202354930 Kelompok IV Strategi Bisnis Pertamina

LAPORAN TUGAS STRATEGI TEKNOLOGI

ANALISIS STRATEGI BISNIS PT. PERTAMINA (PERSERO) TBK.

OLEH KELOMPOK 1V:

RUDINI MULYA 41610010035 ARON MANGATAS 41610010022 M. KASRONIYANTO 41610010009 SIDIK DWI SAPUTRA 41610010005 RAFLI 41610010018

PROGRAM STUDI TEKNIK INDUSTRI FAKULTAS TEKNIK UNIVERSITAS MERCU BUANA

KATA PENGANTAR

Puji syukur penyusun panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena dengan karunianya kolompok kami dapat menyelesaikan laporan yang berjudul “Analisa Strategi Bisnis PT. Pertamina (Persero) Tbk’’ ini.

Tujuan penulisan laporan ini adalah untuk menambah pengetahuan bagi para pembaca juga merupakan tugas yang diberikan oleh dosen pada matakuliah Strategi Teknologi Industri. Laporan ini berisi materi dan presentasi kelompok, dan kami juga mengharapkan laporan ini dapat menambah wawasan bagi kita semua .

Kelompok kami menyadari bahwa laporan ini masih jauh dari sempurna, mungkin masih banyak kesalahan yang kami perbuat dalam melaksanakan presentasi Strategi Teknologi Industri maupun dalam pembuatan laporan presentasi ini. Oleh karena itu, kami mohon maaf bila terdapat kesalahan baik dalam penulisan maupun dalam teori. Kritik dan saran dari semua pihak yang bersifat membangun selalu kami harapkan demi kesempurnaan laporan ini.

Akhir kata, kami sampaikan terima kasih kepada semua pihak yang telah berperan serta dalam penyusunan laporan ini dari awal sampai akhir.Semoga Tuhan Yang Maha Esa senantiasa meridhoi segala usaha kita. Amin.

Jakarta, 6 Januari 2014

Penyusun Kelompok IV

BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar belakang

Industri perminyakan adalah industri yang strategis dan berperan sangat penting bagi perekonomian suatu negara. Karena itu, segala keputusan yang berkenaan dengan sektor ini harus berlandaskan fundamental yang kuat beserta dengan strategi pengambilan keputusan yang tepat. Salah satu industri perminyakan di Indonesia adalah PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adapun PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri merupakan salah satu perusahaan negara yang menguasai sektor penting/vital di Indonesia. Hal ini dikarenakan PT. Pertamina (Persero) Tbk. bertanggung jawab memenuhi kuota bahan bakar yang dibutuhkan oleh masyarakat luas. Selain itu, PT. Pertamina (Persero) Tbk. juga sangat bergantung kepada pemerintah karena BBM yang merupakan hajat hidup orang banyak, benar- benar harus dikelola dengan sebaik mungkin.

Hal-hal tersebut mengindikasikan pentingnya pengambilan keputusan yang tepat, sehingga keputusan yang diambil bisa sama-sama menguntungkan masyarakat dan perusahaan PT. Pertamina (Persero) Tbk. sendiri. Pembahasan akan difokuskan pada analisis visi-misi, analisis internal dan eksternal perusahaan, beserta dengan analisis perusahaan kompetitor yang ada. Adapun perusahaan kompetitor PT. Pertamina (Persero) Tbk. sekarang ini, adalah Petronas dan Shell. Analisis kompetitor tersebut dilakukan pada CPM (Competitive Profiling Matrix). Kemudian, dari analisis internal dan eksternal perusahaan, akan dapat ditentukan matriks SWOT. Pada pembuatan alternatif strategi lainnya, juga digunakan matriks BCG (Boston Consulting Group) untuk mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dari segi penguasaan pasar dan pertumbuhan perusahaan. Dan yang terakhir dilakukan analisis QSPM untuk memilih strategi yang tepat bagi PT. Pertamina (Persero) Tbk.

1.2 Perumusan Masalah

Berdasarkan uraian latar belakang diatas, perumusan masalah yang menjadi objek kajian dalam penelitian ini adalah :

1. Apa Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak dijalankan?

2. Bagaimana strategy pemasaran produksi Minyak bumi PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun Internasional?

1.3 Tujuan

Adapun tujuan dari penelitian yang akan dilakukan adalah sebagai berikut :

1. Mengetahui apakah Produksi Minyak Bumi di PT Pertamina layak atau tidak dijalankan?

2. Mengetahui Bagaimana strategi pemasaran produksi Minyak bumi yang dilakukan PT Pertamina untuk dapat memasuki pasar Nasional maupun Internasional?

1.4 Pembatasan Masalah

Suatu pembatasan masalah jelas diperlukan agar ruang lingkup dalam kegiatan penelitian ini terarah terhadap tujuan yang ingin dicapai nantinya. Adapun batasan masalah yang dimaksudkan adalah sebagai berikut :

1. Studi atau penelitian ini hanya dilakukan pada PT Pertamina mengenai kelayakan usaha yang dijalankan.

2. Studi atau penelitian yang dilakukan pada PT Pertamina tidak membahas pada segi finansial perusahaan.

BAB II LANDASAN TEORI

2.1 Konsep Management Strategi

Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Konsep mengenai strategi terus terus berkembang selama 30 tahun terakhir. Definisi strategi pertama dikemukakan oleh Chandler (1962) yaitu “strategi adalah tujuan jangka panjang dari suatu perusahaan, serta pendayagunaan dan alokasi semua sumber daya yang penting untuk mencapai tujuan tersebut” (Fredy Rangkuti, 2005, h 3). John A. Bryne mendefinisikan strategi sebagai sebuah pola yang mendasar dari sasaran yang berjalan dan yang direncanakan, penyebaran sumber daya dan interaksi organisasi dengan pasar, pesaing dan faktor-faktor lingkungan. Sementara itu Jack Trout dalam bukunga Rout On Strategy mengulas bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang berbeda di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisasi, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realista pasar dengan menjadi yang pertama dan lebih baik (Suyanto, 2007,h.16). Porter (1985)

mengatakan bahwa “strategi adalah alat yang sangat penting untuk mencapai keunggulan bersaing” ”(Fredy Rangkuti, 2005, h 4).

strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.

Strategi secara umum adalah istilah yang sering diartikan sebagai alat untuk mencapai tujuan atau menyelesaikan suatu masalah. Istilah strategi diterapkan untuk berbagai lapisan masyarakat atau organisasi (level pelaksana sampai pimpinan puncak organisasi) Pemahaman yang baik mengenai konsep strategi dan konsep-konsep lain yang berkaitan sangat menentukan suksesnya strategi yang disusun. Konsep-konsep Strategi tersebut sebagai berikut:

2.1.1 Distinctive Competence

Adalah tindakan yang dilakukan oleh perusahaan agar dapat melakukan kegiatan lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya. Apabila suatu perusahaan memiliki kekuatan yang tidak mudah ditiru oleh perusahaan pesaing maka perusahaan tersebut dipandang sebagai perusahaan yang memiliki Distinctive Competence . Distinctive Competence menjelaskan kemampuan spesifik suatu organisasi. Menurut Day dan Wensley (1988), identifikasi Distinctive Competence dalam suatu organsisasi meliputi Keahlian tenaga kerja dan Kemampuan sumber daya (Fredy Rangkuti, 2005, h 5). Dua faktor tersebut menyebabkan perusahaan ini dapat lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya.

2.1.2 Competitive Advantage

Adalah kegiatan spesifik yang dikembangkan oleh perusahaan agar lebih unggul dibandingkan dengan pesaingnya Keunggulan bersaing disebabkan oleh pilihan strategi yang dilakukan perusahaan untuk merebut peluang pasar. Menurut Porter, ada 3 pendekatan strategi yang dapat dilakukan perusahaan untuk memperoleh keunggulan bersaing yaitu Cost Leadership, Diferensiasi dan Fokus (Porter, 1985, h.11)

2. 2 Hierarki Strategi

Dalam organisasi ada beberapa tingkatan strategi dimana antara satu dengan yang lain berbicara pada tataran yang berbeda dan menentukan arah dan rute pada level yang berbeda pula. Hirarki strategi yang ada dalam suatu

2.2.1. Strategi Korporasi

Sering dijumpai bahwa sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau unit kegiatan. Bisnis-bisnis yang digeluti organisasi tersebut mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar keuntungan (profit oriented) atau kegitan sosial (non profit / social oriented) ataupun gabungan keduanya. Strategi korporasi ditentukan oleh organisasi induknya. Jadi strategi korporasi meliputi strategi yang dapat dilakukan oleh managemen dengan orientasi pengembangan strategi secara makro. Strategi korporasi terdiri dari strategi korporasi bisnis tunggal dan strategi korporasi multibisnis. Strategi korporasi bisnis tunggal adalah strategi korporasi yang berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, sedangkan strategi korporasi multibisnis tidak hanya berorientasi pada pertumbuhan dan industri yang akan menjadi tempat bersaing, tetapi juga pengelolaan unit-unit bisnisnya untuk mencapai sinergi.

2.2.2 Strategi Unit Bisnis

Strategi unit bisnis umumnya dirancang untuk meletakkan bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sehingga pada akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan (tingkat keuntungan) seperti yang diharapkan. Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business group , strategic business segments, natural business unit atau product market unit. Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut:

a. Memiliki misi dan strategi

b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi

c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik

d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.

2.2.3. Strategi Fungsional

Strategi yang dirumuskan bersifat lebih spesifik tergantung pada kegiatan fungsional managemen. Strategi fungsional ini lebih bersifat operasional karena akan langsung diimplementasikan oleh fungsi-fungsi managemen yang ada di bawah tanggung jawabnya, seperti fungsi manajemen produksi/operasional, fungsi manajemen pemasaran, fungsi manajemen keuangan, dan fungsi manajemen sumber daya manusia. Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.

2.3 Analisis Situasi Menggunakan SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strength) dan peluang(oppurtunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (Threat). Fokus utama strategi fungsional menekankan pada pemaksimalan sumber daya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumber daya manusia, strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.

Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangan misi, tujuan, strategi dan kebijakan perusahaan.Dengan demikian perencana strategis (strategic planner) harus menganalisis faktor- faktor strategis perusahaan (kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman) dalam kondisi yang ada saat ini. Hal ini disebut analisis situasi dan model yang paling popular untuk analisis situasi adalah analisis SWOT.

Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.

Kuadran 1:

Ini merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan tersebut memiliki peluang dan kekuatan sehingga dapat memanfaatkan peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy)

Kuadran 2:

Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan ini masih memiliki keekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara strategi diversifikasi (produk/pasar)

Kuadran 3:

Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain pihak ia menghadapai beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi ini adalah meminimalkan maasalah-masalah internal perusahaan sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.

Kuadran 4:

Ini merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, perusahaaan tersebut menghadapai berbagai ancaman dan kelemahan internal.

2.3.1. Matrik TOWS atau Matrik SWOT

Alat yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan adalah matrik SWOT. Maktrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya.

2.3.1. Ancaman Pendatang Baru

Suatu perusahaan akan tertarik terjun ke dalam suatu industri bila industri tersebut menawarkan keuntungan yang tinggi. Secara makro dengan masuknya pemain baru dalam industri makan akan membuat persaingan menjadi ketat yang pada akhirnya dapat menyebabkan turunnya laba yang diterima bagi semua perusahaan. Beberapa faktor internal yang mempengaruhi mudah atau sulitnya rintangan memasuki suatu industri adalah sebagai berikut :

 Skala ekonomi  Diferensiasi produk  Kebutuhan Modal  Biaya beralih pemasok (switching cost)  Akses ke saluran distribusi  Biaya tak menguntungkan bebas dari skala  Kebijakan pemerintah  Perkembangan Teknologi

2.3.2 Ancaman Produk Pengganti (Substitusi)

Barang atau jasa substitusi merupakan barang atau jasa yang dapat menggantikan produk sejenis. Adanya produk atau jasa pengganti akan membatasi jumlah laba potensial yang didapat dari suatu industri. Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pembatasan laba dari suatu industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk yang mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau kualitas yang lebih baik daripada produk industri atau dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

2.3.3 Kekuatan Atau Daya Tawar Pembeli

Daya tawar pembeli pada industri berperan dalam menekan harga untuk turun, serta memberikan penawaran dalam peningkatan kualitas ataupun layanan lebih, dan membuat kompetitor saling bersaing satu sama lain. Pembeli memiliki daya tawar yang kuat bila memenuhi beberapa hal

1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli dalam jumlah besar relatif terhadap penjualan.

2. Produk yang dibeli merupakan bagian dari biaya atau pembelian dengan jumlah yang cukup besar. Sehingga pembeli cenderung mencari harga yang menguntungkan dan menggunakan dananya untuk melakukan pembelian secara selektif.

3. Produk yang dibeli adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi. Sehingga pembeli yakin akan menemukan pemasok alternatif yang memberikan penawaran lebih baik.

4. Pembeli menghadapi switching cost yang kecil. Hal ini akan dialami apabila switching cost ditanggung oleh penjual.

5. Pembeli mendapatkan laba kecil. Laba yang randah menimbulkan keinginan yang besar untuk menekan biaya.

6. Pembeli menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik. Hal ini terjadi jika pembeli sudah terintegrasi dengan industri kemudian menunjukkan keinginan untuk melakukan integrasi balik.

7. Produk industri tidak mempengaruhi kualitas produk atau jasa pembeli. Apabila kualitas produk pembeli sangat dipengaruhi oleh produk industri, pada umumnya harga produk tidak begitu penting bagi pembeli. Pembeli mempunyai informasi lengkap mengenai produk. Seperti informasi tentang permintaan, harga pasar yang aktual, dan bahkan biaya pemasok, biasanya posisi tawar-menawar menjadi lebih kuat.

2.3.4 Kekuatan Atau Daya Tawar Penjual

Pemasok atau penjual dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap pembeli dalam industri dengan cara menaikkan harga atau menurunkan kualitas produk atau jasa yang dibeli. Kondisi-kondisi yang membuat posisi pemasok kuat cenderung menyerupai kondisi yang membuat pembeli kuat. Faktor-faktor yang mempengaruhi kuat atau tidaknya daya tawar penjual atau pemasok adalah sebagai berikut:

1. Pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terpusat pada industri dimana mereka menjual. Pemasok yang menjual pada pembeli yang terfragmentasi biasanya akan dapat mempengaruhi harga, kualitas, serta syarat-syarat penjualan.

2. Produk pemasok hanya mempunyai sedikit pengganti barang substitusi Industri bukan satu-satunya tempat pemasok menjual produknya. Apabila suatu industri bukan merupakan pelanggan utama dari pemasok maka kecenderungan pemasok dapat memaksakan kekuatannya pada industri tersebut. Jadi pembeli bukan merupakan pelanggan yang penting bagi pemasok.

3. Produk pemasok sangat penting bagi pembeli

4. Produk pemasok memiliki biaya pengalihan yang tinggi

5. Kelompok pemasok melakukan integrasi maju pada suatu industri dengan kata lain pemasok memiliki ancaman integrasi ke depan yang kuat.

6. Kebijakan pemerintah dalam membatasi perilaku pemasok. Pemerintah juga mempengaruhi posisi industri dengan produk pengganti melalui regulasi, subsidi dan lain-lain.

2.3.5 Persaingan Antar Pesaing Dalam Industri Yang Sama

Menurut Porter persaingan antar pesaing dalam industri yang sama ini menjadi pusat kekuatan persaingan. Kompetitor dalam hal ini adalah pemain yang menghasilkan serta menjual produk sejenis, yang akan bersaing dalam memperebutkan marke tshare pasar. Semakin tinggi tingkat persaingan antar perusahaan mengindentifikasikan semakin tinggi pula

1. Jumlah pesaing yang seimbang. Banyaknya pemain dengan kekuatan masing-masing tentu saja akan meningkatkan intensitas persaingan dalam kompetisi.

2. Pertumbuhan industri yang lamban, akan mengubah persaingan menjadi ajang perebutan pangsa pasar untuk perusahaan-perusahaan yang ingin melakukan ekspansi.

3. Kurangnya diferensiasi produk. Ketika suatu produk atau jasa dipandang sebagai komoditas, maka pilihan oleh pembeli banyak didasarkan atas harga dan pelayanan, dan desakan untuk persaingan harga dan pelayanan yang tajam dapat terjadi.

4. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar. Pada saat skala ekonomi memaksa bahwa kapasitas harus ditingkatkan dalam jumlah besar, maka penambahan capacitas akan merusak keseimbangan penawaran/permintaan dalam industri.

5. Pesaing yang beragam. Pesaing mempunyai strategi beragam, asal- usul, karakteristik serta tujuan dan strategi bersaing yang berlainan.

6. Hambatan pengunduran diri yang tinggi. Hambatan pengunduran diri adalah faktor-faktor ekonomi, strategis, dan emosional yang membuat perusahaan tetap bersaing dalam bisnis meskipun mereka mungkin memperoleh laba atas investasi yang rendah atau bahkan negatif. Setelah melakukan identifikasi terhadap seluruh tekanan dari masing-masing komponen, berikutnya adalah melakukan perhitungan kekuatan dari setiap tekanan menggunakan data yang ada. Potensi keuntungan kompetitif akan tinggi bila akumulasi dari setiap tekanan tersebut pada masing-masing faktor adalah rendah.

Perusahaan yang memiliki berbagai jenis produk, akan bersaing di berbagai tingkatan bisnis atau pasar. Dengan demikian strategi bisnisnya dapat ditekankan pada strategic business unit (SBU), strategic business group , strategic business segments, natural business unit atau product market unit .

Pada prinsipnya SBU memiliki karekteristik sebagai berikut:

a. Memiliki misi dan strategi

b. Menghasilkan produk atau jasa yang berkaitan dengan misi dan strategi

c. Menghasilkan produk atau jasa secara spesifik

d. Bersaing dengan pesaing yang telah diketahui dengan jelas.

SBU memiliki pengertian yang berbeda untuk setiap perusahaan yang berbeda. SBU dapat meliputi satu atau lebih divisi, lini produk, atau berupa satu jenis produk atau merek saja.

2.4 Strategi fungsional

2.5 Analisis situasi menggunakan SWOT

Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah Analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat) adalah

Analisis SWOT membandingkan antara faktor eksternal Peluang dan Ancaman dengan faktor internal Kekuatan dan Kelemahan (Lihat Gambar

2.2) Penelitian menunjukkan bahwa kinerja perusahaan dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal.

2.5.1 Matriks SWOT

Menurut Rangkuti (2006), Matriks SWOT dapatmenggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman eksternalyang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dankelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat menghasilkan empat set kemungkinan altenatif strategis.

Berikut ini adalah keterangan dari matriks SWOT diatas :

1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu

dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.

2. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan

untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada

dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha

meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.

2.5.2 Matriks grand strategi

Matriks Grand Strategy (Strategi Utama) terdiri dari 2 (dua) dimensi, yaitu:dimensi posisi persaingan dan dimensi pertumbuhan pasar (Umar, 2005: 242-243) dan memiliki 4 (empat) kuadran .

2.6 Analisis PEST

Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang Menurut Ward dan Peppard (2002, p70-72) analisis PEST adalah analisis terhadap faktor lingkungan eksternal bisnis yang meliputi bidang

a) Faktor Politik

Faktor politik meliputi kebijakan pemerintah, masalah-masalah hukum, serta mencakup aturan-aturan formal dan informal dari lingkungan dimana perusahaan melakukan kegiatan. Contoh : kebijakan tentang pajak, peraturan ketenaga kerjaan, peraturan perdagangan, stabilitas politik dan peraturan daerah.

b) Faktor Ekonomi

Faktor ekonomi meliputi semua faktor yang mempengaruhi daya pembelian dari pelanggan dan mempengaruhi iklim dari bisnis suatu perusahaan. Contoh : pertumbuhan ekonomi, tingkat suku bunga, standar nilai tukar, tingkat inflasi, hargaharg produk dan jasa.

c) Faktor Sosial

Faktor sosial meliputi semua faktor yang dapat mempengaruhi kebutuhan dari pelanggan dan mempengaruhi ukuran dari besarnya pangsa pasar yang ada. Contoh : tingkat pendidikan masyarakat, tingkat pertumbuhan penduduk, kondisi lingkungan sosial, kondisi lingkungan kerja, keselamatan dan kesejahteraan sosial.

d) Faktor Teknologi

Faktor teknologi meliputi semua hal yang dapat membantu dalam menghadapi tantangan bisnis dan mendukung efisiensi proses bisnis. Contoh : aktivitas penelitian dan pengembangan teknologi, automatisasi, kecepatan transfer teknologi, tingkat kadarluasa teknologi.

Analisis PEST (Ward dan Peppard, 2002, p71)

Politik Sosial

• Pajak /Tarif

• Tren gaya hidup

• Perundang- undangan

• Demografi

• Tekanan atau adaya Lobby • Tingkah laku konsumen group tertentu

• Tingkat pendidikan •

keamanan • Angka kelahiran dan kematian Ekonomis • Teknologi

• Situasi ekonomi dalam • Industri yang menggunakan R&D negeri • Penemuan teknologi baru

• Bunga pinjaman • Teknologi informasi

• Tingkat inflasi • Hak paten teknologi

• Upah regional •

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak • yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain:

 Petronas  Shell

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian

Metode penelitian yang kami gunakan dalam makalah ini antara lain:

1. Studi Literatur Studi literatur dilakukan dengan menggunakan sumber – sumber

seperti artikel, buku, dan jurnal. Studi literatur ini berguna untuk mengetahui landasan teori untuk dijadikan acuan dalam penulisan makalah ini.

2. Metode Pengumpulan Data Teknik yang dilakukan untuk mendapatkan data antara lain :

a. Metode Observasi Pada metode ini, dilakukan observasi terhadap PT.

Pertamina untuk mengetahui bagaimana proses bisnis yang sedang berjalan.

b. Metode Wawancara Pada metode wawancara ini, penulis melakukan wawancara

terhadap pihak – pihak yang terlibat untuk memperoleh informasi strategis mengenai perusahaan.

3. Metode Analisis

Analisa yang dbahas dalam makalah ini adalah :

a. Aspek Pasar

b. Aspek Hukum

c. Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya

d. Strategi-strategi PT. Pertamina

e. Marketing Mix

f. Aspek Teknologi

g. Aspek Sumber Daya Manusia

h. Aspek Keuangan

3.2 Aspek Pasar

Analisis SWOT PT. Pertamina Tbk:

1. Kekuatan (Strength)

a. Kualitas bahan baku

b. Menguasai pangsa pasar

c. Kredibilitas perusahaan

d. Budaya perusahaan

e. Nilai Capital yang besar

2. Kelemahan (Weakness)

a. Harga yang cukup mahal

b. Kalahnya pangsa pasar Minyak dan Gas

c. Modal yang cukup besar untuk mengadakan event.

d. Lambatnya pertumbuhan minyak dan gas.

3. Kesempatam (Opportunity)

a. Masuknya chevron sebagai mitra bisnis.

b. Munculnya produk baru dari sektor minyak

4. Ancaman (Threats)

a. Regulasi dan amesti internasional mengenai faktor

lingkungan.

b. Kompetitor dari minyak sejenis chevron.

c. Bertambahnya kompetitor minyak dan gas shell.

d. Tingginya pajak ekspor internasional

3.3 Aspek Sosial Ekonomi dan Budaya

Salah satu tujuan utama perusahaan ini adalah menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Karena itulah PT. Pertamina Tbk. menganggap sangat serius kinerja sosial perusahaan ini: Salah satu tujuan utama perusahaan ini adalah menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Karena itulah PT. Pertamina Tbk. menganggap sangat serius kinerja sosial perusahaan ini:

b. PT. Pertamina Tbk. mendukung pelaksanaan dan pemberlakuan tegas ketentuan yang mengatur usia minimum pembelian produk tembakau. PT. Pertamina Tbk. juga bekerja sama erat bersama pengecer dan mitra lain untuk menerapkan program peduli lingkungan.

c. PT. Pertamina Tbk. bekerja sama dengan pembuat kebijakan, lembaga penegak hukum, dan pihak pengecer untuk memerangi perdagangan minyak nasional dan selundupan.

d. PT. Pertamina Tbk. telah menerapkan kebijakan dan program untuk secara konsisten mengurangi dampak lingkungan, dengan mengurangi penggunaan sumber daya alam, mengurangi emisi gas rumah kaca, serta mengurangi produksi limbah.

e. PT. Pertamina Tbk. berkontribusi untuk meningkatkan kehidupan masyarakat lokal melalui kegiatan sosial yang berkelanjutan, kegiatan suka rela dan dukungan terhadap berbagai lembaga nirlaba.

3.4 Strategi-strategi PT. Pertamina Tbk :

a. Market Driven Strategy

b. Blue Ocean Strategy

c. Memberi “Customer Value”

d. Diversifikasi Produk

3.5 Marketing Mix

a. Produk

b. Harga (price)

c. Segmentasi Pasar

3.6 Aspek Teknis dan Teknologi

a. Produksi minyak dan gas

b. Pemilihan teknologi

3.7 Aspek SDM

Kesuksesan PT. Pertamina Tbk. merupakan hasil kerja keras karyawan yang bekerja dengan seluruh potensi yang mereka miliki. Di masa mendatang, kesuksesan PT. Pertamina Tbk akan ditentukan oleh kemampuan merekrut, melatih dan mengembangkan karyawan-karyawan terbaik. Hari ini maupun esok, karyawan i akan terus menjadi aset yang paling berharga.

BAB IV PEMBAHASAN

4.1 Analisis Visi-Misi Pertamina

Berikut ini merupakan visi dan misi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dan perusahaan saingannya, beserta dengan sembilan komponen misi yang terkandung di dalam misi-misi PT Pertamina (Persero) Tbk. dan perusahaan saingannya.

a. PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Visi:

Menjadi Pemasar LPG & Produk Turunannya Kelas Dunia Misi:

1. Menjalankan usaha LPG & produk turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

2. Mempertahankan posisi sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri.

3. Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder.

b. Petronas

Visi:

To be a Leading Oil and Gas Multinational of Choice

Misi:

1. We are a business entity

2. Petroleum is our core business

3. Our primary responsibility is to develop and add value to this national resource

4. Our objective is to contribute to the well-being of the people

Tabel 4.1 Sembilan Komponen Misi PT. Pertamina (Persero) Tbk.

No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi

1 Pelanggan Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder

2 Barang/Jasa LPG & Produk turunannya

3 Pasar Berorientasi pada pasar dalam negeri

4 Teknologi -

5 Komitmen dalam bertahan, Menjalankan usaha LPG & produk bertumbuh, dan keuntungan? turunannya yang meliputi penerimaan, penimbunan, pendistribusian, dan pemasaran yang terintegrasi berdasarkan prinsip-prinsip komersial yang kuat.

6 Filosofi -

7 Karyawan Memberikan layanan dan benefit terbaik kepada stakeholder

8 Public Image Sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri

9 Self Concept Sebagai market leader bisnis LPG & produk turunannya dalam negeri

Tabel 4.2 Sembilan Komponen Misi Petronas

No. Komponen Misi Kandungan Komponen Misi di Dalam Misi

1 Pelanggan People and the nation

2 Barang/Jasa Petroleum

3 Pasar Pasar dalam bidang petroleum

4 Teknologi -

5 Komitmen dalam bertahan, Our primary responsibility is to develop and bertumbuh, dan keuntungan? add value to this national resource

6 Filosofi To contribute to the well-being of the people and the nation

7 Karyawan -

8 Public Image We are business entity

9 Self Concept We are business entity

4.2 Internal Factors Analysis (IFE)

Berikut ini merupakan peta kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang telah didalami dan ditelaah dengan metode observasi.

Tabel 4.3 Keunggulan dan Kelemahan PT.Pertamina Tbk.

No. Keunggulan ( Strength)

1 Merk pertamina sudah kuat

2 Merupakan pelopor usaha LPG

3 Salesman perusahaan dapat diandalkan karena telah teruji selama

5 tahun.

4 Kualitas pelayanan kepada pelanggan memuaskan

5 Dikelola secara profesional

6 Menghindari benturan kepentingan antar departemen

7 Tidak mentoleransi suap

8 Menjunjung tinggi kepercayaan antar karyawan dan pimpinan

9 Memiliki integritas yang tinggi

10 Berpedoman pada asas-asas tata kelola korporasi yang baik

11 Kinerja keuangan yang baik

12 Kualitas produk yang lebih baik daripada produk substitusi

13 Integrasi vertikal yang baik dengan pemasok sumber bahan baku

gas elpiji

14 Pemasaran perusahaan cukup optimal

15 Pertumbuhan penjualan yang meningkat

16 Mengembangkan fokus bisnis dari hanya perusahan minyak dan

gas bumi menjadi perusahaan energi.

No. Kelemahan (Weakness)

1 Ketergantungan pasokan pada satu pemasok

2 Pada saat perusahaan mulai berkembang, mengalami kekurangan

modal kerja

3 Hasil produksi mengakibatkan limbah yang sangat merugikan bagi

masyarakat sekitar

4 Masih minimnya alat-alat produksi sehingga hasil bahan mentah

masih harus diolah di luar negeri

5 Masih banyak SDM yang belum terampil sehingga harus dilatih

agar bisa mengolah sendiri

Ketergantungan terhadap sumber bahan baku gas Elpiji

7 Jaringan distribusi nasional yang kurang optimal

8 Kapasitas tangki timbun gas Elpiji Nasional

9 Kapasitas produksi dan gangguan teknis di kilang pengolahan

Elpiji

10 Kapabilitas manajemen dalam menentukan harga gas Elpiji

11 Fasilitas distribusi (kapal tongkang) yang sudah berusia tua

sehingga membutuhkan modal yang besar untuk pembaharuan

12 Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola suatu blok

minyak masih kurang

13 Manajemen pengelolaan lapangan yang dimiliki Pertamina masih

lemah

14 Keterbatasan sumber daya bahan baku

Tabel 4.4 Teknis Pembobotan Faktor Internal PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Total Weight Factors A B C D E F G H I J K L M N O P Q R S T U V W X Y Z A1 A2 A3 A4 Row Calculated

I 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 25 0.0574713 J 1 1 0 0 1 1 1 0 0 1 0 1 0 1 1 1 1 1 1 0 1 0 1 1 0 1 1 0 1 19 0.0436782 K 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 5 0.0114943 L 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 0 1 26 0.0597701 M 0 1 0 0 1 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 12 0.0275862 N 1 0 1 0 0 1 1 1 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 0 1 1 0 1 21 0.0482759 O 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 6 0.0137931 P 1 0 1 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 1 10 0.0229885 Q 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 1 1 0 0 0 1 0 1 11 0.0252874 R 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 0.0068966 S 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 1 0 1 0 1 0 1 0 0 1 0 0 1 10 0.0229885

T 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 1 1 1 1 0 0 1 1 1 1 0 1 1 1 1 16 0.0367816 U 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 0 1 1 1 1 20 0.045977

V 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 5 0.0114943 W 0 1 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 1 0 1 1 0 1 1 0 0 1 1 1 1 1 1 0 1 16 0.0367816

X 1 0 1 1 1 0 1 0 0 0 1 0 1 0 1 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 1 13 0.0298851

Kelompok IV 26

Melalui pembobotan teknis yang telah dilakukan, didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot sebagai berikut:

Tabel 4.5 Bobot dan Rating INISIAL BOBOT RATING TOTAL SCORE

I 0.05747 3 0.17241 J 0.04368 2 0.08736 K 0.01149 3 0.03448 L 0.05977 1 0.05977 M 0.02759 2 0.05517 N 0.04828 2 0.09655 O 0.01379 2 0.02759 P 0.02299 3 0.06897 Q 0.02529 2 0.05057 R 0.00690 3 0.02069 S 0.02299 2 0.04598 T 0.03678 3 0.11034 U 0.04598 2 0.09195

V 0.01149 3 0.03448 W 0.03678 2 0.07356

X 0.02989 3 0.08966 Y 0.03448 3 0.10345 Z 0.05747 3 0.17241 A1 0.01839 3 0.05517 A2 0.01379 2 0.02759 A3 0.05747 3 0.17241 A4 0.01149 3 0.03448 Total 1 2.55172

Dapat diketahui nilai penilaian terhadap IFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 2,55172, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan internal PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.

4.3 External Factors Analysis (IFE)

Berikut ini merupakan peluang dan ancaman yang telah didalami dan ditelaah

dengan metode observasi.

Tabel 4.6 Peluang dan Ancaman PT. Pertamina (Persero) Tbk.

No.

Peluang ( Opportunities)

1 Pertumbuhan ekonomi Indonesia

2 Pertumbuhan kendaraan bermotor

3 Pertumbuhan industri Indonesia

4 Peluang untuk menaikkan strata keagenan menjadi Agen LPG Pertamina.

5 Peluang untuk menjadi Agen LPG Pertamina kemasan 3 kg

6 Besarnya pasar untuk produk minyak pada dunia internasional

7 Potensi penghapusan subsidi BBM bagi Industri

8 Undang-undang pemerintah yang melindungi

9 Jaringan ratusan outlet pelanggan dapat dieksplorasi untuk menjual produk selain LPG Pertamina.

10 Adanya prioritas kucuran Kredit Modal Kerja dari Perbankan Indonesia.

11 Tingginya loyalitas dan kepercayaan masyarakat

12 Masih tingginya tingkat ketergantungan masyarakat pada produk pertamina

13 Untuk ke depannya, perusahaan kompetitor tidak diberi subsidi oleh pemerintah sehingga harga produk lebih mahal

14 Munculnya varian bahan bakar

15 Adanya modernisasi kilang minyak oleh pemerintah

No.

Ancaman ( Threats)

1 Kenaikan harga minyak mentah dunia

2 Munculnya bubble pada ekonomi Indonesia

3 Adanya persaingan tidak sehat pada dunia industri

4 Naiknya inflasi di Indonesia

5 Potensi politik yang tidak stabil di negara penghasil minyak

6 Munculnya peraturan pembatasan penggunaan BBM

7 Munculnya potensi politik yang kurang stabil di Indonesia terutama saat menjelang pemilu

8 Penurunan cadangan minyak mentah Indonesia

9 Banjir dan bencana alam lainnya

10 Timbulnya budaya "Go Green"

11 Adanya pihak luar yang campur tangan dalam lifting minyak

12 Adanya perusahaan minyak asing

13 Munculnya bahan bakar alternatif

14 Perusahaan asing memiliki teknologi yang lebih canggih

15 Persaingan dalam pemasaran dengan perusahaan asing untuk menjaring konsumen sebanyak-banyaknya.

Berikut ini merupakan teknis pembobotan yang dilakukan untuk faktor Eksternal, Sehingga didapatkan hasil akhir bobot beserta rating masing-masing bobot adalah sebagai berikut:

Tabel 4.7 Bobot dan Rating Faktor Eksternal Inisial Weight Rating Weight Rating

I 0.030303 2 0.0606061 J 0.011655 3 0.034965 K 0.039627 2 0.0792541 L 0.0582751 2 0.1165501 M 0.027972 3 0.0839161 N 0.0606061 1 0.0606061 O 0.0536131 2 0.1072261 P 0.011655 1 0.011655 Q 0.02331 4 0.0932401 R 0.044289 3 0.1328671 S 0.030303 4 0.1212121 T 0.018648 2 0.037296 U 0.02331 2 0.04662

V 0.039627 2 0.0792541 W 0.02331 1 0.02331

X 0.011655 2 0.02331 Y 0.032634 1 0.032634 Z 0.013986 2 0.027972 A1 0.044289 3 0.1328671 B1 0.016317 4 0.0652681 C1 0.013986 2 0.027972 D1 0.020979 3 0.0629371 Total 1 2.3496503

Dapat diketahui bahwa nilai EFE dari PT. Pertamina (Persero) Tbk. Adalah 2,3496503, hal ini mengindikasikan bahwa keadaan eksternal PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada pada kondisi sedang.

4.4 Competitive Profiling Matrix (CPM)

PT. Pertamina (Persero) Tbk. merupakan perusahaan minyak bumi dan gas terbesar di Indonesia. Seiring berlalunya waktu dan perkembangan jaman, banyak perusahaan minyak bumi dan gas yang masuk ke Indonesia baik untuk membeli minyak bumi mentah dan juga menjual bahan bakar minyak yang telah diproduksi. Beberapa pesaing berat PT. Pertamina (Persero) Tbk. di Indonesia antra lain:

 Petronas

 Shell

Dengan persaingan yang cukup ketat ini, diperlukan sebuah studi dalam rangka mengetahui posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. dibandingkan dengan para kompetitornya. Competitive Profile Matrix (CPM) adalah metode yang digunakan untuk menganalisis masalah yang telah dijabarkan di atas. Metode ini prinsipnya hampir sama dengan metode pembobotan untuk strength, weakness, opportunity dan threat hanya sedikit berbeda karena harus dibandingkan dengan perusahaan pesaingnya.

Sebelum dilakukan perbandingan, terlebih dahulu dilakukan pembobotan terhadap faktor-faktor yang akan diperhitungkan, faktor-faktor tersebut antara lain:

1. Teknologi

2. Manajemen

3. Kesetiaan Pelanggan

4. Kualitas Pelayanan

5. Kualitas Produk

6. Harga Produk

7. Penguasaan Pasar

8. Penyebaran SPBU

Setelah dilakukan pembobotan terhadap factor-faktor yang akan diperhitungkan dalam melakukan analisis CPM, selanjutanya adalah proses membandingkan skor CPM.

Tabel 2.8 Perbandingan Skor CPM

Pertamina Petronas Shell

Faktor Bobot

Rating Skor Rating Skor Rating Skor

Teknologi 0.04 1 0.04 4 0.14 3 0.11

Manajemen 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14

Kesetiaan Pelanggan 0.11 4 0.43 1 0.11 1 0.11

Kualitas Pelayanan 0.21 2 0.43 3 0.64 3 0.64

Kualitas Produk 0.14 2 0.29 3 0.43 2 0.29

Harga Produk 0.25 2 0.50 1 0.25 1 0.25

Penguasaan Pasar 0.14 4 0.57 1 0.14 1 0.14

Penyebaran SPBU 0.04 4 0.14 1 0.04 1 0.04

TOTAL 1.00 2.54 1.96 1.71

Berdasarkan perbadingan skor CPM di atas, PT. Pertamina (Persero) Tbk. memiliki total skor tertinggi di antara pesaing-pesaingnya. Dengan demikian dapat ditarik kesimpulan bahwa PT. Pertamina (Persero) Tbk. berada dalam posisi teratas dalam persaingan bisnis di sektor perminyakan.

4.5 Matriks SWOT

Dalam melakukan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, dan Threatments ) harus dilakukan dalam beberapa tahap, antara lain:

1. Cari dan urutkan key indicator untuk setiap Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats.

2. Membuat matriks SWOT.

3. Meletakan setiap key indicator Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats pada kotak yang sudah tersedia.

4. Melakukan analisis dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats yang ada. Ada empat strategi yang akan dianalisis dari keempat faktor baik eksternal maupun internal di atas, yaitu[1]: 4. Melakukan analisis dari Strength, Weakness, Opportunities, dan Threats yang ada. Ada empat strategi yang akan dianalisis dari keempat faktor baik eksternal maupun internal di atas, yaitu[1]:

b. Strategi WO, adalah strategi yang digunakan untuk mengatasi kelemahan dengan berusaha mengambil peluang yang ada.

c. Strategi ST, merupakan strategi yang memaksimalkan kekuatan

untuk menghindari ancaman yang mungkin terjadi.

d. Strategi WT, adalah strategi dimana perusahaan berupaya memperkecil kelemahan serta menghindari ancaman.

e. Berikut ini merupakan matriks analisis SWOT dari PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Tabel 4.9 Matriks SWOT PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Strength (S) Weakness (W)

1. Penjualan produk relatif mudah 1. Ketergantungan pasokan pada karena merek pertamina sangat

satu pemasok.

kuat dan menguasai pangsa 2. Pada saat perusahaan mulai pasar LPG.

mengalami 2. Merupakan pelopor usaha LPG.

berkembang,

kekurangan modal kerja. 3. Salesman perusahaan

produksi diandalkan karena telah teruji

dapat 3. Hasil

mengakibatkan limbah yang selama 5 tahun.

merugikan bagi 4. Kualitas pelayanan

sangat

masyarakat sekitar. pelanggan memuaskan.

kepada

4. Masih minimnya alat-alat 5. Dikelola secara profesional.

produksi sehingga hasil bahan 6. Menghindari

mentah masih harus diolah di kepentingan antar departemen.

benturan

luar negeri.

7. tidak mentoleransi suap. 5. Masih banyak SDM yang 8. Menjunjung tinggi kepercayaan

belum terampil sehingga antar karyawan dan pimpinan.

harus dilatih agar bisa 9. Memiliki integritas yang tinggi.

mengolah sendiri. 10. Berpedoman pada asas-asas tata 6. Ketergantungan

terhadap kelola korporasi yang baik.

sumber bahan baku gas Elpiji. 11. Kinerja keuangan yang baik.

7. Jaringan distribusi nasional 12. Kualitas produk yang lebih baik

yang kurang optimal. daripada produk substitusi.

8. Kapasitas tangki timbun gas 13. Integrasi vertikal yang baik

Elpiji Nasional.

produksi dan baku gas elpiji.

dengan pemasok sumber bahan

9. Kapasitas

gangguan teknis di kilang 14. Pemasaran perusahaan

pengolahan Elpiji. optimal.

cukup

10. Kapabilitas manajemen dalam 15. Pertumbuhan penjualan

menentukan harga gas Elpiji. meningkat.

yang

11. Fasilitas distribusi (kapal 16. Mengembangkan fokus bisnis

tongkang) yang sudah berusia tongkang) yang sudah berusia

membutuhkan dan

tua sehingga

modal yang besar untuk perusahaan energi.

12. Pengalaman yang dimiliki Pertamina dalam mengelola

4.6 Matriks Boston Consulting Group (BCG)

Dalam menerapkan BCG, diperlukan adanya data mengenai penjualan PT. Pertamina

(Persero) Tbk. pertahunnya, berikut ini adalah gambar yang menerangkan mengenai konsumsi produk PT. Pertamina (Persero) Tbk. dari tahun 2009-2012.

Gambar 4.1 Konsumsi premium, minyak tanah, dan solar tahun 2010 [2]

Sedangkan untuk mengetahui market share PT. Pertamina (Persero) Tbk., digunakan data mengenai market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. yang hanya meliputi marketshare untuk bahan bakar non subsidi. Adapun market share PT. Pertamina (Persero) Tbk. adalah 71.19% [3].

Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT. Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa Untuk menghitung sumbu X yang merupakan tingkat pertumbuhan pasar, Data yang digunakan untuk menghitung pertumbuhan pasar adalah premium pada tahun 2011 dan 2012. Sehingga matriks BCG yang dihitung merupakan perhitungan pertumbuhan konsumsi premium dari tahun 2011 ke 2012.

Data market share yang digunakan adalah data non-subsidi. Data ini diasumsikan sama dengan data premium bersubsidi, karena di Indonesia, yang memberikan subsidi adalah pemerintah dan distributornya hanyalah 1 yaitu PT. Pertamina (Persero) Tbk. Oleh karena itu, sebenarnya dapat dikatakan bahwa market share pertamina untuk bahan bakar bersubsidi adalah 100%. Namun dikarenakan ada kompetitor lain yang bergerak di penjualan minyak non subsidi, maka data market share yang digunakan adalah 71.19%. Data ini dianggap relevan untuk menggambarkan posisi PT. Pertamina (Persero) Tbk. bsaat ini di para pesaingnya.

Berdasarkan perhitungan dan data-data yang ada, maka dapat disimpulkan sumbu X terletak di 3,55% dan sumbu Y terletak di 71.19%. Berikut adalah posisi pertamina pada matriks BCG:

Gambar 4.2 Matriks BCG PT. Pertamina (Persero) Tbk.

Berdasarkan letak matriks BCG di atas, dapat dilihat bahwa PT. Pertamina (Persero) Tbk. terletak pada kuadran stars dimana memiliki pertumbuhan positif dan memiliki pangsa pasar yang luas serta PT. Pertamina (Persero) Tbk. dianggap sudah melakukan aktivitas usaha dengan baik serta memiliki peluang yang yang terbuka lebar dan sangat bagus di depan. Adapun strategi alternatif yang bisa dipilih pasa posisi ini adalah integrated strategy, dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk.

bisa mengakuisisi supplier atau distributor. Strategi alternatif yang kedua adalah intensive strategy , dimana PT. Pertamina (Persero) Tbk. disarankan untuk mengembangkan produknya agak lebih baik lagi. Strategi alternatif yang ketiga adalah dengan melakukan joint ventures dengan perusahaan-perusahaan lain yang bergerak di bidang perminyakan untuk membuat sebuah anak perusahaan baru yang bisa dijadikan ujung tombak baru dalam rangka meningkatkan market share dan market growth.

4.7 Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM)

Analisis QSPM yang dilakukan terhadap PT. Pertamina (Persero) Tbk. ini

didasarkan pada key external factors dan key internal factors yang sebelumnya telah dijabarkan pada analisis SWOT. Kemudian key internal factors dan key external factors ini dikelompokan sesuai rumpun yang ada pada analisis QSPM yaitu:

Key external factors :

Economy

Political/Legal/Governmental

Social/Cultural/Demographic/Environmental

Technological

Competitive 

Key internal factors :

Management

Marketing

Finance/Accounting