Slide KOM999 CRISIS COMMUNICATION
CRISIS COMMUNICATION
1
Jenis-Jenis Krisis
• (1) krisis karena
bencana alam,
• (2) krisis yang
disebabkan oleh
manusia.
• Krisis manusia :
lebih merugikan
karena merugikan
perusahaan dari
segi uang dan
reputasi.
2
Krisis karena manusia
• Kesalahan atau kelalaian
manusia di mana
perencanaan dapat
mencegah krisis ini.
• Krisis yang
menempatkan
perusahaan menjadi
korban seperti
pemerasan.
• Perusahaan menjadi
korban karena pihak
tertentu ingin mencari
keuntungan.
3
sikap publik
• negatif untuk krisis yang
bisa dihindari:
tumpahnya minyak ke
permukaan laut
• positif ketika perusahaan
benar-benar tidak
memiliki kendali seperti
gempa bumi, banjir besar
dan lain sebagainya.
• Masyarakat melihat
kepada respon
perusahaan sebelum
melakukan penilaian.
4
Definisi Krisis
• A crisis is a major catastrophe that may occur
either naturally or as a result of human error,
intervention or even malicious intent.
• It can include tangible devastation, such as
destruction of lives or assets, or intangible
devastation such as the loss of an organization’s
credibility or other reputational damage.
• The latter outcomes may be the result of
management’s response to tangible devastation
or the result of human error.
5
Karakteristik Krisis
• The element of surprises : Philip Morris menemukan
karsinogen pada filter rokok atau Pepsi mendapatkan
laporan adanya jarum suntik pada Diet Pepsi.
• Insufficient information seperti prusahaan tidak
memiliki semua fakta namun secara cepat mendapati
bahwa mereka harus menjelaskan semua hal yang ada.
• The quick pace of events: satu hal dilanjutkan oleh
hal lainnya.
• Intense scrutiny: eksekutif sering tidak siap untuk
sorotan media secara instan padahal hasil dan jawaban
harus dipikirkan dengan matang.
6
element of surprises
• hilangnya kendali.
• Sulit berpikir strategis : kebanjiran
berbagai hal yang tidak kita antisipasi.
• hiruk pikuk media : manajemen untuk
melakukan fokus jangka pendek.
• mendorong semua pengambilan
keputusan dalam rentang waktu singkat.
• Pernyataan saling bertentangan akibat
panik di organisasi.
7
Masalah menangani krisis
8
• organisasi tidak
memahami betapa
rentannya mereka
sampai muncul
sebuah krisis
besar.
• Kurangnya
persiapan
membuat krisis
semakin parah
dan
berkepanjangan.
Tahapan krisis
• Tahap prodromal: di krisis baru muncul dan
belum berdampak yang luas terhadap citra
perusahaan.
• Tahap akut: persoalan mulai muncul ke
permukaan. kelengahan manajemen untuk
menanggapi tahap prodormal. Pihak yang
memiliki kepentingan benar-benar
memanfaatkan krisis.
• Tahap kronik: krisis telah berlalu dan yang
tersisa hanyalah sisa-sisa krisis. Bagaimana
membersihkan kerusakan akibat krisis.
• Tahap resolusi: manajemen harus memulihkan
9
kekuatan agar kembali seperti sediakala agar
Ingatan Akan Krisis
• manusia cenderung mengingat dan terdorong
oleh berita negatif dibandingkan dengan berita
positif.
• Pemirsa jarang melihat “berita baik” karena ini
tidak menjual kepada audiens yang telah
terbiasa terhadap kejadian dramatis.
• tragedi dihubungkan dengan krisis lebih
menyentuh sisi psikologis. ledakan bom di Hotel
JW Marriott menunjukkan kepada kita betapa
lemahnya kita dan betapa cepatnya sebuah
peristiwa memakan korban tidak bersalah.
10
• Krisis perusahaan besar cenderung
menempel pada pikiran publik karena
banyak sekali organisasi besar tidak
memiliki kredibilitas.
• Publik yang tidak percaya terhadap
perusahaan minyak tidak terkejut akan
kejadian Exxon Valdez.
• mengesahkan kecurigaan publik dan
mereka senang perusahaan mengalami
masalah.
11
Kasus Ajinomoto
• Pada tahun 2001, Ajinomoto mengalami
krisis dengan diisukan mengandung
lemak babi pada produknya.
• Krisis ini meluas masuk ranah politik di
mana terjadi pertentangan pernyataan
antara Presiden Abdurahman Wahid
(waktu itu) dengan lembaga Majelis
Ulama Indonesia.
12
• MUI menyatakan Ajinomoto sebagai
produk yang haram
• Gus Dur menyatakan Ajinomoto halal
setelah bertemu Menteri Hukum dan
Kehakiman Jepang Masahiko Koumura
yang berkunjung ke Indonesia.
• Ajinomoto melakukan antisipasi untuk
mengembalikan kepercayaan konsumen
yang tinggal 30% dari omset sebelumnya.
13
• Meminta maaf melalui media massa, sekaligus
menerangkan kronologis peristiwa yang terjadi
dengan fatwa haraman dari MUI.
• Menarik semua Ajinomoto dari distribusi
tradisional dan modern, sekaligus menempelkan
permohonan maaf di jalur-jalur distribusi
Ajinomoto.
• Menghapus kenangan lama Ajinomoto dengan
mengganti bintang iklan Paramita Rusady
dengan Dedy Mizwar yang memiliki citra
muslim yang taat (Wisesa, 2005).
14
Kasus Dancow
• Pada 1988, Dancow ditimpa kasus lemak
babi.
• krisis Dancow diuntungkan oleh media
televisi tunggal yaitu TVRI serta masih
kuatnya pengawasan pemerintah
terhadap isi pemberitaan media massa.
• Nestle mendatangkan alat deteksi
kehalalan dari Malaysia.
• Malaysia merupakan negara muslim.
15
• Menteri Koperasi, Gabungan Koperasi Susu
Indonesia, Menteri Agama, Ketua Majelis
Ulama Indonesia, turun tangan dan secara
demonstratif meminum susu sebagai tanda
bahwa Dancow tidak haram.
• krisis langsung menurun kepada tahap
resolusi dan Dancow masih sebagai
penguasa pasar susu balita.
• memanfaatkan pihak ketiga, baik Malaysia,
MUI dan pejabat pemerintah (Wisesa, 2005).
16
Kasus Kratingdaeng
• Penemuan YLKI dan BPOM DKI di Juli 2001, menemukan
bahwa KratingDaeng memiliki kandungan kafein 80 mg
atau 30 mg lebih banyak dari batas yang disyaratkan.
• tidak membawa dampak butuk terhadap citra dan volume
penjualan KratingDaeng.
• tulisan yang menginformasikan akibat jangka panjang
dari kesalahan KratingDaeng dan jawaban pihak
KratingDaeng tidak memuaskan ini bukan masalah besar.
• Riset kepuasan konsumen : Majalah Swa dan Frontier =
KratingDaeng sebagai merek yang dipersepsikan
memberikan pelayanan terbaik bagi konsumennya.
17
Konsumen Indonesia
• Konsumen di Indonesia terganggu jika
berkaitan dengan isu sensitif seperti
minyak babi dan isu Islam.
• Merek yang bermasalah akan menjadi
musuh nomor satu masyarakat.
• Penanganan yang lamban dan salah
melangkah akan membawa citra merek
pada posisi terendah yang menyebabkan
akhirnya masyarakat enggan menyentuh
produk untuk selamanya (Wisesa, 2005).
18
PERSIAPAN KRISIS
• Langkah pertama mempersiapkan untuk
krisis adalah pemahaman bagaimana
setiap organisasi dapat saja menghadapi
krisis.
• organisasi yang rentan terhadap krisis
seperti industi kimia, obat-obatan,
pertambangan, perhutanan, energi
• setiap organisasi memiliki risiko.
19
Survey Persiapan Krisis
20
Pengujian Risiko Organisasi
• perusahaan terbuka memiliki karena
hubungan mereka dengan pemegang
saham.
• perusahaan tertutup tidak usah
memikirkan pemegang saham namun
mereka juga harus memikirkan hilangnya
niat baik yang akan mempengaruhi
penjualan ketika krisis melanda.
21
Perencanaan Krisis
• pihak yang bertanggung jawab terhadap
komunikasi perusahaan harus membangun
brainstorming session yang terdiri dari
manajer senior dan perwakilan area yang
terpengaruh oleh krisis.
• kepala bagian departemen perakitan
karena potensi kecelakaan kerja pada
proses perakitan.
• Chief Information Officer : gagalnya sistem
komputer dapat terjadi.
22
brainstorming session
• peserta harus mengembangkan ide
mengenai potensi krisis.
• didorong untuk sekreatif mungkin.
• memperbolehkan peserta berbagi ide
mereka walaupun menimbulkan
tertawaan dan kelompok harus
mendorong setiap peserta memiliki
pikiran terbuka ketika mereka
memikirkan skenario krisis.
23
probabilitas krisis
• kelompok untuk menentukan ide manakah
yang memiliki potensi untuk terjadi.
• meminta kelompok untuk menentukan
probabilitas krisis sehingga mereka bisa
memusatkan perhatian kepada potensi
krisis terbesar.
• Peserta juga harus mempertimbangkan
skenario terburuk.
24
Menentukan Efek Pada Pemangku
Kepentingan (Stake Holder)
• menentukan pemangku kepentingan
manakah yang paling terpengaruh oleh
krisis.
• beberapa pemangku kepentingan jauh
lebih dibandingkan lainnya,
• mengkaji efek risiko pada pemangku
kepentingan.
• menolong organisasi untuk memusatkan
waktu dan sumber daya.
25
Menentukan Tujuan Komunikasi
Untuk Potensi Krisis
• manajer lebih suka untuk memusatkan
perhatian mengenai apakah yang harus
mereka lakukan dibandingkan dengan
apakah yang mereka harus katakan dan
kapan mengatakannya.
• Komunikasi penting daripada tindakan
• krisis menyangkut hal-hal yang tidak
tertangkap oleh panca indera seperti
hilangnya reputasi dibandingkan jatuhnya
korban jiwa.
26
Melakukan Analisis
Saluran Komunikasi
• bagaimana apakah yang harus mereka
lakukan bagaimana mencapai tujuan
komunikasi untuk setiap pemangku
kepentingan.
• tujuan ini tercapai sering tergantung
kepada efektivitas saluran komunikasi
yang digunakan untuk menyebarkan
pesan.
• Memo vs aula meeting.
27
cara yang paling efisien dan sensitif
untuk berkomunikasi
• cara yang paling efisien dan sensitif untuk
berkomunikasi dengan konsumen atau
keluarga mereka di saat krisis?
• Dapat dilakukan kunjungan pribadi ke
rumah sakit untuk menciptakan niat baik.
• Di saat krisis, pemangku kepentingan
menginginkan informasi dan informasi
menjadi materi yang sensitif
dibandingkan saat biasa.
28
Menugaskan Berbagai Kelompok
Pada Setiap Krisis
• menentukan siapakah yang akan menjadi
kelompok untuk setiap krisis.
• masalah membutuhkan keahlian berbeda dan
manajemen harus menentukan siapakah yang
cocok untuk setiap jenis krisis yang ada.
• krisis keuanganChief Financial Officer
merupakan orang yang terbaik untuk
menghadapinya..
• CEO memiliki kredibilitas tertinggi untuk
menghadapi publik dan media.
29
• pejabat senior pada bagian komunikasi untuk
setiap krisis.
• orang yang terdekat dengan krisis merupakan
orang yang paling ingin didengar
keterangannya.
• juru bicara terbaik untuk perusahaan global
adalah manajer lokal tempat masalah
berkembang dibandingkan manajer senior
kantor pusat karena faktor budaya, bahasa, dan
lain sebagainya.
•
30
Perencanaan Untuk Sentralisasi
• Ketika krisis, organisasi sentralisasi.
• Ketika berita dari perusahaan saling
bertentangan satu sama lain, hal ini malah
memperburuk krisis.
• desentralisasi sulit sekali untuk melakukan
komunikasi efektif, mereka tidak
mempersiapkan diri menghadapi krisis.
• sentralisasi dapat mengurangi birokrasi,
membuka semua saluran komunikasi dan
mengurangi konflik ketika krisis.
31
Apa Yang Harus Dimasukkan
Dalam Rencana Formal
• perencanaan detil untuk setiap krisis dan
disetujui oleh setiap manajer.
• memastikan bahwa perencanaan
diketahui oleh penerima dan pertanyaan
didiskusikan pada lingkungan non krisis.
• Hal yang tidak diinginkan adalah
perencanaan dibaca ketika krisis.
32
Informasi Krisis
• Daftar contact person untuk keadaan
darurat: daftar ini memiliki nama dan nomor
telepon untuk tim krisis dan diperbaharui
ketika ada yang meninggalkan perusahaan.
• Pendekatan terhadap media relations:
ketika krisis, disarankan untuk
memberitahukan semuanya namun dengan
mempertimbangkan bahwa ada data-data
sensitif yang mempengaruhi kredibilitas
organisasi.
33
• Strategi untuk memberitahukan karyawan:
karyawan harus dianggap keluarga ketika krisis.
• karyawan mengetahui krisis dari media seperti
anggota keluarga yang mendengar berita dari orang
lain.
• Komunikasi internal harus dianggap sebagai faktor
penting dalam komunikasi krisis.
• Lokasi sebagai pusat krisis: dibutuhkan persiapan
untuk tempat dan teknologi untuk pusat krisis.
• Semua informasi harus diselaraskan melalui pusat
krisis.
34
• Deskripsi perencanaan: perusahaan harus
melakukan dokumentasi mengenai
perencanaan dengan detil pada logistik.
• bagaimana korban kecelakaan harus memiliki
tempat akomodasi ketika terjadi kecelakaan.
• seluruh manajer harus dilatih untuk
menghadapi krisis dengan simulasi atau
pelatihan yang menekankan komunikasi ketika
krisis.
•
35
KOMUNIKASI KETIKA KRISIS
• Semua perencanaan hanya berfungsi
separuh ketika krisis terjadi.
• Pengukuran kesuksesan adalah
bagaimana menangani masalah ketika
terjadi.
• Setiap krisis berbeda-beda sehingga
membutuhkan adaptasi namun krisis
memiliki persamaan untuk setiap
langkah-langkah manajemen krisis.
36
Langkah 1: Mengendalikan Situasi
• mengendalikan situasi secepat mungkin
dengan mengenali masalah utama
menggunakan informasi yang ada
kemudian menggunakan pengukuran
komunikasi.
• gagal melakukan langkah ini maka akan
memperparah krisis.
• departemen komunikasi dapat berfungsi
sebagai pusat krisis.
37
Langkah 2: Mengumpulkan
Informasi Sebanyak Mungkin.
• Memahami masalah krisis menyangkut
mengelola informasi dari sumber
sebanyak mungkin.
• Ketika informasi tersedia, seseorang
harus ditugaskan untuk menggali
informasi lebih banyak. Misalnya,
kecelakaan industri, seberapa parah?
Berapa korban jiwa? Apakah ada
perencanaan yang disiapkan?
38
• Dikritik reaksi lambat : mengumpulkan
informasi mengenai krisis.
• pengumpulan informasi ini lambat maka
juru bicara harus memberitahukan hal ini
kepada media untuk menjelaskan bahwa
perusahaan bekerja, tidak berpangku
tangan.
• kritik akan mengalir deras jika
perusahaan dianggap berpangku tangan.
39
Langkah 3: Mempersiapkan Pusat
Manajemen Krisis
• manajer harus mempersiapkan pusat
manajemen krisis yang berfungsi sebagai
pusat komunikasi krisis.
• Disiapkan di lokasi strategis dengan
teknologi komunikasi lengkap.
40
Langkah 4: Melakukan Komunikasi
Seawal Dan Sesering Mungkin
• Juru bicara harus mengatakan apa yang
dikatakan secepat mungkin, khususnya
apabila krisis menyangkut ancaman
terhadap nyawa dan properti.
• Mengurangi panik dengan menghilangkan
kemungkinan-kemungkinan rasa takut
akibat situasi.
• pusat krisis akan memperbaharui
perkembangan krisis dengan interval
waktu tertentu.
41
• Walaupun menggunakan perusahaan
hubungan masyarakat, tetap harus ada
perwakilan perusahaan.
• hindari diam dan respon tertunda.
• mengkomunikasikan nilai-nilai seperti
keselamatan publik dan menunjukkan
komitmen kepedulian, walaupun anda
belum memiliki detil lengkap.
42
Langkah 5: Memahami Misi Media
Ketika Krisis
• Lingkungan kompetitif : mendapatkan
berita pertama kali.
• mencari cerita mengenai korban, pelaku,
dan gambar-gambar mengenai krisis.
• dengan memberikan gambar-gambar, kita
memberikan fakta dan data mengenai
krisis yang terjadi.
43
Langkah 6: Komunikasi Langsung
Dengan Pemangku Kepentingan Yang
Terlibat
• penting untuk berkomunikasi dengan
segenap lini karyawan dan pemangku
kepentingan eksternal.
• Semua teknologi harus digunakan untuk
melakukan komunikasi internal dan
eksternal.
• perencanaan prioritas untuk pemangku
kepentingan manakah yang paling
terpengaruh oleh krisis.
44
Langkah 7: Mengingat Bahwa
Bisnis Harus Tetap Berjalan
• krisis menjadi prioritas
• bisnis perusahaan harus berjalan.
• Harus dipikirkan pengganti sementara
bagi karyawan yang tergabung pada tim
krisis.
45
Langkah 8: Membuat Perencanaan
Untuk Menghindari Krisis Lain
• departemen komunikasi harus bekerja
sama dengan seluruh departemen untuk
memastikan bahwa organisasi akan lebih
memiliki persiapan ketika menghadapi
krisis lainnya.
• mereka dapat mengalami krisis kembali
dan memahami bahwa persiapan adalah
kesuksesan menghadapi krisis.
46
TERIMA KASIH
ADHI GURMILANG
47
1
Jenis-Jenis Krisis
• (1) krisis karena
bencana alam,
• (2) krisis yang
disebabkan oleh
manusia.
• Krisis manusia :
lebih merugikan
karena merugikan
perusahaan dari
segi uang dan
reputasi.
2
Krisis karena manusia
• Kesalahan atau kelalaian
manusia di mana
perencanaan dapat
mencegah krisis ini.
• Krisis yang
menempatkan
perusahaan menjadi
korban seperti
pemerasan.
• Perusahaan menjadi
korban karena pihak
tertentu ingin mencari
keuntungan.
3
sikap publik
• negatif untuk krisis yang
bisa dihindari:
tumpahnya minyak ke
permukaan laut
• positif ketika perusahaan
benar-benar tidak
memiliki kendali seperti
gempa bumi, banjir besar
dan lain sebagainya.
• Masyarakat melihat
kepada respon
perusahaan sebelum
melakukan penilaian.
4
Definisi Krisis
• A crisis is a major catastrophe that may occur
either naturally or as a result of human error,
intervention or even malicious intent.
• It can include tangible devastation, such as
destruction of lives or assets, or intangible
devastation such as the loss of an organization’s
credibility or other reputational damage.
• The latter outcomes may be the result of
management’s response to tangible devastation
or the result of human error.
5
Karakteristik Krisis
• The element of surprises : Philip Morris menemukan
karsinogen pada filter rokok atau Pepsi mendapatkan
laporan adanya jarum suntik pada Diet Pepsi.
• Insufficient information seperti prusahaan tidak
memiliki semua fakta namun secara cepat mendapati
bahwa mereka harus menjelaskan semua hal yang ada.
• The quick pace of events: satu hal dilanjutkan oleh
hal lainnya.
• Intense scrutiny: eksekutif sering tidak siap untuk
sorotan media secara instan padahal hasil dan jawaban
harus dipikirkan dengan matang.
6
element of surprises
• hilangnya kendali.
• Sulit berpikir strategis : kebanjiran
berbagai hal yang tidak kita antisipasi.
• hiruk pikuk media : manajemen untuk
melakukan fokus jangka pendek.
• mendorong semua pengambilan
keputusan dalam rentang waktu singkat.
• Pernyataan saling bertentangan akibat
panik di organisasi.
7
Masalah menangani krisis
8
• organisasi tidak
memahami betapa
rentannya mereka
sampai muncul
sebuah krisis
besar.
• Kurangnya
persiapan
membuat krisis
semakin parah
dan
berkepanjangan.
Tahapan krisis
• Tahap prodromal: di krisis baru muncul dan
belum berdampak yang luas terhadap citra
perusahaan.
• Tahap akut: persoalan mulai muncul ke
permukaan. kelengahan manajemen untuk
menanggapi tahap prodormal. Pihak yang
memiliki kepentingan benar-benar
memanfaatkan krisis.
• Tahap kronik: krisis telah berlalu dan yang
tersisa hanyalah sisa-sisa krisis. Bagaimana
membersihkan kerusakan akibat krisis.
• Tahap resolusi: manajemen harus memulihkan
9
kekuatan agar kembali seperti sediakala agar
Ingatan Akan Krisis
• manusia cenderung mengingat dan terdorong
oleh berita negatif dibandingkan dengan berita
positif.
• Pemirsa jarang melihat “berita baik” karena ini
tidak menjual kepada audiens yang telah
terbiasa terhadap kejadian dramatis.
• tragedi dihubungkan dengan krisis lebih
menyentuh sisi psikologis. ledakan bom di Hotel
JW Marriott menunjukkan kepada kita betapa
lemahnya kita dan betapa cepatnya sebuah
peristiwa memakan korban tidak bersalah.
10
• Krisis perusahaan besar cenderung
menempel pada pikiran publik karena
banyak sekali organisasi besar tidak
memiliki kredibilitas.
• Publik yang tidak percaya terhadap
perusahaan minyak tidak terkejut akan
kejadian Exxon Valdez.
• mengesahkan kecurigaan publik dan
mereka senang perusahaan mengalami
masalah.
11
Kasus Ajinomoto
• Pada tahun 2001, Ajinomoto mengalami
krisis dengan diisukan mengandung
lemak babi pada produknya.
• Krisis ini meluas masuk ranah politik di
mana terjadi pertentangan pernyataan
antara Presiden Abdurahman Wahid
(waktu itu) dengan lembaga Majelis
Ulama Indonesia.
12
• MUI menyatakan Ajinomoto sebagai
produk yang haram
• Gus Dur menyatakan Ajinomoto halal
setelah bertemu Menteri Hukum dan
Kehakiman Jepang Masahiko Koumura
yang berkunjung ke Indonesia.
• Ajinomoto melakukan antisipasi untuk
mengembalikan kepercayaan konsumen
yang tinggal 30% dari omset sebelumnya.
13
• Meminta maaf melalui media massa, sekaligus
menerangkan kronologis peristiwa yang terjadi
dengan fatwa haraman dari MUI.
• Menarik semua Ajinomoto dari distribusi
tradisional dan modern, sekaligus menempelkan
permohonan maaf di jalur-jalur distribusi
Ajinomoto.
• Menghapus kenangan lama Ajinomoto dengan
mengganti bintang iklan Paramita Rusady
dengan Dedy Mizwar yang memiliki citra
muslim yang taat (Wisesa, 2005).
14
Kasus Dancow
• Pada 1988, Dancow ditimpa kasus lemak
babi.
• krisis Dancow diuntungkan oleh media
televisi tunggal yaitu TVRI serta masih
kuatnya pengawasan pemerintah
terhadap isi pemberitaan media massa.
• Nestle mendatangkan alat deteksi
kehalalan dari Malaysia.
• Malaysia merupakan negara muslim.
15
• Menteri Koperasi, Gabungan Koperasi Susu
Indonesia, Menteri Agama, Ketua Majelis
Ulama Indonesia, turun tangan dan secara
demonstratif meminum susu sebagai tanda
bahwa Dancow tidak haram.
• krisis langsung menurun kepada tahap
resolusi dan Dancow masih sebagai
penguasa pasar susu balita.
• memanfaatkan pihak ketiga, baik Malaysia,
MUI dan pejabat pemerintah (Wisesa, 2005).
16
Kasus Kratingdaeng
• Penemuan YLKI dan BPOM DKI di Juli 2001, menemukan
bahwa KratingDaeng memiliki kandungan kafein 80 mg
atau 30 mg lebih banyak dari batas yang disyaratkan.
• tidak membawa dampak butuk terhadap citra dan volume
penjualan KratingDaeng.
• tulisan yang menginformasikan akibat jangka panjang
dari kesalahan KratingDaeng dan jawaban pihak
KratingDaeng tidak memuaskan ini bukan masalah besar.
• Riset kepuasan konsumen : Majalah Swa dan Frontier =
KratingDaeng sebagai merek yang dipersepsikan
memberikan pelayanan terbaik bagi konsumennya.
17
Konsumen Indonesia
• Konsumen di Indonesia terganggu jika
berkaitan dengan isu sensitif seperti
minyak babi dan isu Islam.
• Merek yang bermasalah akan menjadi
musuh nomor satu masyarakat.
• Penanganan yang lamban dan salah
melangkah akan membawa citra merek
pada posisi terendah yang menyebabkan
akhirnya masyarakat enggan menyentuh
produk untuk selamanya (Wisesa, 2005).
18
PERSIAPAN KRISIS
• Langkah pertama mempersiapkan untuk
krisis adalah pemahaman bagaimana
setiap organisasi dapat saja menghadapi
krisis.
• organisasi yang rentan terhadap krisis
seperti industi kimia, obat-obatan,
pertambangan, perhutanan, energi
• setiap organisasi memiliki risiko.
19
Survey Persiapan Krisis
20
Pengujian Risiko Organisasi
• perusahaan terbuka memiliki karena
hubungan mereka dengan pemegang
saham.
• perusahaan tertutup tidak usah
memikirkan pemegang saham namun
mereka juga harus memikirkan hilangnya
niat baik yang akan mempengaruhi
penjualan ketika krisis melanda.
21
Perencanaan Krisis
• pihak yang bertanggung jawab terhadap
komunikasi perusahaan harus membangun
brainstorming session yang terdiri dari
manajer senior dan perwakilan area yang
terpengaruh oleh krisis.
• kepala bagian departemen perakitan
karena potensi kecelakaan kerja pada
proses perakitan.
• Chief Information Officer : gagalnya sistem
komputer dapat terjadi.
22
brainstorming session
• peserta harus mengembangkan ide
mengenai potensi krisis.
• didorong untuk sekreatif mungkin.
• memperbolehkan peserta berbagi ide
mereka walaupun menimbulkan
tertawaan dan kelompok harus
mendorong setiap peserta memiliki
pikiran terbuka ketika mereka
memikirkan skenario krisis.
23
probabilitas krisis
• kelompok untuk menentukan ide manakah
yang memiliki potensi untuk terjadi.
• meminta kelompok untuk menentukan
probabilitas krisis sehingga mereka bisa
memusatkan perhatian kepada potensi
krisis terbesar.
• Peserta juga harus mempertimbangkan
skenario terburuk.
24
Menentukan Efek Pada Pemangku
Kepentingan (Stake Holder)
• menentukan pemangku kepentingan
manakah yang paling terpengaruh oleh
krisis.
• beberapa pemangku kepentingan jauh
lebih dibandingkan lainnya,
• mengkaji efek risiko pada pemangku
kepentingan.
• menolong organisasi untuk memusatkan
waktu dan sumber daya.
25
Menentukan Tujuan Komunikasi
Untuk Potensi Krisis
• manajer lebih suka untuk memusatkan
perhatian mengenai apakah yang harus
mereka lakukan dibandingkan dengan
apakah yang mereka harus katakan dan
kapan mengatakannya.
• Komunikasi penting daripada tindakan
• krisis menyangkut hal-hal yang tidak
tertangkap oleh panca indera seperti
hilangnya reputasi dibandingkan jatuhnya
korban jiwa.
26
Melakukan Analisis
Saluran Komunikasi
• bagaimana apakah yang harus mereka
lakukan bagaimana mencapai tujuan
komunikasi untuk setiap pemangku
kepentingan.
• tujuan ini tercapai sering tergantung
kepada efektivitas saluran komunikasi
yang digunakan untuk menyebarkan
pesan.
• Memo vs aula meeting.
27
cara yang paling efisien dan sensitif
untuk berkomunikasi
• cara yang paling efisien dan sensitif untuk
berkomunikasi dengan konsumen atau
keluarga mereka di saat krisis?
• Dapat dilakukan kunjungan pribadi ke
rumah sakit untuk menciptakan niat baik.
• Di saat krisis, pemangku kepentingan
menginginkan informasi dan informasi
menjadi materi yang sensitif
dibandingkan saat biasa.
28
Menugaskan Berbagai Kelompok
Pada Setiap Krisis
• menentukan siapakah yang akan menjadi
kelompok untuk setiap krisis.
• masalah membutuhkan keahlian berbeda dan
manajemen harus menentukan siapakah yang
cocok untuk setiap jenis krisis yang ada.
• krisis keuanganChief Financial Officer
merupakan orang yang terbaik untuk
menghadapinya..
• CEO memiliki kredibilitas tertinggi untuk
menghadapi publik dan media.
29
• pejabat senior pada bagian komunikasi untuk
setiap krisis.
• orang yang terdekat dengan krisis merupakan
orang yang paling ingin didengar
keterangannya.
• juru bicara terbaik untuk perusahaan global
adalah manajer lokal tempat masalah
berkembang dibandingkan manajer senior
kantor pusat karena faktor budaya, bahasa, dan
lain sebagainya.
•
30
Perencanaan Untuk Sentralisasi
• Ketika krisis, organisasi sentralisasi.
• Ketika berita dari perusahaan saling
bertentangan satu sama lain, hal ini malah
memperburuk krisis.
• desentralisasi sulit sekali untuk melakukan
komunikasi efektif, mereka tidak
mempersiapkan diri menghadapi krisis.
• sentralisasi dapat mengurangi birokrasi,
membuka semua saluran komunikasi dan
mengurangi konflik ketika krisis.
31
Apa Yang Harus Dimasukkan
Dalam Rencana Formal
• perencanaan detil untuk setiap krisis dan
disetujui oleh setiap manajer.
• memastikan bahwa perencanaan
diketahui oleh penerima dan pertanyaan
didiskusikan pada lingkungan non krisis.
• Hal yang tidak diinginkan adalah
perencanaan dibaca ketika krisis.
32
Informasi Krisis
• Daftar contact person untuk keadaan
darurat: daftar ini memiliki nama dan nomor
telepon untuk tim krisis dan diperbaharui
ketika ada yang meninggalkan perusahaan.
• Pendekatan terhadap media relations:
ketika krisis, disarankan untuk
memberitahukan semuanya namun dengan
mempertimbangkan bahwa ada data-data
sensitif yang mempengaruhi kredibilitas
organisasi.
33
• Strategi untuk memberitahukan karyawan:
karyawan harus dianggap keluarga ketika krisis.
• karyawan mengetahui krisis dari media seperti
anggota keluarga yang mendengar berita dari orang
lain.
• Komunikasi internal harus dianggap sebagai faktor
penting dalam komunikasi krisis.
• Lokasi sebagai pusat krisis: dibutuhkan persiapan
untuk tempat dan teknologi untuk pusat krisis.
• Semua informasi harus diselaraskan melalui pusat
krisis.
34
• Deskripsi perencanaan: perusahaan harus
melakukan dokumentasi mengenai
perencanaan dengan detil pada logistik.
• bagaimana korban kecelakaan harus memiliki
tempat akomodasi ketika terjadi kecelakaan.
• seluruh manajer harus dilatih untuk
menghadapi krisis dengan simulasi atau
pelatihan yang menekankan komunikasi ketika
krisis.
•
35
KOMUNIKASI KETIKA KRISIS
• Semua perencanaan hanya berfungsi
separuh ketika krisis terjadi.
• Pengukuran kesuksesan adalah
bagaimana menangani masalah ketika
terjadi.
• Setiap krisis berbeda-beda sehingga
membutuhkan adaptasi namun krisis
memiliki persamaan untuk setiap
langkah-langkah manajemen krisis.
36
Langkah 1: Mengendalikan Situasi
• mengendalikan situasi secepat mungkin
dengan mengenali masalah utama
menggunakan informasi yang ada
kemudian menggunakan pengukuran
komunikasi.
• gagal melakukan langkah ini maka akan
memperparah krisis.
• departemen komunikasi dapat berfungsi
sebagai pusat krisis.
37
Langkah 2: Mengumpulkan
Informasi Sebanyak Mungkin.
• Memahami masalah krisis menyangkut
mengelola informasi dari sumber
sebanyak mungkin.
• Ketika informasi tersedia, seseorang
harus ditugaskan untuk menggali
informasi lebih banyak. Misalnya,
kecelakaan industri, seberapa parah?
Berapa korban jiwa? Apakah ada
perencanaan yang disiapkan?
38
• Dikritik reaksi lambat : mengumpulkan
informasi mengenai krisis.
• pengumpulan informasi ini lambat maka
juru bicara harus memberitahukan hal ini
kepada media untuk menjelaskan bahwa
perusahaan bekerja, tidak berpangku
tangan.
• kritik akan mengalir deras jika
perusahaan dianggap berpangku tangan.
39
Langkah 3: Mempersiapkan Pusat
Manajemen Krisis
• manajer harus mempersiapkan pusat
manajemen krisis yang berfungsi sebagai
pusat komunikasi krisis.
• Disiapkan di lokasi strategis dengan
teknologi komunikasi lengkap.
40
Langkah 4: Melakukan Komunikasi
Seawal Dan Sesering Mungkin
• Juru bicara harus mengatakan apa yang
dikatakan secepat mungkin, khususnya
apabila krisis menyangkut ancaman
terhadap nyawa dan properti.
• Mengurangi panik dengan menghilangkan
kemungkinan-kemungkinan rasa takut
akibat situasi.
• pusat krisis akan memperbaharui
perkembangan krisis dengan interval
waktu tertentu.
41
• Walaupun menggunakan perusahaan
hubungan masyarakat, tetap harus ada
perwakilan perusahaan.
• hindari diam dan respon tertunda.
• mengkomunikasikan nilai-nilai seperti
keselamatan publik dan menunjukkan
komitmen kepedulian, walaupun anda
belum memiliki detil lengkap.
42
Langkah 5: Memahami Misi Media
Ketika Krisis
• Lingkungan kompetitif : mendapatkan
berita pertama kali.
• mencari cerita mengenai korban, pelaku,
dan gambar-gambar mengenai krisis.
• dengan memberikan gambar-gambar, kita
memberikan fakta dan data mengenai
krisis yang terjadi.
43
Langkah 6: Komunikasi Langsung
Dengan Pemangku Kepentingan Yang
Terlibat
• penting untuk berkomunikasi dengan
segenap lini karyawan dan pemangku
kepentingan eksternal.
• Semua teknologi harus digunakan untuk
melakukan komunikasi internal dan
eksternal.
• perencanaan prioritas untuk pemangku
kepentingan manakah yang paling
terpengaruh oleh krisis.
44
Langkah 7: Mengingat Bahwa
Bisnis Harus Tetap Berjalan
• krisis menjadi prioritas
• bisnis perusahaan harus berjalan.
• Harus dipikirkan pengganti sementara
bagi karyawan yang tergabung pada tim
krisis.
45
Langkah 8: Membuat Perencanaan
Untuk Menghindari Krisis Lain
• departemen komunikasi harus bekerja
sama dengan seluruh departemen untuk
memastikan bahwa organisasi akan lebih
memiliki persiapan ketika menghadapi
krisis lainnya.
• mereka dapat mengalami krisis kembali
dan memahami bahwa persiapan adalah
kesuksesan menghadapi krisis.
46
TERIMA KASIH
ADHI GURMILANG
47