Kisah Sukses Toyota Dalam buku Toyota Wa
Kisah Sukses Toyota
Dalam buku Toyota Way, disebutkan bahwa sesungguhnya Toyota adalah
sebuah perusahaan raksasa yang membosankan. Mengapa? karena setiap
tahun beritanya selalu hampir sama:
Tingkat penjualan yang terus didepan pesaingnya, tingkat keuntungan
yang selalu lebih besar dari pesaingnya, tingkat kepuasan pelanggan yang
selalu mengalahkan pesaingnya.
Luar biasa. Bagaimana bisa? Jawabannya adalah Toyota Production
System., kesatuan dari prinsip-prinsip dan tool-tool yang khas Toyota
untuk mencapai keunngulan di berbagai bidang. Toyota Production System
sering juga di sebut dengan nama lain: Lean Manufacturing.
Mengapa?
Karena yang terlihat dengan mudah secara visual, hasil dari TPS adalah
pabrik yang ramping, yang hanya mempunyai sedikit barang dan hal yang
tak berguna. Gudang hanya memiliki stock seadanya, baik material
maupun produk akhir. Proses yang singkat dengan sedikit tahapan yang
tidak bernilai tambah, pekerjaan yang dilakukan dengan gerakan yang
effisien, aliran material yang minimal, plant layout yang tidak memakan
banyak ruang dan banyak lagi ciri-ciri 'ramping'. Meski begitu, menyebut
TPS dengan lean manufacturing ada resikonya. Orang akan berpikir bahwa
keberhasilan Toyota semata karena membuat segalanya ramping, lalu
menumpahkan perhatian hanya pada konsep-konsep seperti Kanban,
Andon, 5S. Toyota Production System jauh lebih luas dari sekedar
menjadikan sesuatu menjadi ramping. Ada nilai-nilai moral, ada prinsipprinsip disamping tool-tool tersebut. Hanya menggunakan tool-tool
tersebut tidak akan membuat perusahaan anda sama membosankannya
dengan Toyota.
Jadi, apa itu TPS?
TPS adalah kesatuan dari prinsip-prinsip dengan tool-tool yang
memungkinkan dihasilkannya produk berkualitas tinggi dengan biaya
rendah. TPS juga dikenal sebagai kesatuan dari 4P: phylosophy, Process
(prinsip-prinsip dan tool terkait dengan proses produksi), People (prinsipprinsip yang terkait dengan sumber daya manusia) dan Problem solving
(prinsip dan tool yang digunakan dalam perbaikan berkesinambungan).
P1: Phylosophy - Bagaimana semuanya bisa
terjadi.
Kebaikan pada akhirnya akan menang. Terlalu filosofis? Tapi mungkin
itulah kata yang paling mudah untuk menjawab mengapa semuanya bisa
terjadi di Toyota. Toyota menyerap nilai-nilai kebaikan universal dan
ketulusan yang dipraktekkan. Coba lihat 'Toyota's Code of Conduct'
setebal 19 halaman.. Isinya mencakup panduan untuk berkontribusi bagi
kemakmuran masyarakat sekitar dimanapun Toyota beroperasi, kerja
keras, penghargaan terhadap karyawan dan 'Customer first' - komitmen
untuk memberikan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan.
Nilai-nilai itu tidak ditulis dalam waktu semalam tapi sudah menjadi nilai
dasar sejak pertama Toyota berdiri. Terganggu melihat keluarga dan
masyarakatnya begitu sulit menenun secara manual, Sakichi Toyoda
bertekad untuk menciptakan sesuatu yang memudahkan mereka. Dari
situlah awal lahirnya power loom G1, mesin tenun bermesin, yang dapat
dikatakan sebagai produk permesinan pertama dari Toyota. Dan Sakichi
Toyoda harus bekerja keras untuk itu. Mesin penggerak adalah suatu yang
baru baginya, yang tadinya hanya mengenal pekerjaan sebagai tukang
kayu. Nilai-nilai 'berkontribusi bagi masyarakat sekitar dan kerja keras
sudah tertanam bahkan sejak raksasa Toyota baru lahir. Atau malah, nilainilai itulah yang membuat lahirnya Toyota. Contoh lain, pada tahun 1950,
ketika resesi melanda Jepang, Toyota, seperti banyak perusahaan lain
mempunyai 2 pilihat yang sulit. PHK karyawan besar-besaran atau
bangkrut. Tapi Kiichiro Toyoda, putra pendiri Toyota yang waktu memimpin
perusahaan mengambil pilihan lain. Dia meminta seluruh pimpinan dan
karyawan untuk sukarela memotong gajinnya ketimbang harus pem-PHK
karyawan. Pilihan yang dapat diterima oleh karyawan. Sayangnya hal itu
tidak cukup menolong. Toyota tetap berjalan ke ambang kebrangkutan.
Kiichiro akhirnya meminta 1600 karyawannya untuk mengundurkan diri
dengan sukarela. Tidak mudah membuat karyawan mengerti, terlebih
pada jaman demonstrasi terjadi di mana-mana di Jepang. Kiichiro harus
mengambil keputusan penting agar Toyota tetap dapat bertahan. Dia
mengundurkan diri sebagai president. Setelah itu banyak karyawannya
yang mengikuti jejaknya; dengan sukarela mengundurkan diri. Pelajaran
yang bisa diambil dari Kiichiro adalah penghargaannya kepada karyawan,
meski akhirnya dia harus mengambil keputusan yang sulit bagi semuanya,
dan leading by example, memimpin dengan memberi contoh.
Setiap perusahaan berusaha berusaha memotivasi karyawan untuk
bekerja keras dan membuat produk yang bermutu. Para direktur
merancang missi dan visi perusahaan dan menuliskannya dengan indah,
membingkainya dan menggantungnya di dinding-dinding. Yang terjadi?
kebanyakan hanya menjadi hiasan saja. Hanya membuat dinding
kelihatan tidak terlalu kosong. Mengapa? Mungkin karena karyawan tidak
benar-benar mempercayainya sebagai nilai-nilai yang harus diserap dan
diterapkan. Mungkin karena pemimpian tidak memberi contoh. Mungkin
Karena pemimpin sendiri tidak menganggapnya sebagai nilai-nilai yang
penting. Sebagai contoh, komitmen seperti yang dimiliki Toyota, 'customer
first', juga ditulis oleh banyak perusahaan lain sebagai kebijakan mutu,
walaupun dengan artikulasi yang berbeda-beda. Tapi bagaimana
karyawan bisa menyerap nilai tersebut bila atasan sering menyepelekan
masalah mutu dan lebih mementingkan keuntungan jangka pendek?
Contoh lain, komitmen untuk menghargai karyawan juga banyak ditulis
dalam missi ataupun core values perusahaan. Bagaimana karyawan bisa
percaya bila dalam perusahaan masih banyak masalah dalam jenjang
karir dan kesejahteraan?
Hal tersebut tidak terjadi di Toyota. Keteladanan pimpinan, dari mula
sampai sekarang membuat karyawan percaya bahwa code of conduct dan
missi perusahaan bukanlah omong kosong belaka. Terlebih lagi adalah
nilai-nilai kebaikan universal yang terkandung dalam missi mereka seperi
memberi kontribusi bagi pengembangan kemakmuran, bukan cuma
mengejar untung dan menjadi nomor satu. Tujuan baik akan lebih mudah
disebarkan dan menjadi tujuan semua karyawan ketimbang tujuan yang
hanya berorienasi pada keuntungan perusahaan.
P2, Proses
Toyota production system memberikan penekanan yang sangat besar
pada pengaturan proses. Mereka memegang prinsip: Proses yang benar
akan menghasilkan produk yang baik. Konsep-konsep berikut diterapkan
dalam pengaturan proses, antara lain:
Aliran produksi lancar
Idealnya, ini adalah konsep dimana setiap line produksi tidak membuat
produksi berlebihan dan tidak ada buffer stock di diantara proses yang
satu ke proses berikutnya. Misalnya bila terdapat proses A, B, C dan D
secara berurutan, maka proses B dilakukan persis setelah 1 produk
diselesaikan proses A. Proses C dilakukan persis setelah 1 produk
diselesaikan proses B dan seterusnya. Tentu ini adalah konsep ideal tetapi
intinya TPS menginginkan 0 buffer stock atau bila tidak memungkinkan,
dibuat
siminimal
mungkin.
Jidoka
Jidoka berarti autonomation, gabungan dari automation dan otonomi.
Kurang lebih berarti bekerja sendiri tetapi punya semacam otonomi untuk
menghentikan pekerjaan sendiri bila terjadi masalah. Inti dari Jidoka
adalah membawa masalah ke permukaan untuk diketahui dan ditangani
sesegera mungkin. Jadi bila di suatu station kerja ditemukan produk yang
tidak sesuai, segera tangani, jangan menunggu produk tidak sesuai terjadi
lebih
banyak
lagi.
Andon system
Dalam bahasa Jepang ini berarti lampu. Lampu-lampu yang dibuat untuk
memberi perhatian pada line manager (leader, supervisor) bahwa suatu
masalah terjadi di suatu station. Andon system adalah satu bentuk
penerapan jidoka. Andon system biasanya memakai papan display yang
berisi banyak lampu dan sebuah tombol di masing-masing station kerja.
Bila suatu masalah terjadi, seorah operator akan menekan tombol dan
lampu yang bersesuaian dengan station kerja tersebut akan menyala
kuning di papan display. Line Manager akan menghampir dan membantu
melakukan penanganan selama beberapa saat, katakanlah 1 menit. Bila
tidak dapat ditangani, lampu akan menyala merah dan station kerja
tersebut dihentikan, mungkin juga seluruh line produksi dihentikan.
Sebaliknya,
lampu
akan
mati
dan
produksi
diteruskan.
Untuk sistem produksi yang biasa mengatur jalannya produksi dengan
sistem batch, dengan buffer stock menumpuk di setiap antara station
kerja, Aliran produk lancar (buffer minimum) dan andon system
kedengarannya mengerikan. Misalnya, bila suatu station bermasalah dan
tidak dapat ditangani dengan cepat, buffer stock akan segera habis dan
produksi akan benar-benar berhenti total. Target produksi tidak tercapai
dan pengiriman terlambat. Tetapi ada 2 keuntungan besar dari penerapan
kedua konsep ini. Pertama, setiap masalah yang ada akan langsung
muncul ke permukaan pada saat itu juga, atau pada waktu yang singkat.
Katakan misalnya terjadi ketidaksesuaian di station B. Masalah itu akan
diketahui di station C tanpa menunggu waktu yang lama. Ketidaksesuaian
di station B langsung ditangani dan dapat mencegah ketidaksesuaian
lebih banyak lagi. Bandingkan dengan sistem batch. Karena ada buffer
stock antara B dan C, masalah di station B akan diketahui oleh station C
setelah banyak ketidaksesuaian terjadi. Mungkin esok hari, atau mungkin
minggu depan? Dengan sistem ini, setiap anggota team (operator dan line
manager) juga dipaksa untuk memasuki masa krisis setiap masalah
terjadi. Mereka dipaksa untuk segera menyelesaikan masalah tersebut
tanpa ditunda-tunda. Penundaan beresiko pada tingket reject yang besar
dan hilangnya kesempatan untuk perbaikan. Misalnya, masalah diketahui
setelah jadwal produksi berganti dengan produk lain. Ada kemungkinan
penyebab masalah tak dapat ditelusuri selamanya.
Heijunka : Jadwal produksi campur rata
Kebanyakan perusahaan mencari cara mudah dalam penjadwalan
produksi yaitu dengan menggunakan sistem batch. Satu jenis produk
diproduksi dalam jumlah besar, lalu diganti dengan produksi untuk jenis
produk lain juga dalam jumlah yang besar sesuai dengan kebutuhan
pelanggan. Mengurangi frekwensi set-up biasanya menjadi pertimbangan
utama untuk menjadwalkan produksi dengan sistem batch. Dalam TPS
penjadwalan sistem batch justru dihindari. Mereka lebih memilih heijunka:
Ketimbang menjadwalkan produksi untuk produk A selama satu minggu,
lalu produk B satu minggu berikutnya, mereka lebih memilih untuk
memproduksi produk A dan B bergantian setiap hari, atau mungkin setiap
jam. Keuntungan utama dari heijunka adalah pembebanan yang stabil
untuk sistem produksi. Keuntungan lain adalah berkurangnya tingkat
persediaan dalam proses produksi dan juga menghindari lonjakan
lonjakan permintaan ke pemasok. Untuk dapat menerapkan konsep
heijunka, membuat waktu set-up seminimal mungkin adalah persyaratan
mutlak.
Heijunka adalah konsep yang mungkin paling sulit dimengerti dalam
Toyota Production System. Dalam terbitan Sisman-newS berikutnya akan
dibahas secara lebih terperinci heinjunka beserta contoh-contoh
penerapannya.
Kanban system.
Dalam bahasa jepang, kanban berarti kartu instruksi. Kanban adalah
penggunaan kartu-kartu untuk mengkoordinasikan pemasokan dan
pembuatan barang sesuai dengan kebutuhan. Kanban adalah bentuk
aplikasi dari konsep 'pull system', dimana proses yang lebih hilir (depan)
memberi instruksi kepada proses yang lebih hulu untuk membuat barang
hanya sejumlah yang mereka butuhkan. Untuk memahami sistem kanban,
hal pertama yang harus diingat adalah bahwa setiap barang atau
sekelompok barang mempunyai 1 kartu. Kartu tanpa barang
mengindikasikan adanya kebutuhan barang yang harus dipenuhi.
Ilustrasi penggunaan Kanban
Standarisasi pekerjaan
Standarisasi pekerjaan bukanlah suatu yang aneh bagi organisasi yang
telah menerapkan standar sistem manajemen. Instuksi kerja, standard
operating prosedure adalah contoh-contoh dari bentuk standarisasi
pekerjaan. Menurut Masaaki Imai, seorang yang juga banyak membahas
TPS, adalah tidak mungkin untuk membuat perbaikan tanpa adanya
standarisasi pekerjaan terlebih dahulu. Standarisasi pekerjaan dalam TPS
mencakup 3 komponen dasar: Takt time, waktu yang diperlukan operator
untuk melakukan pekerjaan, urutan pekerjaan, dan stock on hand yang
harus tersedia.
5S
5S adalah kepanjangan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seitsu, Setsuke =
Pemilahan, Penataan, Pembersihan, Pembakuan, Pembiasaan. 5S adalah
sebuah cara sistematis untuk mengatur barang dan tempat kerja. 5S
membuat tempat kerja hanya berisi barang yang benar-benar diperlukan,
barang berada pada tempanya, barang menjadi mudah didapatkan dan
tempat kerja menjadi rapih dan bersih. Tapi bukan hanya kerapihan dan
kebersihan yang menjadi tujuan 5S di dalam TPS. Sama dengan tool dan
konsep lain, tujuannya adalah menghilangkan waste, hal-hal yang tak
berguna. Misalnya, waktu untuk mencari peralatan yang diperlukan, yang
akan mempengaruhi takt time.
P3, People and Partners
Pengembangan sumber daya manusia mendapat perhatian yang sangat
besar di Toyota. 'Kami bukan cuma membangun mobil, kamu membangun
manusia' adalah peribahasa yang sering terdengar di Toyota. Beberapa
point penting dalam pengembangan dan pengaturan sumber daya
manusia di Toyota:
Memfungsikan manajer (level bawah sampai paling atas) sebagai
pembimbing.
Presiden Toyota North America pernah ditanya apa tantangan terbesar
dalam mengembangkan sumber daya manusisa disana, Dia menjawab
'Mereka hanya ingin menjadi manajer, bukan pengajar'. Itu
menggambarkan bahwa setiap pimpinan dalam Toyota harus berfungsi
sebagai pengajar, pembimbing.
Seorang leader harus benar-benar menghayati filosofi Toyota dan
pemahaman yang mendalam tentang pekerjaan yang dilakukan
bawahannya. Tanpa itu dia tidak akan bisa memberikan bimbingan
bagaimana bersikap dan melakukan pekerjaan yang baik. Tidak heran bila
Toyota hampir tidak pernah merekrut pucuk pimpinan dari luar. Semua
diambil dari internal Toyota. Ini menjamin bahwa sang pimpinan sudah
menghayati filosofi Toyota dan memahami pekerjaan semua bawahan.
Mengembangkan kinerja individual yang
mengembangkan teamwork yang efektive.
excellent
sambil
Toyota
percaya
pentingnya
pembangunan
teamwork
untuk
mengkoordinasikan pekerjaan, saling memotivasi dan saling belajar dari
yang lain. Tetapi yang melakukan pekerjaan pada akhirnya adalah individu
individu. Maka penting sekali untuk menyeimbangkan pengembangan
team
dengan
pengembangan
kemampuan
individu.
Toyota
mengembangkan berbagai cara untuk mengembangkan kinerja dan
motivasi individu seperti pelatihan yang komprehensive, suggestion
system, quality circle adala
Hubungan
saling
menguntungkan
dengan
pemasok
Dalam hal 'Partners', prinsip Toyota adalah 'Berkembang bersama dalam
hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan'. Perhatian Toyota
kepada partners, supplier dapat dilihat pada upaya mereka yang besar
dalam menyebarkan cara-cara Toyota, membawa supplier untuk lebih
berkembang
dan
manju.
Hubungan yang baik antara Totota dan suppliernya tercermin pada suatu
kejadian di tahun 1997. Pada tahun itu terjadi kebakaran di pabrik Aisin
Seiki, supplier Toyota untuk produk yang disebut P-valve. Aisin memasok
99% kebutuhan Toyota untuk komponen tersebut. Terbakarnya pabrik
Aisin mengancam berhentinya produksi mobil di Toyota selama beberapa
minggu. Ingat bahwa Toyota selalu tidak mempunyai tingkat persediaan
komponen yang banyak. Toyota dan Aisin lalu meminta bantuan dari
pemasok lain, yang kebanyakan tidak disiapkan untuk memanufaktur
produk tersebut. Dengan berbagai cara, pemasok-pemasok tersebut
dapat membantu dan membuat penundaan produksi di Toyota hanya
berlangsung 5 hari saja. Sebagai catatan penting, tidak ada satupun
pemasok yang memperhitungkan berapa banyak mereka harus dibayar
untuk membantu Toyota keluar dari krisis meskipun pada akhirnya Aisin
dan
Toyota
memberi
kompensasi
yang
cukup
besar.
P4 Problem Solving
Cara-cata pemecahan masalah yang prima menjadi faktor yang sangat
menentukan dalam mengembangkan toyota production system. Tanpa itu,
andon akan terus menyala untuk masalah yang yang sama dan produksi
akan tersendat. Pengiriman produk akhir juga akan bermasalah karena
mereka tak menginginkan adanya persedian barang dalam jumlah
banyak.
Metoda-metoda pemecahan masalah dalam TPS bukanlah hal yang rumit.
Metoda tersebut logis dan sangat mudah dipahami. Beberapa metoda dan
juga aturan pemecahan masalah dalam TPS
Gemba
Masalah tidak dapat diselesaikan hanya diatas meja dengan mengutak
atik data. Toyota menganggap penting agar setiap orang, termasuk para
pimpinan untuk terjun ke lapangan. Taiichi Ohno: Data tentu saja penting,
tapi saya memberi penekanan terbesar pada fakta. Gemba bukan berarti
hanya melihat-lihat, tapi juga menganalisa dan mengambil kesimpulan
yang diperlukan. Taiichi Ohno (salah satu president Toyota), bisa berdiri
terapaku di area produksi selama berjam-jam. Bukan melamun, tapi
mencari suatu kesimpulan yang dapat dia kirim ke manajer terkait
keesokan paginya
Gemba (di Toyota lebih dikenal sebagai Genbi Genbutsu) bukan hanya
pekerjaan orang yang terlibat dengan produksi tetapi juga pekerjaanpekerjaan lain. Misalnya, seorang sales harus melihat kondisi yang
dihadapi pelanggan atau calon pelanggannya dengan langsung
infrasutruktur jalan yang akan dihadapi pelangan
5W - 5 Why.
Alber Einstein: Yang paling penting adalah JANGAN BERHENTI BERTANYA.
5W berarti Tanya mengapa, lalu mengapa, mengapa, mengapa dan
mengapa. 5W mengarahkan kita untuk tidak terlalu cepat mengambil
kesimpulan tapi menggali masalah sampai mendapat akar penyebabnya.
5W bisa saja tidak berbentuk garis lurus tapi bercabang-cabang.
Mengapa? karena masalah bisa saja terjadi karena lebih dari 1 sebab yang
dihubungkan dengan 'dan' atau 'atau'. Misalnya
Cabang dalam 5W bisa terjadi di tingkat mana saja. Ingat bahwa Gemba
adalah penting. Gemba akan menentukan mana penyebab-penyebab
yang
sebenarnya.
A3
Ukuran kertas? betul sekali. A3 adalah ukuran kertas terbesar yang bisa di
fax. Di Toyota sudah menjadi hal yang lazim untuk menggunakan kertas
A3. Bukan hanya untuk laporan pemecahan masalah tapi juga untuk halhal lain seperti laporan budget dan sebagainya. Mengapa A3? Karena
dengan ukuran kertas yang besar, dimungkinkan untuk memuat
informasi-informasi sekaligus dalam 1 lembar. Mudah dilihat, mudah
ditelusuri.
Hourensou
Hourensou adalah istilah yang cukup populer di perusahaan Jepang.
Kurang lebih berarti laporan terbaru (dari bawahan) dan nasihat (dari
atasan). Meeting hourensou berarti meeting untuk menyampaikan laporan
yang selalu diperbaharui dan mendapatkan nasihat dan masukan dari
atasan. Tujuan dari hourensou adalah agar atasan selalu tahu terlibat
dalam pekerjaan bawahan dalam tingkat detail yang diinginkan.
Dalam buku Toyota Way, disebutkan bahwa sesungguhnya Toyota adalah
sebuah perusahaan raksasa yang membosankan. Mengapa? karena setiap
tahun beritanya selalu hampir sama:
Tingkat penjualan yang terus didepan pesaingnya, tingkat keuntungan
yang selalu lebih besar dari pesaingnya, tingkat kepuasan pelanggan yang
selalu mengalahkan pesaingnya.
Luar biasa. Bagaimana bisa? Jawabannya adalah Toyota Production
System., kesatuan dari prinsip-prinsip dan tool-tool yang khas Toyota
untuk mencapai keunngulan di berbagai bidang. Toyota Production System
sering juga di sebut dengan nama lain: Lean Manufacturing.
Mengapa?
Karena yang terlihat dengan mudah secara visual, hasil dari TPS adalah
pabrik yang ramping, yang hanya mempunyai sedikit barang dan hal yang
tak berguna. Gudang hanya memiliki stock seadanya, baik material
maupun produk akhir. Proses yang singkat dengan sedikit tahapan yang
tidak bernilai tambah, pekerjaan yang dilakukan dengan gerakan yang
effisien, aliran material yang minimal, plant layout yang tidak memakan
banyak ruang dan banyak lagi ciri-ciri 'ramping'. Meski begitu, menyebut
TPS dengan lean manufacturing ada resikonya. Orang akan berpikir bahwa
keberhasilan Toyota semata karena membuat segalanya ramping, lalu
menumpahkan perhatian hanya pada konsep-konsep seperti Kanban,
Andon, 5S. Toyota Production System jauh lebih luas dari sekedar
menjadikan sesuatu menjadi ramping. Ada nilai-nilai moral, ada prinsipprinsip disamping tool-tool tersebut. Hanya menggunakan tool-tool
tersebut tidak akan membuat perusahaan anda sama membosankannya
dengan Toyota.
Jadi, apa itu TPS?
TPS adalah kesatuan dari prinsip-prinsip dengan tool-tool yang
memungkinkan dihasilkannya produk berkualitas tinggi dengan biaya
rendah. TPS juga dikenal sebagai kesatuan dari 4P: phylosophy, Process
(prinsip-prinsip dan tool terkait dengan proses produksi), People (prinsipprinsip yang terkait dengan sumber daya manusia) dan Problem solving
(prinsip dan tool yang digunakan dalam perbaikan berkesinambungan).
P1: Phylosophy - Bagaimana semuanya bisa
terjadi.
Kebaikan pada akhirnya akan menang. Terlalu filosofis? Tapi mungkin
itulah kata yang paling mudah untuk menjawab mengapa semuanya bisa
terjadi di Toyota. Toyota menyerap nilai-nilai kebaikan universal dan
ketulusan yang dipraktekkan. Coba lihat 'Toyota's Code of Conduct'
setebal 19 halaman.. Isinya mencakup panduan untuk berkontribusi bagi
kemakmuran masyarakat sekitar dimanapun Toyota beroperasi, kerja
keras, penghargaan terhadap karyawan dan 'Customer first' - komitmen
untuk memberikan produk yang memenuhi kebutuhan pelanggan.
Nilai-nilai itu tidak ditulis dalam waktu semalam tapi sudah menjadi nilai
dasar sejak pertama Toyota berdiri. Terganggu melihat keluarga dan
masyarakatnya begitu sulit menenun secara manual, Sakichi Toyoda
bertekad untuk menciptakan sesuatu yang memudahkan mereka. Dari
situlah awal lahirnya power loom G1, mesin tenun bermesin, yang dapat
dikatakan sebagai produk permesinan pertama dari Toyota. Dan Sakichi
Toyoda harus bekerja keras untuk itu. Mesin penggerak adalah suatu yang
baru baginya, yang tadinya hanya mengenal pekerjaan sebagai tukang
kayu. Nilai-nilai 'berkontribusi bagi masyarakat sekitar dan kerja keras
sudah tertanam bahkan sejak raksasa Toyota baru lahir. Atau malah, nilainilai itulah yang membuat lahirnya Toyota. Contoh lain, pada tahun 1950,
ketika resesi melanda Jepang, Toyota, seperti banyak perusahaan lain
mempunyai 2 pilihat yang sulit. PHK karyawan besar-besaran atau
bangkrut. Tapi Kiichiro Toyoda, putra pendiri Toyota yang waktu memimpin
perusahaan mengambil pilihan lain. Dia meminta seluruh pimpinan dan
karyawan untuk sukarela memotong gajinnya ketimbang harus pem-PHK
karyawan. Pilihan yang dapat diterima oleh karyawan. Sayangnya hal itu
tidak cukup menolong. Toyota tetap berjalan ke ambang kebrangkutan.
Kiichiro akhirnya meminta 1600 karyawannya untuk mengundurkan diri
dengan sukarela. Tidak mudah membuat karyawan mengerti, terlebih
pada jaman demonstrasi terjadi di mana-mana di Jepang. Kiichiro harus
mengambil keputusan penting agar Toyota tetap dapat bertahan. Dia
mengundurkan diri sebagai president. Setelah itu banyak karyawannya
yang mengikuti jejaknya; dengan sukarela mengundurkan diri. Pelajaran
yang bisa diambil dari Kiichiro adalah penghargaannya kepada karyawan,
meski akhirnya dia harus mengambil keputusan yang sulit bagi semuanya,
dan leading by example, memimpin dengan memberi contoh.
Setiap perusahaan berusaha berusaha memotivasi karyawan untuk
bekerja keras dan membuat produk yang bermutu. Para direktur
merancang missi dan visi perusahaan dan menuliskannya dengan indah,
membingkainya dan menggantungnya di dinding-dinding. Yang terjadi?
kebanyakan hanya menjadi hiasan saja. Hanya membuat dinding
kelihatan tidak terlalu kosong. Mengapa? Mungkin karena karyawan tidak
benar-benar mempercayainya sebagai nilai-nilai yang harus diserap dan
diterapkan. Mungkin karena pemimpian tidak memberi contoh. Mungkin
Karena pemimpin sendiri tidak menganggapnya sebagai nilai-nilai yang
penting. Sebagai contoh, komitmen seperti yang dimiliki Toyota, 'customer
first', juga ditulis oleh banyak perusahaan lain sebagai kebijakan mutu,
walaupun dengan artikulasi yang berbeda-beda. Tapi bagaimana
karyawan bisa menyerap nilai tersebut bila atasan sering menyepelekan
masalah mutu dan lebih mementingkan keuntungan jangka pendek?
Contoh lain, komitmen untuk menghargai karyawan juga banyak ditulis
dalam missi ataupun core values perusahaan. Bagaimana karyawan bisa
percaya bila dalam perusahaan masih banyak masalah dalam jenjang
karir dan kesejahteraan?
Hal tersebut tidak terjadi di Toyota. Keteladanan pimpinan, dari mula
sampai sekarang membuat karyawan percaya bahwa code of conduct dan
missi perusahaan bukanlah omong kosong belaka. Terlebih lagi adalah
nilai-nilai kebaikan universal yang terkandung dalam missi mereka seperi
memberi kontribusi bagi pengembangan kemakmuran, bukan cuma
mengejar untung dan menjadi nomor satu. Tujuan baik akan lebih mudah
disebarkan dan menjadi tujuan semua karyawan ketimbang tujuan yang
hanya berorienasi pada keuntungan perusahaan.
P2, Proses
Toyota production system memberikan penekanan yang sangat besar
pada pengaturan proses. Mereka memegang prinsip: Proses yang benar
akan menghasilkan produk yang baik. Konsep-konsep berikut diterapkan
dalam pengaturan proses, antara lain:
Aliran produksi lancar
Idealnya, ini adalah konsep dimana setiap line produksi tidak membuat
produksi berlebihan dan tidak ada buffer stock di diantara proses yang
satu ke proses berikutnya. Misalnya bila terdapat proses A, B, C dan D
secara berurutan, maka proses B dilakukan persis setelah 1 produk
diselesaikan proses A. Proses C dilakukan persis setelah 1 produk
diselesaikan proses B dan seterusnya. Tentu ini adalah konsep ideal tetapi
intinya TPS menginginkan 0 buffer stock atau bila tidak memungkinkan,
dibuat
siminimal
mungkin.
Jidoka
Jidoka berarti autonomation, gabungan dari automation dan otonomi.
Kurang lebih berarti bekerja sendiri tetapi punya semacam otonomi untuk
menghentikan pekerjaan sendiri bila terjadi masalah. Inti dari Jidoka
adalah membawa masalah ke permukaan untuk diketahui dan ditangani
sesegera mungkin. Jadi bila di suatu station kerja ditemukan produk yang
tidak sesuai, segera tangani, jangan menunggu produk tidak sesuai terjadi
lebih
banyak
lagi.
Andon system
Dalam bahasa Jepang ini berarti lampu. Lampu-lampu yang dibuat untuk
memberi perhatian pada line manager (leader, supervisor) bahwa suatu
masalah terjadi di suatu station. Andon system adalah satu bentuk
penerapan jidoka. Andon system biasanya memakai papan display yang
berisi banyak lampu dan sebuah tombol di masing-masing station kerja.
Bila suatu masalah terjadi, seorah operator akan menekan tombol dan
lampu yang bersesuaian dengan station kerja tersebut akan menyala
kuning di papan display. Line Manager akan menghampir dan membantu
melakukan penanganan selama beberapa saat, katakanlah 1 menit. Bila
tidak dapat ditangani, lampu akan menyala merah dan station kerja
tersebut dihentikan, mungkin juga seluruh line produksi dihentikan.
Sebaliknya,
lampu
akan
mati
dan
produksi
diteruskan.
Untuk sistem produksi yang biasa mengatur jalannya produksi dengan
sistem batch, dengan buffer stock menumpuk di setiap antara station
kerja, Aliran produk lancar (buffer minimum) dan andon system
kedengarannya mengerikan. Misalnya, bila suatu station bermasalah dan
tidak dapat ditangani dengan cepat, buffer stock akan segera habis dan
produksi akan benar-benar berhenti total. Target produksi tidak tercapai
dan pengiriman terlambat. Tetapi ada 2 keuntungan besar dari penerapan
kedua konsep ini. Pertama, setiap masalah yang ada akan langsung
muncul ke permukaan pada saat itu juga, atau pada waktu yang singkat.
Katakan misalnya terjadi ketidaksesuaian di station B. Masalah itu akan
diketahui di station C tanpa menunggu waktu yang lama. Ketidaksesuaian
di station B langsung ditangani dan dapat mencegah ketidaksesuaian
lebih banyak lagi. Bandingkan dengan sistem batch. Karena ada buffer
stock antara B dan C, masalah di station B akan diketahui oleh station C
setelah banyak ketidaksesuaian terjadi. Mungkin esok hari, atau mungkin
minggu depan? Dengan sistem ini, setiap anggota team (operator dan line
manager) juga dipaksa untuk memasuki masa krisis setiap masalah
terjadi. Mereka dipaksa untuk segera menyelesaikan masalah tersebut
tanpa ditunda-tunda. Penundaan beresiko pada tingket reject yang besar
dan hilangnya kesempatan untuk perbaikan. Misalnya, masalah diketahui
setelah jadwal produksi berganti dengan produk lain. Ada kemungkinan
penyebab masalah tak dapat ditelusuri selamanya.
Heijunka : Jadwal produksi campur rata
Kebanyakan perusahaan mencari cara mudah dalam penjadwalan
produksi yaitu dengan menggunakan sistem batch. Satu jenis produk
diproduksi dalam jumlah besar, lalu diganti dengan produksi untuk jenis
produk lain juga dalam jumlah yang besar sesuai dengan kebutuhan
pelanggan. Mengurangi frekwensi set-up biasanya menjadi pertimbangan
utama untuk menjadwalkan produksi dengan sistem batch. Dalam TPS
penjadwalan sistem batch justru dihindari. Mereka lebih memilih heijunka:
Ketimbang menjadwalkan produksi untuk produk A selama satu minggu,
lalu produk B satu minggu berikutnya, mereka lebih memilih untuk
memproduksi produk A dan B bergantian setiap hari, atau mungkin setiap
jam. Keuntungan utama dari heijunka adalah pembebanan yang stabil
untuk sistem produksi. Keuntungan lain adalah berkurangnya tingkat
persediaan dalam proses produksi dan juga menghindari lonjakan
lonjakan permintaan ke pemasok. Untuk dapat menerapkan konsep
heijunka, membuat waktu set-up seminimal mungkin adalah persyaratan
mutlak.
Heijunka adalah konsep yang mungkin paling sulit dimengerti dalam
Toyota Production System. Dalam terbitan Sisman-newS berikutnya akan
dibahas secara lebih terperinci heinjunka beserta contoh-contoh
penerapannya.
Kanban system.
Dalam bahasa jepang, kanban berarti kartu instruksi. Kanban adalah
penggunaan kartu-kartu untuk mengkoordinasikan pemasokan dan
pembuatan barang sesuai dengan kebutuhan. Kanban adalah bentuk
aplikasi dari konsep 'pull system', dimana proses yang lebih hilir (depan)
memberi instruksi kepada proses yang lebih hulu untuk membuat barang
hanya sejumlah yang mereka butuhkan. Untuk memahami sistem kanban,
hal pertama yang harus diingat adalah bahwa setiap barang atau
sekelompok barang mempunyai 1 kartu. Kartu tanpa barang
mengindikasikan adanya kebutuhan barang yang harus dipenuhi.
Ilustrasi penggunaan Kanban
Standarisasi pekerjaan
Standarisasi pekerjaan bukanlah suatu yang aneh bagi organisasi yang
telah menerapkan standar sistem manajemen. Instuksi kerja, standard
operating prosedure adalah contoh-contoh dari bentuk standarisasi
pekerjaan. Menurut Masaaki Imai, seorang yang juga banyak membahas
TPS, adalah tidak mungkin untuk membuat perbaikan tanpa adanya
standarisasi pekerjaan terlebih dahulu. Standarisasi pekerjaan dalam TPS
mencakup 3 komponen dasar: Takt time, waktu yang diperlukan operator
untuk melakukan pekerjaan, urutan pekerjaan, dan stock on hand yang
harus tersedia.
5S
5S adalah kepanjangan dari Seiri, Seiton, Seiso, Seitsu, Setsuke =
Pemilahan, Penataan, Pembersihan, Pembakuan, Pembiasaan. 5S adalah
sebuah cara sistematis untuk mengatur barang dan tempat kerja. 5S
membuat tempat kerja hanya berisi barang yang benar-benar diperlukan,
barang berada pada tempanya, barang menjadi mudah didapatkan dan
tempat kerja menjadi rapih dan bersih. Tapi bukan hanya kerapihan dan
kebersihan yang menjadi tujuan 5S di dalam TPS. Sama dengan tool dan
konsep lain, tujuannya adalah menghilangkan waste, hal-hal yang tak
berguna. Misalnya, waktu untuk mencari peralatan yang diperlukan, yang
akan mempengaruhi takt time.
P3, People and Partners
Pengembangan sumber daya manusia mendapat perhatian yang sangat
besar di Toyota. 'Kami bukan cuma membangun mobil, kamu membangun
manusia' adalah peribahasa yang sering terdengar di Toyota. Beberapa
point penting dalam pengembangan dan pengaturan sumber daya
manusia di Toyota:
Memfungsikan manajer (level bawah sampai paling atas) sebagai
pembimbing.
Presiden Toyota North America pernah ditanya apa tantangan terbesar
dalam mengembangkan sumber daya manusisa disana, Dia menjawab
'Mereka hanya ingin menjadi manajer, bukan pengajar'. Itu
menggambarkan bahwa setiap pimpinan dalam Toyota harus berfungsi
sebagai pengajar, pembimbing.
Seorang leader harus benar-benar menghayati filosofi Toyota dan
pemahaman yang mendalam tentang pekerjaan yang dilakukan
bawahannya. Tanpa itu dia tidak akan bisa memberikan bimbingan
bagaimana bersikap dan melakukan pekerjaan yang baik. Tidak heran bila
Toyota hampir tidak pernah merekrut pucuk pimpinan dari luar. Semua
diambil dari internal Toyota. Ini menjamin bahwa sang pimpinan sudah
menghayati filosofi Toyota dan memahami pekerjaan semua bawahan.
Mengembangkan kinerja individual yang
mengembangkan teamwork yang efektive.
excellent
sambil
Toyota
percaya
pentingnya
pembangunan
teamwork
untuk
mengkoordinasikan pekerjaan, saling memotivasi dan saling belajar dari
yang lain. Tetapi yang melakukan pekerjaan pada akhirnya adalah individu
individu. Maka penting sekali untuk menyeimbangkan pengembangan
team
dengan
pengembangan
kemampuan
individu.
Toyota
mengembangkan berbagai cara untuk mengembangkan kinerja dan
motivasi individu seperti pelatihan yang komprehensive, suggestion
system, quality circle adala
Hubungan
saling
menguntungkan
dengan
pemasok
Dalam hal 'Partners', prinsip Toyota adalah 'Berkembang bersama dalam
hubungan jangka panjang yang saling menguntungkan'. Perhatian Toyota
kepada partners, supplier dapat dilihat pada upaya mereka yang besar
dalam menyebarkan cara-cara Toyota, membawa supplier untuk lebih
berkembang
dan
manju.
Hubungan yang baik antara Totota dan suppliernya tercermin pada suatu
kejadian di tahun 1997. Pada tahun itu terjadi kebakaran di pabrik Aisin
Seiki, supplier Toyota untuk produk yang disebut P-valve. Aisin memasok
99% kebutuhan Toyota untuk komponen tersebut. Terbakarnya pabrik
Aisin mengancam berhentinya produksi mobil di Toyota selama beberapa
minggu. Ingat bahwa Toyota selalu tidak mempunyai tingkat persediaan
komponen yang banyak. Toyota dan Aisin lalu meminta bantuan dari
pemasok lain, yang kebanyakan tidak disiapkan untuk memanufaktur
produk tersebut. Dengan berbagai cara, pemasok-pemasok tersebut
dapat membantu dan membuat penundaan produksi di Toyota hanya
berlangsung 5 hari saja. Sebagai catatan penting, tidak ada satupun
pemasok yang memperhitungkan berapa banyak mereka harus dibayar
untuk membantu Toyota keluar dari krisis meskipun pada akhirnya Aisin
dan
Toyota
memberi
kompensasi
yang
cukup
besar.
P4 Problem Solving
Cara-cata pemecahan masalah yang prima menjadi faktor yang sangat
menentukan dalam mengembangkan toyota production system. Tanpa itu,
andon akan terus menyala untuk masalah yang yang sama dan produksi
akan tersendat. Pengiriman produk akhir juga akan bermasalah karena
mereka tak menginginkan adanya persedian barang dalam jumlah
banyak.
Metoda-metoda pemecahan masalah dalam TPS bukanlah hal yang rumit.
Metoda tersebut logis dan sangat mudah dipahami. Beberapa metoda dan
juga aturan pemecahan masalah dalam TPS
Gemba
Masalah tidak dapat diselesaikan hanya diatas meja dengan mengutak
atik data. Toyota menganggap penting agar setiap orang, termasuk para
pimpinan untuk terjun ke lapangan. Taiichi Ohno: Data tentu saja penting,
tapi saya memberi penekanan terbesar pada fakta. Gemba bukan berarti
hanya melihat-lihat, tapi juga menganalisa dan mengambil kesimpulan
yang diperlukan. Taiichi Ohno (salah satu president Toyota), bisa berdiri
terapaku di area produksi selama berjam-jam. Bukan melamun, tapi
mencari suatu kesimpulan yang dapat dia kirim ke manajer terkait
keesokan paginya
Gemba (di Toyota lebih dikenal sebagai Genbi Genbutsu) bukan hanya
pekerjaan orang yang terlibat dengan produksi tetapi juga pekerjaanpekerjaan lain. Misalnya, seorang sales harus melihat kondisi yang
dihadapi pelanggan atau calon pelanggannya dengan langsung
infrasutruktur jalan yang akan dihadapi pelangan
5W - 5 Why.
Alber Einstein: Yang paling penting adalah JANGAN BERHENTI BERTANYA.
5W berarti Tanya mengapa, lalu mengapa, mengapa, mengapa dan
mengapa. 5W mengarahkan kita untuk tidak terlalu cepat mengambil
kesimpulan tapi menggali masalah sampai mendapat akar penyebabnya.
5W bisa saja tidak berbentuk garis lurus tapi bercabang-cabang.
Mengapa? karena masalah bisa saja terjadi karena lebih dari 1 sebab yang
dihubungkan dengan 'dan' atau 'atau'. Misalnya
Cabang dalam 5W bisa terjadi di tingkat mana saja. Ingat bahwa Gemba
adalah penting. Gemba akan menentukan mana penyebab-penyebab
yang
sebenarnya.
A3
Ukuran kertas? betul sekali. A3 adalah ukuran kertas terbesar yang bisa di
fax. Di Toyota sudah menjadi hal yang lazim untuk menggunakan kertas
A3. Bukan hanya untuk laporan pemecahan masalah tapi juga untuk halhal lain seperti laporan budget dan sebagainya. Mengapa A3? Karena
dengan ukuran kertas yang besar, dimungkinkan untuk memuat
informasi-informasi sekaligus dalam 1 lembar. Mudah dilihat, mudah
ditelusuri.
Hourensou
Hourensou adalah istilah yang cukup populer di perusahaan Jepang.
Kurang lebih berarti laporan terbaru (dari bawahan) dan nasihat (dari
atasan). Meeting hourensou berarti meeting untuk menyampaikan laporan
yang selalu diperbaharui dan mendapatkan nasihat dan masukan dari
atasan. Tujuan dari hourensou adalah agar atasan selalu tahu terlibat
dalam pekerjaan bawahan dalam tingkat detail yang diinginkan.