
Meningkatkan produk dan layanan berkualitas sepuluh kali pada tahun 1989. (Tujuan
Motorola pada Januari 1987)
Mengurangi biaya (miskin) kualitas sebesar 50 persen dalam lima tahun. (3M Corporation
di Juli 1982)
Mengurangi kesalahan penagihan sebesar 90 persen (Florida Power & Light Company)
(perhatikan bahwa semua tujuan di atas berkaitan dengan proses utama, yaitu : peluncuran
produk baru, layanan pelanggan, pengurangan limbah kronis, billing).
8
Persoalan Subjek Tujuan Kualitas Strategis
Meskipun keunikan industri tertentu dan perusahaan, mata pelajaran tertentu untuk tujuan
kualitas strategis diterapkan secara luas :
Kinerja produk. Tujuan ini berkaitan dengan kinerja fitur utama yang menentukan respon
terhadap kebutuhan pelanggan : ketepatan waktu layanan, konsumsi bahan bakar, berarti
waktu antara kegagalan, sopan santun. Fitur-fitur ini secara langsung mempengaruhi
mudah terjualnya produk.
Kinerja kompetitif. Ini selalu menjadi tujuan dalam ekonomi berbasis pasar, tapi jarang
bagian dari rencana bisnis. Kecenderungan untuk membuat pertunjukan kualitas yang
kompetitif merupakan bagian dari rencana bisnis adalah baru-baru ini tetapi tidak dapat
diubah.
Peningkatan kualitas. Tujuan ini dapat ditujukan untuk meningkatkan kemudahan
menjual produk dan atau mengurangi biaya kualitas yang buruk. Namun, hasil akhirnya
setelah penyebaran adalah daftar resmi dari proyek peningkatan kualitas dengan tugas
terkait tanggung jawab .
Biaya kualitas yang buruk. Tujuan dari peningkatan kualitas biasanya mencakup tujuan
mengurangi biaya karena buruknya kualitas. Sementara biaya ini tidak diketahui dengan
presisi, mereka dikenal sangat tinggi. Meskipun kurangnya angka yang tepat, itu adalah
layak, melalui perkiraan, untuk membawa tujuan ini ke dalam rencana bisnis dan untuk
menyebarkan berhasil ke tingkat yang lebih rendah.
Kinerja proses utama. Tujuan ini hanya baru-baru ini memasuki rencana bisnis strategis.
Tujuannya berkaitan dengan kinerja proses utama yang multifungsi di alam, misalnya,
peluncuran produk baru, penagihan, penawaran untuk bisnis, pembelian. Untuk
"macroprocesses" seperti masalah khusus adalah : Siapa yang harus memiliki tanggung
jawab untuk memenuhi tujuan? Kita akan membicarakan hal ini segera , di bawah judul
"Menyebarkan untuk siapa ? " .
Manfaat Tujuan Kualitas Strategi
9
Pembentukan
tujuan
kualitas
strategis
adalah
langkah
pertama
penting
menuju
menerjemahkan visi jelas menjadi kenyataan. Mengambil langkah pertama ini juga
menghasilkan beberapa manfaat utama relatif terhadap kualitas:
Proses pemilihan tujuan merangsang kesatuan tujuan antara manajer atas.
Karena tujuan harus disetujui pada tingkat tinggi, para manajer atas menjadi pribadi
partisipatif.
Tujuan itu merupakan bagian dari rencana bisnis jauh lebih mungkin untuk menjamin
sumber daya yang dibutuhkan.
Sistem reward yang terkait dengan rencana bisnis membuatnya lebih mungkin bahwa
tujuan akan dipenuhi.
Nominasi Tujuan Kualitas Strategis
Tujuan yang dipilih untuk masuk ke rencana bisnis tahun depan idealnya dipilih dari daftar
nominasi yang dilakukan oleh semua tingkat hirarki. Hanya beberapa nominasi ini akan
bertahan pada proses penyaringan dan berakhir sebagai bagian dari tujuan strategis. Nominasi
lain sebagai gantinya dapat menjadi tujuan untuk tingkat yang lebih rendah dalam hirarki.
Banyak nominasi akan ditangguhkan-mereka tidak mampu mengamankan prioritas yang
diperlukan. Manajer atas harus menjadi sumber nominasi untuk tujuan kualitas strategis,
karena mereka menerima masukan penting dari sumber seperti:
Keanggotaan di dewan kualitas
Kontak dengan pelanggan
Penelaahan berkala terhadap kinerja tujuan kualitas
Kualitas audit yang dilakukan oleh manajer atas
Kontak dengan manajer atas di perusahaan lain
Tujuan Kualitas di Taktis Tingkat
10
Secara historis sebagian besar tujuan kualitas telah didirikan di tingkat menengah dan bawah
hirarki. Tujuan ini diberi mandat oleh sejumlah besar kebutuhan pelanggan, ditambah fiturfitur produk dan fitur terkait proses. Pola ini akan terus selama bertahun-tahun yang akan
datang.
Dalam perusahaan yang telah pergi ke penggunaan tujuan kualitas strategis, proses
penyebaran (lihat di bawah) akan membuat tujuan kualitas tambahan yang harus dipenuhi
pada tingkat taktis.
Manajer tinggi tidak dapat terlibat dengan tujuan-kualitas individu taktis jumlah tujuan
ini luar biasa. Namun, manajer atas dapat dan harus terlibat dengan pendekatan mencakup
hal-hal seperti perencanaan partisipatif, pendekatan terstruktur untuk menggantikan
empirisme, dan
pelatihan untuk pribadi perencanaan. Kita akan memeriksa hal ini di bab
berikutnya.
IV.
DASAR UNTUK MENENTUKAN TUJUAN KUALITAS
Hal yang paling penting dalam menetapkan kualitas adalah pilihan dasar yang tepat
TEKNOLOGI SEBAGAI DASAR
Pada tingkat yang lebih rendah dari hirarki, sebagian besar kualitas ditetapkan dari teknologi.
Sebagian besar dari tujuan ini memuat spesifikasi dan prosedur yang menentukan sasaran
mutu untuk tingkat supervisor dan bukan supervisor
PASAR SEBAGAI DASAR
Kualitas yang mempengaruhi produk harus didasarkan pada pasar, memenuhi atau melebihi
kualitas pasar. Beberapa tujuan ini berhubungan dengan proyek-proyek dengan waktu yang
lama. Pengembangan produk baru yang menghabiskan waktu bertahun tahun, Komputerisasi
proses bsinis, proyek konstruksi besar tidak akan mulai beroperasi selama beberapa tahun.
Dalam kasus seperti ini tujuan harus segera ditetapkan agar dapat memenuhi persaingan yang
diperkirakan akan ada pada saat penyelesaian proyek
Dalam industri yang monopoli, perusahaan dapat membuat perbandingan melalui
penggunaan data industri. Di beberapa perusahaan ada persaingan internal kinerja dari antar
divisi dibandingkan satu dengan yang lainnya.
11
Beberapa pemasok internal juga memonopoli. Contohnya adalah persiapan penggajian,
pemeliharaan fasilitas, layanan kantin, dan transportasi internal. Namun, monopoli intern
kebanyakan memiliki pesaing potensial, pemasok luar yang menawarkan untuk menjual
layanan yang sama. Jadi kualitas pemasok intern dapat dibandingkan dengan pemasok luar
BENCHMARKING
Benchmarking adalah cara terakhir dari konsep menetapkan tujuan berdasarkan mengetahui
apa yang telah dicapai oleh orang lain. Konsep ini meliputi penetapan tujuan didasarkan pada
pasar - apa yang telah dicapai oleh pesaing eksternal. Hal ini juga mempertimbangkan apa
yang telah dicapai oleh pesaing internal, contohnya: anak perusahaan, divisi lain, dan lain
lain. Hal Ini menghindari risiko penggunaan kinerja historis sebagai dasar untuk menetapkan
tujuan. Benchmarking telah diterapkan untuk kasus-kasus seperti berikut:
Konsep yang paling baik telah digunakan dalam Ford Taurus model automobile
Waktu yang dibutuhkan untuk memberikan layanan kepada pelanggan tidak lebih
besar dari yang disediakan oleh pesaing adalah cara yang efektif
Produk baru yang diciptakan setidaknya sama dengan produk yang digantikannya,
dan setidaknya sama dengan kualitas produk pesaing
secara tidak langsung penggunaan konsep benchmarking adalah bahwa tujuan yang
dihasilkan dapat dicapai, karena telah dicapai oleh orang lain.
SEJARAH SEBAGAI DASAR
Basis ketiga dan yang digunakan secara luas untuk menetapkan tujuan kualitas adalah kinerja
historis. tujuan kinerja masa lalu untuk beberapa produk dan proses, dasar historis adalah
untuk membantu stabilitas produk. Untuk kasus lain, terutama yang melibatkan biaya yang
sangat tinggi tetapi berkualitas buruk. Dasar historis telah menolong banyak kerusakan
dengan membantu untuk mengabadikan kinerja yang buruk.
Selama proses penetapan tujuan, manajer harus waspada akan penyalahgunaan dari dasar
sejarah. Inti dari kasus biaya yang tinggi dan kualitas yang buruk harus didasarkan pada
rencana menggunakan proses peningkatan kualitas.
12
TUJUAN KUALITAS ADALAH TARGET KUALITAS BERGERAK
Hal ini secara luas diakui bahwa tujuan kualitas harus terus berubah untuk mengikuti
perubahan yang terus datang di dunia: teknologi baru, kompetisi baru, gejolak sosial,
ancaman, peluang. Apa yang tidak begitu banyak dilakukan adalah menyediakan sarana yang
diperlukan untuk mengevaluasi dampak dari perubahan tersebut dan merevisi tujuan agar
sesuai
Perusahaan menyediakan sarana tersebut dengan melakukan kewajiban ulasan tahunan
kinerja kompetitif dan informasi lainnya. yang dapat menunjukkan apa yang menjadi tren
dalam pelaksanaan tersebut. Di beberapa perusahaan ada audit mutu tahunan yang dilakukan
oleh manajer atas. Persiapan audit ini meliputi review perubahan yang telah terjadi sejak
audit sebelumnya
Perusahaan yang menggunakan konsep benchmarking biasanya menekankan bahwa mereka
lebih waspada dalam mengevaluasi perubahan yang terjadi, dan untuk memperhitungkan
perubahan selama proses benchmarking.
V.
Hierarki Tujuan Kualitas
Tujuan kualitas yang ada pada hierarki tersusun dalam beberapa tingkatan atau
lapisan. Hierarki ini cenderung berbentuk piramida. Tujuan dan masing- masing
kepentingan utama berada pada puncak. Tujuan ini kemudian terurai menjadi tujuan
sekunder, tujuan tersier, dan sebagainya. Sejumlah tujuan yang digandakan adalah
hambatan bagi kemajuan pada tingkat hirarki yang lebih rendah. Untuk penjelasan:
Tujuan utama manusia adalah kesehatan yang baik. Kesehatan
juga merupakan
tujuan yang sangat luas. Membutuhkan perencanaan untuk memenuhi tujuan yang
melanggar istilah "sehat" ke dalam komponen-komponennya, seperti kewaspadaan, tidak
bosan, menikmati makanan, tidur nyenyak, pemulihan yang cepat dari penyakit, tampak
baik. Pada gilirannya, setiap tujuan sekunder tersebut terurai menjadi tujuan tersier.
Sebagai contoh, tujuan sekunder kewaspadaan terurai menjadi tujuan seperti visi yang
baik, pendengaran yang baik, dan reflek yang cepat. Kerusakan ini berlanjut sampai
tercapai suatu titik di mana dimungkinkan untuk menyediakan sarana khusus yang
memungkinkan tujuan yang harus dipenuhi, seperti kacamata untuk penglihatan yang baik.
13
Sebuah hirarki yang hampir sama dengan tujuan ditemukan dalam bentuk barang. Mobil
adalah contoh yang dapat dipahami secara luas.
Tujuan utamanya adalah transportasi yang efektif. Tujuan sekunder adalah keamanan,
kenyamanan, ekonomi, kelapangan, daya tahan, penampilan, dll (tidak harus dalam urutan
itu). Salah satunya tujuan sekunder - ekonomi menimbulkan tujuan tersier seperti harga
pembelian rendah, biaya pendanaan
yang rendah, operasi dan biaya
pemeliharaan
rendah, dan nilai jual kembali yang tinggi. Pada perubahannya, tujuan tersier operasi dan
biaya pemeliharaan yang rendah terurai menjadi tujuan lebih lanjut seperti garansi,
efisiensi bahan bakar, ketergantungan, dan layanan yang memadai. Laporan ini berlanjut
sampai setiap tujuan dapat diuraikan dalam istilah teknologi.
Rincian tujuan ini merupakan bagian dari proses perencanaan kualitas. Hirarki dari tujuan
berasal dari hirarki yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pada gilirannya, hirarki
hasil tujuan dalam hierarki fitur produk dan fitur proses, yang akan kita kaji dalam babbab selanjutnya.
Akibatnya, proses perencanaan kualitas terdiri dari serangkaian alternatif (a)
penetapan tujuan dengan (b) merencanakan bagaimana memenuhi tujuan:
Tujuan utama adalah pembuktian, membutuhkan perincian kedalam tujuan sekunder serta
mengambil beberapa langkah menyusuri peta jalan yang berkualitas.
Perencanaan ini kemudian dilakukan untuk tujuan sekunder, termasuk kerusakan menjadi
tujuan tersier.
Pergantian ini berlanjut sampai tujuan menjadi spesifik, yang berarti dapat diberikan untuk
bertemu dengan mereka tanpa perlu rincian lebih lanjut.
VI. Penyebaran Tujuan Kualitas
Penyebaran yang dimaksudkan di sini adalah membagi lagi tujuan dan mengalokasikan sub
tujuan ke tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, penyebaran mencapai beberapa tujuan
dasar :
Pembagian dan alokasi berlanjut sampai mereka mengidentifikasi tindakan yang akan
diambil-tindakan tertentu yang diselesaikan agar memenuhi tujuan.
14
Alokasi tanggung jawab menjadi lebih dan lebih memperkecil fokus sampai alokasi
tersebut menetapkan tanggung jawab tertentu untuk melakukan tindakan tertentu.
Siapa yang ditetapkan untuk bertanggungjawab menganggapi dengan menentukan
kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan dan mengkomunikasikan hal ini ke tingkat
yang lebih tinggi.
Dengan demikian, penyebaran menyediakan komunikasi baik ke atas maupun ke bawah dari
hirearki. Penyebaran juga menyediakan tingkat yang lebih rendah berkesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses perencanaan. Tujuan kualitas strategis mungkin diusulkan oleh
tingkat atas. Tingkat yang lebih rendah kemudian mengidentifikasi tindakan tersebut, jika
berhasil, akan secara bersama – sama memenuhi tujuan. Tingkat yang lebih rendah juga
menyerahkan tagihan : Untuk melakukan tindakan tersebut, kita membutuhkan sumber daya
berikut. Negosiasi berikut kemudian sampai pada keseimbangan yang menyeimbangkan nilai
memenuhi tujuan dengan biaya melakukannya
Sifat komunikasi dua arah dari proses penyebaran menjadi bantuan penting untuk
mendapatkan hasil. Timbal balik dari perusahaan menggunakan proses ini menganjurkan
bahwa proses ini lebih baik dari tujuan sepihak yang dirancang manager di atasnya.
Sifat komunikasi dua arah yang sama ini membutuhkan penerima yang terlatih untuk
menanggapi. Pelatihan yang paling berguna adalah pengalaman sebelumnya dalam proyek
peningkatan kualitas.
Banyak tujuan kualitas yang sifatnya menyeluruh proyek peningkatan kualitas “berukuran
besar”, yang akhirnya harus dipotong menjadi proyek “berukuran kecil”. Contohnya :
1. Sebuah tujuan kualitas strategis disusun : Mengurangi biaya dari kualitas rendah
sebesar X juta dollar. Tujuan ini kemudian disebar ke beberapa divisi dengan
merancang bagian masing – masing. Bagian ini harus sesuai untuk dipecah menjadi
proyek “berukuran kecil”, namun, menggunakan prinsip Pareto dan alat lain dari
proses peningkatan kualitas.
2. Tujuan maskapai penerbangan untuk memperoleh Y persen kedatangan tepat waktu
mungkin membutuhkan proyek untuk menyelesaikan beberapa masalah seperti :
Organisasi untuk pembuatan keputusan di pintu keberangkatan.
Kebutuhan perbaikan di bagian yang berhubungan dengan prosedur.
Keadaan tingkah laku dan kesadaran karyawan.
Penyebaran Kepada Siapa ?
15
Untuk beberapa tingkat, penyebaran tujuan kualitas strategis dapat mengikuti lini hirearki :
korporat ke divisi ; divisi ke departemen fungsional ; dan sebagainya. Namun, susunan ini
gagal ketika tujuan berhubungan dengan “proses makro”.
Kegiatan utama perusahaan dilakukan dengan menggunakan jaringan interkoneksi dari proses
makro. Setiap proses makro merupakan sistem multifungsi terdiri atas rangkaian pekerjaan
berurutan. Menjadi multifungsi pada dasarnya, tidak ada “pemilik” tunggal, dan karenanya
tidak ada jawaban jelas untuk pertanyaan : Penyebaran kepada siapa ?
Kita harus mempunyai padangan detail terhadap kepemilikan dari proses makro dalam Bab
10, “Perencanaan Kualitas Multifungsi”. Pada titik ini apa yang berangkutan adalah bahwa
seharusnya tidak ada ketidakjelasan untuk pertanyaan “Penyebaran kepada siapa ?” dalam
menyebarkan tujuan yang melibatkan proses multifungsi, manajer tingkat atas harus
menghadapi dengan tepat pertanyaan “Penyebaran kepada siapa ?”
Kecenderungan terhadap penyebaran tujuan kepada tim dicontohkan dalam industri otomotif
yakni kasus Ford Taurus, di mana tujuannya mencapai “terbaik di kelasnya” menyebar
menjadi “Team Taurus” (Veraldi, 1985), dan dengan mengadopsi pendekatan tim sebaik yang
didisain oleh GM dan Chrysler.
Terdapat juga kasus yang dilaporkan di mana tim termasuk pemasok yang terkena dampak
atau badan eksternal lainnya. Sebagai contoh dari proyek pemasok-pelanggan bersama lihat
Kigarise dan Miller (1986).
Efek Q Besar
Pertumbuhan pengadopsian konsep “Q Besar” telah memperluas jangkauan tujuan kualitas
strategis. Secara tradisional tujuan ini mempunyai hubungan dengan hasil dari beberapa
fungsi besar seperti :
Harga yang dibayar untuk membeli barang dan jasa
Kecepatan layanan konsumen
Tingkat scrap dan pengerjaan kembali dalam manufaktur
Tujuan baru mencerminkan pertumbuhan kesadaran tentang pentingnya proses bisnis seperti
penagihan, rekruitmen, daftar gaji, tawar-menawar kontrak. Pertumbuhan kesadaran ini jelas
dalam memunculkan tujuan kualitas strategis, seperti :
Memperpendek waktu utuk siklus peluncuran produk baru (Pisano,1986)
16
Meningkatkan keakuratan ramalan penjualan (Wolf, 1985)
Membangun hubungan pemasok dalam berbasis kerja sama (Branco dan Willoughby,
1987)
Konsep “Big Q” yang sama ini telah berjanji menyatukan kekuatan untuk menghadapi
anggapan bahwa “industri saya (atau perusahaan, fungsi, dll) berbeda”. Teknology dan pasar
pasti berbeda. Namun, proses bisnis dan proses makro cenderung sama untuk semua industri.
Sebagai tambahan, persamaan yang ada lebih besar daripada perbedaannya.
Ketetapan Sumber Daya
Sumber daya adalah harga yang harus dibayar sebagai manfaat dari pemenuhan tujuan.
Sumber daya ini dibutuhkan untuk membuat dan mempertahankan tujuan tradisional dari
manajemen keuangan seluruh perusahaan. Lebih khusus lagi, sumber daya meliputi :
Usaha yang dibutuhkan untuk membuat sistem tujuan stategis dasar, termasuk proses
pengaturan tujuan dan penyebaran, evaluasi hasil, dan pengakuan dan penghargaan.
Pelatihan dalam sistem operasi
Usaha yang diperlukan, di semua tingkat, untuk mengelola sistem dalam basis terus
menerus.
Dalam ketiadaan beberapa bentuk dari tujuan kualitas strategis, hambatan utama dalam
membuat kemajuan kualitas yaitu kurangnya sumber daya. Hal ini telah secara luas
ditunjukan dalam usaha untuk proyek peningkatan kualitas. Untuk mengantar proyek dalam
penyelesaian dibutuhkan beberapa sumberdaya : waktu untuk anggota tim proyek untuk
membimbing proyek ; bantuan dari teknisi dan spesialis ; pelaithan berbagai keahlian dan
alat. Dengan pengecualian beberapa aspek pelatihan, sumber daya ini tidak cukup tersedia.
Pada gilirannya, kekuranga sumber daya telah menghentikan segala usaha untuk
meningkatkan kualitas dalam skala yang menawarkan manfaat utama.
Pendekatan tujuan strategis, menjadi terikat pada perencanaan bisnis strategis, menawarkan
cara untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan. Perencaan bisnis strategis termasuk
sebuah pendekatan positif untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk
memenuhi tujuan bisnis startegis. Sebagai contoh, tujuan bisnis yang umum adalah untuk
meningkatkan penjualan sebesar X persen. Proses penganggaran khususnya termasuk
indentifikasi sumber daya yang dibutuhkan : kapasistas pabrik tambahan, lebih banyak
inventaris, staf penjualan tambahan, dll. Fokus diskusi terkait dalam banyaknya penambahan
sumberdaya akan memberikan keuntungan yang dapat diterima dalam investasi.
17
Mereka yang kuatir mengenai “campur tangan perusahaan” harus mencatat bahwa kegunaan
tujuan kualitas strategis memberikan saluran yang diakui untuk menghadapi masalah
mendapatkan sumber daya.
Campur Tangan Perusahaan
Di beberapa perusahaan pengaturan tujuan kualitas strategis menghadapi perlawanan dari
divisi otonomi (atau dari departemen fungsional) dalam hal “campur tangan perusahaan”.
Faktanya bahwa membangun tujuan kualitas strategis mengurangi beberapa otonomi yang
sebelumnya dinikmati oleh divisi dan departemen ini. Pengurangan dalam otonomi seperti ini
tidak pernah diterima, bahkan jika hubungan manusianya harmonis. Di mana mereka kurang
harmonis, masalah dapat menjadi lebih parah.
Sifat dari pengurangan ini dalam otonomi menjadi jelas jika kita melihat ke samping dalam
fungsi finansial. Sebenarnya semua perusahaan besar, kantor pusat perusahaan “campur
tangan” dalam urusan finansial divisi dalam tiga cara utama :
Persetujuan anggaran finansial divisi
Persetujuan rencana finansial divisi untuk memenuhi anggaran mereka
Peninjauan pekerjaan finansial divisi terhadap anggaran
“Campur tangan” yang sejalan dengan kualitas terdiri dari tindakan yang diambil kantor pusat
perusahaan untuk :
Menyetujui tujuan kualitas divisi
Menyetujui rencana divisi untuk mencapai tujuan kualitas
Peninjauan kualitas pekerjaan divisi
Perbedaan utama adalah bahwa dalam hal keuangan praktek ini bertahan lama, sedangkan
dalam hal kualitas, praktek ini hanya di awal saja. Namun, pengenalan tujuan kualitas
strategis faktanya mengganggu monopoli sebelumnya, dan ini merupakan harga yang harus
dibayar.
VII. Tujuan kualitas di tingkat bawah
Tujuan kualitas Strategis jumlahnya sedikit. Namun, masing-masing sangat penting, sehingga
setiap perintah (menjadi) perhatian manajer atas. Sebaliknya, tujuan taktis sangat banyak dan
banyak berguna, sehingga perintahnya menjadi perhatian para tingkat yang lebih rendah
dalam hirarki. Selama ini telah menekankan tujuan kualitas strategis dan penyebarannya.
Penekanan ini diperlukan mengingat tren yang kuat untuk membawa tujuan kualitas selain
18
tujuan kualitas taktis yang telah berdiri lama. Namun, tujuan strategis tentu akan
mempengaruhi pola tujuan kualitas taktis juga.
Bab lain yang membahas secara ekstensif tujuan kualitas taktis antara lain:
Kebutuhan Costumer menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 4,
"menentukan kebutuhan pelanggan" Fitur produk menimbulkan tujuan kualitas, dan akan
dibahas dalam bab 6, "mengembangkan fitur produk". Proses fitur menimbulkan tujuan
kualitas,
dan
akan
dibahas
dalam
bab
7,
"mengembangkan
fitur
proses"
Fitur kontrol proses menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 8,
"mengembangkan kontrol proses “
Tujuan kualitas juga dihasilkan dari sumber lain, seperti upaya untuk meningkatkan kualitas,
pelatihan untuk kualitas, dan motivasi untuk kualitas. Akan terlihat bahwa tujuan kualitas
strategis yang secara numerik hanya ujung piramida yang sangat besar, Sebagian besar
(bagian terbesar) piramida yang terdiri dari tujuan kualitas taktis.
Langkah selanjutnya: mengidentifikasi pelanggan
Setelah itu tujuan kualitas masuk ke langkah berikutnya pada peta perencanaan kualitas: yaitu
mengidentifikasi pelanggan. Bab berikutnya dikhususkan untuk langkah itu.
Daftar poin yang tinggi
Tujuan kualitas ditujukan pada target kualitas. Hal ini tidak mungkin untuk merencanakan
secara abstrak, karena hanya bisa setelah tujuan telah ditetapkan. Visi memiliki sedikit
hubungan dengan realitas sampai mereka diubah menjadi tujuan kuantitatif, yang harus
dipenuhi dalam rentang waktu tertentu. Tujuan kualitas yang mempengaruhi salability produk
harus didasarkan terutama pada pasar. Dalam kasus yang melibatkan biaya kronis yang
tinggi dan berkualitas buruk, dasar historis untuk menetapkan tujuan kualitas strategis telah
melakukan banyak kerusakan dengan membantu untuk mengabadikan kinerja pemborosan
kronis. Tujuan untuk kasus kronis tinggi biaya kualitas yang buruk harus didasarkan pada
terobosan direncanakan menggunakan proses peningkatan kualitas. Tujuan kualitas adalah
target bergerak. Dalam penggelaran tujuan kualitas strategis, seharusnya tidak ada
ketidakjelasan pada pertanyaan "deployment (penyebaran/ menyebarkan) untuk siapa?"
Pembentukan tujuan kualitas strategis akan mengurangi beberapa otonomi sebelumnya
dinikmati oleh divisi otonom dan departemen fungsional.
19
Tugas untuk manajer atas
Manajer atas harus menjadi sumber nominasi untuk tujuan kualitas strategis. Selama proses
penentuan tujuan, manajer atas harus waspada terhadap penyalahgunaan performa historisnya
sebagai dasar. Dalam penggelaran tujuan yang melibatkan proses multifungsi, manajer atas
harus menghadapi jujur pertanyaan "penyebaran untuk siapa?"
20
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Menetapkan sebuah tujuan kualitas ini sangat penting bagi perusahaan guna
membantu untuk mengembangkan kualitas produknya. Kualitas merupakan elemen penting
bagi operasi, yaitu sebagai reputasi perusahaan, kehandalan produk, dan suatu perhatian
global untuk bersaing di pasar internasional. Perusahaan juga harus mengetahui dan tanggap
terhadap kebutuhan pelanggannya, maka dari itu perancangan pengembangan kualitas harus
dilakukan oleh perusahaan secara terus menerus.
21
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Dalam era globalisasi perdagangan, kunci untuk meningkatkan daya saing suatu perusahaan
adalah kualitas. Hanya perusahaan yang mampu menghasilkan barang atau jasa yang
berkualitas
kelas
dunia
yang
dapat
memenangkan
persaingan
global.
Kualitas atau mutu adalah tingkat baik buruknya atau taraf atau derajat sesuatu. Istilah ini
banyak digunakan dalam dalam bisnis, rekayasa, dan manufaktur dalam kaitannya dengan
teknik dan konsep untuk memperbaiki kualitas produk atau jasa yang dihasilkan, seperti Six
Sigma, TQM, Kaizen, dll.
Menetapkan sebuah tujuan kualitas ini sangat penting bagi perusahaan guna
membantu untuk mengembangkan kualitas produknya. Kualitas merupakan elemen penting
bagi operasi, yaitu sebagai reputasi perusahaan, kehandalan produk, dan suatu perhatian
global untuk bersaing di pasar internasional. Perusahaan juga harus mengetahui dan tanggap
terhadap kebutuhan pelanggannya, maka dari itu perancangan pengembangan kualitas harus
dilakukan oleh perusahaan secara terus menerus.
Rumusan Masalah
Banyak perusahaan yang gagal dalam melakukan pengembangan bisnis, sehingga perusahaan
tersebut tidak dapat beroperasi dan tenggelam di tengah persaingan global. Kegagalan
tersebut bisa diakibatkan dari penerapan strategi atau konsep pengembangan kualitas produk
yang tidak tepat. Ada beberapa hal penting yang harus diperhatikan oleh perusahaan untuk
mengembangkan tujuan kualitas:
1. Apa itu hakikat tujuan kualitas?
2. Bagaimana menentukan antara yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan?
3. Apa itu asal tujuan kualitas dan asal tujuan kualitas strategis?
4. Bagaimana dasar untuk menentukan tujuan kualitas?
5. Apa itu hierarki tujuan kualitas?
6. Apa itu penyebaran tujuan kualitas?
7. Apa itu tujuan kualitas ditingkat bawah?
1
Tujuan
Adapun tujuan dari makalah Menetapkan Tujuan Kualitas ini adalah sebagai berikut:
1. Mengetahui hakikat tujuan kualitas
2. Mengetahui penentuan antara yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan
3. Mengetahui asal tujuan kualitas dan asal tujuan kualitas strategis
4. Mengetahui dasar untuk menentukan tujuan kualitas
5. Mengetahui hierarki tujuan kualitas
6. Mengetahui penyebaran tujuan kualitas
7. Menegtahui tujuan kualitas ditingkat bawah
2
BAB II
PEMBAHASAN
Menetapkan Tujuan Kualitas
I.
Hakikat tujuan kualitas.
Tujuan adalah sebuah target pencapaian atau target prestasi yang kearah mana upaya atau
usaha kita kerjakan. Hal ini berlaku untuk :
a. Tujuan kualitas adalah sesuatu yang ditujuka untuk mencapai target.
b. Tujuan mencakup suatu angka dan tabel periodik.
Apakah perencanaan kualitas mencakup penetapan tujuan kualitas?
Kita telah mendefinisikan perencanaan kualitas sebagai:
a. Aktivitas untuk menetapkan tujuan kualitas.
b. Mengembangkan produk dan proses yang diperlukan untuk memenuhi tujuan tersebut.
Definisi ini didasarkan pada kenyataan bahwa hal tersebut tidak berlaku untuk rencana yang
masih abstrak. Salah satu dapat direncanakan setelah ditetapkannya atau dibuatnya tujuan.
Pernyataan tersebut berbeda jika menyangkut istilah apakah “perencanaan” termasuk
penetapan tujuan? Secra umum istilah “perencanaan strategis” hampir selalu ditafsirkan
untuk diikutsertakan dalam pembuatan tujuan strategis. Sebaliknya, beberapa perusahaan dan
akademisi menafsirkan kata “perencanaan” hanya sebatas lingkup untuk aktifitas guna
membangun saranakan yang akan digunakan untuk mencapai tujuan.
Sebagai contoh, kebanyakan perusahaan manufaktur atau perusahaan barang untuk
mengatur fungsional dalam departemennya yang misinya adalah “perencanaan produksi”
maka departemen ini jarang menetapkan tujuan kualitas priduk karena hal tersebut
bertanggung jawab pada departemen desain produk.
Pada bagian kedua ini, disertakan tujuan pembuatan sebagai bagian dari peta perjalanan
perencanaan kualitas. Dalam penilaian ini, inklusi atau hasil ini sejalan dengan praktek yang
banyak diterapkan dan tren yang sedang berlaku.
Tujuan dari taktis Kualitas
3
Tujuan Kualitas banyak diterapkan pada negara maju, hal ini merupakan akibat konvergensi
dari:
a. Kebutuhan manusia yang tak terbatas,
b. Kemampuan masyarakat untuk memenuhi kebutuhan manusia.
Kebutuhan ini kemudian menjad tujuan kualitas dan menghasilkan bagian lain dari tujuan
dalam bentuk seperti kekhususan produk, proses dan kontrol proses.
Beralih pada banyak tujuan kualitas sebagai tujuan taktis. Dibawah konsep tradisional
q (kecil) tujuan kualitas itu hampir secara eksklusif berada di dasar. Mereka didirikan atau
dibuat oleh departemen fungsional ditingkat tengah dan bawah perusahaan.
Tujuan dari Strategi Kualitas
Tujuan strategi kualitas ditetapkan dilevel tertinggi dalam perusahaan dan merupakan bagian
dari rencana bisnis perusahaan. Pada konsep ini, tujuan strategi kualitas adalah hasil yang
logis untuk bergerak memberikan prioritas yang paling baik diantara tujuan perusahaan.
Konsep yang sama ini telah diperkuat dengan gerakan untuk mengadopsi konsep Q (besar).
Tujuan Strategi kualitas ditambahkan tidak hanya untuk tujuan taktis. Pembuatan
tujuan taktis selalu menimbulkan masalah yang sama, tapi seperti yang bisa dilihat sekarang
bahwa penambahan tujuan strategi kualitas memiliki efek yang cukup besar pada seluruh
pendekatan untuk menetapkan tujuan kualitas dan rencana pembuatan strategi kualitas. Efek
yang besar ini meluas ke semua peran yang terlibat dalam pengaturan dan pembuatan tujuan
kualitas.
II.
yang datang pertama, tujuan atau kebutuhan?
Pengarang buku acuan (Juran) mempunyai perdebatan yang sengit dengan dirinya sendiri
dalam menentukan apa langkah pertama pada perencanaan kualitas. Apakah langkah pertama
adalah tujuan kualitas ataukah langkah pertamanya adalah identifikasi pelanggan dan apa
yang mereka butuhkan? Pertanyaan ini sama seperti pertanyaan, yang pertama ada itu ayam
atau telurnya dahulu?
Dari sudut pandang lain, penetapan tujuan adalah yang pertama datang. Tujuan utamanya
adalah supplier bisa menetapkan sumber pendapatannya.
Sebuah langkah besar setelah
mencapai tujuannya adalah mengidentifikasi pelanggan dan apa yang mereka butuhkan.
Dengan melihat cara ini, urutan pertama adalah penetapan tujuan lalu mengidentifikasi
pelanggan. Menetapkan tujuan yang lain lalu melaksanakan identifikasi lainnya untuk
4
memenuhi kebutuhan pelanggan yang lain lalu mereka membuat tujuan yang lain lagi dan
seterusnya.
Tapi ada pandangan dari sudut lain pula yang menyatakan bahwa penetapan kebutuhan
adalah langkah ertama. Beberapa pelanggan mengakui bahwa mereka tidak puas dengan
kebutuhannya. Ketidakpuasan kebutuhan lalu menjadi motivasi dari perilaku pelanggan.
Motivasi dapat memperpanjang ke titik dimana pelanggan aktif menetapkan kebutuhan yang
bisa membuat mereka puas. Dalam peistiwa itu, perlu mengubah pelanggan kedalam sebuah
tujuan untuk memberikan target untuk memebuhi kebutuhan mereka yang tidak puas. Setelah
mengidentifikasi kebutuhan pelanggan langkah selanjutnya baru menetapkan tujuan.
Kebutuhan pelanggan menjadi tujuan supplier
Ini menjadi jelas bahwa ada hubungan yang intim antara kebutuhan dan tujuan. Kebutuhan
seseorang bisa menjadi tujuan orang tersebut, dan bisa juga kebutuhan seseorang menjadi
tujuan orang lain. Itu mengikuti pertanyaan siapa yang datang pertama? Yang harus diingat
bahwa ketik dua pihak yang terlibat ( pelannggan dan supplier) msing-masing dilihat dari
kebutuhan dan tujuan yang berbeda. Kebutuhan pelanggan bisa menjadi tujuan supplier,
semakin banyak menemukan kebutuhan pelanggan maka akan semakin banyak pula tujuan
lain dari supplier. Jadi pertanyaan siapa yang datang pertama tidak akan lengkap samai kita
memperjelas dari sisi pandang sebelah mana?
Ketika Juran mendiskusikan masalah ini, itu menjadi jelas bahwa urutan secar logis dapat
diadopsi. Itu sudah jelas terlepas dari urutan yang diadopsi. Perencanaan kualitas yang
selanjutnya akan tetap sama.
Dari hasil ini penulis menyimpulkan tidak dengan keutusan bulat untuk “menetapkan tujuan
kualitas” sebagi langkah pertama dalam peta perjalanan perencanaan kualits. Sebuah argumen
dalam pernyataan persuasif dalam hal ini adalah tidak mungkkin untuk merencanakannya
secara abstrak, kita bisa menbuatnya setlah tujuan didirikan. Melihat cara ini, penetapan
tujuan adalah memulai perjalanan kebawah mengikuti peta perjalanan langkah perencanaaan.
III. Asal Tujuan Kualitas
5
Tujuan kualitas memiliki beberapa asal-usul. Dalam kasus perusahaan bisnis, banyak
dari tujuan kualitas berasal dari kebutuhan pelanggan. Setiap kebutuhan pelanggan menjadi
tujuan yang harus dipenuhi. Tujuan tersebut dapat dikatakan didorong oleh pasar .
Tujuan kualitas lain dapat dianggap sebagai teknologi didorong. Mereka biasanya
muncul ketika sebuah perusahaan mengembangkan konsep teknologi baru yang belum pernah
dipasarkan. Hal ini kemudian diperlukan untuk menciptakan pasar dengan meyakinkan
pelanggan bahwa mereka membutuhkan layanan yang disediakan oleh konsep baru.
Sebuah contoh adalah jenis "walkman" dari pemutar kaset audio. Perusahaan yang
mengembangkan produk ini tidak melakukannya dalam menanggapi kebutuhan pelanggan
yang dikenal. Ini merupakan berjudi bahwa produk bisa menciptakan pasar.
Sebuah sumber lebih lanjut dari tujuan kualitas adalah keinginan batin manusia.
Pengurus rumah tangga teliti mencurahkan banyak energi untuk menjaga rumah bersih.
Beberapa manajer
berusaha untuk menciptakan kesempurnaan dalam pengelolaan
perusahaan.
Namun sumber lain dari tujuan kualitas adalah mandat yang dikenakan oleh kekuatankekuatan sosial : hukum, peraturan, tekanan teman sebaya, dan pola perilaku yang
dipaksakan oleh budaya.
Jelaslah bahwa ada beberapa sumber tujuan kualitas. Bagaimana tidak, sebagian
besar tujuan kualitas dapat dikatakan berasal dari kebutuhan pelanggan, asalkan kita
memperluas definisi "pelanggan " untuk memasukkan siapa saja yang dipengaruhi oleh
kegiatan kami.
Asal Tujuan Kualitas Strategis
Tujuan kualitas Strategis adalah kategori khusus yang hanya baru-baru ini memasuki
rencana bisnis perusahaan. Karena konsep ini memiliki efek mendalam pada operasi serta
pada perencanaan kualitas, kita akan memeriksa kejadian yang menyebabkan untuk
membangun tujuan kualitas strategis. Pemeriksaan ini membawa kita ke hutan semantik,
karena terminologi belum juga standar, sehingga kita akan mendefinisikan istilah kunci
seperti kita pergi bersama.
6
Visi
Beberapa perusahaan telah mengadopsi kata "visi" sebagai ungkapan apa yang mereka ingin
capai, atau di mana mereka ingin menjadi, suatu saat nanti. Pernyataan visi mengambil
bentuk seperti:
Untuk menjadi produsen berbiaya rendah
Untuk menjadi pemimpin pasar
Untuk menjadi pemimpin dalam inovasi
Untuk menjadi pemimpin yang berkualitas
Pernyataan tersebut sendiri tidak lebih dari daftar keinginan. Publikasi laporan tersebut,
tidak peduli seberapa fasih dilakukan, tidak memberitahu orang-orang dalam organisasi apa
yang harus mereka lakukan yang berbeda dari apa yang telah mereka lakukan di masa lalu.
Pernyataan visi harus entah bagaimana diubah menjadi daftar tujuan tertentu yang akan
dicapai, bersama dengan jalan yang harus diikuti dalam rangka memenuhi tujuan tersebut.
Konversi yang dicapai oleh proses perencanaan.
Kebijakan
Banyak perusahaan menerbitkan panduan untuk tindakan manajerial, yang dikenal sebagai
manajemen "kebijakan". Ini mengambil bentuk seperti:
Kami akan mempromosikan dari dalam
Kami tidak akan kekurangan penjualan
Produk kami harus memenuhi persepsi pelanggan dengan kualitas yang baik
7
Produk kami harus sama atau melebihi kualitas yang kompetitif
Kebijakan-kebijakan tersebut biasanya disetujui di tingkat organisasi tertinggi, dan
jangan mempengaruhi tindakan manajerial, terutama jika mereka ditegakkan melalui audit
dan sistem penghargaan.
Dari Visi ke Tujuan Kualitas Strategis
Visi menyerupai keinginan. Mereka memiliki sedikit hubungan dengan realitas sampai
mereka diubah menjadi spesifik - menjadi tujuan kuantitatif yang harus dipenuhi dalam
rentang waktu tertentu.
Ketika Ford Motor Company memulai model Taurus mobil (di awal 1980-an), salah
satu visi adalah untuk memulihkan profitabilitas. Tujuan kualitas yang berhubungan dengan
menjadi "terbaik di kelasnya".
Baru, prioritas tinggi ditugaskan untuk kualitas, bersama dengan penerapan Big Q, telah
menciptakan tren untuk memperluas perencanaan bisnis strategis untuk memasukkan tujuan
kualitas strategis. Berikut adalah beberapa contoh aktual tujuan kualitas strategis yang telah
ditetapkan sebagai bagian dari rencana bisnis perusahaan :
Membuat model Taurus / Sable pada tingkat kualitas yang terbaik di kelasnya. (Ford
Motor Company)
Meningkatkan produk dan layanan berkualitas sepuluh kali pada tahun 1989. (Tujuan
Motorola pada Januari 1987)
Mengurangi biaya (miskin) kualitas sebesar 50 persen dalam lima tahun. (3M Corporation
di Juli 1982)
Mengurangi kesalahan penagihan sebesar 90 persen (Florida Power & Light Company)
(perhatikan bahwa semua tujuan di atas berkaitan dengan proses utama, yaitu : peluncuran
produk baru, layanan pelanggan, pengurangan limbah kronis, billing).
8
Persoalan Subjek Tujuan Kualitas Strategis
Meskipun keunikan industri tertentu dan perusahaan, mata pelajaran tertentu untuk tujuan
kualitas strategis diterapkan secara luas :
Kinerja produk. Tujuan ini berkaitan dengan kinerja fitur utama yang menentukan respon
terhadap kebutuhan pelanggan : ketepatan waktu layanan, konsumsi bahan bakar, berarti
waktu antara kegagalan, sopan santun. Fitur-fitur ini secara langsung mempengaruhi
mudah terjualnya produk.
Kinerja kompetitif. Ini selalu menjadi tujuan dalam ekonomi berbasis pasar, tapi jarang
bagian dari rencana bisnis. Kecenderungan untuk membuat pertunjukan kualitas yang
kompetitif merupakan bagian dari rencana bisnis adalah baru-baru ini tetapi tidak dapat
diubah.
Peningkatan kualitas. Tujuan ini dapat ditujukan untuk meningkatkan kemudahan
menjual produk dan atau mengurangi biaya kualitas yang buruk. Namun, hasil akhirnya
setelah penyebaran adalah daftar resmi dari proyek peningkatan kualitas dengan tugas
terkait tanggung jawab .
Biaya kualitas yang buruk. Tujuan dari peningkatan kualitas biasanya mencakup tujuan
mengurangi biaya karena buruknya kualitas. Sementara biaya ini tidak diketahui dengan
presisi, mereka dikenal sangat tinggi. Meskipun kurangnya angka yang tepat, itu adalah
layak, melalui perkiraan, untuk membawa tujuan ini ke dalam rencana bisnis dan untuk
menyebarkan berhasil ke tingkat yang lebih rendah.
Kinerja proses utama. Tujuan ini hanya baru-baru ini memasuki rencana bisnis strategis.
Tujuannya berkaitan dengan kinerja proses utama yang multifungsi di alam, misalnya,
peluncuran produk baru, penagihan, penawaran untuk bisnis, pembelian. Untuk
"macroprocesses" seperti masalah khusus adalah : Siapa yang harus memiliki tanggung
jawab untuk memenuhi tujuan? Kita akan membicarakan hal ini segera , di bawah judul
"Menyebarkan untuk siapa ? " .
Manfaat Tujuan Kualitas Strategi
9
Pembentukan
tujuan
kualitas
strategis
adalah
langkah
pertama
penting
menuju
menerjemahkan visi jelas menjadi kenyataan. Mengambil langkah pertama ini juga
menghasilkan beberapa manfaat utama relatif terhadap kualitas:
Proses pemilihan tujuan merangsang kesatuan tujuan antara manajer atas.
Karena tujuan harus disetujui pada tingkat tinggi, para manajer atas menjadi pribadi
partisipatif.
Tujuan itu merupakan bagian dari rencana bisnis jauh lebih mungkin untuk menjamin
sumber daya yang dibutuhkan.
Sistem reward yang terkait dengan rencana bisnis membuatnya lebih mungkin bahwa
tujuan akan dipenuhi.
Nominasi Tujuan Kualitas Strategis
Tujuan yang dipilih untuk masuk ke rencana bisnis tahun depan idealnya dipilih dari daftar
nominasi yang dilakukan oleh semua tingkat hirarki. Hanya beberapa nominasi ini akan
bertahan pada proses penyaringan dan berakhir sebagai bagian dari tujuan strategis. Nominasi
lain sebagai gantinya dapat menjadi tujuan untuk tingkat yang lebih rendah dalam hirarki.
Banyak nominasi akan ditangguhkan-mereka tidak mampu mengamankan prioritas yang
diperlukan. Manajer atas harus menjadi sumber nominasi untuk tujuan kualitas strategis,
karena mereka menerima masukan penting dari sumber seperti:
Keanggotaan di dewan kualitas
Kontak dengan pelanggan
Penelaahan berkala terhadap kinerja tujuan kualitas
Kualitas audit yang dilakukan oleh manajer atas
Kontak dengan manajer atas di perusahaan lain
Tujuan Kualitas di Taktis Tingkat
10
Secara historis sebagian besar tujuan kualitas telah didirikan di tingkat menengah dan bawah
hirarki. Tujuan ini diberi mandat oleh sejumlah besar kebutuhan pelanggan, ditambah fiturfitur produk dan fitur terkait proses. Pola ini akan terus selama bertahun-tahun yang akan
datang.
Dalam perusahaan yang telah pergi ke penggunaan tujuan kualitas strategis, proses
penyebaran (lihat di bawah) akan membuat tujuan kualitas tambahan yang harus dipenuhi
pada tingkat taktis.
Manajer tinggi tidak dapat terlibat dengan tujuan-kualitas individu taktis jumlah tujuan
ini luar biasa. Namun, manajer atas dapat dan harus terlibat dengan pendekatan mencakup
hal-hal seperti perencanaan partisipatif, pendekatan terstruktur untuk menggantikan
empirisme, dan
pelatihan untuk pribadi perencanaan. Kita akan memeriksa hal ini di bab
berikutnya.
IV.
DASAR UNTUK MENENTUKAN TUJUAN KUALITAS
Hal yang paling penting dalam menetapkan kualitas adalah pilihan dasar yang tepat
TEKNOLOGI SEBAGAI DASAR
Pada tingkat yang lebih rendah dari hirarki, sebagian besar kualitas ditetapkan dari teknologi.
Sebagian besar dari tujuan ini memuat spesifikasi dan prosedur yang menentukan sasaran
mutu untuk tingkat supervisor dan bukan supervisor
PASAR SEBAGAI DASAR
Kualitas yang mempengaruhi produk harus didasarkan pada pasar, memenuhi atau melebihi
kualitas pasar. Beberapa tujuan ini berhubungan dengan proyek-proyek dengan waktu yang
lama. Pengembangan produk baru yang menghabiskan waktu bertahun tahun, Komputerisasi
proses bsinis, proyek konstruksi besar tidak akan mulai beroperasi selama beberapa tahun.
Dalam kasus seperti ini tujuan harus segera ditetapkan agar dapat memenuhi persaingan yang
diperkirakan akan ada pada saat penyelesaian proyek
Dalam industri yang monopoli, perusahaan dapat membuat perbandingan melalui
penggunaan data industri. Di beberapa perusahaan ada persaingan internal kinerja dari antar
divisi dibandingkan satu dengan yang lainnya.
11
Beberapa pemasok internal juga memonopoli. Contohnya adalah persiapan penggajian,
pemeliharaan fasilitas, layanan kantin, dan transportasi internal. Namun, monopoli intern
kebanyakan memiliki pesaing potensial, pemasok luar yang menawarkan untuk menjual
layanan yang sama. Jadi kualitas pemasok intern dapat dibandingkan dengan pemasok luar
BENCHMARKING
Benchmarking adalah cara terakhir dari konsep menetapkan tujuan berdasarkan mengetahui
apa yang telah dicapai oleh orang lain. Konsep ini meliputi penetapan tujuan didasarkan pada
pasar - apa yang telah dicapai oleh pesaing eksternal. Hal ini juga mempertimbangkan apa
yang telah dicapai oleh pesaing internal, contohnya: anak perusahaan, divisi lain, dan lain
lain. Hal Ini menghindari risiko penggunaan kinerja historis sebagai dasar untuk menetapkan
tujuan. Benchmarking telah diterapkan untuk kasus-kasus seperti berikut:
Konsep yang paling baik telah digunakan dalam Ford Taurus model automobile
Waktu yang dibutuhkan untuk memberikan layanan kepada pelanggan tidak lebih
besar dari yang disediakan oleh pesaing adalah cara yang efektif
Produk baru yang diciptakan setidaknya sama dengan produk yang digantikannya,
dan setidaknya sama dengan kualitas produk pesaing
secara tidak langsung penggunaan konsep benchmarking adalah bahwa tujuan yang
dihasilkan dapat dicapai, karena telah dicapai oleh orang lain.
SEJARAH SEBAGAI DASAR
Basis ketiga dan yang digunakan secara luas untuk menetapkan tujuan kualitas adalah kinerja
historis. tujuan kinerja masa lalu untuk beberapa produk dan proses, dasar historis adalah
untuk membantu stabilitas produk. Untuk kasus lain, terutama yang melibatkan biaya yang
sangat tinggi tetapi berkualitas buruk. Dasar historis telah menolong banyak kerusakan
dengan membantu untuk mengabadikan kinerja yang buruk.
Selama proses penetapan tujuan, manajer harus waspada akan penyalahgunaan dari dasar
sejarah. Inti dari kasus biaya yang tinggi dan kualitas yang buruk harus didasarkan pada
rencana menggunakan proses peningkatan kualitas.
12
TUJUAN KUALITAS ADALAH TARGET KUALITAS BERGERAK
Hal ini secara luas diakui bahwa tujuan kualitas harus terus berubah untuk mengikuti
perubahan yang terus datang di dunia: teknologi baru, kompetisi baru, gejolak sosial,
ancaman, peluang. Apa yang tidak begitu banyak dilakukan adalah menyediakan sarana yang
diperlukan untuk mengevaluasi dampak dari perubahan tersebut dan merevisi tujuan agar
sesuai
Perusahaan menyediakan sarana tersebut dengan melakukan kewajiban ulasan tahunan
kinerja kompetitif dan informasi lainnya. yang dapat menunjukkan apa yang menjadi tren
dalam pelaksanaan tersebut. Di beberapa perusahaan ada audit mutu tahunan yang dilakukan
oleh manajer atas. Persiapan audit ini meliputi review perubahan yang telah terjadi sejak
audit sebelumnya
Perusahaan yang menggunakan konsep benchmarking biasanya menekankan bahwa mereka
lebih waspada dalam mengevaluasi perubahan yang terjadi, dan untuk memperhitungkan
perubahan selama proses benchmarking.
V.
Hierarki Tujuan Kualitas
Tujuan kualitas yang ada pada hierarki tersusun dalam beberapa tingkatan atau
lapisan. Hierarki ini cenderung berbentuk piramida. Tujuan dan masing- masing
kepentingan utama berada pada puncak. Tujuan ini kemudian terurai menjadi tujuan
sekunder, tujuan tersier, dan sebagainya. Sejumlah tujuan yang digandakan adalah
hambatan bagi kemajuan pada tingkat hirarki yang lebih rendah. Untuk penjelasan:
Tujuan utama manusia adalah kesehatan yang baik. Kesehatan
juga merupakan
tujuan yang sangat luas. Membutuhkan perencanaan untuk memenuhi tujuan yang
melanggar istilah "sehat" ke dalam komponen-komponennya, seperti kewaspadaan, tidak
bosan, menikmati makanan, tidur nyenyak, pemulihan yang cepat dari penyakit, tampak
baik. Pada gilirannya, setiap tujuan sekunder tersebut terurai menjadi tujuan tersier.
Sebagai contoh, tujuan sekunder kewaspadaan terurai menjadi tujuan seperti visi yang
baik, pendengaran yang baik, dan reflek yang cepat. Kerusakan ini berlanjut sampai
tercapai suatu titik di mana dimungkinkan untuk menyediakan sarana khusus yang
memungkinkan tujuan yang harus dipenuhi, seperti kacamata untuk penglihatan yang baik.
13
Sebuah hirarki yang hampir sama dengan tujuan ditemukan dalam bentuk barang. Mobil
adalah contoh yang dapat dipahami secara luas.
Tujuan utamanya adalah transportasi yang efektif. Tujuan sekunder adalah keamanan,
kenyamanan, ekonomi, kelapangan, daya tahan, penampilan, dll (tidak harus dalam urutan
itu). Salah satunya tujuan sekunder - ekonomi menimbulkan tujuan tersier seperti harga
pembelian rendah, biaya pendanaan
yang rendah, operasi dan biaya
pemeliharaan
rendah, dan nilai jual kembali yang tinggi. Pada perubahannya, tujuan tersier operasi dan
biaya pemeliharaan yang rendah terurai menjadi tujuan lebih lanjut seperti garansi,
efisiensi bahan bakar, ketergantungan, dan layanan yang memadai. Laporan ini berlanjut
sampai setiap tujuan dapat diuraikan dalam istilah teknologi.
Rincian tujuan ini merupakan bagian dari proses perencanaan kualitas. Hirarki dari tujuan
berasal dari hirarki yang sesuai dengan kebutuhan pelanggan. Pada gilirannya, hirarki
hasil tujuan dalam hierarki fitur produk dan fitur proses, yang akan kita kaji dalam babbab selanjutnya.
Akibatnya, proses perencanaan kualitas terdiri dari serangkaian alternatif (a)
penetapan tujuan dengan (b) merencanakan bagaimana memenuhi tujuan:
Tujuan utama adalah pembuktian, membutuhkan perincian kedalam tujuan sekunder serta
mengambil beberapa langkah menyusuri peta jalan yang berkualitas.
Perencanaan ini kemudian dilakukan untuk tujuan sekunder, termasuk kerusakan menjadi
tujuan tersier.
Pergantian ini berlanjut sampai tujuan menjadi spesifik, yang berarti dapat diberikan untuk
bertemu dengan mereka tanpa perlu rincian lebih lanjut.
VI. Penyebaran Tujuan Kualitas
Penyebaran yang dimaksudkan di sini adalah membagi lagi tujuan dan mengalokasikan sub
tujuan ke tingkat yang lebih rendah. Dengan demikian, penyebaran mencapai beberapa tujuan
dasar :
Pembagian dan alokasi berlanjut sampai mereka mengidentifikasi tindakan yang akan
diambil-tindakan tertentu yang diselesaikan agar memenuhi tujuan.
14
Alokasi tanggung jawab menjadi lebih dan lebih memperkecil fokus sampai alokasi
tersebut menetapkan tanggung jawab tertentu untuk melakukan tindakan tertentu.
Siapa yang ditetapkan untuk bertanggungjawab menganggapi dengan menentukan
kebutuhan sumber daya yang dibutuhkan dan mengkomunikasikan hal ini ke tingkat
yang lebih tinggi.
Dengan demikian, penyebaran menyediakan komunikasi baik ke atas maupun ke bawah dari
hirearki. Penyebaran juga menyediakan tingkat yang lebih rendah berkesempatan untuk
berpartisipasi dalam proses perencanaan. Tujuan kualitas strategis mungkin diusulkan oleh
tingkat atas. Tingkat yang lebih rendah kemudian mengidentifikasi tindakan tersebut, jika
berhasil, akan secara bersama – sama memenuhi tujuan. Tingkat yang lebih rendah juga
menyerahkan tagihan : Untuk melakukan tindakan tersebut, kita membutuhkan sumber daya
berikut. Negosiasi berikut kemudian sampai pada keseimbangan yang menyeimbangkan nilai
memenuhi tujuan dengan biaya melakukannya
Sifat komunikasi dua arah dari proses penyebaran menjadi bantuan penting untuk
mendapatkan hasil. Timbal balik dari perusahaan menggunakan proses ini menganjurkan
bahwa proses ini lebih baik dari tujuan sepihak yang dirancang manager di atasnya.
Sifat komunikasi dua arah yang sama ini membutuhkan penerima yang terlatih untuk
menanggapi. Pelatihan yang paling berguna adalah pengalaman sebelumnya dalam proyek
peningkatan kualitas.
Banyak tujuan kualitas yang sifatnya menyeluruh proyek peningkatan kualitas “berukuran
besar”, yang akhirnya harus dipotong menjadi proyek “berukuran kecil”. Contohnya :
1. Sebuah tujuan kualitas strategis disusun : Mengurangi biaya dari kualitas rendah
sebesar X juta dollar. Tujuan ini kemudian disebar ke beberapa divisi dengan
merancang bagian masing – masing. Bagian ini harus sesuai untuk dipecah menjadi
proyek “berukuran kecil”, namun, menggunakan prinsip Pareto dan alat lain dari
proses peningkatan kualitas.
2. Tujuan maskapai penerbangan untuk memperoleh Y persen kedatangan tepat waktu
mungkin membutuhkan proyek untuk menyelesaikan beberapa masalah seperti :
Organisasi untuk pembuatan keputusan di pintu keberangkatan.
Kebutuhan perbaikan di bagian yang berhubungan dengan prosedur.
Keadaan tingkah laku dan kesadaran karyawan.
Penyebaran Kepada Siapa ?
15
Untuk beberapa tingkat, penyebaran tujuan kualitas strategis dapat mengikuti lini hirearki :
korporat ke divisi ; divisi ke departemen fungsional ; dan sebagainya. Namun, susunan ini
gagal ketika tujuan berhubungan dengan “proses makro”.
Kegiatan utama perusahaan dilakukan dengan menggunakan jaringan interkoneksi dari proses
makro. Setiap proses makro merupakan sistem multifungsi terdiri atas rangkaian pekerjaan
berurutan. Menjadi multifungsi pada dasarnya, tidak ada “pemilik” tunggal, dan karenanya
tidak ada jawaban jelas untuk pertanyaan : Penyebaran kepada siapa ?
Kita harus mempunyai padangan detail terhadap kepemilikan dari proses makro dalam Bab
10, “Perencanaan Kualitas Multifungsi”. Pada titik ini apa yang berangkutan adalah bahwa
seharusnya tidak ada ketidakjelasan untuk pertanyaan “Penyebaran kepada siapa ?” dalam
menyebarkan tujuan yang melibatkan proses multifungsi, manajer tingkat atas harus
menghadapi dengan tepat pertanyaan “Penyebaran kepada siapa ?”
Kecenderungan terhadap penyebaran tujuan kepada tim dicontohkan dalam industri otomotif
yakni kasus Ford Taurus, di mana tujuannya mencapai “terbaik di kelasnya” menyebar
menjadi “Team Taurus” (Veraldi, 1985), dan dengan mengadopsi pendekatan tim sebaik yang
didisain oleh GM dan Chrysler.
Terdapat juga kasus yang dilaporkan di mana tim termasuk pemasok yang terkena dampak
atau badan eksternal lainnya. Sebagai contoh dari proyek pemasok-pelanggan bersama lihat
Kigarise dan Miller (1986).
Efek Q Besar
Pertumbuhan pengadopsian konsep “Q Besar” telah memperluas jangkauan tujuan kualitas
strategis. Secara tradisional tujuan ini mempunyai hubungan dengan hasil dari beberapa
fungsi besar seperti :
Harga yang dibayar untuk membeli barang dan jasa
Kecepatan layanan konsumen
Tingkat scrap dan pengerjaan kembali dalam manufaktur
Tujuan baru mencerminkan pertumbuhan kesadaran tentang pentingnya proses bisnis seperti
penagihan, rekruitmen, daftar gaji, tawar-menawar kontrak. Pertumbuhan kesadaran ini jelas
dalam memunculkan tujuan kualitas strategis, seperti :
Memperpendek waktu utuk siklus peluncuran produk baru (Pisano,1986)
16
Meningkatkan keakuratan ramalan penjualan (Wolf, 1985)
Membangun hubungan pemasok dalam berbasis kerja sama (Branco dan Willoughby,
1987)
Konsep “Big Q” yang sama ini telah berjanji menyatukan kekuatan untuk menghadapi
anggapan bahwa “industri saya (atau perusahaan, fungsi, dll) berbeda”. Teknology dan pasar
pasti berbeda. Namun, proses bisnis dan proses makro cenderung sama untuk semua industri.
Sebagai tambahan, persamaan yang ada lebih besar daripada perbedaannya.
Ketetapan Sumber Daya
Sumber daya adalah harga yang harus dibayar sebagai manfaat dari pemenuhan tujuan.
Sumber daya ini dibutuhkan untuk membuat dan mempertahankan tujuan tradisional dari
manajemen keuangan seluruh perusahaan. Lebih khusus lagi, sumber daya meliputi :
Usaha yang dibutuhkan untuk membuat sistem tujuan stategis dasar, termasuk proses
pengaturan tujuan dan penyebaran, evaluasi hasil, dan pengakuan dan penghargaan.
Pelatihan dalam sistem operasi
Usaha yang diperlukan, di semua tingkat, untuk mengelola sistem dalam basis terus
menerus.
Dalam ketiadaan beberapa bentuk dari tujuan kualitas strategis, hambatan utama dalam
membuat kemajuan kualitas yaitu kurangnya sumber daya. Hal ini telah secara luas
ditunjukan dalam usaha untuk proyek peningkatan kualitas. Untuk mengantar proyek dalam
penyelesaian dibutuhkan beberapa sumberdaya : waktu untuk anggota tim proyek untuk
membimbing proyek ; bantuan dari teknisi dan spesialis ; pelaithan berbagai keahlian dan
alat. Dengan pengecualian beberapa aspek pelatihan, sumber daya ini tidak cukup tersedia.
Pada gilirannya, kekuranga sumber daya telah menghentikan segala usaha untuk
meningkatkan kualitas dalam skala yang menawarkan manfaat utama.
Pendekatan tujuan strategis, menjadi terikat pada perencanaan bisnis strategis, menawarkan
cara untuk menyediakan sumber daya yang dibutuhkan. Perencaan bisnis strategis termasuk
sebuah pendekatan positif untuk memperoleh sumber daya yang dibutuhkan untuk
memenuhi tujuan bisnis startegis. Sebagai contoh, tujuan bisnis yang umum adalah untuk
meningkatkan penjualan sebesar X persen. Proses penganggaran khususnya termasuk
indentifikasi sumber daya yang dibutuhkan : kapasistas pabrik tambahan, lebih banyak
inventaris, staf penjualan tambahan, dll. Fokus diskusi terkait dalam banyaknya penambahan
sumberdaya akan memberikan keuntungan yang dapat diterima dalam investasi.
17
Mereka yang kuatir mengenai “campur tangan perusahaan” harus mencatat bahwa kegunaan
tujuan kualitas strategis memberikan saluran yang diakui untuk menghadapi masalah
mendapatkan sumber daya.
Campur Tangan Perusahaan
Di beberapa perusahaan pengaturan tujuan kualitas strategis menghadapi perlawanan dari
divisi otonomi (atau dari departemen fungsional) dalam hal “campur tangan perusahaan”.
Faktanya bahwa membangun tujuan kualitas strategis mengurangi beberapa otonomi yang
sebelumnya dinikmati oleh divisi dan departemen ini. Pengurangan dalam otonomi seperti ini
tidak pernah diterima, bahkan jika hubungan manusianya harmonis. Di mana mereka kurang
harmonis, masalah dapat menjadi lebih parah.
Sifat dari pengurangan ini dalam otonomi menjadi jelas jika kita melihat ke samping dalam
fungsi finansial. Sebenarnya semua perusahaan besar, kantor pusat perusahaan “campur
tangan” dalam urusan finansial divisi dalam tiga cara utama :
Persetujuan anggaran finansial divisi
Persetujuan rencana finansial divisi untuk memenuhi anggaran mereka
Peninjauan pekerjaan finansial divisi terhadap anggaran
“Campur tangan” yang sejalan dengan kualitas terdiri dari tindakan yang diambil kantor pusat
perusahaan untuk :
Menyetujui tujuan kualitas divisi
Menyetujui rencana divisi untuk mencapai tujuan kualitas
Peninjauan kualitas pekerjaan divisi
Perbedaan utama adalah bahwa dalam hal keuangan praktek ini bertahan lama, sedangkan
dalam hal kualitas, praktek ini hanya di awal saja. Namun, pengenalan tujuan kualitas
strategis faktanya mengganggu monopoli sebelumnya, dan ini merupakan harga yang harus
dibayar.
VII. Tujuan kualitas di tingkat bawah
Tujuan kualitas Strategis jumlahnya sedikit. Namun, masing-masing sangat penting, sehingga
setiap perintah (menjadi) perhatian manajer atas. Sebaliknya, tujuan taktis sangat banyak dan
banyak berguna, sehingga perintahnya menjadi perhatian para tingkat yang lebih rendah
dalam hirarki. Selama ini telah menekankan tujuan kualitas strategis dan penyebarannya.
Penekanan ini diperlukan mengingat tren yang kuat untuk membawa tujuan kualitas selain
18
tujuan kualitas taktis yang telah berdiri lama. Namun, tujuan strategis tentu akan
mempengaruhi pola tujuan kualitas taktis juga.
Bab lain yang membahas secara ekstensif tujuan kualitas taktis antara lain:
Kebutuhan Costumer menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 4,
"menentukan kebutuhan pelanggan" Fitur produk menimbulkan tujuan kualitas, dan akan
dibahas dalam bab 6, "mengembangkan fitur produk". Proses fitur menimbulkan tujuan
kualitas,
dan
akan
dibahas
dalam
bab
7,
"mengembangkan
fitur
proses"
Fitur kontrol proses menimbulkan tujuan kualitas, dan akan dibahas dalam bab 8,
"mengembangkan kontrol proses “
Tujuan kualitas juga dihasilkan dari sumber lain, seperti upaya untuk meningkatkan kualitas,
pelatihan untuk kualitas, dan motivasi untuk kualitas. Akan terlihat bahwa tujuan kualitas
strategis yang secara numerik hanya ujung piramida yang sangat besar, Sebagian besar
(bagian terbesar) piramida yang terdiri dari tujuan kualitas taktis.
Langkah selanjutnya: mengidentifikasi pelanggan
Setelah itu tujuan kualitas masuk ke langkah berikutnya pada peta perencanaan kualitas: yaitu
mengidentifikasi pelanggan. Bab berikutnya dikhususkan untuk langkah itu.
Daftar poin yang tinggi
Tujuan kualitas ditujukan pada target kualitas. Hal ini tidak mungkin untuk merencanakan
secara abstrak, karena hanya bisa setelah tujuan telah ditetapkan. Visi memiliki sedikit
hubungan dengan realitas sampai mereka diubah menjadi tujuan kuantitatif, yang harus
dipenuhi dalam rentang waktu tertentu. Tujuan kualitas yang mempengaruhi salability produk
harus didasarkan terutama pada pasar. Dalam kasus yang melibatkan biaya kronis yang
tinggi dan berkualitas buruk, dasar historis untuk menetapkan tujuan kualitas strategis telah
melakukan banyak kerusakan dengan membantu untuk mengabadikan kinerja pemborosan
kronis. Tujuan untuk kasus kronis tinggi biaya kualitas yang buruk harus didasarkan pada
terobosan direncanakan menggunakan proses peningkatan kualitas. Tujuan kualitas adalah
target bergerak. Dalam penggelaran tujuan kualitas strategis, seharusnya tidak ada
ketidakjelasan pada pertanyaan "deployment (penyebaran/ menyebarkan) untuk siapa?"
Pembentukan tujuan kualitas strategis akan mengurangi beberapa otonomi sebelumnya
dinikmati oleh divisi otonom dan departemen fungsional.
19
Tugas untuk manajer atas
Manajer atas harus menjadi sumber nominasi untuk tujuan kualitas strategis. Selama proses
penentuan tujuan, manajer atas harus waspada terhadap penyalahgunaan performa historisnya
sebagai dasar. Dalam penggelaran tujuan yang melibatkan proses multifungsi, manajer atas
harus menghadapi jujur pertanyaan "penyebaran untuk siapa?"
20
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Menetapkan sebuah tujuan kualitas ini sangat penting bagi perusahaan guna
membantu untuk mengembangkan kualitas produknya. Kualitas merupakan elemen penting
bagi operasi, yaitu sebagai reputasi perusahaan, kehandalan produk, dan suatu perhatian
global untuk bersaing di pasar internasional. Perusahaan juga harus mengetahui dan tanggap
terhadap kebutuhan pelanggannya, maka dari itu perancangan pengembangan kualitas harus
dilakukan oleh perusahaan secara terus menerus.
21