Pengaruh Kompensasi Langsung dan Tidak Langsung terhadap Kinerja Dokter di Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II Medan.
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut
Flippo
(2000),
manajemen
sumber
daya
manusia
adalah
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga
kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan
kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi
dan masyarakat.
Manajemen sumber daya manusia juga bisa dilihat secara mendalam menurut
Gomes (2000), manajemen sumber daya manusia berasal dari dua pengertian utama
yaitu (1) manajemen dan (2) sumber daya manusia. Manajemen berasal dari kata to
manage yang artinya mengatur, mengurus, melaksanakan, dan mengelola. Sedangkan
sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat di organisasi,
meliputi semua orang yang melakukan aktivitas.
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Arep dan Tanjung (2003), membagi fungsi manajemen sumber daya manusia
menjadi dua bagian, yaitu :
1. Fungsi manajerial, yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspekaspek manajerial seperti fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian.
Universitas Sumatera Utara
a. Fungsi perencanaan, yaitu melaksanakan tugas dalam hal merencanakan
kebutuhan, pengadaan pengembangan dan pemeliharaan SDM. Termasuk dalam
hal ini adalah merencanakan karir bagi para karyawan.
b. Fungsi pengorganisasian, yaitu menyusun suatu organisasi dengan membentuk
struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang
dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus disesuaikan dengan
situasi dan kondisi organisasi yang bersangkutan.
c. Fungsi pengarahan, yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan
kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien.
d. Fungsi pengendalian, yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah
dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga
kerja.
2. Fungsi operasional, yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek
operasional sumber daya manusia di organisasi atau perusahaan meliputi
rekruitmen, seleksi, penempatan, pengangkatan, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. Fungsi operasional ini
merupakan tindakan pengoperasian yang harus dipertanggungjawabkan oleh
manajer personalia kepada manajemen puncak.
Universitas Sumatera Utara
2.2 Teori tentang Kinerja
2.2.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2002). Secara umum dapat dikatakan bahwa
kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau
organisasi dalam mencapai tujuannya.
Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang
ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut
organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi
dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan internal. Salah satu
faktor internal yang memengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di
dalam organisasi tersebut.
Menurut Robbins (2006), ada tiga kriteria kinerja yang paling umum, yaitu:
hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat. Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari
sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang
pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat
menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya
per unit produksi.
Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu
sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini terutama sekali terlihat
pada staf personalia dan perorangan yang memiliki tugas kerja intrinsik sebagai
Universitas Sumatera Utara
bagian kelompok. Pada kasus selanjutnya kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan
segera, akan tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok, sulit atau tidak mungkin
diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal ini, manajemen perlu mengevaluasi
perilaku para pekerja.
2.2.2 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja
Menurut Anoraga dan Suryati (2005), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja
pegawai/karyawan adalah sebagai berikut:
a. Motivasi, pimpinan organisasi perlu mengetahui motivasi kerja dari anggota
organisasi. Untuk mengetahui motivasi itu maka pemimpin mendorong karyawan
untuk bekerja secara optimal.
b. Pendidikan, pada umumnya pendidikan seseorang yang mempunyai pendidikan
yang lebih tinggi akan mempunyai potensi kerja yang baik pula, dengan demikian
pendidikan merupakan syarat penting dalam peningkatan kinerja.
c. Disiplin kerja, yaitu kedisiplinan dilakukan melalui sesuatu latihan antara lain
dengan menghargai waktu dan biaya.
d. Ketrampilan, yaitu ketrampilan karyawan dalam suatu organisasi dapat
ditingkatkan melalui kursus/pelatihan.
e. Sikap dan etika, yaitu tercapainya hubungan yang selaras, serasi dan seimbang
antara perilaku dalam proses produksi dan meningkatkan kinerja.
f. Tingkat penghasilan, yaitu penghasilan yang cukup berdasarkan prestasi kerja akan
meningkatkan kinerja.
Universitas Sumatera Utara
g. Lingkungan kerja, yang dimaksud dalam hal ini termasuk hubungan antara
karyawan, hubungan dengan pimpinan, lingkungan fisik dan lain sebagainya.
h. Teknologi, yaitu dengan semakin majunya teknologi maka pegawai yang
berkinerja tinggi yang dapat mengikuti perkembangan teknologi ini.
Menurut Gibson et al. (1996), ada tiga perangkat variabel yang memengaruhi
kinerja seseorang, yaitu:
1. Variabel Individual, terdiri dari:
a) Kemampuan dan Keterampilan
Kondisi mental dan fisik seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas atau
pekerjaan.
b) Latar belakang
Kondisi dimasa lalu yang memengaruhi karakteristik dan sikap mental
seseorang, biasanya dipengaruhi oleh faktor keturunan serta pengalaman dimasa
lalu.
c) Demografis
Kondisi kependudukan yang berlaku pada individu atau karyawan, dimana
lingkungan sekitarnya akan membentuk pola tingkah laku individu tersebut
berdasarkan adat atau norma sosial yang berlaku.
2. Variabel Organisasional, terdiri dari:
a) Sumber Daya
Sekumpulan potensi atau kemampuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai,
seperti sumber daya alam, sumber daya manusia.
Universitas Sumatera Utara
b) Kepemimpinan
Suatu seni mengkoordinasi yang dilakukan oleh pimpinan dalam memotivasi
pihak lain untuk meraih tujuan yang diinginkan oleh organisasi.
c) Imbalan
Balas jasa yang diterima oleh pegawai atau usaha yang telah dilakukan di dalam
proses aktivitas organisasi dalam jangka waktu tertentu secara intrinsik maupun
ekstrinsik.
d) Struktur
Hubungan wewenang dan tanggungjawab antar individu di dalam organisasi,
dengan karakteristik tertentu dan kebutuhan organisasi.
e) Desain Pekerjaan
Job Description yang diberikan kepada pegawai, apakah pegawai dapat
melakukan pekerjaan sesuai dengan job description.
3. Variabel Psikologis, terdiri dari:
a) Persepsi
Suatu proses kognitif yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan
memahami dunia sekitarnya.
b) Sikap
Kesiapsiagaan mental yang dipelajari dan diorganisir melalui pengalaman dan
mempunyai pengaruh tertentu atas cara tanggap seseorang terhadap orang lain.
c) Kepribadian
Pola perilaku dan proses mental yang unik, mencirikan seseorang.
Universitas Sumatera Utara
d) Belajar
Proses yang dijalani seseorang dari tahap tidak tahu menjadi tahu dan
memahami akan sesuatu terutama yang berhubungan dengan organisasi dan
pekerjaan.
e) Motivasi
Motivasi merupakan keinginan yang terdpat pada seseorang individu yang
merangsangnya untuk melakukan tindakan atau sesuatu yang menjadi dasar
atau alasan seseorang berperilaku.
2.2.3 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa
baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan
kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan (Mathis dan Jackson,
2002). Penilaian kinerja disebut juga sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan,
tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil pedoman. Penilaian kinerja
menurut Armstrong (1999) adalah sebagai berikut:
a. Ukuran dihubungkan dengan hasil.
b. Hasil harus dapat dikontrol oleh pemilik pekerjaan.
c. Ukuran obyektif dan observabel.
d. Data harus dapat diukur.
e. Ukuran dapat digunakan di manapun.
Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber
daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan
Universitas Sumatera Utara
pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan
kelangsungan organisasi. Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara
informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian informal dapat
dilaksanakan setiap waktu di mana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari
antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk
dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan
bersifat formal, dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan
observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.
Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya
atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat
digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kerja, penilaian kinerja, penilaian
karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan
yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien dan produktif sesuai
dengan tujuan perusahaan (Rivai, 2005).
Oleh karena itu menurut Rivai (2005), suatu perusahaan melakukan penilaian
kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:
a. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa
lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan
datang.
b. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk pengembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar
manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Universitas Sumatera Utara
2.2.4 Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi untuk menilai kinerja
pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk
memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan
meningkatkan
produktivitas
organisasi,
khususnya
yang
berkaitan
dengan
kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji,
pendidikan dan latihan.
Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi. Menurut
Robbins (2006), ada lima tujuan penilaian kinerja, yaitu:
1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara
umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan
keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun pemberhentian.
2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang
dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing
para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang
memadai dikembangkan.
3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk progam seleksi dan
pengembangan yang disahkan.
4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para
pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.
5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan
penghargaan.
Universitas Sumatera Utara
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai beberapa
tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance improvement
Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang
berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2
Compensation adjustment
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak
menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision
Menentukan promosi, transfer dan demotion.
4. Training and development needs
Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja
mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development
Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies
Memengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen
sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan
sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
Universitas Sumatera Utara
8. Equal employment opportunity
Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.
9. External challenges
Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti
keluarga, keuangan pribadi, kesehatan dan lain-lainnya.
Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian
kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen
sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja
pegawai.
10. Feedback
Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu
sendiri.
Menurut Rivai (2005), aspek atau indikator penilaian kinerja pegawai adalah:
pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, insiatif, kualitas pekerjaan, kerja
sama,
pengambilan
keputusan,
kreativitas,
dapat
diandalkan,
perencanaan,
komunikasi, inteligensia (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap,
usaha, motivasi dan organisasi.
2.2.5 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Alewine (2002), adapun kegunaan atau manfaat dari penilaian
pelaksanaan pekerjaan adalah sebagai berikut:
1. Untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang keliru oleh para pegawai/
karyawan dan sebagai masukan bagi para pimpinan dalam membantu dan
Universitas Sumatera Utara
mengarahkan pegawai/karyawan dalam memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya di
masa depan.
2. Berguna untuk melaksanakan perbaikan dan penyempurnaan kegiatan manajemen
SDM lainnya seperti:
a. Menyelaraskan upah/gaji atau insentif lainnya bagi para pegawai/ karyawan
terutama untuk yang berprestasi dalam bekerja.
b. Memperbaiki kegiatan penempatan, promosi, pindah dan demosi jabatan sesuai
dengan prestasi atau kegagalan pegawai/karyawan yang dinilai.
c. Membantu memperbaiki kegiatan pelatihan, baik dalam menyusun kurikulumnya
maupun memilih pegawai/karyawan yang akan diikut sertakan dalam kegiatan
pelatihan. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat memberikan informasi
mengenai kondisi keterampilan/keahlian yang kurang/tidak dikuasai oleh
pegawai/karyawan
sehingga
berpengaruh
pada
efisiensi,
efektivitas
dan
produktivitas serta kualitas kerja dan hasil-hasilnya. Hasil tersebut dapat
dipergunakan sebagai bahan masukan dalam melakukan analisis kebutuhan
pelatihan, baik pada tingkat organisasi, tingkat unit kerja maupun dalam analisis
individual.
d. Memberikan informasi bagi pegawai/karyawan dalam menyusun perencanaan
karir. Sedang bagi organisasi non profit dapat digunakan dalam membantu
karyawan melakukan perbaikan kelemahannya dalam bekerja, bahkan untuk
menyusun program dan kegiatan pengembangannya dalam mengantisipasi
tantangan baru di masa depan.
Universitas Sumatera Utara
e. Dapat dipergunakan sebagai informasi untuk memperbaiki validitas dan reliabilitas
tes yang rendah/buruk, bila ternyata calon pegawai/karyawan yang diprediksi
memiliki kemampuan tinggi, setelah bekerja hasilnya menunjukkan kemampuan
sebenarnya rendah.
f. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat digunakan untuk mendiagnosa atau
mengidentifikasi masalah-masalah organisasi non profit, yang harus dicarikan cara
penyelesaiannya.
Selanjutnya Handoko (2001), mengemukakan manfaat penilaian kinerja
sebagai berikut:
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk
meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa
lalu atau antisipasinya.
Universitas Sumatera Utara
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan.
Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi
yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur
karir tertentu yang harus diteliti.
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidakakuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponenkomponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan pada
informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-keputusan personalia
tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Menjamin kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Universitas Sumatera Utara
10. Melihat tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan dan masalah-masalah pribadi
lainnya.
2.3 Kompensasi
Salah satu cara untuk meningkatkan kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja
karyawan adalah melalui kompensasi. Pada dasarnya manusia bekerja juga ingin
memeroleh uang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itulah seorang
karyawan mulai menghargai kerja keras dan semakin menunjukkan loyalitas terhadap
organisasi dan karena itulah manajemen organisasi memberikan penghargaan
terhadap kinerja karyawan melalui kompensasi (Mathis dan Jackson, 2000).
2.3.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah pemberian imbalan yang menguntungkan, dapat berupa
gaji, honorarium, tunjangan tetap, insentif, bonus atau prestasi, pesangon dan atau
pensiun, ada beberapa pengertian kompensasi menurut beberapa ahli:
Menurut Nitisemito (2004), kompensasi merupakan balasa jasa yang
diberikan oleh perusahaan kepada karyawan yang dapat diberikan dengan uang dan
mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap. Sedangkan menurut Handoko
(2001), kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Rivai (2005) kompensasi merupakan sesuatu yang diterima
karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian
kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan
dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian
atau pekerjaan dan kesetiaan dalam organisasi perusahaan. Berdasarkan beberapa
pengertian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa selain berupa upah atau juga
berupa tunjangan atau fasilitas yang dinilai dengan uang dan diberikan secara tetap
kepada karyawannya.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung.
Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran kepada karyawan dalam bentuk upah,
gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung, atau benefit, terdiri dari semua
pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung meliputi;
liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian
keagamaan, dan sebagainya. Penghargaan nonfinansial seperti pujian, menghargai
diri sendiri, dan pengakuan yang dapat memengaruhi kinerja karyawan..
Menurut Sjafri (2009), keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan
sangatlah siginifikan. Semakin tinggi kompensasi semakin meningkat kinerja
karyawan; cateris paribus. Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu
perusahaan untuk mencapai tujuan dalam memperoleh, memelihara, dan menjaga
karyawan dengan optimum.
Universitas Sumatera Utara
2.3.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi
Bentuk kompensasi yang biasa dijumpai di perusahaan menurut Rivai (2005):
a. Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan
sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat
juga
dikatakan
sebagai
bayaran
tetap
yang
diterima
seseorang
dari
keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
b. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan
yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah
dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
c. Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari
upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang
biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
d. Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit) merupakan kompensasi tambahan
yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan
sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa
fasilitas-fasilitas, seperti: asuransi, tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain.
Hal senada juga dikemukan oleh Robbins (2006) bahwa untuk memotivasi
karyawan hendaknya memperhatikan tentang kompensasi. Upah atau gaji adalah
merupakan kompensasi yang penting untuk memotivasi karyawan. Kompensasi yang
Universitas Sumatera Utara
diberikan kepada karyawan adalah berupa basic salary, komisi atau berbagai macam
motivator lainnya.
2.3.3 Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Hasibuan (2005), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara
lain adalah:
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan
baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan
perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
Universitas Sumatera Utara
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompentitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang
berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
2.3.4 Sistem Kompensasi
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah:
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan.
2. Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit
yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.
Universitas Sumatera Utara
3. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.
2.3.5 Pengertian Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam
membentuk perilaku dan memengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi
mengabaikan potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa penggajian tidak lebih
dari a cost yang harus diminimalisasi. Tanpa disadari beberapa organisasi yang
mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem
tersebut sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau counter
productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal misalnya low employee
motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible behavior, dan bahkan
employee dishonesty yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang tidak
proporsional.
Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana
membuat anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi. Namun demikian
kompensasi yang diberikan juga mempertimbangkan kemampuan perusahaan untuk
memberikan kompensasi wajar sesuai dengan kontribusi yang diberikan karyawan
atau pekerjanya sehingga kedua belah pihak sama-sama diuntungkan.
Sistem kompensasi ini akan membantu menciptakan kemauan di antara orangorang yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi dan melakukan tindakan
yang diperlukan organisasi. Yang secara umum berarti karyawan harus merasa bahwa
Universitas Sumatera Utara
dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang mereka
perlukan.
Menurut
Long
(1998)
dalam
bukunya
Compensation
in
canada
mendefinisikan sistem kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem reward yang
hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya
keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang
lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah (integral) dari keseluruhan
sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah
semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan
individual. Reward terbagi menjadi 2 (dua) jenis, yaitu:
a. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar (basic needs) untuk
survival dan security, dan juga kebutuhan-kebutuhan sosial dan pengakuan.
Pemuasan ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling para
karyawan di sekitar pekerjaannya (job content), misalnya: upah (pay),
pengawasan tingkah laku (supervisor behavior), co workers dan keadaan kerja
secara umum (general working condition).
b. Intrinsik reward, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya
(higher level needs), misalnya untuk kebanggaan diri (self esteem),
penghargaan atas pencapaain kerja (achievement), serta pertumbuhan dan
perkembangan (growth and development) yang dapat diperoleh (merupakan
derivasi) dari faktor-faktor yang melekat (inheren) dalam pekerjaan karyawan
itu, seperti: tantangan karyawan atau interest suatu pekerjaan yang diberikan,
Universitas Sumatera Utara
tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan, adanya umpan balik, dan
otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan.
Oleh karena itu sebelum sistem kompensasi dijalankan maka lebih dahulu
ketetapan
strategi
reward
dijalankan,
dimana
merupakan
rencana
untuk
penggabungan dua jenis reward, ekstrinsik dan intrinsik oleh organisasi kepada
anggotanya dengan maksud untuk membuat organisasi tersebut lebih maju. Strategi
reward dapat pula dipahami sebagai blue print dalam membuat sistem reward yang
akan ditetapkan.
Sementara
itu
dalam
perkembangannya
sistem
kompensasi
sendiri
mempunyai 3 (tiga) komponen pokok, yaitu:
a. Upah dasar (based-pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan
karyawan, dan pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari,
minggu, bulan atau per tahun.
b. Upah berdasar kinerja (performance related-pay), berkaitan dengan monetary
rewards dengan basis ukuran/merupakan upah yang didasarkan pada ukuran
kinerja individu, kelompok atau organisasi.
c. Upah tidak langsung (indirect pay) dikenal sebagai employee benefit ’keuntungan
bagi karyawan’, terdiri dari barang-barang jasa non-cash item atau services yang
secara langsung memuaskan sejumlah kebutuhan spesifik karyawan, seperti
jaminan keamanan pendapatan (income security) termasuk asuransi jiwa,
perlindungan kesehatan (health protection) termasuk medical & dental plan, dan
dana pensiun (retirement income).
Universitas Sumatera Utara
Menurut Long (1998), agar sistem kompensasi dapat berjalan dengan efektif,
perlu dilakukan langkah-langkah (road map) yang tepat sebagai berikut:
1. Memahami situasi intern organisasi dan personil yang ada.
2. Memahami berbagai pilihan sistem kompensasi yang ada.
3. Merumuskan strategi reward dan strategi kompensasi.
4. Mengerjakan detail teknis, yaitu membuat rincian sistem kompensasi yang
dipretensikan.
5. Pelaksanaan (implementation), pengelolaan (management), evaluasi (evaluation),
dan adaptasi sistem kompensasi.
Sistem kompensasi yang paling efektif tidak didasari pada anggapan apa yang
paling anda sukai melainkan apa yang sekiranya paling sesuai. Sehingga sistem
kompensasi akan disebut efektif bila dapat memberi nilai tambah bagi organisasi
setelah mempertimbangkan segi dana yang tersedia. Hal ini memberikan pengertian
bahwa sistem kompensasi yang dijalankan pada suatu perusahaan tidak sama dengan
perusahaan lain tergantung pada situasi dan kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Oleh karena itu besaran kompensasi untuk masing-masing perusahaan kadang-kadang
berbeda satu dengan yang lainnya.
Menurut Simamora (2003), pemberian kompensasi dalam suatu organisasi
harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan sistim yang baik dalam organisasi.
Dengan sistim yang baik ini akan dicapai tujuan-tujuan, antara lain:
Universitas Sumatera Utara
1. Menghargai prestasi kerja
Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan
organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. Selanjutnya akan mendorong
perilaku-perilaku atau performance karyawan sesuai yang diinginkan organisasi.
2. Menjamin keadilan
Dengan adanya sistim kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya
keadilan diantara karyawan dalam organisasi. Masing-masing karyawan akan
memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan, dan prestasi kerjanya.
3. Mempertahankan karyawan
Dengan sistim kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan
bekerja pada organisasi itu. Hal ini berarti mencegah keluarnya karyawan dari
organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik.
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
Dengan memperoleh kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon
karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan akan lebih banyak
mempunyai peluang untuk memilih karyawan yang bermutu tinggi.
5. Pengendalian biaya
Dengan sistim pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi seringnya
melakukan recruitment, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang keluar
mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. Hal ini berarti penghematan biaya
untuk recruitment dan seleksi calon karyawan baru.
Universitas Sumatera Utara
6. Memenuhi peraturan-peraturan
Sistim administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari
pemerintah (hukum). Suatu organisasi yang baik dituntut adanya sistim administrasi
kompensasi yang baik pula.
Sistim pemberian
kompensasi
oleh
organisasi
kepada
karyawannya
dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap
organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawannya. Faktorfaktor tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Produktivitas
Organisasi apapun berkeinginan untuk memperoleh keuntungan. Keuntungan
ini
dapat
berupa
material,
maupun
keuntungan
non
material.
Dengan
mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap
keuntungan organisasi tersebut maka organisasi tidak akan membayar atau
memberikan kompensasi melebihi kontribusi kepada organisasi melalui produktivitas
mereka.
2. Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi akan bergantung kepada kemampuan organisasi itu
untuk membayar.
3. Kesediaan untuk membayar
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijaksanaan
pemberian kompensasi kepada karyawannya. Banyak organisasi yang mampu
Universitas Sumatera Utara
memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mereka mau atau bersedia
untuk memberikan kompensasi yang memadai.
4. Suplai dan permintaan tenaga kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasaran tenaga kerja akan memengaruhi
sistim pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak
terdapat di pasaran kerja, mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah daripada
karyawan yang kemampuannya langka dipasaran kerja.
5. Organisasi karyawan
Dengan adanya organisasi-organisasi karyawan akan memengaruhi kebijakan
pemberian kompensasi. Organisasi karyawan ini biasanya memperjuangkan para
anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Dengan semikian baik sistim pemerintahan, maka makin baik pula sistim
perundang-undangan, termasuk di bidang perburuhan (karyawan). Berbagai peraturan
dan perundangan ini jelas akan memengaruhi sistim pemberian kompensasi karyawan
oleh setiap organisasi, baik pemerintah maupun swasta.
a. Pengertian Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung dapat berupa upah, premi, dan insentif. Upah adalah
suatu bentuk pemberian kompensasi yang bersifat finansial dan merupakan yang
utama dalam kompensasi yang ada. Upah dibagi menjadi 4 bagian yakni upah
menurut prestasi kerja, upah menurut lama kerja, upah menurut senioritas, dan upah
menurut kebutuhan. Insentif adalah suatu sarana motivasi yang diberikan kepada
Universitas Sumatera Utara
seseorang sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja kepada
karyawan agar mendapat semangat yang lebih untuk berprestasi. Premi adalah uang
tarif sebagai balas jasa atas pekerjaan yang telah dilakukannya.
b. Pengertian Kompensasi Tidak Langsung
Kompensasi tidak langsung berupa tunjangan-tunjangan. Tunjangan karyawan
adalah pembayaran dan jasa yang melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan
perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan (Simamora, 2004). Efek
utama dari tunjangan kompensasi adalah untuk menahan para karyawan di dalam
organisasi dalam jangka panjang.
2.4 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi
dan meningkatkan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis
dan Jackson, 2002). Secara sederhana kompensasi merupakan sesuatu yang diterima
karyawan untuk balas jasa kerja mereka.
Simamora (2004) mengatakan bahwa kompensasi dalam bentuk finansial
adalah penting bagi karyawan, sebab dengan kompensasi ini mereka dapat memenuhi
kebutuhannya secara langsung, terutama kebutuhan fisiologisnya. Namun demikian,
tentunya pegawai juga berharap agar kompensasi yang diterimanya sesuai dengan
pengorbanan yang telah diberikan dalam bentuk non finansial juga sangat penting
bagi pegawai terutama untuk pengembangan karir mereka.
Universitas Sumatera Utara
2.5 Dokter
Pengertian dokter sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang Praktik
Kedokteran adalah dokter, dokter spesialis, dokter gigi dan dan dokter gigi spesialis
lulusan pendidikan kedokteran atau kedokteran gigi baik di dalam maupun diluar
negeri yang diakui Pemerintah Republik Indonesia sesuai dengan peraturan
perundang-undangan.
Menurut Iswandari (2006), strategi WHO yang dikenal dengan sebutan Five
Stars Doctor dimana setiap dokter diharapkan dapat berperan:
a. Sebagai health care provider yang bermutu, berkesinambungan dan komprehensif
dengan mempertimbangkan keunikan individu, berdasarkan kepercayaan dalam
jangka panjang,
b. Sebagai decision maker yang mampu memilih teknologi yang tepat dengan
pertimbangan etika dan biaya,
c. Sebagai communicator, yang mampu mempromosikan gaya hidup sehat melalui
Komunikasi, Informasi dan Edukasi (KIE) serta memberdayakan masyarakat
untuk mencapai derajat kesehatan yang optimal,
d. Sebagai community leader, yang mampu memperoleh kepercayaan, membangun
kesepakatan tentang kesehatan serta berinisiatif meningkatkan kesehatan bersama,
e. Sebagai manager, yang mampu menggerakkan individu dan lingkungan demi
kesehatan bersama dengan menggunakan data yang akurat.
Hak dan kewajiban yang timbul dalam hubungan pasien dengan dokter
meliputi 1) penyampaian informasi dan 2) penentuan tindakan. Pasien wajib
Universitas Sumatera Utara
memberikan informasi yang berkaitan dengan keluhannya dan berhak menerima
informasi yang cukup dari dokter (right to information) serta berhak mengambil
keputusan untuk dirinya sendiri (right to self determination). Di sisi lain dokter
berhak mendapatkan informasi yang cukup dari pasien dan wajib memberikan
informasi yang cukup pula sehubungan dengan kondisi serta akibat yang akan terjadi.
Selanjutnya dokter berhak mengusulkan yang terbaik sesuai kemampuan dan
penilaian profesionalnya (ability and judgement) dan berhak menolak bila permintaan
pasien dirasa tidak sesuai dengan norma, etika serta kemampuan profesionalnya.
Selain itu, dokter wajib melakukan pencatatan (rekam medik) dengan baik dan benar
(Iswandari, 2006).
Menurut Budiarso (2007), pada beberapa dekade tahun yang lalu hubungan
antara rumah sakit selaku produsen jasa layanan kesehatan dan penderita selaku
konsumen belum harmonis. Pada waktu memerlukan layanan kesehatan pada sebuah
rumah sakit, seorang pasien hanya mempunyai hak untuk menentukan ke rumah sakit
mana pasien tersebut akan pergi. Setelah itu pasien harus menurut tentang semua hal
kepada dokter dan rumah sakit tempat pasien dirawat, pemeriksaan dan pengobatan
apa saja yang harus dijalaninya tanpa didengar pendapatnya. Namun saat ini sudah
banyak dicapai kemajuan hubungan antara rumah sakit dan pasien, sudah merupakan
kejadian yang biasa bahwa seorang pasien menuntut rumah sakit atas layanan yang
dia terima. Akibat dari hal itu, dokter dan rumah sakit sudah lebih hati-hati dalam
melaksanakan kegiatan profesinya. Dalam hal ini rumah sakit berusaha benar untuk
dapat diakreditasi disamping ini merupakan pengakuan atas kualitas produk jasa
layanan kesehatan yang dihasilkan. Kegiatan ini membutuhkan biaya yang tidak
Universitas Sumatera Utara
sedikit dan ditanggung rumah sakit, di lain pihak pasien akan menikmati layanan
kesehatan yang lebih meningkat mutunya.
2.6 Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu institusi yang fungsi utamanya memberikan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Tugas rumah sakit adalah melaksanakan
upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya
penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan
upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan. Untuk dapat
menyelenggarakan upaya–upaya tersebut dan mengelola rumah sakit agar tetap dapat
memenuhi kebutuhan pasien dan masyarakat yang dinamis, maka setiap komponen
yang ada di rumah sakit harus terintegrasi dalam satu sistem
Pelayanan kesehatan di rumah sakit terdiri dari :
1. Pelayanan medis, merupakan pelayanan yang diberikan oleh tenaga medis yang
profesional dalam bidangnya baik dokter umum maupun dokter spesialis.
2. Pelayanan keperawatan, merupakan pelayanan yang bukan tindakan medis
terhadap pasien, tetapi merupakan tindakan keperawatan yang dilakukan oleh
perawat sesuai aturan keperawatan.
3. Pelayanan penunjang medik ialah pelayanan penunjang yang diberikan terhadap
pasien, seperti : pelayanan gizi, laboratorium, farmasi, rehabilitasi medik, dan
lain-lain.
Universitas Sumatera Utara
4. Pelayanan administrasi dan keuangan, pelayanan administrasi antara lain salah
satunya adalah bidang ketatausahaan seperti pendaftaran, rekam medis, dan
kerumahtanggaan, sedangkan bidang keuangan seperti proses pembayaran biaya
rawat jalan dan rawat inap pasien.
Sesuai dengan Undang-Undang No. 44 tahun 2009, pembedaan tingkatan
menurut kemampuan unsur pelayanan kesehatan yang dapat disediakan, ketenagaan,
fisik dan peralatan, maka rumah sakit umum pemerintah pusat dan daerah
diklasifikasikan menjadi :
1. Rumah Sakit Umum Klas A adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas
dan kemampuan pelayanan medis spesialistik luas dan subspesialistik luas.
2. Rumah Sakit Umum Klas B adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas
dan kemampuan pelayanan medis sekurang-kurangnya 11 spesialistik luas dan
subspesialistik terbatas.
3. Rumah Sakit Umum Klas C adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas
dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dasar.
4. Rumah Sakit Umum Klas D adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas
dan kemampuan pelayanan medis dasar.
Berdasarkan klasifikasi rumah sakit yang diukur dari kemampuan unsur
pelayanan kesehatan yang dapat disediakan, ketenagaan, fisik dan peralatan, maka
Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II. Medan termasuk dalam Rumah Sakit Umum
Klas B.
Universitas Sumatera Utara
2.7 Landasan Teori
Kinerja secara teoritis dalam penelitian ini mengacu kepada teori Gibson et al.
(1996), menyatakan kinerja seseorang dipengaruhi oleh variabel individual, variabel
organisasi dan psikologis. Variabel organisasi indikator imbalan (kompensasi)
merupakan salah satu faktor yang memengaruhi kinerja seseorang dalam suatu
organisasi. Kinerja dokter diukur secara kulaitas dan kuantitas mengacu kepada
tupoksi dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien.
Konsep kompensasi mengacu kepada teori Long (1998), yaitu kompensasi
langsung berupa (a) gaji (b) tunjangan kinerja (c) insentif. Kompensasi tidak
langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan
organisasi berupa (a) THR, (b) pakaian dinas dan (c) penghargaan masa kerja.
Kompensasi
Kompensasi langsung (X1)
a. Gaji
b. Insentif
c. Tunjangan kinerja
Kompensasi tidak langsung (X2)
Kinerja Dokter
a.Kualitas
b.Kuantitas
a. THR
b. Pakaian dinas
c. Penghargaan masa kerja
Gambar 2.1 Landasan Teori
Sumber: Long (1998) dan Gibson et al. (1996)
Universitas Sumatera Utara
2.8 Kerangka Konsep Penelitian
Mengacu kepada landasan teori yang telah diuraikan di atas, maka dapat
disusun kerangka konsep sebagai berikut :
Variabel independen
Variabel dependen
Kompensasi langsung (X1)
Kinerja Dokter
Kompensasi tidak langsung (X2)
Sumber: Long (1998) dan Gibson et al. (1996)
Gambar 2.2 Kerangka Konsep Penelitian
Universitas Sumatera Utara
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Manajemen Sumber Daya Manusia
2.1.1 Definisi Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut
Flippo
(2000),
manajemen
sumber
daya
manusia
adalah
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian atas pengadaan tenaga
kerja, pengembangan, kompensasi, integrasi, pemeliharaan, dan pemutusan hubungan
kerja dengan sumber daya manusia untuk mencapai sasaran perorangan, organisasi
dan masyarakat.
Manajemen sumber daya manusia juga bisa dilihat secara mendalam menurut
Gomes (2000), manajemen sumber daya manusia berasal dari dua pengertian utama
yaitu (1) manajemen dan (2) sumber daya manusia. Manajemen berasal dari kata to
manage yang artinya mengatur, mengurus, melaksanakan, dan mengelola. Sedangkan
sumber daya manusia merupakan salah satu sumber daya yang terdapat di organisasi,
meliputi semua orang yang melakukan aktivitas.
2.1.2 Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Arep dan Tanjung (2003), membagi fungsi manajemen sumber daya manusia
menjadi dua bagian, yaitu :
1. Fungsi manajerial, yaitu fungsi manajemen yang berkaitan langsung dengan aspekaspek manajerial seperti fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, dan
pengendalian.
Universitas Sumatera Utara
a. Fungsi perencanaan, yaitu melaksanakan tugas dalam hal merencanakan
kebutuhan, pengadaan pengembangan dan pemeliharaan SDM. Termasuk dalam
hal ini adalah merencanakan karir bagi para karyawan.
b. Fungsi pengorganisasian, yaitu menyusun suatu organisasi dengan membentuk
struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh tenaga kerja yang
dipersiapkan. Struktur dan hubungan yang dibentuk, harus disesuaikan dengan
situasi dan kondisi organisasi yang bersangkutan.
c. Fungsi pengarahan, yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan kemauan
kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien.
d. Fungsi pengendalian, yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang telah
dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan, khususnya di bidang tenaga
kerja.
2. Fungsi operasional, yaitu fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-aspek
operasional sumber daya manusia di organisasi atau perusahaan meliputi
rekruitmen, seleksi, penempatan, pengangkatan, pelatihan dan pengembangan,
kompensasi, pemeliharaan dan pemutusan hubungan kerja. Fungsi operasional ini
merupakan tindakan pengoperasian yang harus dipertanggungjawabkan oleh
manajer personalia kepada manajemen puncak.
Universitas Sumatera Utara
2.2 Teori tentang Kinerja
2.2.1 Pengertian Kinerja
Kinerja adalah hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh
seseorang dalam melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang
diberikan kepadanya (Mangkunegara, 2002). Secara umum dapat dikatakan bahwa
kinerja (performance) merupakan wujud atau keberhasilan pekerjaan seseorang atau
organisasi dalam mencapai tujuannya.
Suatu organisasi dapat berkembang merupakan keinginan setiap individu yang
ada di dalam organisasi tersebut, sehingga diharapkan dengan perkembangan tersebut
organisasi mampu bersaing dan mengikuti kemajuan zaman. Kemajuan organisasi
dipengaruhi faktor-faktor lingkungan yang bersifat eksternal dan internal. Salah satu
faktor internal yang memengaruhi kemajuan organisasi adalah kinerja pegawai di
dalam organisasi tersebut.
Menurut Robbins (2006), ada tiga kriteria kinerja yang paling umum, yaitu:
hasil kerja perorangan, perilaku dan sifat. Jika mengutamakan hasil akhir, lebih dari
sekedar alat, maka pihak manajemen harus mengevaluasi hasil kerja dari seorang
pekerja. Dengan menggunakan hasil kerja, seorang manajer perencana dapat
menentukan kriteria untuk kuantitas yang diproduksi, sisa yang dihasilkan, dan biaya
per unit produksi.
Dalam kebanyakan kasus, tidak mudah untuk mengidentifikasi hasil tertentu
sebagai hasil langsung dari kegiatan seorang pekerja. Hal ini terutama sekali terlihat
pada staf personalia dan perorangan yang memiliki tugas kerja intrinsik sebagai
Universitas Sumatera Utara
bagian kelompok. Pada kasus selanjutnya kinerja kelompok dapat dievaluasi dengan
segera, akan tetapi kontribusi dari setiap anggota kelompok, sulit atau tidak mungkin
diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal ini, manajemen perlu mengevaluasi
perilaku para pekerja.
2.2.2 Faktor-Faktor yang Memengaruhi Kinerja
Menurut Anoraga dan Suryati (2005), faktor-faktor yang memengaruhi kinerja
pegawai/karyawan adalah sebagai berikut:
a. Motivasi, pimpinan organisasi perlu mengetahui motivasi kerja dari anggota
organisasi. Untuk mengetahui motivasi itu maka pemimpin mendorong karyawan
untuk bekerja secara optimal.
b. Pendidikan, pada umumnya pendidikan seseorang yang mempunyai pendidikan
yang lebih tinggi akan mempunyai potensi kerja yang baik pula, dengan demikian
pendidikan merupakan syarat penting dalam peningkatan kinerja.
c. Disiplin kerja, yaitu kedisiplinan dilakukan melalui sesuatu latihan antara lain
dengan menghargai waktu dan biaya.
d. Ketrampilan, yaitu ketrampilan karyawan dalam suatu organisasi dapat
ditingkatkan melalui kursus/pelatihan.
e. Sikap dan etika, yaitu tercapainya hubungan yang selaras, serasi dan seimbang
antara perilaku dalam proses produksi dan meningkatkan kinerja.
f. Tingkat penghasilan, yaitu penghasilan yang cukup berdasarkan prestasi kerja akan
meningkatkan kinerja.
Universitas Sumatera Utara
g. Lingkungan kerja, yang dimaksud dalam hal ini termasuk hubungan antara
karyawan, hubungan dengan pimpinan, lingkungan fisik dan lain sebagainya.
h. Teknologi, yaitu dengan semakin majunya teknologi maka pegawai yang
berkinerja tinggi yang dapat mengikuti perkembangan teknologi ini.
Menurut Gibson et al. (1996), ada tiga perangkat variabel yang memengaruhi
kinerja seseorang, yaitu:
1. Variabel Individual, terdiri dari:
a) Kemampuan dan Keterampilan
Kondisi mental dan fisik seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas atau
pekerjaan.
b) Latar belakang
Kondisi dimasa lalu yang memengaruhi karakteristik dan sikap mental
seseorang, biasanya dipengaruhi oleh faktor keturunan serta pengalaman dimasa
lalu.
c) Demografis
Kondisi kependudukan yang berlaku pada individu atau karyawan, dimana
lingkungan sekitarnya akan membentuk pola tingkah laku individu tersebut
berdasarkan adat atau norma sosial yang berlaku.
2. Variabel Organisasional, terdiri dari:
a) Sumber Daya
Sekumpulan potensi atau kemampuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai,
seperti sumber daya alam, sumber daya manusia.
Universitas Sumatera Utara
b) Kepemimpinan
Suatu seni mengkoordinasi yang dilakukan oleh pimpinan dalam memotivasi
pihak lain untuk meraih tujuan yang diinginkan oleh organisasi.
c) Imbalan
Balas jasa yang diterima oleh pegawai atau usaha yang telah dilakukan di dalam
proses aktivitas organisasi dalam jangka waktu tertentu secara intrinsik maupun
ekstrinsik.
d) Struktur
Hubungan wewenang dan tanggungjawab antar individu di dalam organisasi,
dengan karakteristik tertentu dan kebutuhan organisasi.
e) Desain Pekerjaan
Job Description yang diberikan kepada pegawai, apakah pegawai dapat
melakukan pekerjaan sesuai dengan job description.
3. Variabel Psikologis, terdiri dari:
a) Persepsi
Suatu proses kognitif yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan
memahami dunia sekitarnya.
b) Sikap
Kesiapsiagaan mental yang dipelajari dan diorganisir melalui pengalaman dan
mempunyai pengaruh tertentu atas cara tanggap seseorang terhadap orang lain.
c) Kepribadian
Pola perilaku dan proses mental yang unik, mencirikan seseorang.
Universitas Sumatera Utara
d) Belajar
Proses yang dijalani seseorang dari tahap tidak tahu menjadi tahu dan
memahami akan sesuatu terutama yang berhubungan dengan organisasi dan
pekerjaan.
e) Motivasi
Motivasi merupakan keinginan yang terdpat pada seseorang individu yang
merangsangnya untuk melakukan tindakan atau sesuatu yang menjadi dasar
atau alasan seseorang berperilaku.
2.2.3 Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance appraisal) adalah proses evaluasi seberapa
baik karyawan mengerjakan, ketika dibandingkan dengan satu set standar dan
kemudian mengkomunikasikannya dengan para karyawan (Mathis dan Jackson,
2002). Penilaian kinerja disebut juga sebagai penilaian karyawan, evaluasi karyawan,
tinjauan kinerja, evaluasi kinerja dan penilaian hasil pedoman. Penilaian kinerja
menurut Armstrong (1999) adalah sebagai berikut:
a. Ukuran dihubungkan dengan hasil.
b. Hasil harus dapat dikontrol oleh pemilik pekerjaan.
c. Ukuran obyektif dan observabel.
d. Data harus dapat diukur.
e. Ukuran dapat digunakan di manapun.
Penilaian kinerja merupakan landasan penilaian kegiatan manajemen sumber
daya manusia seperti perekrutan, seleksi, penempatan, pelatihan, penggajian, dan
Universitas Sumatera Utara
pengembangan karir. Kegiatan penilaian kinerja sangat erat kaitannya dengan
kelangsungan organisasi. Penilaian kinerja dapat terjadi dalam dua cara, secara
informal dan secara sistimatis (Mathis dan Jackson, 2002). Penilaian informal dapat
dilaksanakan setiap waktu di mana pihak atasan merasa perlu. Hubungan sehari-hari
antara manajer dan karyawan memberikan kesempatan bagi kinerja karyawan untuk
dinilai. Penilaian sistimatis digunakan ketika kontak antara manajer dan karyawan
bersifat formal, dan sistemnya digunakan secara benar dengan melaporkan kesan dan
observasi manajerial terhadap kinerja karyawan.
Penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk menilai kinerja karyawannya
atau mengevaluasi hasil pekerjaan karyawan. Instrumen penilaian kinerja dapat
digunakan untuk mereview kinerja, peringkat kerja, penilaian kinerja, penilaian
karyawan dan sekaligus evaluasi karyawan sehingga dapat diketahui mana karyawan
yang mampu melaksanakan pekerjaan secara baik, efisien dan produktif sesuai
dengan tujuan perusahaan (Rivai, 2005).
Oleh karena itu menurut Rivai (2005), suatu perusahaan melakukan penilaian
kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu:
a. Manajer memerlukan evaluasi yang objektif terhadap kinerja karyawan pada masa
lalu yang digunakan untuk membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan
datang.
b. Manajer memerlukan alat yang memungkinkan untuk membantu karyawan
memperbaiki kinerja, merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan
keterampilan untuk pengembangan karier dan memperkuat kualitas hubungan antar
manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.
Universitas Sumatera Utara
2.2.4 Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja merupakan suatu proses organisasi untuk menilai kinerja
pegawainya. Tujuan dilakukannya penilaian kinerja secara umum adalah untuk
memberikan umpan balik kepada karyawan dalam upaya memperbaiki kinerjanya dan
meningkatkan
produktivitas
organisasi,
khususnya
yang
berkaitan
dengan
kebijaksanaan terhadap karyawan seperti untuk tujuan promosi, kenaikan gaji,
pendidikan dan latihan.
Penilaian kinerja memiliki sejumlah tujuan dalam berorganisasi. Menurut
Robbins (2006), ada lima tujuan penilaian kinerja, yaitu:
1. Manajemen menggunakan penilaian untuk mengambil keputusan personalia secara
umum. Penilaian memberikan informasi yang berhubungan dengan pengambilan
keputusan yang penting dalam hal promosi, transfer ataupun pemberhentian.
2. Penilaian memberikan penjelasan tentang pelatihan dan pengembangan yang
dibutuhkan. Dalam hal ini, penilaian menjelaskan keterampilan dan daya saing
para pekerja yang belum cukup tetapi dapat diperbaiki jika suatu program yang
memadai dikembangkan.
3. Penilaian kinerja dapat dijadikan sebagai kriteria untuk progam seleksi dan
pengembangan yang disahkan.
4. Penilaian kinerja juga untuk memenuhi tujuan umpan balik yang ada terhadap para
pekerja tentang bagaimana organisasi memandang kinerja mereka.
5. Penilaian kinerja digunakan sebagai dasar untuk mengalokasikan atau menentukan
penghargaan.
Universitas Sumatera Utara
Penilaian kinerja menurut Werther dan Davis (1996) mempunyai beberapa
tujuan dan manfaat bagi organisasi dan pegawai yang dinilai, yaitu:
1. Performance improvement
Yaitu memungkinkan pegawai dan manajer untuk mengambil tindakan yang
berhubungan dengan peningkatan kinerja.
2
Compensation adjustment
Membantu para pengambil keputusan untuk menentukan siapa saja yang berhak
menerima kenaikan gaji atau sebaliknya.
3. Placement decision
Menentukan promosi, transfer dan demotion.
4. Training and development needs
Mengevaluasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan bagi pegawai agar kinerja
mereka lebih optimal.
5. Carrer planning and development
Memandu untuk menentukan jenis karir dan potensi karir yang dapat dicapai.
6. Staffing process deficiencies
Memengaruhi prosedur perekrutan pegawai.
7. Informational inaccuracies and job-design errors
Membantu menjelaskan apa saja kesalahan yang telah terjadi dalam manajemen
sumber daya manusia terutama di bidang informasi job-analysis, job-design, dan
sistem informasi manajemen sumber daya manusia.
Universitas Sumatera Utara
8. Equal employment opportunity
Menunjukkan bahwa placement decision tidak diskriminatif.
9. External challenges
Kadang-kadang kinerja pegawai dipengaruhi oleh faktor eksternal seperti
keluarga, keuangan pribadi, kesehatan dan lain-lainnya.
Biasanya faktor ini tidak terlalu kelihatan, namun dengan melakukan penilaian
kinerja, faktor-faktor eksternal ini akan kelihatan sehingga membantu departemen
sumber daya manusia untuk memberikan bantuan bagi peningkatan kinerja
pegawai.
10. Feedback
Memberikan umpan balik bagi urusan kepegawaian maupun bagi pegawai itu
sendiri.
Menurut Rivai (2005), aspek atau indikator penilaian kinerja pegawai adalah:
pengetahuan tentang pekerjaannya, kepemimpinan, insiatif, kualitas pekerjaan, kerja
sama,
pengambilan
keputusan,
kreativitas,
dapat
diandalkan,
perencanaan,
komunikasi, inteligensia (kecerdasan), pemecahan masalah, pendelegasian, sikap,
usaha, motivasi dan organisasi.
2.2.5 Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Alewine (2002), adapun kegunaan atau manfaat dari penilaian
pelaksanaan pekerjaan adalah sebagai berikut:
1. Untuk memperbaiki pelaksanaan pekerjaan yang keliru oleh para pegawai/
karyawan dan sebagai masukan bagi para pimpinan dalam membantu dan
Universitas Sumatera Utara
mengarahkan pegawai/karyawan dalam memperbaiki pelaksanaan pekerjaannya di
masa depan.
2. Berguna untuk melaksanakan perbaikan dan penyempurnaan kegiatan manajemen
SDM lainnya seperti:
a. Menyelaraskan upah/gaji atau insentif lainnya bagi para pegawai/ karyawan
terutama untuk yang berprestasi dalam bekerja.
b. Memperbaiki kegiatan penempatan, promosi, pindah dan demosi jabatan sesuai
dengan prestasi atau kegagalan pegawai/karyawan yang dinilai.
c. Membantu memperbaiki kegiatan pelatihan, baik dalam menyusun kurikulumnya
maupun memilih pegawai/karyawan yang akan diikut sertakan dalam kegiatan
pelatihan. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat memberikan informasi
mengenai kondisi keterampilan/keahlian yang kurang/tidak dikuasai oleh
pegawai/karyawan
sehingga
berpengaruh
pada
efisiensi,
efektivitas
dan
produktivitas serta kualitas kerja dan hasil-hasilnya. Hasil tersebut dapat
dipergunakan sebagai bahan masukan dalam melakukan analisis kebutuhan
pelatihan, baik pada tingkat organisasi, tingkat unit kerja maupun dalam analisis
individual.
d. Memberikan informasi bagi pegawai/karyawan dalam menyusun perencanaan
karir. Sedang bagi organisasi non profit dapat digunakan dalam membantu
karyawan melakukan perbaikan kelemahannya dalam bekerja, bahkan untuk
menyusun program dan kegiatan pengembangannya dalam mengantisipasi
tantangan baru di masa depan.
Universitas Sumatera Utara
e. Dapat dipergunakan sebagai informasi untuk memperbaiki validitas dan reliabilitas
tes yang rendah/buruk, bila ternyata calon pegawai/karyawan yang diprediksi
memiliki kemampuan tinggi, setelah bekerja hasilnya menunjukkan kemampuan
sebenarnya rendah.
f. Hasil penilaian pelaksanaan pekerjaan dapat digunakan untuk mendiagnosa atau
mengidentifikasi masalah-masalah organisasi non profit, yang harus dicarikan cara
penyelesaiannya.
Selanjutnya Handoko (2001), mengemukakan manfaat penilaian kinerja
sebagai berikut:
1. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka untuk
meningkatkan prestasi.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi keja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan.
Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa
lalu atau antisipasinya.
Universitas Sumatera Utara
4. Perencanaan kebutuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan.
Demikian pula sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi
yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur
karir tertentu yang harus diteliti.
6. Mendeteksi penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia.
7. Melihat ketidakakuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisis jabatan, rencana sumberdaya manusia, atau komponenkomponen lain sistem informasi manajemen personalia. Menggantungkan pada
informasi yang tidakakurat dapat rnenyebabkan keputusan-keputusan personalia
tidak tepat.
8. Mendeteksi kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain
pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Menjamin kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan
penempatan internal diambil tanpa diskriminasi.
Universitas Sumatera Utara
10. Melihat tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan dan masalah-masalah pribadi
lainnya.
2.3 Kompensasi
Salah satu cara untuk meningkatkan kinerja, motivasi, dan kepuasan kerja
karyawan adalah melalui kompensasi. Pada dasarnya manusia bekerja juga ingin
memeroleh uang untuk memenuhi kebutuhan hidupnya. Untuk itulah seorang
karyawan mulai menghargai kerja keras dan semakin menunjukkan loyalitas terhadap
organisasi dan karena itulah manajemen organisasi memberikan penghargaan
terhadap kinerja karyawan melalui kompensasi (Mathis dan Jackson, 2000).
2.3.1 Pengertian Kompensasi
Kompensasi adalah pemberian imbalan yang menguntungkan, dapat berupa
gaji, honorarium, tunjangan tetap, insentif, bonus atau prestasi, pesangon dan atau
pensiun, ada beberapa pengertian kompensasi menurut beberapa ahli:
Menurut Nitisemito (2004), kompensasi merupakan balasa jasa yang
diberikan oleh perusahaan kepada karyawan yang dapat diberikan dengan uang dan
mempunyai kecenderungan diberikan secara tetap. Sedangkan menurut Handoko
(2001), kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima karyawan sebagai balas jasa
untuk kerja mereka.
Universitas Sumatera Utara
Menurut Rivai (2005) kompensasi merupakan sesuatu yang diterima
karyawan sebagai pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Pemberian
kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan
dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam
melakukan tugas keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian
atau pekerjaan dan kesetiaan dalam organisasi perusahaan. Berdasarkan beberapa
pengertian di atas maka dapat ditarik kesimpulan bahwa selain berupa upah atau juga
berupa tunjangan atau fasilitas yang dinilai dengan uang dan diberikan secara tetap
kepada karyawannya.
Kompensasi finansial terdiri dari kompensasi tidak langsung dan langsung.
Kompensasi langsung terdiri dari pembayaran kepada karyawan dalam bentuk upah,
gaji, bonus, atau komisi. Kompensasi tidak langsung, atau benefit, terdiri dari semua
pembayaran yang tidak tercakup dalam kompensasi finansial langsung meliputi;
liburan, berbagai macam asuransi, jasa seperti perawatan anak atau kepedulian
keagamaan, dan sebagainya. Penghargaan nonfinansial seperti pujian, menghargai
diri sendiri, dan pengakuan yang dapat memengaruhi kinerja karyawan..
Menurut Sjafri (2009), keterkaitan kompensasi dengan kinerja karyawan
sangatlah siginifikan. Semakin tinggi kompensasi semakin meningkat kinerja
karyawan; cateris paribus. Jika dikelola dengan baik, kompensasi membantu
perusahaan untuk mencapai tujuan dalam memperoleh, memelihara, dan menjaga
karyawan dengan optimum.
Universitas Sumatera Utara
2.3.2 Bentuk-Bentuk Kompensasi
Bentuk kompensasi yang biasa dijumpai di perusahaan menurut Rivai (2005):
a. Gaji adalah balas jasa dalam bentuk uang yang diterima karyawan sebagai
konsekuensi dari kedudukannya sebagai seorang karyawan yang memberikan
sumbangan tenaga dan pikiran dalam mencapai tujuan perusahaan. Atau, dapat
juga
dikatakan
sebagai
bayaran
tetap
yang
diterima
seseorang
dari
keanggotaannya dalam sebuah perusahaan.
b. Upah merupakan imbalan finansial langsung yang dibayarkan kepada karyawan
berdasarkan jam kerja, jumlah barang yang dihasilkan atau banyaknya pelayanan
yang diberikan. Jadi tidak seperti gaji yang jumlahnya relatif tetap, besarnya upah
dapat berubah-ubah tergantung pada keluaran yang dihasilkan.
c. Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena
kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari
upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan kompensasi tetap, yang
biasa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan).
d. Kompensasi tidak langsung (Fringe Benefit) merupakan kompensasi tambahan
yang diberikan berdasarkan kebijakan perusahaan terhadap semua karyawan
sebagai upaya meningkatkan kesejahteraan para karyawan. Contohnya, berupa
fasilitas-fasilitas, seperti: asuransi, tunjangan, uang pensiun, dan lain-lain.
Hal senada juga dikemukan oleh Robbins (2006) bahwa untuk memotivasi
karyawan hendaknya memperhatikan tentang kompensasi. Upah atau gaji adalah
merupakan kompensasi yang penting untuk memotivasi karyawan. Kompensasi yang
Universitas Sumatera Utara
diberikan kepada karyawan adalah berupa basic salary, komisi atau berbagai macam
motivator lainnya.
2.3.3 Tujuan Pemberian Kompensasi
Menurut Hasibuan (2005), tujuan pemberian kompensasi (balas jasa) antara
lain adalah:
1. Ikatan Kerja Sama
Dengan pemberian kompensasi terjalinlah ikatan kerja sama formal antara
majikan dengan karyawan. Karyawan harus mengerjakan tugas-tugasnya dengan
baik, sedangkan pengusaha/majikan wajib membayar kompensasi sesuai dengan
perjanjian yang disepakati.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan-kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoistiknya sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
Universitas Sumatera Utara
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompentitif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena turnover relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan
semakin baik. Mereka akan menyadari serta mentaati peraturan-peraturan yang
berlaku.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat dihindarkan.
2.3.4 Sistem Kompensasi
Sistem pembayaran kompensasi yang umum diterapkan adalah:
1. Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan.
2. Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi/upah ditetapkan atas kesatuan unit
yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter, dan kilogram.
Universitas Sumatera Utara
3. Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan besarnya jasa
didasarkan atas volume pekerjaan dan lama mengerjakannya.
2.3.5 Pengertian Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi berpotensi sebagai salah satu sarana terpenting dalam
membentuk perilaku dan memengaruhi kinerja. Namun demikian banyak organisasi
mengabaikan potensi tersebut dengan suatu persepsi bahwa penggajian tidak lebih
dari a cost yang harus diminimalisasi. Tanpa disadari beberapa organisasi yang
mengabaikan potensi penting dan berpersepsi keliru telah menempatkan sistem
tersebut sebagai sarana meningkatkan perilaku yang tidak produktif atau counter
productive. Akibatnya muncul sejumlah persoalan personal misalnya low employee
motivation, poor job performance, high turn over, irresponsible behavior, dan bahkan
employee dishonesty yang diyakini berakar dari sistem kompensasi yang tidak
proporsional.
Secara umum kompensasi merupakan sebagian kunci pemecahan bagaimana
membuat anggota berbuat sesuai dengan keinginan organisasi. Namun demikian
kompensasi yang diberikan juga mempertimbangkan kemampuan perusahaan untuk
memberikan kompensasi wajar sesuai dengan kontribusi yang diberikan karyawan
atau pekerjanya sehingga kedua belah pihak sama-sama diuntungkan.
Sistem kompensasi ini akan membantu menciptakan kemauan di antara orangorang yang berkualitas untuk bergabung dengan organisasi dan melakukan tindakan
yang diperlukan organisasi. Yang secara umum berarti karyawan harus merasa bahwa
Universitas Sumatera Utara
dengan melakukannya, mereka akan mendapatkan kebutuhan penting yang mereka
perlukan.
Menurut
Long
(1998)
dalam
bukunya
Compensation
in
canada
mendefinisikan sistem kompensasi adalah bagian (parsial) dari sistem reward yang
hanya berkaitan dengan bagian ekonomi/monetary, namun demikian sejak adanya
keyakinan bahwa perilaku individual dipengaruhi oleh sistem dalam spektrum yang
lebih luas maka sistem kompensasi tidak dapat terpisah (integral) dari keseluruhan
sistem reward yang disediakan oleh organisasi. Sedangkan reward sendiri adalah
semua hal yang disediakan organisasi untuk memenuhi satu atau lebih kebutuhan
individual. Reward terbagi menjadi 2 (dua) jenis, yaitu:
a. Ekstrinsik reward, yang memuaskan kebutuhan dasar (basic needs) untuk
survival dan security, dan juga kebutuhan-kebutuhan sosial dan pengakuan.
Pemuasan ini diperoleh dari faktor-faktor yang ada di sekeliling para
karyawan di sekitar pekerjaannya (job content), misalnya: upah (pay),
pengawasan tingkah laku (supervisor behavior), co workers dan keadaan kerja
secara umum (general working condition).
b. Intrinsik reward, yang memenuhi kebutuhan yang lebih tinggi tingkatannya
(higher level needs), misalnya untuk kebanggaan diri (self esteem),
penghargaan atas pencapaain kerja (achievement), serta pertumbuhan dan
perkembangan (growth and development) yang dapat diperoleh (merupakan
derivasi) dari faktor-faktor yang melekat (inheren) dalam pekerjaan karyawan
itu, seperti: tantangan karyawan atau interest suatu pekerjaan yang diberikan,
Universitas Sumatera Utara
tingkatan keragaman/variasi dalam pekerjaan, adanya umpan balik, dan
otoritas pengambilan keputusan dalam pekerjaan.
Oleh karena itu sebelum sistem kompensasi dijalankan maka lebih dahulu
ketetapan
strategi
reward
dijalankan,
dimana
merupakan
rencana
untuk
penggabungan dua jenis reward, ekstrinsik dan intrinsik oleh organisasi kepada
anggotanya dengan maksud untuk membuat organisasi tersebut lebih maju. Strategi
reward dapat pula dipahami sebagai blue print dalam membuat sistem reward yang
akan ditetapkan.
Sementara
itu
dalam
perkembangannya
sistem
kompensasi
sendiri
mempunyai 3 (tiga) komponen pokok, yaitu:
a. Upah dasar (based-pay), merupakan komponen upah dasar bagi kebanyakan
karyawan, dan pada umumnya berdasarkan hitungan waktu, seperti jam, hari,
minggu, bulan atau per tahun.
b. Upah berdasar kinerja (performance related-pay), berkaitan dengan monetary
rewards dengan basis ukuran/merupakan upah yang didasarkan pada ukuran
kinerja individu, kelompok atau organisasi.
c. Upah tidak langsung (indirect pay) dikenal sebagai employee benefit ’keuntungan
bagi karyawan’, terdiri dari barang-barang jasa non-cash item atau services yang
secara langsung memuaskan sejumlah kebutuhan spesifik karyawan, seperti
jaminan keamanan pendapatan (income security) termasuk asuransi jiwa,
perlindungan kesehatan (health protection) termasuk medical & dental plan, dan
dana pensiun (retirement income).
Universitas Sumatera Utara
Menurut Long (1998), agar sistem kompensasi dapat berjalan dengan efektif,
perlu dilakukan langkah-langkah (road map) yang tepat sebagai berikut:
1. Memahami situasi intern organisasi dan personil yang ada.
2. Memahami berbagai pilihan sistem kompensasi yang ada.
3. Merumuskan strategi reward dan strategi kompensasi.
4. Mengerjakan detail teknis, yaitu membuat rincian sistem kompensasi yang
dipretensikan.
5. Pelaksanaan (implementation), pengelolaan (management), evaluasi (evaluation),
dan adaptasi sistem kompensasi.
Sistem kompensasi yang paling efektif tidak didasari pada anggapan apa yang
paling anda sukai melainkan apa yang sekiranya paling sesuai. Sehingga sistem
kompensasi akan disebut efektif bila dapat memberi nilai tambah bagi organisasi
setelah mempertimbangkan segi dana yang tersedia. Hal ini memberikan pengertian
bahwa sistem kompensasi yang dijalankan pada suatu perusahaan tidak sama dengan
perusahaan lain tergantung pada situasi dan kondisi perusahaan yang bersangkutan.
Oleh karena itu besaran kompensasi untuk masing-masing perusahaan kadang-kadang
berbeda satu dengan yang lainnya.
Menurut Simamora (2003), pemberian kompensasi dalam suatu organisasi
harus diatur sedemikian rupa sehingga merupakan sistim yang baik dalam organisasi.
Dengan sistim yang baik ini akan dicapai tujuan-tujuan, antara lain:
Universitas Sumatera Utara
1. Menghargai prestasi kerja
Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan
organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. Selanjutnya akan mendorong
perilaku-perilaku atau performance karyawan sesuai yang diinginkan organisasi.
2. Menjamin keadilan
Dengan adanya sistim kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya
keadilan diantara karyawan dalam organisasi. Masing-masing karyawan akan
memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan, dan prestasi kerjanya.
3. Mempertahankan karyawan
Dengan sistim kompensasi yang baik, para karyawan akan betah atau bertahan
bekerja pada organisasi itu. Hal ini berarti mencegah keluarnya karyawan dari
organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik.
4. Memperoleh karyawan yang bermutu
Dengan memperoleh kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon
karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan akan lebih banyak
mempunyai peluang untuk memilih karyawan yang bermutu tinggi.
5. Pengendalian biaya
Dengan sistim pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi seringnya
melakukan recruitment, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang keluar
mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. Hal ini berarti penghematan biaya
untuk recruitment dan seleksi calon karyawan baru.
Universitas Sumatera Utara
6. Memenuhi peraturan-peraturan
Sistim administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari
pemerintah (hukum). Suatu organisasi yang baik dituntut adanya sistim administrasi
kompensasi yang baik pula.
Sistim pemberian
kompensasi
oleh
organisasi
kepada
karyawannya
dipengaruhi oleh berbagai faktor. Faktor-faktor ini merupakan tantangan setiap
organisasi untuk menentukan kebijaksanaan kompensasi untuk karyawannya. Faktorfaktor tersebut antara lain sebagai berikut:
1. Produktivitas
Organisasi apapun berkeinginan untuk memperoleh keuntungan. Keuntungan
ini
dapat
berupa
material,
maupun
keuntungan
non
material.
Dengan
mempertimbangkan produktivitas karyawannya dalam kontribusinya terhadap
keuntungan organisasi tersebut maka organisasi tidak akan membayar atau
memberikan kompensasi melebihi kontribusi kepada organisasi melalui produktivitas
mereka.
2. Kemampuan untuk membayar
Pemberian kompensasi akan bergantung kepada kemampuan organisasi itu
untuk membayar.
3. Kesediaan untuk membayar
Kesediaan untuk membayar akan berpengaruh terhadap kebijaksanaan
pemberian kompensasi kepada karyawannya. Banyak organisasi yang mampu
Universitas Sumatera Utara
memberikan kompensasi yang tinggi, tetapi belum tentu mereka mau atau bersedia
untuk memberikan kompensasi yang memadai.
4. Suplai dan permintaan tenaga kerja
Banyak sedikitnya tenaga kerja di pasaran tenaga kerja akan memengaruhi
sistim pemberian kompensasi. Bagi karyawan yang kemampuannya sangat banyak
terdapat di pasaran kerja, mereka akan diberikan kompensasi lebih rendah daripada
karyawan yang kemampuannya langka dipasaran kerja.
5. Organisasi karyawan
Dengan adanya organisasi-organisasi karyawan akan memengaruhi kebijakan
pemberian kompensasi. Organisasi karyawan ini biasanya memperjuangkan para
anggotanya untuk memperoleh kompensasi yang sepadan.
6. Berbagai peraturan dan perundang-undangan
Dengan semikian baik sistim pemerintahan, maka makin baik pula sistim
perundang-undangan, termasuk di bidang perburuhan (karyawan). Berbagai peraturan
dan perundangan ini jelas akan memengaruhi sistim pemberian kompensasi karyawan
oleh setiap organisasi, baik pemerintah maupun swasta.
a. Pengertian Kompensasi Langsung
Kompensasi langsung dapat berupa upah, premi, dan insentif. Upah adalah
suatu bentuk pemberian kompensasi yang bersifat finansial dan merupakan yang
utama dalam kompensasi yang ada. Upah dibagi menjadi 4 bagian yakni upah
menurut prestasi kerja, upah menurut lama kerja, upah menurut senioritas, dan upah
menurut kebutuhan. Insentif adalah suatu sarana motivasi yang diberikan kepada
Universitas Sumatera Utara
seseorang sebagai perangsang atau pendorong yang diberikan secara sengaja kepada
karyawan agar mendapat semangat yang lebih untuk berprestasi. Premi adalah uang
tarif sebagai balas jasa atas pekerjaan yang telah dilakukannya.
b. Pengertian Kompensasi Tidak Langsung
Kompensasi tidak langsung berupa tunjangan-tunjangan. Tunjangan karyawan
adalah pembayaran dan jasa yang melindungi dan melengkapi gaji pokok, dan
perusahaan membayar semua atau sebagian dari tunjangan (Simamora, 2004). Efek
utama dari tunjangan kompensasi adalah untuk menahan para karyawan di dalam
organisasi dalam jangka panjang.
2.4 Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja
Salah satu cara manajemen untuk meningkatkan prestasi kerja, memotivasi
dan meningkatkan kepuasan kerja para karyawan adalah melalui kompensasi (Mathis
dan Jackson, 2002). Secara sederhana kompensasi merupakan sesuatu yang diterima
karyawan untuk balas jasa kerja mereka.
Simamora (2004) mengatakan bahwa kompensasi dalam bentuk finansial
adalah penting bagi karyawan, sebab dengan kompensasi ini mereka dapat memenuhi
kebutuhannya secara langsung, terutama kebutuhan fisiologisnya. Namun demikian,
tentunya pegawai juga berharap agar kompensasi yang diterimanya sesuai dengan
pengorbanan yang telah diberikan dalam bentuk non finansial juga sangat penting
bagi pegawai terutama untuk pengembangan karir mereka.
Universitas Sumatera Utara
2.5 Dokter
Pengertian dokter sebagaimana dimaksud dalam Undang-Undang Praktik
Kedokteran adalah dokter, dokter spesialis, dokter gigi dan dan dokter gigi spesialis
lulusan pendidikan kedokteran atau kedokteran gigi baik di dalam maupun diluar
negeri yang diakui Pemerintah Republik Indonesia sesuai dengan peraturan
perundang-undangan.
Menurut Iswandari (2006), strategi WHO yang dikenal dengan sebutan Five
Stars Doctor dimana setiap dokter diharapkan dapat berperan:
a. Sebagai health care provider yang bermutu, berkesinambungan dan komprehensif
dengan mempertimbangkan keunikan individu, berdasarkan kepercayaan dalam
jangka panjang,
b. Sebagai decision maker yang mampu memilih teknologi yang tepat dengan
pertimbangan etika dan biaya,
c. Sebagai communicator, yang mampu mempromosikan gaya hidup sehat melalui
Komunikasi, Informasi dan Edukasi (KIE) serta memberdayakan masyarakat
untuk mencapai derajat kesehatan yang optimal,
d. Sebagai community leader, yang mampu memperoleh kepercayaan, membangun
kesepakatan tentang kesehatan serta berinisiatif meningkatkan kesehatan bersama,
e. Sebagai manager, yang mampu menggerakkan individu dan lingkungan demi
kesehatan bersama dengan menggunakan data yang akurat.
Hak dan kewajiban yang timbul dalam hubungan pasien dengan dokter
meliputi 1) penyampaian informasi dan 2) penentuan tindakan. Pasien wajib
Universitas Sumatera Utara
memberikan informasi yang berkaitan dengan keluhannya dan berhak menerima
informasi yang cukup dari dokter (right to information) serta berhak mengambil
keputusan untuk dirinya sendiri (right to self determination). Di sisi lain dokter
berhak mendapatkan informasi yang cukup dari pasien dan wajib memberikan
informasi yang cukup pula sehubungan dengan kondisi serta akibat yang akan terjadi.
Selanjutnya dokter berhak mengusulkan yang terbaik sesuai kemampuan dan
penilaian profesionalnya (ability and judgement) dan berhak menolak bila permintaan
pasien dirasa tidak sesuai dengan norma, etika serta kemampuan profesionalnya.
Selain itu, dokter wajib melakukan pencatatan (rekam medik) dengan baik dan benar
(Iswandari, 2006).
Menurut Budiarso (2007), pada beberapa dekade tahun yang lalu hubungan
antara rumah sakit selaku produsen jasa layanan kesehatan dan penderita selaku
konsumen belum harmonis. Pada waktu memerlukan layanan kesehatan pada sebuah
rumah sakit, seorang pasien hanya mempunyai hak untuk menentukan ke rumah sakit
mana pasien tersebut akan pergi. Setelah itu pasien harus menurut tentang semua hal
kepada dokter dan rumah sakit tempat pasien dirawat, pemeriksaan dan pengobatan
apa saja yang harus dijalaninya tanpa didengar pendapatnya. Namun saat ini sudah
banyak dicapai kemajuan hubungan antara rumah sakit dan pasien, sudah merupakan
kejadian yang biasa bahwa seorang pasien menuntut rumah sakit atas layanan yang
dia terima. Akibat dari hal itu, dokter dan rumah sakit sudah lebih hati-hati dalam
melaksanakan kegiatan profesinya. Dalam hal ini rumah sakit berusaha benar untuk
dapat diakreditasi disamping ini merupakan pengakuan atas kualitas produk jasa
layanan kesehatan yang dihasilkan. Kegiatan ini membutuhkan biaya yang tidak
Universitas Sumatera Utara
sedikit dan ditanggung rumah sakit, di lain pihak pasien akan menikmati layanan
kesehatan yang lebih meningkat mutunya.
2.6 Rumah Sakit
Rumah sakit merupakan suatu institusi yang fungsi utamanya memberikan
pelayanan kesehatan kepada masyarakat. Tugas rumah sakit adalah melaksanakan
upaya kesehatan secara berdaya guna dan berhasil guna dengan mengutamakan upaya
penyembuhan dan pemulihan yang dilaksanakan secara serasi dan terpadu dengan
upaya peningkatan dan pencegahan serta melaksanakan upaya rujukan. Untuk dapat
menyelenggarakan upaya–upaya tersebut dan mengelola rumah sakit agar tetap dapat
memenuhi kebutuhan pasien dan masyarakat yang dinamis, maka setiap komponen
yang ada di rumah sakit harus terintegrasi dalam satu sistem
Pelayanan kesehatan di rumah sakit terdiri dari :
1. Pelayanan medis, merupakan pelayanan yang diberikan oleh tenaga medis yang
profesional dalam bidangnya baik dokter umum maupun dokter spesialis.
2. Pelayanan keperawatan, merupakan pelayanan yang bukan tindakan medis
terhadap pasien, tetapi merupakan tindakan keperawatan yang dilakukan oleh
perawat sesuai aturan keperawatan.
3. Pelayanan penunjang medik ialah pelayanan penunjang yang diberikan terhadap
pasien, seperti : pelayanan gizi, laboratorium, farmasi, rehabilitasi medik, dan
lain-lain.
Universitas Sumatera Utara
4. Pelayanan administrasi dan keuangan, pelayanan administrasi antara lain salah
satunya adalah bidang ketatausahaan seperti pendaftaran, rekam medis, dan
kerumahtanggaan, sedangkan bidang keuangan seperti proses pembayaran biaya
rawat jalan dan rawat inap pasien.
Sesuai dengan Undang-Undang No. 44 tahun 2009, pembedaan tingkatan
menurut kemampuan unsur pelayanan kesehatan yang dapat disediakan, ketenagaan,
fisik dan peralatan, maka rumah sakit umum pemerintah pusat dan daerah
diklasifikasikan menjadi :
1. Rumah Sakit Umum Klas A adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas
dan kemampuan pelayanan medis spesialistik luas dan subspesialistik luas.
2. Rumah Sakit Umum Klas B adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas
dan kemampuan pelayanan medis sekurang-kurangnya 11 spesialistik luas dan
subspesialistik terbatas.
3. Rumah Sakit Umum Klas C adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas
dan kemampuan pelayanan medis spesialistik dasar.
4. Rumah Sakit Umum Klas D adalah rumah sakit umum yang mempunyai fasilitas
dan kemampuan pelayanan medis dasar.
Berdasarkan klasifikasi rumah sakit yang diukur dari kemampuan unsur
pelayanan kesehatan yang dapat disediakan, ketenagaan, fisik dan peralatan, maka
Rumah Sakit Bhayangkara Tingkat II. Medan termasuk dalam Rumah Sakit Umum
Klas B.
Universitas Sumatera Utara
2.7 Landasan Teori
Kinerja secara teoritis dalam penelitian ini mengacu kepada teori Gibson et al.
(1996), menyatakan kinerja seseorang dipengaruhi oleh variabel individual, variabel
organisasi dan psikologis. Variabel organisasi indikator imbalan (kompensasi)
merupakan salah satu faktor yang memengaruhi kinerja seseorang dalam suatu
organisasi. Kinerja dokter diukur secara kulaitas dan kuantitas mengacu kepada
tupoksi dokter dalam memberikan pelayanan kepada pasien.
Konsep kompensasi mengacu kepada teori Long (1998), yaitu kompensasi
langsung berupa (a) gaji (b) tunjangan kinerja (c) insentif. Kompensasi tidak
langsung merupakan kompensasi tambahan yang diberikan berdasarkan kebijakan
organisasi berupa (a) THR, (b) pakaian dinas dan (c) penghargaan masa kerja.
Kompensasi
Kompensasi langsung (X1)
a. Gaji
b. Insentif
c. Tunjangan kinerja
Kompensasi tidak langsung (X2)
Kinerja Dokter
a.Kualitas
b.Kuantitas
a. THR
b. Pakaian dinas
c. Penghargaan masa kerja
Gambar 2.1 Landasan Teori
Sumber: Long (1998) dan Gibson et al. (1996)
Universitas Sumatera Utara
2.8 Kerangka Konsep Penelitian
Mengacu kepada landasan teori yang telah diuraikan di atas, maka dapat
disusun kerangka konsep sebagai berikut :
Variabel independen
Variabel dependen
Kompensasi langsung (X1)
Kinerja Dokter
Kompensasi tidak langsung (X2)
Sumber: Long (1998) dan Gibson et al. (1996)
Gambar 2.2 Kerangka Konsep Penelitian
Universitas Sumatera Utara