Pengaruh Komitmen Dan Persepsi Kepala Sekolah Tentang Perilaku Kepemimpinan Kepala Upt Terhadap Kinerja Kepala Sdn Di Kecamatan Gununghalu.

PENGARUH KOMITMEN DAN PERSEPSI KEPALA SEKOLAH TENTANG PERILAKU KEPEMIMPINAN KEPALA UPT TERHADAP KINERJA

KEPALA SDN DI KECAMATAN GUNUNGHALU

TESIS

Diajukan untuk memenuhi sebagian syarat untuk memperoleh gelar Magister Pendidikan Program Studi Administrasi Pendidikan

Oleh

NINA NURLINA NIM 1308048

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI PENDIDIKAN SEKOLAH PASCASARJANA

UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA 2015

PENGARUH KOMITMEN DAN PERSEPSI KEPALA SEKOLAH

TENTANG PERILAKU KEPEMIMPINAN KEPALA UPT

TERHADAP KINERJA KEPALA SDN DI KECAMATAN

GUNUNGHALU

Oleh

Nina Nurlina

Sekolah Pascasarjana (S.Ps) UPI Bandung, 2015

Sebuah Tesis yang diajukan untuk memenuhi sebagian syarat

untuk memperoleh gelar Magister Pendidikan (M.Pd)

pada Program Studi Administrasi Pendidikan

© Nina Nurlina 2015

Universitas Pendidikan Indonesia

Agustus 2015

Hak Cipta dilindungi undang-undang.

Tesis ini tidak boleh diperbanyak seluruhnya atau sebagian,

dengan dicetak ulang, difotocopy, atau cara lainnya

NINA NURLINA

PENGARUH KOMITMEN DAN PERSEPSI KEPALA SEKOLAH TENTANG PERILAKU KEPEMIMPINAN KEPALA UPT TERHADAP KINERJA

KEPALA SDN DI KECAMATAN GUNUNGHALU

Disetujui dan disahkan oleh pembimbing:

Pembimbing

Prof. H. Udin Syaefudin Sa’ud, Ph.D NIP.19530612 198103 1 003

Mengetahui

Ketua Program Studi Administrasi Pendidikan

Dr. Hj. Aan Komariah, M.Pd NIP. 19700524 199402 2 001

Nina Nurlina, 2015

Pengaruh Komitmen Dan Persepsi Kepala Sekolah Tentang Perilaku Kepemimpinan Kepala Upt DAFTAR ISI

PENGESAHAN ... i

PERNYATAAN KEASLIAN TESIS ... ii

KATA PENGANTAR ... iii

UCAPAN TERIMA KASIH ... iv

ABSTRAK ... vi

DAFTAR ISI ... viii

DAFTAR TABEL ... x

DAFTAR GAMBAR ... xii

DAFTAR LAMPIRAN ... xiii

BAB I PENDAHULUAN ... ... 1

A. Latar Belakang Penelitian ... ... 1

B. Rumusan Masalah Penelitian ... ... 11

C. Tujuan Penelitian ... 14

D. Manfaat/Signifikansi Penelitian ... 14

E. Struktur Organisasi Tesis ... ... 15

BAB II KAJIAN PUSTAKA, KERANGKA PEMIKIRAN DAN HIPOTESIS PENELITIAN ... 16

A. Kajian Pustaka ... 16

1. Kinerja Kepala Sekolah dalam Konteks Administrasi Pendidikan ... 16

a. Konsep Dasar Administrasi Pendidikan ... 16

b. Manajemen Pendidik dan Kependidikan dalam Konteks Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) ... 22

c. Kinerja (Performance) ... 25

d. Kinerja Kepala Sekolah ... 28

2. Komitmen Kepala Sekolah ... 36

3. Persepsi Kepala Sekolah tentang Perilaku Kepemimpinan Kepala UPT ... 44

a. Konsep Dasar Persepsi ... 44

b. Konsep Dasar Kepemimpinan ... 47

B. Kerangka Pemikiran ... 67

C. Hipotesis Penelitian ... 68

BAB III METODE PENELITIAN ... 69

A. Desain Penelitian ... 69

B. Populasi dan Sampel ... 70

C. Definisi Operasional ... 74

D. Instrumen Penelitian ... 75

E. Uji Coba Instrumen ... 80

F. Hasil Uji Validitas Instrumen ... 82

G. Uji Reliabilitas Instrumen ... 89

H. Hasil Uji Reliabilitas Instrumen ... 90

I. Tahap Penyebaran dan Pengumpulan Angket ... 90

J. Pengujian Persyaratan Analisis Data ... 91

1. Uji Normalitas Data Penelitian ... 91

2. Uji Linieritas Data Penelitian ... 95

K. Teknik Analisis Data ... 97

1. Pengujian secara Parsial ... 99

2. Pengujian secara Simultan ... 100

3. Uji Signifikansi ... 100

BAB IV TEMUAN DAN PEMBAHASAN ... 101

A. Deskripsi Variabel Penelitian ... 101

B. Pengujian Hipotesis ... 109

C. Pembahasan ... 118

BAB V SIMPULAN DAN REKOMENDASI ... 134

A. Simpulan ... 134

B. Rekomendasi ... ... 135

DAFTAR PUSTAKA ... 138 LAMPIRAN-LAMPIRAN

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Penelitian

Memasuki era persaingan global, kita memerlukan sumber daya manusia yang berakhlak mulia, jujur, cerdas, sehat dan kuat, memiliki kepedulian sosial yang tinggi dan mempunyai karakter. Pendidikan sebagai wahana strategis dalam pengembangan sumber daya manusia dan pembentukan karakter menjadi salah satu penentu masa depan bangsa. Hal tersebut dipertegas dalam Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional Bab II Pasal 3 yang menyatakan bahwa:

Pendidikan nasional berfungsi mengembangkan kemampuan dan membentuk watak serta peradaban bangsa yang bermartabat dalam rangka mencerdaskan kehidupan bangsa, bertujuan untuk berkembangnya potensi peserta didik agar menjadi manusia yang beriman dan bertakwa kepada Tuhan Yang Maha Esa, berakhlak mulia, sehat, berilmu, cakap, kreatif, mandiri dan menjadi warga negara yang demokratis serta bertanggung jawab. (hlm. 6)

Undang-Undang tersebut menegaskan bahwa setiap warga negara berhak atas pendidikan yang bermutu. Amanat ini dalam bentuk standar yang dijabarkan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Pemenuhan Standar Nasional Pendidikan yang mencakup standar: isi, proses, kompetensi lulusan, pendidik dan tenaga kependidikan, sarana dan prasarana, pengelolaan, pembiayaan, dan standar penilaian pendidikan. Standar-standar tersebut merupakan acuan dan sekaligus kriteria dalam peningkatan dan penjaminan mutu penyelenggaraan pendidikan.

Standar pendidik dan tenaga kependidikan merupakan salah satu unsur strategis dalam peningkatan mutu. Fokus utamanya adalah bagaimana meningkatkan kemampuan profesional kepala sekolah/madrasah secara terencana melalui proses perbaikan mutu secara berkelanjutan.

Paradigma baru manajemen pendidikan mengisyaratkan pentingnya sumber daya manusia (SDM) yang bermutu dalam rangka pencapaian kualitas, efektivitas, efisiensi dan produktivitas tujuan yang hendak dicapai. Hal tersebut disebabkan karena dewasa ini keunggulan suatu bangsa tidak lagi ditandai dengan

melimpahnya kekayaan alam, melainkan lebih berorientasi pada keunggulan SDM. Sumber daya alam yang melimpah suatu saat akan habis, namun SDM yang berkualitas akan dapat mengembangkan, menciptakan, dan bahkan menemukan berbagai alternatif yang menunjang kehidupan manusia pada umumnya.

Orang-orang atau pegawai dalam lembaga pendidikan adalah orang-orang yang akan membawa perubahan-perubahan pada organisasi tempat ia bekerja. Peranan mereka sangat mutlak diperlukan demi kemajuan organisasi. Salah satu bagian dari pegawai di lembaga pendidikan yang sangat berperan penting dalam perkembangan dan kemajuan sekolah adalah kepala sekolah.

Kepala sekolah adalah guru yang diberi tugas tambahan untuk memimpin dan mengelola sekolah/madrasah dalam upaya meningkatkan mutu pendidikan sebagaimana dinyatakan dalam Peraturan Pemerintah Nomor 74 Tahun 2008 tentang Guru Pasal 24 Ayat 7, bahwa “guru dapat diberi tugas tambahan sebagai kepala satuan pendidikan, wakil kepala satuan pendidikan, ketua program keahlian satuan pendidikan, pengawas satuan pendidikan, kepala perpustakaan, ...”. Hal tersebut kemudian dipertegas oleh Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010 tentang Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah Bab I Pasal 1 Point 1 yang menyatakan bahwa “kepala sekolah/madrasah adalah guru yang diberi tugas tambahan untuk memimpin taman kanak-kanak/raudhotul athfal (TK/RA), taman kanak-kanak luar biasa (TKLB), sekolah dasar/madrasah ibtidaiyah (SD/MI), ...”.

Kualitas kepemimpinan dan manajerial kepala sekolah secara signifikan merupakan barometer dan kunci keberhasilan sekolah. Ronal Edmonds (dalam Permadi dan Arifin, 2010, hlm. 68) mengemukakan bahwa‘there are some bad school with good principal but there are no good school with bad principal’ (banyak sekolah-sekolah jelek dengan kepala sekolah yang baik, tapi tidak ada sekolah yang baik dengan kepala sekolah jelek). Kepala sekolah adalah sosok yang dapat menentukan fokus atau titik pusat dan irama atau suasana sekolah (Wahjosumidjo, 2010, hlm. 82). Kepala sekolah berperan sebagai kekuatan sentral yang menjadi kekuatan penggerak kehidupan sekolah.

Berbagai upaya penting dan strategis untuk mengoptimalkan kinerja kepala sekolah sangat tergantung pada kemauan dan tekad kepala sekolah untuk

menjadikan dirinya sebagai pimpinan yang sukses dengan kinerja optimal. Kepala sekolah sebagai pemimpin sekaligus juga manajer di sekolahnya harus mempunyai kinerja yang efektif agar mampu mencapai visi dan misi sekolah yang telah ditetapkan.

Istilah kinerja atau prestasi kerja berasal dari kata job performance yaitu prestasi, hasil kerja atau tingkat keberhasilan yang dicapai seseorang secara keseluruhan pada rentang waktu tertentu dalam melaksanakan tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab dari pekerjaan yang diberikan kepadanya dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, indikator, target, sasaran, kriteria atau persyaratan pekerjaan yang telah ditetapkan dan disepakati bersama sebelumnya (Mulyasa, 2009;Yuniarsih & Suwatno, 2009; Suwatno dan Priansa, D. J., 2013; Suharsaputra, 2013).

Kinerja merupakan ekspresi potensi seseorang berupa pengetahuan, keterampilan dan perilaku atau cara seseorang dalam melaksanakan tugas, sehingga menghasilkan suatu produk (hasil kerja) yang merupakan wujud dari semua tugas serta tanggung jawab pekerjaan yang diberikan kepadanya. Kinerja merupakan kombinasi atau perpaduan antara motivasi yang ada pada diri seseorang dan kemampuannya melaksanakan suatu pekerjaan (Keith Davis yang dikutip oleh A. Anwar Prabu Mangkunegara dalam Suharsaputra, 2013).

Selanjutnya, Suharsaputra (2013) mengidentifikasi faktor-faktor yang dapat mempengaruhi kinerja sebagai berikut:

Kemampuan (ability), motivasi, bakat, persepsi, kreativitas, inisiatif, imbalan (reward), minat (interest), emosi (emotions), kebutuhan (needs), kepribadian (personality), kejelasan peran (role clarity), kompetensi (competence), lingkungan (environment), nilai (value), kesesuaian preferensi (preferences fit), keterampilan interpersonal, mental untuk sukses, terbuka untuk perubahan, dan keterampilan berkomunikasi. (hlm. 174-175)

Kinerja kepala sekolah/madrasah adalah prestasi, hasil kerja atau tingkat keberhasilan yang dicapai kepala sekolah/madrasah dalam melaksanakan tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab dalam mengelola sekolah yang dipimpinnya. Prestasi atau hasil kerja tersebut merupakan refleksi dari kompetensi yang dimilikinya. Pengertian tersebut menunjukkan bahwa kinerja kepala sekolah

diaktualisasikan dengan hasil kerja dalam bentuk konkrit, dapat diamati dan dapat diukur baik kualitas maupun kuantitasnya.

Berbicara tentang kinerja kepala sekolah, erat kaitannya dengan cara mengadakan penilaian terhadap pekerjaan seseorang sehingga perlu ditetapkan standar kinerja atau standard performance. Permendiknas No. 28 Tahun 2010 tentang Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah mendefinisikan penilaian kinerja sebagai “suatu proses menentukan nilai kinerja kepala sekolah/ madrasah dengan menggunakan patokan-patokan tertentu”. Hal tersebut senada dengan Sayle dan Starus (dalam Mulyasa, 2009) yang mengungkapkan bahwa:

Managers expected to be held to standard of accountability and most managers prefer to have their established umanbigously, so they know where to carry out their energies. In effect the standard established a target, and at the end of the target periode (week, month or year) both manager and boss can compare the expected standard of performance with the actual level or achievement. (hlm. 137)

Berdasarkan kutipan di atas, maka standar kinerja sangat mutlak diperlukan sebagai tolak ukur dalam mengadakan perbandingan antara apa yang telah dilakukan dengan yang diharapkan, kaitannya dengan pekerjaan atau jabatan yang telah dipercayakan kepada seseorang. Di samping itu, standar dapat pula dijadikan patokan atau ukuran dalam mengadakan pertanggung jawaban terhadap sesuatu yang telah dilakukan.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun 2010 tentang Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah, pasal 12 menyatakan bahwa: (1) Penilaian kinerja kepala sekolah/madrasah dilakukan secara berkala setiap tahun dan secara kumulatif setiap empat tahun; (2) Penilaian kinerja tahunan dilaksanakan oleh pengawas sekolah/madrasah; (3) Penilaian kinerja empat tahunan dilaksanakan oleh atasan langsung dengan mempertimbangkan penilaian kinerja oleh tim penilai yang terdiri dari pengawas sekolah/madrasah, pendidik, tenaga kependidikan, dan komite sekolah/madrasah dari tempatnya bertugas; (4) Hasil penilaian kinerja dikategorikan dalam tingkatan amat baik, baik, cukup, sedang atau kurang.

Kinerja kepala sekolah dapat diukur dari tiga aspek yaitu:perilaku dalam melaksanakan tugas pokok, fungsi dan tanggung jawabnya yakni perilaku kepala

sekolah pada saat melaksanakan fungsi manajerial dan fungsi supervisi (proses), kemampuan atau kompetensi yang dimiliki dalam melakukan pekerjaan serta cara melaksanakan tugas dalam mencapai hasil kerja yang tercermin dalam komitmen dirinya sebagai refleksi dari kompetensi kepribadian dan kompetensi sosial yang dimilikinya (input), dan dari hasil kerja yang dicapai dari pelaksanaan tugas pokok, fungsi dan tanggung jawabnya yang tercermin dalam perubahan kinerja sekolah yang dipimpinnya (output) (Direktorat Tenaga Kependidikan Dirjen Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan DEPDIKNAS, 2008).

Berdasarkan Permendiknas Nomor 13 Tahun 2007, Permendiknas Nomor 19 Tahun 2007, Permendiknas Nomor 28 Tahun 2010 dan Permendiknas Nomor 35 Tahun 2010 maka ditentukan bidang prioritas yang menjadi fokus utama penilaian kinerja yaitu pada dua tugas utama kepala sekolah bidang manajerial dan supervisi (Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pendidikan dan Kebudayaan dan Penjaminan Mutu Pendidikan Pusat Pengembangan Tenaga Kependidikan, 2012).

Indikator lain yang dapat digunakan untuk mengukur kinerja kepala sekolah menurut T.R. Mitchell (dalam Sedarmayanti, 2003), diantaranya: ‘quality of work (kualitas hasil kerja), promptness (ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan), initiative (prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan), capability

(kemampuan menyelesaikan pekerjaan) dan communication (kemampuan

membina kerjasama dengan pihak lain)’.

Merujuk pada indikator-indikator kinerja di atas, maka penulis melakukan observasi guna melihat kinerja kepala sekolah dasar negeri di kecamatan Gununghalu. Indikator pertama yang penulis amati adalah aspek quality of work

(kualitas hasil kerja). Kualitas hasil kerja kepala sekolah yang penulis amati adalah perilaku dalam melaksanakan tugas pokok, fungsi dan dan tanggung jawab terutama perilaku kepala sekolah pada saat melaksanakan fungsi manajerial dan fungsi supervisi.

Berdasarkan hasil wawancara dengan beberapa orang guru, diketahui bahwa dalam melaksanakan fungsi manajerial salah satunya membuat perencanaan sekolah (implisit di dalamnya perumusan visi, misi, tujuan dan

program sekolah), keterlibatan guru, komite sekolah atau stakehoulder masih belum optimal. Di samping itu, visi misi yang dibuat tersebut dari tahun ke tahun hampir tidak pernah diadakan revisi, perbaikan atau penyempurnaan. Visi misi tersebut dibuat, dipajang dan proses sosialisasi atau komunikasi kepada seluruh warga sekolah masih belum optimal.

Pada tataran perencanaan dan implementasi program sekolah, initiative, creativeness dan capability kepala sekolah masih perlu dibenahi, dibina dan ditingkatkan. Hal ini ditandai oleh belum optimalnya kepala sekolah dalam membuat program inovatif yang berbeda dengan program yang sudah ada. Program-program sekolah yang dibuat dari tahun ke tahun relatif tetap dan jarang diadakan perubahan atau inovasi.

Berdasarkan hasil wawancara dengan guru-guru mengenai kegiatan kepala sekolah dalam melaksanakan fungsi supervisi, diketahui bahwa kepala sekolah belum optimal dalam melaksanakan program supervisi kelas kepada seluruh guru. Hal ini disinyalir disebabkan karena kepala sekolah banyak disibukkan oleh tugas-tugas administratif dan rapat-rapat dinas yang cukup menyita banyak waktu. Di samping itu, belum optimalnya kemampuan dan keterampilan kepala sekolah dalam menata perencanaan kegiatan/program kerja semakin memperkuat belum optimalnya pelaksanaan program supervisi pada seluruh guru secara rutin dan terprogram.

Guna mempertajam data studi pendahuluan tersebut, penulis melakukan wawancara dengan pengawas SD kecamatan Gununghalu mengenai mekanisme dan prosedur penilaian kinerja yang berlaku saat ini. Hasil wawancara tersebut diantaranya:

1. Penilaian kinerja kepala sekolah merupakan bagian dari sistem peningkatan mutu profesi kepala sekolah secara utuh dan menyeluruh dengan tiga pilar mutu penopang, yaitu uji kompetensi (UK) yang fokus pada pengukuran dan penilaian kognitif, penilaian kinerja (PK) yang fokus pada penilaian kinerja dalam melaksanakan tugas dan fungsi, dan pengembangan keprofesian berkelanjutan sebagai tindak lanjut dari pelaksanaan UK dan PK.

2. Keterkaitan antara tiga pilar pembinaan kepala sekolah dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

Sumber: Direktorat Tenaga KependidikanDirjen Peningkatan Mutu Pendidikdan Tenaga KependidikanDEPDIKNAS

Gambar 1.1.

Alur Prosedur Pembinaan dan Pengembangan Kepala Sekolah Gambar di atas mendeskripsikan serangkaian prosedur dari mulai kegiatan rekrutmen, Uji Kompetensi (UK), Penilaian Kinerja (PK), Pengembangan Keprofesionalan Berkelanjutan (PKB) dalam siklus sistem pembinaan kepala sekolah dengan penjelasan sebagai berikut:

a. PPP (principals preparation program) atau program penyiapan calon kepala sekolah merupakan proses seleksi guru profesional untuk menduduki jabatan kepala sekolah, antara lain melalui seleksi administrasi, seleksi akademis, pendidikan dan pelatihan.

b. Setelah seorang menduduki jabatan kepala sekolah wajib mengikuti UK. Hasilnya dinyatakan dalam lulusatau tidak lulus UK. Proses yang harus dilaluinya setelah memperoleh hasil, sebagai berikut:

1) Kepala sekolah yang lulus UK mengikuti PK.

2) Kepala sekolah yang belum lulus UK harus mengikuti Diklat untuk memperbaiki kompetensinya yang belum memenuhi standar.

3) Setelah mengikuti Diklat kepala sekolah wajib mengikuti UK kembali. Simbol i=2 menyatakan bahwa seorang kepala sekolah mendapat peluang mengulang mengikuti UK sebanyak dua kali. Jika

dalam dua kali tidak lulus, kepala sekolah direkomendasikan kembali menjadi guru.

c. Setelah lulus UK kepala sekolah wajib mengikuti PK, hasilnya penilaian kinerja dinyatakan memenuhi Standar Minimal (SM) atau tidak memenuhi SM. Tindak lanjut atas perolehan nilai kinerja:

1) Kepala sekolah yang lulus PK sehingga memenuhi SM selanjutnya mengikuti kegiatan PKB sesuai dengan rekomendasi hasil PK serta memperoleh bahan pertimbangan untuk penghitungan angka kredit sesuai dengan kinerjanya.

2) Kepala sekolah yang belum lulus PK wajib mengikuti PKB sesuai dengan rekomendasi hasil PK untuk memperbaiki kinerjanya pada unsur yang belum memenuhi standar.

3) Simbol i=2 menyatakan bahwa seorang kepala sekolah memperoleh peluang mengikuti PK selama dua kali. Jika tidak lulus dua kali maka kepala sekolah direkomendasikan kembali menjadi guru. d. PKB wajib kepala sekolah ikuti sebagai proses belajar sepanjang hayat

dalam proses pengembangan keprofesian berkelanjutan, untuk yang belum lulus UK wajib mengikuti Diklat dan yang telah lulus UK mengikuti PKB.

e. Hasil PK kepala sekolah empat tahunan dikategorikan dalam tingkatan amat baik, baik, cukup, sedang atau kurang sebagai dasar untuk menentukan perpanjangan dapat tidaknya melanjutkan masa jabatan pada periode berikutnya.

f. Kepala sekolah yang telah memenuhi nilai PK sehingga memenuhi standar dapat mengajukan kenaikan pangkat dan golongan pada masa penetapan angka kredit.

3. Sesuai dengan Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 16 Tahun 2009, NPKKS diperoleh dari konversi hasil penilaian kinerja kepala sekolah (NKKS) kedalam Kategori Hasil Penilaian yang dinyatakan dalam rentang nilai 1 sampai dengan 100 dan

dibedakan menjadi lima kategori penilaian yaitu ‘Amat Baik’, ‘Baik’, ‘Cukup’, ‘Sedang’ dan ‘Kurang’ dengan ketentuan sebagai berikut:

Tabel 1.1 Tabel Konversi Nilai

Nilai IPKKS Kategori/Sebutan NPKKS

91 – 100 Amat Baik 125%

76 – 90 Baik 100%

61 – 75 Cukup 75%

51 – 60 Sedang 50%

Kurang dari 51 Kurang 25%

4. Menurut pengawas SD, walaupun sampai saat ini di kecamatan Gununghalu pelaksanaan penilaian kinerja kepala sekolah belum secara ideal dan sempurna terlaksana seperti alur pada gambar 1.1 di atas, namun hasil PKKS menunjukkan bahwa kinerja kepala SDN di Kec. Gununghalu mayoritas berada pada kategori baik. Hal ini dibuktikan oleh belum pernah terjadi sepanjang sejarah di Kec. Gununghalu ada kepala sekolah yang kembali menjadi guru dan semua kepala sekolah dapat melanjutkan masa jabatan pada periode berikutnya bahkan sampai berakhir masa pensiun. Di sisi lain dalam hal kenaikan pangkat dan golongan, mayoritas kepala sekolah mentok pada golongan IVa. Pernyataan senada dikemukakan oleh kepala UPT Pendidikan SD dan PAUDNI dan kepala Sub Bagian Tata Usaha Kec. Gununghalu. 5. Berdasarkan hasil evaluasi kinerja kepala sekolah yang dilakukan oleh para

pengawas SD kecamatan Gununghalu, diketahui bahwa kepala sekolah

mengalami keterbatasan dalam merencanakan, melaksanakan dan

menindaklanjuti program supervisi. Oleh karena itu, capability kepala sekolah dalam menjalankan tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab sebagai supervisor perlu dibenahi, dibina dan ditingkatkan.

6. Hal tersebut kemudian diperkuat oleh hasil wawancara dengan pengawas SD Kec. Gununghalu yang mengemukakan bahwa berdasarkan hasil PKKS diketahui mayoritas kepala sekolah masih harus terus dibina dan dikembangkan terutama dalam hal kemampuan manajerial dan supervisi.

Realitas tersebut diperkuat oleh fakta yang menunjukkan bahwa kepala sekolah yang memiliki kemampuan manajerial yang mumpuni masih sangat minim dan terbatas sebagaimana hasil uji kompetensi kepala sekolah yang

dilakukan Departemen Pendidikan Nasional menunjukkan bahwa dari 250 ribu kepala sekolah di Indonesia sebanyak 70% tidak kompeten (Suhardiman, 2011). Berdasarkan hasil uji kompetensi, hampir semua kepala sekolah lemah di bidang kompetensi manajerial dan supervisi. Padahal dua kompetensi itu merupakan kekuatan kepala sekolah untuk mengelola sekolah dengan baik.

Dharma (dalam Suhardiman, 2011, hlm. 2) menyebutkan bahwa ‘banyaknya kepala sekolah yang kurang memenuhi standar, kondisi ini tidak lepas dari proses rekrutmen dan pengangkatan kepala sekolah yang berlaku saat ini’. Di samping keadaan tersebut, masih banyak faktor yang menyebabkan rendahnya kinerja kepala sekolah. Sebagaimana penelitian terdahulu yang dilakukan Suryani, Natajaya dan Candiasa (2014) menyimpulkan hasil penelitiannya bahwa “secara bersama-sama terdapat kontribusi lingkungan kerja, motivasi dan pengalaman kerja terhadap kinerja kepala SD se-Kec. Susut Bangli dengan sumbangan efektif sebesar 71,1%”.

Penelitian-penelitian lain diantaranya dilakukan oleh Adrianto (2006) yang menyimpulkan bahwa “keterampilan teknis, keterampilan sosial, keterampilan konseptual dan keterampilan manajerial berpengaruh langsung terhadap kinerja kepala sekolah dasar di wilayah Jakarta Pusat”, Hartini (2012) menyimpulkan bahwa “terdapat pengaruh secara parsial maupun secara bersama-sama yang signifikan antara kualifikasi akademik, pengalaman kerja dan motivasi kerja terhadap kinerja kepala SD se Kec. Wiradesa Kab. Pekalongan”, Sakdanur (2005) menyimpulkan bahwa “ada hubungan positif antara kecerdasan emosional dengan kinerja kepala sekolah di SLTP Riau Daratan Provinsi Riau”, Hanifah (2011) menyimpulkan hasil penelitiannya bahwa ”lingkungan kerja, kepemimpinan dan motivasi kerja berpengaruh langsung positif terhadap kinerja kepala SDN Kec. Kramat Jati Jakarta Timur”. Selanjutnya, hasil penelitian Adi (2013) menunjukkan bahwa “komitmen organisasi yang kuat dalam diri kepala sekolah berpengaruh langsung positif terhadap meningkatnya kinerja kepala SDN Kab.Sukoharjo”. Teori dan hasil penelitian terdahulu membuktikan bahwa kinerja kepala sekolah bukanlah sesuatu yang instan dan serta merta dapat terwujud, tetapi banyak faktor yang mempengaruhi baik faktor internal maupun eksternal.

B. Rumusan Masalah Penelitian 1. Identifikasi dan Batasan Masalah

Teori dan penelitian yang berbeda-beda memunculkan faktor yang mempengaruhi kinerja kepala sekolah yang berbeda-beda pula. Berdasarkan teori dan penelitian terdahulu di atas, maka faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja kepala sekolah diilustrasikan sebagai berikut.

Diadaptasi dari (Suharsaputra, 2013; Adi, 2013)

Gambar 1.2.

Identifikasi Masalah Ditinjau dari Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Kepala Sekolah

Berdasarkan latar belakang dan identifikasi masalah di atas maka penulis tertarik untuk meneliti komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT sebagai faktor yang mempengaruhi kinerja kepala sekolah. Fenomena tersebut sangat menarik untuk dikaji secara lebih mendalam

KINERJA KEPALA SEKOLAH

LINGKUNGAN

(ENVIRONMENT)

IMBALAN (REWARD) KEJELASAN PERAN

KEMAMPUAN

(ABILITY)

KETERAMPILAN INTER PERSONAL

KEPRIBADIAN

(PERSONALITY )

EMOSI

(EMOTIONS)

MINAT

(INTEREST)

KREATIVITAS KOMPETENSI

BAKAT INISIATIF

TERBUKA PADA PERUBAHAN

KETERAMPILAN KOMUNIKASI

NILAI (VALUE) MENTAL SUKSES

KEBUTUHAN KOMITMEN

MOTIVASI PERSEPSI

melalui suatu penelitian yang dipusatkan dalam judul “Pengaruh Komitmen dan Persepsi Kepala Sekolah tentang Perilaku Kepemimpinan Kepala UPT terhadap Kinerja Kepala SDN di Kecamatan Gununghalu”.

Banyak sekali peneliti yang berpendapat bahwa ‘jika dikelola dengan baik maka komitmen organisasi dapat berpengaruh pada peningkatan efektivitas organisasi dan kinerja’ (Conway & Briner, Gbadamosi & Chinaka dalam Collado, 2013, hlm. 1). Sejumlah studi membuktikan bahwa ‘komitmen organisasi merupakan prediktor positif yang kuat untuk kinerja pekerjaan’ (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin & Jackson, Pascale & Vicente, Vandenabeele dalam Collado, 2013, hlm. 94). Selanjutnya, Randall yang dikutip Nouri dan Parker (dalam Sumarno, 2005, hlm. 588) mengemukakan bahwa ‘komitmen organisasi yang tinggi akan meningkatkan kinerja yang tinggi pula’. Di samping itu, Mathieu

and Zajac (dalam Tobing, 2009, hlm. 31) mengemukakan bahwa ‘komitmen kerja

dan kepuasan kerja adalah variabel yang berhubungan dan mempengaruhi kinerja kerja (jobperformance)’.

Di lain sisi, persepsi kepala sekolah tentang kepemimpinan kepala UPT merupakan salah satu faktor yang mempengaruhi kinerjanya. Perilaku kerja kepala sekolah yang timbul akibat persepsi terhadap gaya kepemimpinan kepala UPT sangat dipengaruhi oleh harapan dan kebutuhan kepala sekolah terhadap kepemimpinan kepala UPT. Oleh karena itu, kepala UPT perlu melakukan evaluasi secara terus menerus terhadap kepemimpinan yang telah dijalankan dan kebijakan-kebijakan yang diterapkan. Hal ini bertujuan untuk mengetahui kebijakan dan gaya kepemimpinan apa yang dibutuhkan dan diharapkan oleh bawahan (kepala sekolah) sehingga tidak menimbulkan persepsi yang negatif terhadap kepemimpinannya. Hal ini menunjukan bahwa perilaku kepemimpinan mempunyai peranan yang sangat penting dalam meningkatkan kinerja pegawai. Sebagaimana dikemukakan Siagian (2003), bahwa:

Hubungan antara kepemimpinan dan kinerja keberhasilan suatu organisasi baik sebagai keseluruhan maupun berbagai kelompok dalam suatu organisasi yang bersangkutan. Bahkan kiranya dapat diterima apabila dikatakan sebagai “truism” bahwa mutu kepemimpinan yang terdapat dalam suatu organisasi memainkan peranan yang sangat dominan dalam

keberhasilan organisasi tersebut dalam menyelenggarakan berbagai kegiatannya terutama terlihat dalam kinerja para pegawainya. (hlm. 2) Secara operasional, masalah penelitian ini dibatasi hanya pada pengaruh komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT terhadap kinerja kepala sekolah, dengan menjadikan pengaruh komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT sebagai variabel bebas (independent variable) 1 dan 2 atau X1 dan X2, sedangkan yang

dijadikan variabel terikat (dependent variable) adalah kinerja kepala sekolah (Y). Secara konstektual, persoalan atau masalah penelitian dibatasi hanya pada tingkat sekolah dasar negeri di kecamatan Gununghalu. Alasan penulis mengangkat judul ini karena secara geografis wilayah kecamatan Gununghalu merupakan wilayah pedesaan yang masih kental dengan sistem budaya, nilai dan moral yang dianutnya serta memegang teguh komitmen dan loyalitas terhadap pimpinan. Di samping itu, dalam konteks birokrasi di Indonesia yang sangat

paternalistik, dimana staf (bawahan) bekerja selalu tergantung pada pimpinan maka pemimpin merupakan pemegang peranan yang sangat strategis dalam setiap organisasi. Oleh karena itu, persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT menjadi sangat penting.

2. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang, identifikasi dan pembatasan masalah di atas, maka rumusan masalah yang menjadi fokus penelitian ini adalah: “Bagaimana pengaruh komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT terhadap kinerja kepala sekolah?”. Rumusan masalah tersebut kemudian dijabarkan menjadi pertanyaan-pertanyaan penelitian berikut:

a. Bagaimana kinerja kepala SDN di kecamatan Gununghalu?

b. Bagaimana komitmen kepala SDN di kecamatan Gununghalu?

c. Bagaimana persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT di kecamatan Gununghalu?

d. Seberapa besar pengaruh komitmen kepala sekolah terhadap kinerja kepala SDN di kecamatan Gununghalu?

e. Seberapa besar pengaruh persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT terhadap kinerja kepala SDN di kecamatan Gununghalu?

f. Seberapa besar pengaruh komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT terhadap kinerja kepala SDN di kecamatan Gununghalu?

C. Tujuan Penelitian

Secara umum tujuan penelitian ini adalah untuk mendeskripsikan data empirik dan menganalisis pengaruh komitmen kepala sekolah dan perilaku kepemimpinan kepala UPT terhadap kinerja kepala sekolah. Secara khusus tujuan penelitian ini agar:

1. Terdeskripsikannya kinerja kepala SDN di kecamatan Gununghalu. 2. Terdeskripsikannya komitmen kepala SDN di kecamatan Gununghalu.

3. Terdeskripsikannya persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT di kecamatan Gununghalu.

4. Teranalisanya pengaruh komitmen kepala sekolah terhadap kinerja kepala SDN di kecamatan Gununghalu.

5. Teranalisanya pengaruh persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT terhadap kinerja kepala SDN di kecamatan Gununghalu.

6. Teranalisanya pengaruh komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT terhadap kinerja kepala SDN di kecamatan Gununghalu.

D. Manfaat/Signifikansi Penelitian

Penelitian ini diharapkan mampu memberikan manfaat baik secara teoritis maupun praktis sebagai berikut:

1. Manfaat teoritis

a. Memperkaya bukti empirik pengaruh komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT terhadap kinerja kepala sekolah yang terjadi di purilieus area.

2. Manfaat praktis

a. Sebagai input bagi UPT Pendidikan SD dan PAUDNI kecamatan Gununghalu dan pengawas SD dalam merencanakan, melaksanakan dan mengevaluasi program peningkatan kinerja kepala sekolah sesuai dengan tujuan yang telah ditetapkan.

b. Manfaat bagi peneliti selanjutnya agar dapat dijadikan bahan rujukan atau bahan kajian lebih lanjut.

E. Struktur Organisasi Tesis

Struktur organisasi tesis ini terdiri dari lima Bab. Bab satu berisi tentang uraian pendahuluan yang di dalamnya memuat latar belakang penelitian, rumusan masalah penelitian, tujuan penelitian, manfaat/signifikansi penelitian, dan struktur organisasi tesis.

Bab dua memaparkan kajian pustaka, kerangka pemikiran dan hipotesis penelitian. Isi dari Bab ini adalah konsep atau teori dalam bidang yang dikaji, hasil penelitian terdahulu yang relevan dengan bidang yang diteliti, serta kerangka pemikiran dan hipotesis yang dirumuskan dalam penelitian.

Bab tiga menjabarkan secara rinci metode penelitian yang digunakan mulai dari desain penelitian, populasi dan sampel, instrumen penelitian yang digunakan, prosedur penelitian hingga langkah-langkah analisis data yang dijalankan.

Bab empat berisi tentang temuan dan pembahasan. Temuan penelitian diperoleh dari hasil pengolahan dan analisis data sesuai dengan urutan rumusan permasalahan penelitian. Kemudian, dilakukan pembahasan temuan penelitian untuk membuktikan hipotesis dan menjawab pertanyaan penelitian yang telah dirumuskan sebelumnya.

Bab lima berisi simpulan dan rekomendasi yang menyajikan penafsiran dan pemaknaan peneliti terhadap hasil analisis temuan penelitian sekaligus mengajukan hal-hal penting yang dapat dimanfaatkan dari hasil penelitian bagi peneliti berikutnya yang berminat untuk melakukan penelitian selanjutnya.

BAB III

METODE PENELITIAN

A. Desain Penelitian

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah metode survey dengan pendekatan kuantitatif non eksperimen, yaitu untuk memberikan gambaran secara cermat, utuh dan apa adanya tentang suatu objek studi serta membuktikan atau mengklarifikasi teori yang diyakini peneliti pada konteks yang berbeda (Syaodih, 1998; Sugiyono, 2011).

Arikunto (2010) dan Sukmadinata (2010) menyatakan bahwa penelitian survey digunakan untuk mengumpulkan informasi dari sejumlah besar orang terhadap topik atau isu tertentu dengan mengambil sampel dari suatu populasi dengan menggunakan quesioner (angket) sebagai alat pengumpul data yang pokok. Sedangkan Kerlinger (dalam Riduwan, 2008, hlm. 49) mendefinisikan penelitian survey sebagai:

Penelitian yang dilakukan pada populasi besar maupun kecil, tetapi data yang dipelajari data dari sampel yang diambil dari populasi tersebut, sehingga ditemukan kejadian-kejadian relatif, distribusi dan hubungan-hubungan antar variabel sosiologis maupun psikologis.

Penelitian survey biasanya dilakukan untuk mengambil suatu generalisasi. Generalisasi akan lebih akurat bila sampel yang digunakan representatif (mewakili). Jenis penelitian ini memfokuskan pada pengungkapan hubungan kausal antar variabel, yaitu suatu penelitian yang diarahkan untuk menyelidiki hubungan sebab akibat berdasarkan pengamatan yang sering terjadi. Selanjutnya, penelitian dengan pendekatan kuantitatif menampilkan analisis data bersifat statistik dengan angka dan bertujuan untuk menguji hipotesis yang telah ditetapkan (Susetyo, 2012; Sugiyono, 2011).

Metode ini diharapkan dapat mengungkapkan keterkaitan antara komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT serta seberapa besar pengaruhnya terhadap kinerja kepala sekolah dasar negeri di kecamatan Gununghalu. Jadi, objek dalam penelitian ini terdiri dari komitmen kepala sekolah X , persepsi kepala sekolah tentang perilaku

kepemimpinan kepala UPT X dan kinerja kepala sekolah (Y). Selanjutnya, hubungan antara variabel yang akan diteliti penulis sajikan dalam paradigma penelitian berikut (Sugiyono, 2011; Susetyo, 2012).

rx1y �

�

�

�

X1 = komitmen kepala sekolah (variabel bebas)

X2 = persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT (variabel bebas)

Y = kinerja kepala sekolah (variabel terikat) ℮ = faktor lain yang tidak diteliti

Gambar 3.1. Desain Penelitian

B. Populasi dan Sampel 1. Populasi

Populasi penelitian ini adalah 36 kepala sekolah dan guru (PNS 128 orang dan Non PNS 117 orang) dengan kualifikasi akademik S1 dari 36 SD negeri di kecamatan Gununghalu. Sugiyono (2011, hlm. 80) mendefinisikan populasi sebagai “wilayah generalisasi yang terdiri atas: objek/subyek yang mempunyai kualitas dan karakteristik tertentu yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari dan kemudian ditarik kesimpulannya”. Selanjutnya, data penyebaran populasi di atas dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.1. Data Penyebaran Populasi

No. Nama Sekolah Jumlah

Kepala Sekolah

Jumlah Guru PNS Non PNS

1 SDN 1 Gununghalu 1 11 3

2 SDN 2 Gununghalu 1 4 1

3 SDN 3 Gununghalu 1 6 3

4 SDN Cipayung 1 4 4

5 SDN Cibuluh 1 4 2

6 SDN Neglasari 1 8 2

X

2

X

1

Y

Sumber: UPT Pendidikan SD dan PAUDNI Kecamatan Gununghalu

Sumber data pada penelitian ini terdiri dari:

a. Sumber data primer sebagai sumber data pokok yang menjadi sumber kunci. Sumber data primer diperoleh melalui quesioner (angket) yang diberikan kepada guru untuk mengumpulkan data tentang kinerja kepala sekolah dan

quesioner (angket) yang diberikan kepada kepala sekolah untuk memperoleh data tentang komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT.

b. Sumber data sekunder sebagai data pendukung, yang diharapkan dapat melengkapi sumber data primer. Sumber data sekunder yang digunakan

7 SDN Tamanjaya 1 4 1

8 SDN Pasirlemu 1 4 4

9 SDN Sumberarum 1 3 3

10 SDN 1 Celak 1 4 4

11 SDN 2 Celak 1 3 5

12 SDN Sudimampir 1 6 2

13 SDN Cibeureum 1 5 7

14 SDN 1 Sodong 1 4 6

15 SDN 2 Sodong 1 2 3

16 SDN Tangkil 1 3 2

17 SDN Cikawung 1 4 5

18 SDN Winayamukti 1 4 5

19 SDN 1 Bunijaya 1 3 5

20 SDN 2 Bunijaya 1 6 4

21 SDN Cisitu 1 2 4

22 SDN Ciharendong 1 2 3

23 SDN 1 Cilangari 1 4 3

24 SDN 2 Cilangari 1 0 2

25 SDN Babakansirna 1 1 1

26 SDN Sindangpalay 1 5 2

27 SDN Sukamenak 1 3 2

28 SDN Tresnabudi 1 2 2

29 SDN Paratag 1 4 2

30 SDN Baktimulya 1 1 3

31 SDN Ciptalaksana 1 1 4

32 SDN Sirnasari 1 6 1

33 SDN Cipaku 1 1 3

34 SDN Tangsijaya 1 1 6

35 SDN Puspaendah 1 1 6

36 SDN Sukasari 1 2 2

Jumlah 36 128 117

terdiri dari kepustakaan acuan, laporan penelitian, jurnal, artikel-artikel atau karya-karya ilmiah yang diterbitkan untuk kalangan tertentu.

2. Sampel

Sampel penelitian terdiri dari kepala sekolah dan guru yang berada di bawah naungan UPT Pendidikan SD & PAUDNI Kec. Gununghalu Kab. Bandung Barat. Sugiyono (2011, hlm. 81) mendefinisikan sampel sebagai “bagian dari jumlah dan karakteristik yang dimiliki oleh populasi tersebut”. Sementara Riduwan (2008, hlm. 56) mendefinisikan sampel sebagai “bagian dari populasi yang mempunyai ciri-ciri atau keadaan tertentu yang akan diteliti”. Apa yang dipelajari dari sampel itu, kesimpulannya akan dapat diberlakukan untuk populasi (menggeneralisasikan hasil penelitian sampel). Oleh karena itu, sampel yang diambil dari populasi harus betul-betul refresentatif (mewakili).

Teknik pengambilan sampel yang digunakan dalam penelitian ini adalah

probability sampling yaitu teknik pengambilan sampel yang memberikan peluang yang sama bagi setiap unsur (anggota) populasi untuk dipilih menjadi anggota sampel (Sugiyono, 2011, hlm. 82). Karena populasi mempunyai unsur/anggota yang tidak homogen dan berstrata secara proporsional maka teknik yang digunakan dalam penelitian ini adalah proportionate stratified random sampling.

Karena keterbatasan yang ada, maka untuk mengumpulkan data tentang kinerja kepala sekolah peneliti tidak menganalisis seluruh populasi. Peneliti memproporsionalkan jumlah populasi berdasarkan kategori PNS dan Non PNS dengan kualifikasi pendidikan S1. Dari kategori tersebut, kemudian diambil sampel dengan kriteria golongan tertinggi untuk PNS dan masa kerja tertinggi untuk Non PNS.

Penentuan jumlah sampel dihitung dengan menggunakan rumus yang dikembangkan oleh Isaac dan Michael (dalam Sugiyono, 2011, hlm. 87) yaitu:

s = λ .N. .

N− +λ . .

s = jumlah sampel

� dengan dk = 1, taraf kesalahan bisa 1%, 5%, 10%.

N = populasi P = Q = 0,5 d = 0,05

Selanjutnya, untuk mempermudah penentuan jumlah sampel dari populasi tertentu dengan taraf kesalahan 1%, 5%, dan 10% maka rumus di atas disajikan dalam tabel (Sugiyono, 2011, hlm. 87). Berdasarkan tabel tersebut, maka jumlah sampel dari jumlah populasi 245 guru dan taraf kesalahan 5 % adalah sebanyak 144 sampel. Jadi, jumlah sampel pada penelitian ini sebanyak 144 guru, jumlah ini kemudian menjadi responden penelitian. Jumlah sampel tersebut jika diprosentasekan lagi menjadi 144/245 x 100 = 58,78 % (dibulatkan 59 %). Setelah dihitung secara keseluruhan, maka jumlah data sampel penelitian dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.2. Jumlah Sampel Guru SDN Se-Kecamatan Gununghalu

No. Nama

Sekolah

Populasi PNS

Jumlah Sampel

(Populasi x 59%)

Populasi

Non PNS

Jumlah Sampel

(Populasi x 59%)

1 SDN 1 Gununghalu 11 6,5=7 3 1,8=2

2 SDN 2 Gununghalu 4 2,4=2 1 0,6=1

3 SDN 3 Gununghalu 6 3,5=4 3 1,8=2

4 SDN Cipayung 4 2,4=2 4 2,4=2

5 SDN Cibuluh 4 2,4=2 2 1,2=1

6 SDN Neglasari 8 4,7=5 2 1,2=1

7 SDN Tamanjaya 4 2,4=2 1 0,6=1

8 SDN Pasirlemu 4 2,4=2 4 2,4=2

9 SDN Sumberarum 3 1,8=2 3 1,8=2

10 SDN 1 Celak 4 2,4=2 4 2,4=2

11 SDN 2 Celak 3 1,8=2 5 2,9=3

12 SDN Sudimampir 6 3,5=3 2 1,2=1

13 SDN Cibeureum 5 2,9=3 7 4,1=4

14 SDN 1 Sodong 4 2,4=2 6 3,5=4

15 SDN 2 Sodong 2 1,2=1 3 1,8=2

16 SDN Tangkil 3 1,8=2 2 1,2=1

17 SDN Cikawung 4 2,4=2 5 2,9=3

18 SDN Winayamukti 4 2,4=2 5 2,9=3

19 SDN 1 Bunijaya 3 1,8=2 5 2,9=3

20 SDN 2 Bunijaya 6 3,5=3 4 2,4=2

21 SDN Cisitu 2 1,2=1 4 2,4=2

22 SDN Ciharendong 2 1,2=1 3 1,8=2

23 SDN 1 Cilangari 4 2,4=2 3 1,8=2

24 SDN 2 Cilangari 0 0 2 1,2=1

25 SDN Babakansirna 1 0,6=1 1 0,6=1

26 SDN Sindangpalay 5 2,9=3 2 1,2=1

27 SDN Sukamenak 3 1,8=2 2 1,2=1

28 SDN Tresnabudi 2 1,2=1 2 1,2=1

29 SDN Paratag 4 2,4=2 2 1,2=1

30 SDN Baktimulya 1 0,6=1 3 1,8=2

31 SDN Ciptalaksana 1 0,6=1 4 2,4=2

32 SDN Sirnasari 6 3,5=4 1 0,6=1

33 SDN Cipaku 1 0,6=1 3 1,8=2

34 SDN Tangsijaya 1 0,6=1 6 3,5=4

35 SDN Puspaendah 1 0,6=1 6 3,5=3

36 SDN Sukasari 2 1,2=1 2 1,2=1

C. Definisi Operasional

Variabel bebas (independent variable) dalam penelitian ini terdiri dari: komitmen kepala sekolah (X ) dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT (X ), sedangkan variabel terikat (dependent variable)

adalah kinerja kepala sekolah (Y). Singarimbun dan Effendi (2003, hlm. 46-47) menjelaskan bahwa “definisi operasional merupakan unsur penelitian yang memberitahukan cara mengukur satu variabel”. Artinya, definisi operasional dimaksudkan untuk menjelaskan sebuah makna dalam variabel yang sedang diteliti. Definisi operasional yang digunakan pada penelitian ini terdiri dari:

1. Komitmen Kepala Sekolah (X )

Komitmen kepala sekolah yang dimaksud dalam penelitian ini adalah tingkat kepercayaan kepala sekolah yang diperlihatkan oleh keselarasan kinerja

(performance alignment), kemampuan untuk belajar dan berubah (capacity for learning and change), kekuatan inisiatif (vigorous initiatives) dan kepemilikan arah dan tujuan organisasi (ownnership of organizational direction and goals).

2. Persepsi Kepala Sekolah tentang Perilaku Kepemimpinan Kepala UPT (X ) Persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT yang dimaksud dalam penelitian ini adalah penilaian atau anggapan kepala sekolah mengenai perilaku kepemimpinan kepala unit pelaksana teknis (UPT) pendidikan

SD dan PAUDNI kecamatan Gununghalu dalam memberitahukan

(telling)/perilaku instruksional, melatih (coaching)/perilaku konsultatif, memberikan dukungan (supporting)/perilaku partisipatif dan mendelegasikan tanggung jawab (delegating)/perilaku delegatif kepada kepala sekolah yang dipimpinnya untuk menghasilkan kinerja yang tinggi.

3. Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Kinerja kepala sekolah yang dimaksud dalam penelitian ini adalah prestasi, hasil kerja atau tingkat keberhasilan yang dicapai kepala sekolah dalam melaksanakan tugas pokok, fungsi dan tanggungjawabnya yang menyangkut

quality of work (kualitas hasil kerja), promptness (ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan), initiative (prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan), capability

(kemampuan menyelesaikan pekerjaan) dan communication (kemampuan membina kerjasama dengan pihak lain).

D. Instrumen Penelitian

Metode pengumpulan data adalah teknik atau cara-cara yang digunakan oleh peneliti untuk mengumpulkan data (Riduwan, 2008, hlm. 97). Sementara Sugiyono (2011) mengemukakan bahwa teknik pengumpulan data dapat dilakukan dengan interview (wawancara), quesioner (angket), observasi (pengamatan) dan gabungan ketiganya.

Teknik pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah

quesioner (angket). Quesioner (angket) adalah daftar pertanyaan yang diberikan kepada orang lain yang bersedia memberikan respon (responden) sesuai dengan permintaan pengguna (Arikunto, 2010). Quesioner (angket) merupakan teknik pengumpulan data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawabnya (Sugiyono, 2011, hlm. 142).

Pada umumnya quesioner (angket) dimaksudkan untuk mengetahui pendapat (opinion) atau sikap (attitude) orang-orang terhadap suatu masalah. Teknik ini dipergunakan untuk mengumpulkan sejumlah besar informasi dalam waktu yang singkat dan merupakan suatu rangkuman objektif mengenai data yang dikumpulkan. Dengan kata lain, tujuan penyebaran quesioner (angket) adalah mencari informasi yang lengkap mengenai suatu masalah. Quesioner (angket) dalam penelitian ini digunakan untuk mendapatkan data tentang variabel komitmen kepala sekolah, persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT dan kinerja kepala sekolah. Data yang dikumpulkan melalui quesioner ini merupakan data primer penelitian.

Dalam melakukan penelitian, maka diperlukan alat ukur. Alat ukur yang dimaksud berupa instrumen penelitian. Sugiyono (2011, hlm. 102) mendefinisikan instrumen penelitian sebagai “suatu alat yang digunakan mengukur fenomena alam maupun sosial yang diamati”. Dalam konteks ini, fenomena yang dimaksud adalah variabel penelitian. Sedangkan Riduwan (2008, hlm. 71) menyatakan bahwa “instrumen penelitian menjelaskan semua alat pengambilan data yang

digunakan, proses pengumpulan data dan teknik penentuan kualitas instrumen (validitas dan reliabilitasnya)”.

Instrumen penelitian disusun berdasarkan indikator masing-masing variabel. Untuk mendapatkan kesahihan konstruk dilakukan melalui pendefinisian dan studi kepustakaan serta diskusi dengan pembimbing. Instrumen pada masing-masing indikator disusun dengan membuat kisi-kisi berdasarkan indikator variabel, menyusun butir-butir pertanyaan atau pernyataan sesuai dengan indikator variabel dan melakukan analisis rasional untuk melihat kesesuaian dengan indikator serta ketepatan dalam menyusun angket dari aspek yang diukur. Instrumen yang digunakan dalam penelitian ini terdiri dari tiga jenis, yaitu:

1. Instrumen untuk mendapatkan data tentang komitmen kepala sekolah.

2. Instrumen untuk mendapatkan data tentang persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT.

3. Instrumen untuk mendapatkan data tentang kinerja kepala sekolah Selanjutnya, ketiga instrumen tersebut dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.3. Instrumen Penelitian

No. Variabel Indikator Sub Indikator No. Item

1 Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Quality of work

(kualitas hasil kerja)

 Hasil kerja yang diperoleh.  Kesesuaian hasil kerja dengan

tujuan organisasi.  Manfaat hasil kerja.

1-2 3 4 Promptness (ketepatan waktu menyelesaikan pekerjaan)

 Penataan rencana kegiatan/ rencana kerja.

 Ketepatan rencana kerja dengan hasil kerja.

 Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas. 5-6 7 8-9 Initiative (prakarsa dalam menyelesaikan pekerjaan)

 Pemberian ide/gagasan dalam berorganisasi.

 Tindakan yang dilakukan untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi. 10-11 12-15 Capability (kemampuan menyelesaikan pekerjaan)

 Kemampuan yang dimiliki.  Keterampilan yang dimiliki.  Kemampuan memanfaatkan

sumber daya atau potensi.

16-17 18-20 21-22 Communication (kemampuan membina kerjasama dengan pihak lain)

 Komunikasi intern (ke dalam) organisasi.

 Komunikasi ekstern (ke luar) organisasi.

 Relasi dan kerjasama dalam pelaksanaan tugas.

23-25 26-30 31-34 2 Komitmen

Kepala Sekolah (X )

Keselarasan Kinerja

(Performance Alignment)

 Memahami tugas  Menjalankan tugas  Prestasi

1-2 3-5 6-7

Kemampuan untuk Belajar dan Berubah

(Capacity for Learning and Change)

 Kesadaran  Pengetahuan

 Kemampuan untuk merubah diri 8-9 10-11 12-13 Kekuatan Inisiatif (Vigorous Initiatives)  Inisiatif  Mencoba

 Tidak menunggu perintah

14-16 17-19 20-21 Kepemilikan Arah dan

Tujuan Organisasi

(Ownnership of Organizational Direction and Goals)

 Kesadaran diri (self awareness)

 Disiplin

22-23 24-25

3 Persepsi Kepala Sekolah tentang Perilaku Kepemimpin-an Kepala UPT (X )

Perilaku Instruktif/ Memberitahukan

(Telling)

 Memberitahukan  Memberikan penjelasan  Memantau kinerja bawahan  Mengendalikan situasi

1-4 5-8 9-11 12-15 Perilaku Konsultatif/

Melatih (Coaching)

 Meminta pendapat bawahan  Melibatkan bawahan

 Membimbing dan memberikan kesempatan untuk konsultasi

16-19 20 21-22 Perilaku Partisipatif/

Memberi Dukungan

(Supporting)

 Mengarahkan bawahan  Memberikan kepercayaan

kepada bawahan

23-24 25-26 Perilaku Delegatif/

Mendelegasikan Tanggung Jawab

(Delegating)

 Memberikan tanggung jawab  Memberikan sedikit bantuan

27-28 29

Ketiga instrumen di atas dibuat dan disajikan dalam bentuk skala penilaian (rating scale). Rating scale adalah daftar pernyataan/pertanyaan yang harus dinilai oleh responden. Selanjutnya, uraian daftar pernyataan berdasarkan indikator yang telah ditentukan dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.4. Pernyataan Penelitian

Sub Indikator Pernyataan

KINERJA KEPALA SEKOLAH

Hasil kerja yang diperoleh. 1. Dalam memecahkan masalah di sekolah, kepala sekolah melakukan rapat dengan guru dan staf.

2. Kepala sekolah melibatkan komite sekolah dalam rapat pengambilan keputusan di sekolah.

Kesesuaian hasil kerja dengan tujuan organisasi.

3. Kepala sekolah melaksanakan pekerjaannya sesuai dengan pedoman kerja yang ditetapkan.

Manfaat hasil kerja. 4. Setelah kepala sekolah mengikuti suatu kegiatan, hasilnya disampaikan kembali pada seluruh guru dan staf.

Penataan rencana kegiatan/ rencana kerja.

5. Kepala sekolah memiliki program kerja yang terencana dalam satu tahun.

6. Kepala sekolah memiliki notula rapat atau agenda kegiatan. Ketepatan rencana kerja

dengan hasil kerja.

7. Kepala sekolah menyelesaikan pekerjaan sesuai dengan rencana kerja yang dibuat sebelumnya.

Ketepatan waktu dalam menyelesaikan tugas.

8. Kepala sekolah datang paling awal dan pulang paling akhir.

9. Waktu yang digunakan kepala sekolah untuk menyelesaikan tugas/ pekerjaan.

Pemberian ide/gagasan dalam berorganisasi.

10.Kepala sekolah memberikan gagasan yang kreatif dan inovatif untuk meningkatkan efektifitas pembelajaran.

11.Program ekstrakurikuler yang dirancang kepala sekolah untuk menyalurkan minat dan bakat peserta didik.

untuk menyelesaikan permasalahan yang dihadapi.

tekanan.

13.Pengambilan keputusan yang dilakukan kepala sekolah.

14.Kemampuan menyelesaikan konflik tanpa merugikan salah satu pihak. 15.Kepala sekolah terbuka terhadap kritik dan saran yang membangun. Kemampuan yang dimiliki. 16.Kepala sekolah membagi tugas yang berbeda pada tiap-tiap guru

berdasarkan kemampuan yang dimilikinya. 17.Konsisten dalam ucapan dan tindakan.

Keterampilan yang dimiliki. 18.Kepala sekolah menjalankan tugas tanpa beban.

19.Kepala sekolah terampil memanfaatkan peluang untuk kemajuan sekolah.

20.Kepala sekolah melatih dan membimbing guru atau staf agar meningkat kinerjanya.

Kemampuan memanfaatkan sumber daya atau potensi.

21.Kepala sekolah memanfaatkan guru atau staf yang potensial untuk membantu menyelesaikan tugas yang tidak dapat diselesaikannya. 22.Kepala sekolah mendelegasikan tugas kepada guru atau staf untuk

mengikuti rapat dinas apabila beliau berhalangan hadir. Komunikasi intern (ke

dalam) organisasi.

23.Hubungan kepala sekolah dengan guru dan staf pada sekolah yang dipimpinnya.

24.Guru mendiskusikan permasalahan pembelajaran pada kepala sekolah. 25.Kepala sekolah memberitahukan pada guru atau staf jika berhalangan

hadir ke sekolah. Komunikasi ekstern (ke

luar) organisasi.

26.Hubungan kepala sekolah dengan teman sejawat dan guru-guru dari sekolah lain.

27.Hubungan kepala sekolah dengan Unit Pelaksana Teknis (UPT) kecamatan baik dalam hal pekerjaan maupun di luar pekerjaan. 28.Hubungan kepala sekolah dengan komite sekolah.

29.Kondisi kepala sekolah jika akan ditemui orang tua siswa.

30.Kepala sekolah peka terhadap masalah sosial, seperti: kematian, kenduri/hajatan, bencana alam, dll.

Relasi dan kerjasama dalam pelaksanaan tugas.

31.Kepala sekolah membangun tim kerja atau kepanitiaan suatu kegiatan. 32.Kepala sekolah bertanya pada guru atau staf apabila mengalami

kesulitan.

33.Kepala sekolah berusaha mencari bantuan dari orang yang lebih mengetahui suatu masalah/pekerjaan, misal: bantuan pengawas. 34.Kepala sekolah dapat bekerja sama dengan masyarakat dalam

melaksanakan kegiatan sosial, seperti: kerja bakti. KOMITMEN KEPALA SEKOLAH

Memahami tugas 1. Prioritas utama dalam mengerjakan tugas atau pekerjaan adalah mengetahui dan memahami terlebih dahulu tugas atau pekerjaan yang diberikan.

2. Pekerjaan kepala sekolah merupakan pekerjaan berat yang menuntut kemampuan ekstra.

Menjalankan tugas 3. Pelaksanaan pekerjaan sebagai edukator, manajer, administrator,

supervisor, leader, innovator, motivator, figur dan mediator

(EMASLIM-FM)

4. Waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan tugas-tugas administratif, pengelolaan sekolah (manajerial) dan supervisi banyak tersita oleh kegiatan rutin kedinasan.

5. Bersedia melaksanakan tugas/instruksi atasan walaupun pada waktu libur/diluar jam kerja.

Prestasi 6. Senang dan semangat untuk mengerjakan tugas-tugas yang sulit dan menantang.

7. Menyelesaikan pekerjaan dengan kualitas melebihi target yang ditetapkan.

Kesadaran 8. Memperbarui dan memperdalam kemampuan manajerial dan supervisi. 9. Berupaya agar selalu mendapatkan informasi-informasi atau

kebijakan-kebijakan terbaru dalam bidang pekerjaan yang digeluti. Pengetahuan 10.Pengetahuan dan pemahaman mengenai tugas-tugas administratif,

pengelolaan sekolah (manajerial) dan supervisi.

11.Pengerjaan tugas-tugas yang berkaitan dengan penggunaan komputer dan internet, misal; dapodik, PKG, laporan pertanggungjawaban BOS

Kemampuan untuk merubah diri

12.Mengambil kesempatan mengembangkan diri demi kemajuan sekolah, misal: mengikuti diklat/seminar/workshop atau menempuh pendidikan lanjutan.

13.Peran serta dalam Musyawarah Kerja Kepala Sekolah (MKKS) Inisiatif 14.Menyelesaikan masalah pekerjaan dengan ide/cara-cara baru yang

berbeda.

15.Melakukan hal-hal yang dapat memperlancar keberlangsungan suatu program kegiatan tanpa diminta.

16.Optimis mampu mencari berbagai alternatif pemecahan masalah. Mencoba 17.Merancang program dan kegiatan sekolah yang berbeda dengan

sekolah lain.

18.Siap menanggung resiko apabila mengalami kegagalan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

19.Perbaikan yang dilakukan apabila mengalami kegagalan atau melakukan kesalahan dalam menyelesaikan suatu pekerjaan.

Tidak menunggu perintah 20.Dalam menyelesaikan pekerjaan menunggu perintah dari kepala UPT atau pengawas.

21.Waktu yang digunakan untuk menyelesaikan tugas kedinasan dari UPT.

Kesadaran diri (self awareness)

22.Bertanggung jawab atas kegagalan dan kesuksesan sekolah. 23.Mengutamakan kepentingan sekolah di atas kepentingan pribadi. Disiplin 24.Setiap hari datang ke sekolah paling awal dan pulang paling akhir.

25.Peraturan dan tata tertib berlaku bagi seluruh warga sekolah tanpa pandang bulu.

PERSEPSI KEPALA SEKOLAH TENTANG PERILAKU KEPEMIMPINAN KEPALA UPT

Memberitahukan 1. Kepala UPT memberitahukan tugas-tugas yang bersifat instruksi. 2. Kepala UPT memberitahukan kebijakan pemberlakuan dan

penghentian kurikulum 2013.

3. Kepala UPT memberitahukan kebijakan baru mengenai sistem pelaporan on line, misal: dapodik

4. Kepala UPT dengan cepat dan sigap mengumpulkan para kepala sekolah apabila ada instruksi atau kebijakan baru.

Memberikan penjelasan 5. Memberikan penjelasan tentang cara menyelesaikan tugas yang diberikan.

6. Kepala UPT memfasilitasi kepala sekolah agar memahami tata cara implementasi kebijakan kurikulum 2013.

7. Kepala UPT memberikan penjelasan mengenai mekanisme pelaksanaan kembali kurikulum 2006 (KTSP).

8. Memberikan penjelasan mengenai tata cara implementasi sistem pelaporan on line, misal: dapodik, PKG dan laporan pertanggungjawaban BOS online.

Memantau kinerja bawahan 9. Kepala UPT mengecek bahwa tugas-tugas yang sifatnya instruksi dilaksanakan sesuai prosedur.

10.Kepala UPT memastikan bahwa sekolah-sekolah menghentikan kurikulum 2013 dan kembali ke kurikulum 2006 (KTSP).

11.Dalam rapat dinas rutin kepala sekolah, kepala UPT menanyakan kesulitan implementasi suatu kebijakan, misal: sistem online, pelaksanaan kurikulum 2013, dll

Mengendalikan situasi 12.Kepala UPT menunjukkan hal-hal yang dapat menarik minat dan motivasi kepala sekolah.

13.Kepala sekolah merasa bahwa kemampuan (kompetensi) mereka dihargai oleh kepala UPT

14.Kemampuan kepala UPT dalam mengendalikan situasi dan permasalahan.

15.Menyelesaikan konflik-konflik tanpa merugikan salah satu pihak. Meminta pendapat bawahan 16.Kepala UPT meminta pendapat kepala sekolah dalam mengusulkan

atau memutasikan guru di wilayah kerjanya.

17.Kebijakan yang dibuat merupakan buah dari aspirasi para kepala sekolah.

19.Kepala UPT terbuka terhadap kritik dan saran kepala sekolah. Melibatkan bawahan 20.Kepala UPT melibatkan kepala sekolah dalam pengambilan sebuah

kebijakan. Membimbing dan

memberikan kesempatan untuk konsultasi

21.Kesempatan kepala sekolah untuk berkonsultasi atau bertanya baik menyangkut tugas kedinasan atau bukan.

22.Saran, ide atau pertanyaan kepala sekolah mendapat umpan balik dari kepala UPT.

Mengarahkan bawahan 23.Kepala UPT mengarahkan kepala sekolah untuk melaksanakan tugasnya dengan baik menggunakan pedoman dan petunjuk yang jelas. 24.Cara mengarahkan kepala sekolah dalam pelaksanaan tugasnya. Memberikan kepercayaan

kepada bawahan

25.Kepala UPT memberikan kepercayaan kepada kepala sekolah untuk menentukan langkah-langkah yang akan mereka tempuh dalam menyelesaikan tugas-tugasnya.

26.Kepala UPT mendelegasikan tugas-tugas lain kepada pegawai dan staf. Memberikan tanggung

jawab

27.Kepala UPT mendorong kepala sekolah untuk memikul tanggung jawab dan mempraktekkan apa yang diinstruksikan.

28.Kepala UPT mendorong kepala sekolah melaksanakan kebijakan-kebijakan terkait pekerjaan yang digeluti.

Memberikan sedikit bantuan

29.Kepala UPT memberikan bantuan yang berbeda-beda pada masing-masing kepala sekolah sesuai dengan kemampuannya.

Hasil penilaian terhadap pernyataan yang diajukan dinyatakan dengan menggunakan skala likert dengan rentang jawaban dari angka satu (yang menunjukkan paling rendah) sampai lima (yang menunjukkan paling tinggi). Instrumen yang telah diterima terlebih dahulu diuji cobakan untuk mendapatkan instrumen yang sahih dan handal (valid dan reliable).

Skala likert digunakan untuk mengukur sikap, pendapat dan persepsi seseorang atau sekelompok orang tentang fenomena tertentu (Sugiyono, 2011, hlm. 93). Instrumen ini berupa instrumen tertutup dengan pilihan jawaban terdiri dari lima opsi, yaitu selalu (Sl), sering (Sr), kadang-kadang (Kd), jarang (Jr), dan tidak pernah (Tp). Di samping lima opsi jawaban di atas, terdapat pula opsi jawaban lain yang disesuaikan dengan konteks pernyataan. Pemberian bobot untuk masing-masing kontinum berturut-turut untuk pernyataan-pernyataan positif diberi bobot (5-4-3-2-1). Sedangkan untuk angket dengan pernyataan-pernyataan negatif diberi bobot (1-2-3-4-5).

E. Uji Coba Instrumen

Instrumen penelitian yang telah disusun diuji cobakan terlebih dahulu untuk mengetahui kesahihan dan kehandalnya melalui prosedur:

1. Responden Uji Coba

Instrumen penelitian diuji cobakan pada responden yang tidak termasuk sampel penelitian. Jumlah responden uji coba sebanyak 30 (tiga puluh) orang guru untuk variabel kinerja kepala sekolah dan 30 (tiga puluh) orang kepala

sekolah di wilayah kecamatan Rongga kabupaten Bandung Barat untuk

variabel komitmen dan persepsi kepala sekolah tentang perilaku

kepemimpinan kepala UPT. Jumlah ini dianggap sudah memenuhi syarat untuk diuji coba.

2. Pelaksanaan Uji Coba Instrumen

Uji coba instrumen dilakukan dengan langkah-langkah: a) membagikan angket pada responden, b) memberikan keterangan tentang cara pengisian angket, c) responden melakukan pengisian angket, dan d) setelah responden selesai mengisi angket, segera dikumpulkan kembali untuk kemudian diolah serta diuji reliabilitas dan validitasnya.

3. Tujuan Pelaksanaan Uji Coba

Pelaksanaan uji coba dimaksudkan untuk mengetahui kelemahan-kelemahan dan kekurangan-kekurangan yang mungkin terjadi pada item-item angket, baik dalam hal redaksi, alternatif jawaban yang tersedia, maupun dalam pernyataan dan jawaban tersebut. Uji coba dilakukan untuk menganalisis instrumen sehingga diketahui sumbangan butir-butir pernyataan terhadap indikator yang telah ditetapkan pada masing-masing variabel. Selanjutnya untuk memperoleh butir pernyataan yang valid dan reliabel dilakukan pengujian validitas dan reliabilitas.

4. Uji Validitas Instrumen

Arikunto (dalam Akdon, 2008, hlm. 143) menjelaskan bahwa ‘validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat keandalan atau kesahihan suatu alat ukur’. Sugiyono (dalam Akdon, 2008, hlm. 143), mengemukakan bahwa ‘jika instrumen dikatakan valid berarti menunjukkan alat ukur yang digunakan untuk mendapatkan data itu valid sehingga valid berarti instrumen tersebut dapat digunakan untuk mengukur apa yang seharusnya diukur’.

Selanjutnya, Arikunto (2002, hlm. 145) mengungkapkan bahwa “tinggi rendahnya validitas instrumen menunjukkan sejauhmana variabel data yang terkumpul tidak menyimpang dari gambaran variabel yang dimaksud”. Validitas instrumen dapat diketahui melalui perhitungan dengan menggunakan rumus

Pearson Product Moment terhadap nilai-nilai antara variabel X dan variabel Y. Seperti yang diungkapkan Sugiyono (dalam Akdon, 2008, hlm. 144) berikut.

Keterangan:

n = Jumlah responden

∑ = Jumlah perkalian X dan Y

∑ = Jumlah skor tiap butir

∑ = Jumlah skor total

∑ = Jumlah skor X dikuadratkan

∑ = Jumlah skor Y dikuadratkan

Selanjutnya dihitung dengan uji t atau uji signifikasi. Uji ini digunakan untuk menentukan apakah variabel X tersebut signifikan terhadap variabel Y. Uji signifikansi ini dengan menggunakan rumus yang dikemukakan oleh Akdon (2008, hlm. 144) yaitu:

Keterangan:

r = koefisien korelasi

n = banyak populasi

Distribusi (tabel t) untuk α = 0,05 dan derajat kebebasan (dk = n 2), dengan keputusan, jika t _n ≥ t _l berarti valid, sebaliknya jika t _n <

t lberarti tidak valid.

F. Hasil Uji Validitas Instrumen

Dalam penelitian ini, uji validitas dilakukan melalui bantuan komputer dengan program SPSS (Statistical Product and Service Solution) versi 18. Dalam analisis ini apabila item dikatakan valid harus dibuktikan dengan perhitungan. Untuk mengetahui validitas perhatikan angka pada Corrected Item-Total Correlation yang merupakan korelasi antara skor item dengan skor total item (nilai r _n ) dibandingkan dengan nilai r _l. Jika r _n ≥ r _l maka item tersebut valid, sebaliknya jika r _n < r _l maka item tidak valid.

Berdasarkan hasil perhitungan (terlampir), validitas dari ketiga variabel penelitian adalah sebagai berikut:

1. Validitas Variabel Komitmen Kepala Sekolah (X )

Hasil perhitungan (terlampir) dengan menggunakan rumus tersebut di atas, untuk variabel X tentang komitmen kepala sekolah yang terdiri dari 25 item pernyataan, terdapat 15 item yang dinyatakan valid dan 10 item yang tidak valid yaitu item nomor 1, 2, 4, 10, 11, 14, 20, 22, 23 dan 25.

Selanjutnya untuk item yang tidak valid, berdasarkan hasil diskusi dengan pembimbing tetap dipertahankan untuk digunakan sebagai item pernyataan dengan terlebih dahulu dilakukan perbaikan konstruk, yaitu item nomor 1, 2, 10, 11, 20, 23 dan 25. Sedangkan item nomor 4, 14 dan 22 tidak digunakan atau dihilangkan. Secara lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.5. Hasil Uji Validitas Variabel � (Komitmen Kepala Sekolah)

Item No.

�

�

(Corrected Item-Total Correlation)

�

��

a = 0,05; n = 30 Keputusan Keterangan

1 0,035 0.361 Tidak Valid Revisi

2 -0,168 0.361 Tidak Valid Revisi

3 0,404 0.361 Valid Digunakan

4 0,348 0.361 Tidak Valid Tidak Digunakan

5 0,386 0.361 Valid Digunakan

6 0,396 0.361 Valid Digunakan

7 0,377 0.361 Valid Digunakan

8 0,471 0.361 Valid Digunakan

9 0,676 0.361 Valid Digunakan

10 0,310 0.361 Tidak Valid Revisi

11 -0,180 0.361 Tidak Valid Revisi

12 0,712 0.361 Valid Digunakan

13 0,538 0.361 Valid Digunakan

14 0,199 0.361 Tidak Valid Tidak Digunakan

15 0,827 0.361 Valid Digunakan

16 0,532 0.361 Valid Digunakan

17 0,465 0.361 Valid Digunakan

18 0,598 0.361 Valid Digunakan

19 0,560 0.361 Valid Digunakan

20 -0,142 0.361 Tidak Valid Revisi

21 0,436 0.361 Valid Digunakan

22 0,264 0.361 Tidak Valid Tidak Digunakan

24 0,437 0.361 Valid Digunakan

25 0,166 0.361 Tidak Valid Revisi

Selanjutnya, item-item pernyataan yang telah diperbaiki konstruksinya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.6. Revisi Item Pernyataan Variabel � (Komitmen Kepala Sekolah)

Item

No. Pernyataan Sebelum Revisi Pernyataan Setelah Revisi 1 Prioritas utama dalam mengerjakan tugas

atau pekerjaan adalah mengetahui dan memahami terlebih dahulu tugas atau pekerjaan yang diberikan.

Pengetahuan dan pemahaman tentang pekerjaan menjadi syarat utama dalam mengerjakan tugas.

2 Pekerjaan kepala sekolah merupakan pekerjaan berat yang menuntut kemampuan ekstra.

Tidak mengeluh dalam menyelesaikan pekerjaan atau tugas kekepalasekolahan.

10 Pengetahuan dan pemahaman mengenai tugas-tugas administratif, pengelolaan sekolah (manajerial) dan supervisi.

Tugas-tugas kekepalasekolahan yang diemban sesuai dengan kemampuan yang dimiliki.

11 Pengerjaan tugas-tugas yang berkaitan dengan penggunaan komputer dan internet, misal; dapodik, PKG, laporan pertanggungjawaban BOS online, dll.

Kemampuan dalam menggunakan komputer dan internet untuk menyelesaikan tugas-tugas kekepalasekolahan.

20 Dalam menyelesaikan pekerjaan menunggu perintah dari kepala UPT atau pengawas.

Cepat beralih kepada tugas atau pekerjaan berikutnya setelah selesai dari satu tugas atau pekerjaan.

23 Mengutamakan kepentingan sekolah di atas kepentingan pribadi.

Tugas kepala sekolah lebih didahulukan/lebih diutamakan pelaksanaannya daripada tugas pribadi.

25 Peraturan dan tata tertib berlaku bagi seluruh warga sekolah tanpa pandang bulu.

Melaksanakan tugas kekepalasekolahan sesuai aturan yang berlaku secara konsisten, misal; tugas sebagai educator, manajer, administrator, supervisor, leader, innovator, motivator, figur

dan mediator (EMASLIM-FM).

2. Validitas Variabel Persepsi Kepala Sekolah tentang Perilaku Kepemimpinan Kepala UPT (X )

Hasil perhitungan (terlampir) dengan menggunakan rumus di atas, untuk variabel X (persepsi kepala sekolah tentang perilaku kepemimpinan kepala UPT) yang terdiri dari 29 item pernyataan, terdapat 27 item yang dinyatakan valid dan dua item yang tidak valid yaitu item nomor 1 dan 26.

Selanjutnya untuk item yang tidak valid, berdasarkan hasil diskusi dengan pembimbing tetap dipertahankan untuk digunakan sebagai item pernyataan dengan terlebih dahulu dilakukan perbaikan konstruk, yaitu item nomor 1. Sedangkan untuk item nomor 26 tidak akan digunakan atau dihilangkan. Secara lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.7. Hasil Uji Validitas Variabel �

(Persepsi Kepala Sekolah tentang Perilaku Kepemimpinan Kepala UPT) Item

No.

�

�

(Corrected Item-Total Correlation)

�

��

a = 0,05 ; n = 30 Keputusan Keterangan

1 0,222 0.361 Tidak Valid Revisi

2 0,600 0.361 Valid Digunakan

3 0,512 0.361 Valid Digunakan

4 0,503 0.361 Valid Digunakan

5 0,657 0.361 Valid Digunakan

6 0,864 0.361 Valid Digunakan

7 0,586 0.361 Valid Digunakan

8 0,554 0.361 Valid Digunakan

9 0,410 0.361 Valid Digunakan

10 0,393 0.361 Valid Digunakan

11 0,571 0.361 Valid Digunakan

12 0,740 0.361 Valid Digunakan

13 0,745 0.361 Valid Digunakan

14 0,712 0.361 Valid Digunakan

15 0,687 0.361 Valid Digunakan

16 0,597 0.361 Valid Digunakan

17 0,729 0.361 Valid Digunakan

18 0,846 0.361 Valid Digunakan

19 0,896 0.361 Valid Digunakan

20 0,422 0.361 Valid Digunakan

21 0,648 0.361 Valid Digunakan

22 0,807 0.361 Valid Digunakan

23 0,551 0.361 Valid Digunakan

24 0,750 0.361 Valid Digunakan

25 0,539 0.361 Valid Digunakan

26 -0,078 0.361 Tidak Valid Tidak digunakan

27 0,372 0.361 Valid Digunakan

28 0,548 0.361 Valid Digunakan

29 0,372 0.361 Valid Digunakan

Selanjutnya, item pernyataan yang telah diperbaiki konstruksinya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.8. Revisi Item Pernyataan Variabel �

(Persepsi Kepala Sekolah tentang Perilaku Kepemimpinan Kepala UPT) Item

No. Pernyataan Sebelum Revisi Pernyataan Setelah Revisi 1 Kepala UPT memberitahukan tugas-tugas

yang bersifat instruksi.

Tugas-tugas dari atasan atau Dinas Pendidikan Kabupaten hanya dapat diketahui melalui pemberitahuan dari kepala UPT.

3. Validitas Variabel Kinerja Kepala Sekolah (Y)

Hasil perhitungan (terlampir) dengan menggunakan rumus di atas, untuk variabel Y tentang kinerja kepala sekolah yang terdiri dari 34 item pernyataan, terdapat 31 item yang dinyatakan valid dan tiga item yang tidak valid yaitu item nomor 8, 11 dan 22.

Selanjutnya untuk item yang tidak valid, berdasarkan hasil diskusi dengan pembimbing tetap dipertahankan untuk digunakan sebagai item pernyataan dengan diadakan perbaikan konstruksi terlebih dahulu. Secara lebih jelasnya dapat dilihat pada tabel berikut.

Tabel 3.9. Hasil Uji Validitas Variabel Y (Kinerja Kepala Sekolah)

Item No.

�

_�

(Corrected Item-Total Correlation)

�

��

a = 0,05 ; n = 30 Keputusan Keterangan

1 0,664 0.361 Valid Digunakan

2 0,514 0.361 Valid Digunakan

3 0,631 0.361 Valid Digunakan

4 0,564 0.361 Valid Digunakan

5 0,595 0.361 Valid Digunakan

6 0,706 0.361 Valid Digunakan

7 0,772 0.361 Valid Digunakan

8 0,263 0.361 Tidak Valid Revisi

9 0,666 0.361 Valid Digunakan

10 0,578 0.361 Valid Digunakan

11 0,288 0.361 Tidak Valid Revisi

12 0,601 0.361 Valid Digunakan

13 0,362 0.361 Valid Digunakan

14 0,753 0.361 Valid Digunakan

15 0,794 0.361 Valid Digunakan

16 0,807 0.361 Valid Digunakan

17 0,770 0.361 Valid Digunakan

18 0,579 0.361 Valid Digunakan

19 0,721 0.361 Valid Digunakan

20 0,838 0.361 Valid Digunakan

21 0,590 0.361 Valid Digunakan

22 0,291 0.361 Tidak Valid Revisi

23 0,781 0.361 Valid Digunakan

24 0,710 0.361 Valid Digunakan

25 0,717 0.361 Valid Digunakan

26 0,467 0.361 Valid Digunakan

DAFTAR PUSTAKA

Adi, B.W. (2013). Analisis pengaruh budaya organisasi, kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap komitmen organisasi dan implikasinya pada kinerja kepala sekolah. Jurnal Pendidikan dan Kebudayaan, 19 (2), hlm. 206-221.

Adrianto, S. (2006). Pengaruh keterampilan teknis, keterampilan sosial, keterampilan konseptual, dan keterampilan manajerial terhadap kinerja kepala sekolah dasar negeri di wilayah Jakarta Pusat. Jurnal Manajemen Pendidikan. hlm. 291-298.

Ali, M. (2009). Pendidikan untuk pembangunan nasional: menuju bangsa indonesia yang mandiri dan berdaya saing tinggi. Bandung: Imtima Grasindo.

Amri, S. (2013). Peningkatan mutu pendidikan sekolah dasar dan menengah dalam teori, konsep dan analisis. Jakarta: Prestasi Pustakaraya.

Amtu, O. (2011). Manajemen pendidikan di era otonomi daerah konsep, strategi dan implementasi. Bandung: Alfabeta.

Arikunto, S. (2010). Prosedur penelitian: Suatu pendekatan praktik. Jakarta: Rineka Cipta.

Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia Pendidikan dan Kebudayaan dan Penjaminan Mutu Pendidikan Pusat Pengembangan Tenaga Kependidikan. (2012). Pedoman penilaian kinerja kepala sekolah/madrasah. Jakarta: Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan.

Beer, M. (2009). High commitment high performance: how to built a resilient organization for sustained advantage. (first edition). San Fransisco: Jossey-Bass Publishing Co.

Burhanuddin. (2003). Manajemen sumber daya manusia. Dalam Ali Imron, Maisyaroh dan Burhanuddin (Editor), Manajemen pendidikan (analisis substantif dan aplikasinya dalam institusi pendidikan) (hlm. 67-83). Malang: Universitas Negeri Malang.

Collado, G. C. (2013). Modeling the relationship between organizational justice, job burnout and organizational commitment among university teacher.

(Disertasi). Universidad Complutense De Madrid, Faculty of Psychology, Yongzhan Li, Madrid.

Danim, S. (2010). Kepemimpinan pendidikan: Kepemimpinan jenius (IQ dan EQ), etika, perilaku motivasional, dan mitos. Bandung: Alfabeta

Direktorat Tenaga Kependidikan Direktorat Jenderal Peningkatan Mutu Pendidik dan Tenaga Kependidikan. (2008). Penilaian kinerja kepala sekolah.

Jakarta: Departemen Pendidikan Nasional.

Engkoswara. (2011). Dasar-dasar administrasi pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Engkoswara dan Komariah, A. (2012). Administrasi pendidikan. Bandung: Alfabeta

Fattah, N. (2013). Landasan manajemen pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Hanifah, N. (2011). Pengaruh lingkungan kerja, kepemimpinan dan motivasi kerja terhadap kinerja kepala sekolah dasar negeri kecamatan Kramat Jati Jakarta Timur. Jurnal Manajemen Pendidikan, hlm. 268-277.

Hartini, S. (2012). Pengaruh kualifikasi akademik, pengalaman kerja dan motivasi kerja terhadap kinerja kepala sekolah dasar se kecamatan Wiradesa kabupaten Pekalongan. JMP, 1 (3), hlm. 331-344.

Herawan dan Hartini. (2013). Manajemen Tenaga Pendidik dan Kependidikan. Dalam Riduwan (Editor), Manajemen pendidikan (hlm. 229-254). Bandung: Alfabeta.

Hermawan dan Triatna. (2013). Organisasi pendidikan. Dalam Riduwan (Editor),

Manajemen pendidikan (hlm. 67-84). Bandung: Alfabeta.

Hoy, W. K. and Miskel, C. G. (2008). Educational administration:theory, research and practice. (8th ed). New York: McGraw-Hill Companies, Inc.

Ivancevich J. M., Konopaske, R. dan Matteson, M.T. (2005). Perilaku dan manajemen organisasi. (edisi 7). Jakarta: Erlangga.

Kuntjoro, Z. S. (2009). Komitmen organisasi. [Online]. Diakses dari

http://www.e-psikologi.com/masalah/ 250702.html.

Karwati, E. & Priansa, D. J. (2013). Kinerja dan profesionalisme kepala sekolah membangun sekolah yang bermutu. Bandung: Alfabeta.

Leibner, Josh. et.al. (2009). The power of strategic commitment: achieving extra ordinary results through total alignment and engagement. United State of America: Amacon.

Mangkunegara, A. A. A. P. (2001). Manajemen sumber daya manusia perusahaan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Mathebula, M. R. (2004). Modelling the relation ship between organizational commitment, leadership style, human resources management practices and organizational trust. Faculty of Economic and Managemen Science. University of Pretoria. [Online]. Diakses dari http//upetd.up.ac.za/Thesis/ available/etd-07062004-112817/unrestricted/00 thesis.Pdf.

Mulyasa, E. (2009). Menjadi kepala sekolah profesional. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Mulyati dan Komariah. (2013). Manajemen sekolah. Dalam Riduwan (Editor),

Manajemen pendidikan (hlm. 103-124). Bandung: Alfabeta.

Mulyono. (2010). Manajemen administrasi & organisasi pendidikan. Jogjakarta: Ar-Ruzz Media.

Notoatmodjo, S. (2007). Promosi kesehatan dan ilmu perilaku. Jakarta: Rineka Cipta.

Peraturan Daerah Kabupaten Bandung Barat Nomor 3 Tahun 2012 tentang Organisasi Perangkat Daerah Kabupaten Bandung Barat.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang Standar Kepala Sekolah/Madrasah.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 19 Tahun 2007 tentang Standar Pengelolaan Pendidikan.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 28 Tahun 2010 tentang Penugasan Guru sebagai Kepala Sekolah/Madrasah.

Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 35 Tahun 2010 tentang Petunjuk Teknis Pelaksanaan Jabatan Fungsional Guru dan Angka Kreditnya.

Peraturan Menteri Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi Nomor 16 Tahun 2009 tentang Jabatan Fungsional Guru dan Angka Kreditnya.

Peraturan Pemerintah Nomor 19 Tahun 2005 tentang Standar Nasional Pendidikan.

Peraturan Pemerintah Nomor 74 Tahun 2008 tentang Guru.

Permadi, D. & Arifin, D. (2010). Kepemimpinan transformasional kepala sekolah dan komite sekolah. Bandung: PT. Sarana Panca Karya Nusa.

Priansa, D. J. & Somad, R. (2014). Manajemen supervisi dan kepemimpinan kepala sekolah. Bandung: Alfabeta.

Purwanto, M. N. (2009). Administrasi dan supervisi pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Rivai, V. dan Mulyadi, D. (2003). Kepemimpinan dan perilaku organisasi. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Riduwan. (2011). Pengantar statistika untuk penelitian pendidikan, sosial, ekonomi, komunikasi dan bisnis. (edisi keempat). Bandung : Alfabeta.

Robbins P. S., dan Timoty, A. J. (2006). Perilaku organisasi. Jakarta: Salemba Empat.

Rohiat. (2010). Manajemen sekolah teori dasar dan praktek dilengkapi dengan contoh rencana strategi dan rencana operasional. Bandung: Refika ADITAMA.

Rosmiati, T. dan Kurniady, D. A. (2013). Kepemimpinan Pendidikan. Dalam Riduwan (Editor), Manajemen pendidikan (hlm. 125-162). Bandung: Alfabeta.

Rukmana, A. dan Suryana, A. (2013). Manajemen kelas. Dalam Riduwan (Editor), Manajemen pendidikan (hlm. 103-124). Bandung: Alfabeta.

Sagala, S. (2012). Administrasi pendidikan kontemporer. Bandung: Alfabeta.

Sakdanur. (2005). Hubungan antara kecerdasan emosional dengan kinerja kepala sekolah (survey di SLTP Riau Daratan provinsi Riau). Jurnal Pendidikan Dasar, 6 (1), hlm. 1-60.

Saputra, S. (2014, No. 313 Desember). Peranan kepala sekolah dalam kepemimpinan pendidikan. Bhinneka Karya Winaya. Hlm. 18-19.

Sedarmayanti. (2003). Manajemen sumber daya manusia. Bandung: PT. Refika Aditama.

Siagian, S. P. (2004). Teori dan praktek kepemimpinan. Jakarta: PT. Rineka Cipta

Singarimbun dan Effendi. (2003). Metode penelitian survey. (cetakan kedua). Jakarta: PT. Pustaka LP3ES.

Simamora, H. (2004). Manajemen sumber daya manusia. Yogyakarta: STIE-YKPN.

Sugiyono. (2011). Metode penelitian kuantitatif, kualitatif dan R & D. Bandung: Alfabeta.

Suhardan dan Suharto. (2013). Filsafat Administrasi Pendidikan. Dalam Riduwan (Editor), Manajemen pendidikan (hlm. 1-20). Bandung: Alfabeta.

Suhardiman, B. (2011). Studi kinerja kepala sekolah (analisis pengaruh faktor rekrutmen, kompetensi, dan sistem kompensasi terhadap kinerja kepala SMP dan dampaknya terhadap kinerja sekolah di kabupaten Garut). Jurnal ISSN. 1412-565X (2), hlm. 246-255.

Suharsaputra, U. (2013). Administrasi pendidikan. (edisi revisi). Bandung: Refika Aditama.

Sukmadinata, N. S. (2010). Metode penelitian pendidikan. Bandung: PT. Remaja Rosdakarya.

Sumarno, J. (2005). Pengaruh komitmen organisasi dan gaya kepemimpinan terhadap hubungan antara partisipasi anggaran dan kinerja manajerial. SNA VII Solo, hlm. 586-616.

Suryana, A. & Jalaludin. (2013). Value based leadership. Bandung: CV. Nurani Press.

Suryani, D. A., Natajaya, N., & Candiasa, M. (2014). Kontribusi lingkungan kerja, motivasi berprestasi dan pengalaman kerja terhadap kinerja kepala SD se kecamatan Susut Bangli. E-Journal Program Pascasarjana Universitas Pendidikan Ganesha Program Studi Administrasi Pendidikan, 5, hlm. 1-10.

Susetyo, B. (2012). Statistika untuk analisis data penelitian dilengkapi cara perhitungan dengan SPSS dan MS office excel. Bandung: Refika Aditama.

Suwatno & Priansa, D. J. (2013). Manajemen SDM dalam organisasi publik dan bisnis. Bandung: Alfabeta.

Suyanto, B. (2007). Manajemen pendidikan berbasis sekolah, model pengelolaan sekolah di era otonomi daerah. Jakarta: Sagung Seto

Thoha, M. (2007). Perilaku organisasi (konsep dan aplikasinya). Jakarta: Rajawali Pers.

Tobing, D. S. K. L. (2009). Pengaruh komitmen organisasional dan kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT. Perkebunan Nusantara III di Sumatera Utara. Jurnal Manajemen dan Kewirausahaan, 11 (1), hlm. 31-37.

Undang-Undang Nomor 43 Tahun 1999 tentang Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan PNS.

Usman, H. (2014). Manajemen: teori, praktik, dan riset pendidikan. Jakarta: Bumi Aksara.

Wahab, A, A. (2008). Anatomi organisasi dan kepemimpinan pendidikan. Bandung: Alfabeta.

Wahjosumidjo. (2010). Kepemimpinan kepala sekolah, tinjauan teoritik dan permasalahannya. (cetakan ke-7). Jakarta: Grafindo.

Yukl, G. (2009). Kepemimpinan dalam organisasi. (edisi kelima). Penerjemah: Budi Supriyanto. Jakarta: Indeks.

Yuniarsih, T. & Suwatno. (2009). Manajemen sumber daya manusia (teori, aplikasi, dan isu penelitian. Bandung: Alfabeta.