STRUKTUR DAN PENGENDALIAN ORGANISASI dan

STRUKTUR DAN PENGENDALIAN ORGANISASI
MAKALAH
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Strategi dan Kebijakan Bisnis yang dibina
oleh
dibina oleh bapak Dr. Drs. Zainul Arifin, MS

Kelompok 11
Nama Anggota:
Titi Puspita Sari

155030200111001

Fadhil Widyatama

155030201111035

Vika Murliana Sari

155030201111020

Nofreansyah Yordan

JURUSAN ILMU ADMINISTRASI BISNIS
FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2018

KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena dengan
rahmat, karunia, serta taufik dan hidayah-Nya kami dapat menyelesaikan makalah
tentang “Struktur dan Pengendalian Organisasi” ini dengan baik meskipun banyak
kekurangan didalamnya. Dan juga kami berterima kasih pada bapak Dr. Drs. Zainul
Arifin, MS selaku Dosen mata kuliah Strategi dan Kebijakan Bisnis FIA UB yang telah
membimbing kami serta memberikan tugas ini kepada kami.
Kami sangat berharap makalah ini dapat berguna dalam rangka menambah
wawasan serta pengetahuan kita mengenai Struktur dan Pengendalian Organisasi. Kami
juga menyadari sepenuhnya bahwa di dalam makalah ini terdapat kekurangan dan jauh
dari kata sempurna. Oleh sebab itu, kami berharap adanya kritik, saran dan usulan demi
perbaikan makalah yang telah kami buat di masa yang akan datang, mengingat tidak ada
sesuatu yang sempurna tanpa saran yang membangun.

Semoga makalah sederhana ini dapat dipahami bagi siapapun yang membacanya.
Sekiranya makalah yang telah disusun ini dapat berguna bagi kami sendiri maupun orang
yang membacanya. Sebelumnya kami mohon maaf apabila terdapat kesalahan kata-kata
yang kurang berkenan dan kami memohon kritik dan saran yang membangun dari Anda
demi perbaikan makalah ini di waktu yang akan datang.

Malang, 26 April 2018

Penyusun.

2

DAFTAR ISI
Kata Pengantar …………………………………………………………….… ………...2
Daftar isi ……………………………………………………………………...................3
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang …………………………………..………….……………...4
1.2 Rumusan Masalah …………………………………………………………..5
1.3 Tujuan Penulisan ………………………………………………....................5
BAB II KAJIAN TEORI

2.1 Pola Evolusi Strategi dan Struktur Organisasi…………………………………6
2.2 Implementasi Strategi Tingkat Bisnis …….………………………………......10
2.3

Implementasi

Strategi

Tingkat

Perusahaan……………..

…...............................14
2.4 Pengaruh Struktur pada Strategi ……………………………….......................19
2.5 Implementasi Strategi Internasional …………………………..……………...20
2.6 Implementasi Strategi Kooperatif …………………………………………….23
2.7 Struktur Organisasi Kontemporer …………………………………………….24
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan ……………………………………..............................................26
Daftar Pustaka ………………………………………………………………………….27

3

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Suatu organisasi atau perusahaan yang berdiri tentunya harus membentuk

struktur organisasi, sehingga tidak hanya sekedar gedung tempat bekerja, tetapi juga
jelas seperti apa organisasi yang dimaksud. Struktur organisasi sangatlah penting bagi
suatu organisasi, yang mana struktur tersebut menjelaskan setiap tugas atau pekerja
secara formal yang dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan.
Pada umumnya sebuah organisasi atau perusahaan antara yang satu dengan yang
lain memiliki struktur organisasi yang berbeda. Struktur organisasi yang tepat bagi suatu
organisasi sangat bergantung pada strategi bisnis yang dipilih. Ketidakefektifan suatu
struktur biasanya hasil dari peningkatan pendapatan perusahaan dan tingkat diversifikasi.
Secara khusus, perumusan strategi yang melibatkan tingkat diversifikasi yang lebih besar
menuntut perubahan struktural untuk menyesuaikan setiap strategi. Beberapa strategi

tingkat perusahaan memerlukan struktur yang rumit dan pengendalian strategis,
sementara yang lain fokus pada pengendalian keuangan. Suatu struktur organisasi akan
mengalami perkembangan dan perubahan seiring dengan luas dan majunya perusahaan,
mulai dari struktur sederhana, struktur fungsional dan struktur multidivisional. Dari
bentuk struktur tersebut nantinya akan dibahas di dalam makalah ini serta mengenai
bagaimana implementasinya.

4

1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang tersebut, rumusan masalah yang diambil adalah sebagai
berikut :
1. Bagaimana pola evolusi strategi dan struktur organisasi ?
2. Bagaimana implementasi strategi tingkat bisnis ?
3. Bagaimana implementasi strategi tingkat perusahaan ?
4. Bagaimana pengaruh struktur pada strategi ?
5. Bagaimana implementasi strategi internasional ?
6. Bagaimana implementasi strategi kooperatif ?
7. Apa yang dimaksud dengan struktur organisasi kontemporer ?
1.3 Tujuan Penulisan

Berdasarkan rumusan masalah tersebut, maka tujuan penulisan dari makalah ini adalah
sebagai berikut :
1. Untuk mengetahui dan memahami pola evolusi strategi dan struktur organisasi
2. Untuk mengetahui dan memahami strategi tingkat bisnis
3. Untuk mengetahui dan memahami strategi tingkat perusahaan
4. Untuk mengetahui dan memahami pengaruh struktur pada strategi
5. Untuk mengetahui dan memahami implementasi strategi internasional
6. Untuk mengetahui dan memahami implementasi strategi kooperatif
7. Untuk mengetahui dan memahami struktur organisasi kontemporer

5

BAB II
KAJIAN TEORI
2.1 POLA EVOLUSI STRATEGI DAN STRUKTUR ORGANISASI
Semua perusahaan memerlukan beberapa bentuk struktur organisasi untuk
menerapkan strategi mereka. Pada prinsipnya, struktur berubah ketika mereka tidak lagi
menyediakan koordinasi, pengendalian, dan manajer arah dan organisasi perlu
menerapkan strategi dengan sukses. Ketidakefektifan suatu struktur biasanya hasil dari
peningkatan pendapatan perusahaan dan tingkat diversifikasi. Secara khusus, perumusan

strategi yang melibatkan tingkat diversifikasi yang lebih besar menuntut perubahan
struktural untuk menyesuaikan setiap strategi. Beberapa strategi tingkat perusahaan
memerlukan struktur yang rumit dan pengendalian strategis, sementara yang lain fokus
pada pengendalian keuangan.
Struktur organisasi adalah bentuk atau konfigurasi peran formal perusahaan,
prosedur, tata kelola dan mekanisme pengendalian, serta otoritas dan proses pengambilan
keputusan. Dipengaruhi oleh faktor-faktor situasional, termasuk ukuran dan usia
perusahaan, struktur organisasi mencerminkan penentuan manajer tentang apa yang
dilakukan perusahaan dan bagaimana ia menyelesaikan pekerjaan itu, mengingat strategi
yang dipilihnya. Daya saing strategis dapat dicapai hanya ketika struktur perusahaan
yang dipilih sesuai dengan strategi yang diformulasikan. Dengan demikian, ketika
perusahaan berevolusi dan mengubah strategi mereka, diperlukan pengaturan struktural
baru. Selain itu, struktur yang ada mempengaruhi pemilihan strategi masa depan. Dengan
demikian, dua tindakan strategis utama perumusan strategi dan implementasi strategi
terus berinteraksi untuk mempengaruhi pilihan manajerial tentang strategi dan struktur.
Struktur Sederhana
Struktur yang sederhana adalah bentuk organisasi di mana pemilik-manajer
membuat semua keputusan utama secara langsung dan memonitor semua kegiatan,
sementara staf berfungsi sebagai perpanjangan dari otoritas pengawasan manajer.
Struktur ini melibatkan sedikit spesialisasi tugas, beberapa aturan, dan formalisasi

terbatas.

6

Meskipun penting, sistem informasi relatif tidak canggih, dan pemilik-manajer
berpartisipasi langsung dalam operasi sehari-hari perusahaan. Biasanya, struktur
sederhana digunakan oleh perusahaan yang menawarkan satu lini produk di pasar
geografis tunggal. Struktur sederhana sering digunakan dalam perusahaan yang
mengimplementasikan kepemimpinan biaya terfokus atau strategi diferensiasi terfokus.
Restoran, bisnis perbaikan, dan perusahaan khusus lainnya adalah contoh perusahaan
yang kompleksitasnya terbatas membutuhkan penggunaan struktur sederhana. Dalam
struktur ini, komunikasi sering dan langsung, dan produk baru cenderung diperkenalkan
ke pasar dengan cepat, yang dapat menghasilkan keunggulan kompetitif. Karena
karakteristik ini, beberapa masalah koordinasi yang umum dalam organisasi yang lebih
besar ada.
Namun, ketika perusahaan kecil tumbuh lebih besar dan lebih kompleks,
manajerial dan tantangan struktural muncul. Misalnya, jumlah informasi yang relevan
secara kompetitif membutuhkan analisis yang meningkat secara substansial. Kebutuhan
pemrosesan informasi yang lebih rumit menempatkan tekanan signifikan pada struktur
sederhana

dan

manajer

pemilik.

Umumnya,

manajer-pemilik

tidak

memiliki

keterampilan dan pengalaman organisasi yang diperlukan untuk mengelola secara efektif
tugas-tugas khusus dan kompleks yang terlibat dengan berbagai fungsi organisasi.
Pemilik-manajer atau manajer tingkat atas yang dipekerjakan oleh pemilik perusahaan
kecil memikul tanggung jawab untuk mengenali kekurangan dalam struktur organisasi
perusahaan dan kebutuhan untuk mengubah ke salah satu yang konsisten dengan strategi

perusahaan.
Struktur fungsional
Untuk mengoordinasikan fungsi organisasi yang lebih kompleks, perusahaan
harus meninggalkan struktur sederhana yang mendukung struktur fungsional. Struktur
fungsional digunakan oleh perusahaan yang lebih besar yang menerapkan salah satu
strategi tingkat bisnis dengan tingkat diversifikasi produk yang rendah (misalnya,
perusahaan yang menerapkan strategi tingkat perusahaan tunggal atau dominan).
Struktur fungsional terdiri dari chief executive officer dan staf perusahaan
terbatas, dengan manajer lini fungsional di area organisasi yang dominan seperti

7

produksi, akuntansi, pemasaran, R & D, teknik, dan sumber daya manusia. Struktur ini
memungkinkan

untuk

spesialisasi

fungsional,

sehingga

memfasilitasi

berbagi

pengetahuan dan pengembangan ide. Karena perbedaan orientasi antara fungsi organisasi
dapat menghambat komunikasi dan koordinasi, tugas utama CEO adalah untuk
mengintegrasikan keputusan dan tindakan fungsi bisnis individu untuk manfaat dari
seluruh perusahaan. Struktur fungsional juga memfasilitasi jalur karier dan
pengembangan profesional di bidang fungsional khusus. Konsekuensi negatif yang tidak
disengaja dari struktur fungsional adalah kecenderungan manajer area fungsional untuk
fokus pada isu-isu strategis perusahaan lokal dan keseluruhan. Penekanan semacam itu
menyebabkan manajer khusus melupakan tujuan dan misi strategis perusahaan secara
keseluruhan. Ketika itu terjadi, struktur multidivisional sering diterapkan untuk
mengatasi kesulitan.
Kondisi lain yang mendorong perubahan dari fungsional ke struktur
multidivisional adalah diversifikasi yang lebih besar. Keberhasilan strategis sering
mengarah pada pertumbuhan dan diversifikasi. Memutuskan untuk menawarkan produk
yang sama di pasar yang berbeda (diversifikasi pasar) atau memilih untuk menawarkan
produk yang berbeda (diversifikasi produk) menciptakan masalah pengendalian. Struktur
multidivisional menyediakan pengendalian yang diperlukan untuk menangani secara
efektif dengan tingkat tambahan diversifikasi. Bahkan, pengembalian perusahaan
mungkin menderita ketika peningkatan diversifikasi tidak disertai dengan perubahan
struktur multidivisional.
Struktur Multidivisional
Kemampuan CEO yang terbatas untuk memproses peningkatan jumlah
informasi strategis, fokus manajer fungsional pada isu-isu lokal, dan peningkatan
diversifikasi adalah penyebab utama dari keputusan untuk berubah dari struktur
fungsional ke struktur multidivisional (M-form). Menurut Alfred Chandler, bentuk-M
terbentuk ketika para manajer senior yang beroperasi melalui struktur yang terpusat dan
terpusat secara fungsional menyadari bahwa mereka tidak memiliki waktu atau informasi
yang diperlukan untuk mengoordinasikan dan memantau operasi sehari-hari, atau untuk
merancang dan menerapkan jangka panjang. rencana -term untuk berbagai lini produk.
Kelebihan administrasi terlalu sederhana.

8

Struktur multidivisional (bentuk-M) terdiri dari divisi operasi, masing-masing
mewakili bisnis atau pusat laba terpisah di mana pejabat perusahaan atas mendelegasikan
tanggung jawab untuk operasi sehari-hari dan strategi unit bisnis kepada manajer divisi.
Karena perusahaan yang terdiversifikasi adalah bentuk bisnis yang dominan di dunia
industri, M-form digunakan di sebagian besar perusahaan yang bersaing dalam ekonomi
global. Namun, hanya bentuk M yang dirancang secara efektif yang meningkatkan
kinerja perusahaan. Dengan demikian, untuk semua perusahaan dan mungkin terutama
untuk kinerja perusahaan yang terdiversifikasi adalah fungsi dari kebaikan kesesuaian
antara strategi dan struktur.
Penggunaan Pengendalian Internal dalam Struktur Multidivisional
Struktur bentuk-M memegang manajer tingkat atas yang bertanggung jawab
untuk merumuskan dan menerapkan strategi perusahaan secara keseluruhan; yaitu,
mereka bertanggung jawab untuk akuisisi tingkat perusahaan dan restrukturisasi,
internasional, dan strategi kooperatif.
Pengendalian strategis dan keuangan adalah dua jenis utama pengendalian
internal yang digunakan untuk mendukung penerapan strategi di perusahaan yang lebih
besar. Pengendalian organisasi yang dirancang dengan benar memberikan wawasan yang
jelas mengenai perilaku yang meningkatkan daya saing dan kinerja perusahaan secara
keseluruhan. Strategi diversifikasi diimplementasikan secara efektif ketika perusahaan
menggunakan kedua jenis pengendalian dengan tepat.
Pengendalian strategis memerlukan penggunaan kriteria jangka panjang dan
strategis yang relevan oleh manajer tingkat perusahaan untuk mengevaluasi kinerja
manajer divisi dan unit mereka. Pengendalian strategis sangat menekankan penilaian
subyektif dan mungkin melibatkan kriteria evaluasi intuitif. Perilaku alami, pengendalian
strategis biasanya membutuhkan tingkat keragaman kognitif yang tinggi di antara para
manajer tingkat atas. Keanekaragaman kognitif menangkap perbedaan dalam keyakinan
tentang hubungan sebab akibat dan hasil yang diinginkan di antara preferensi manajer
tingkat atas.
Manajer tingkat perusahaan bergantung pada pengendalian strategis untuk mendapatkan
pemahaman operasional tentang strategi yang diterapkan di divisi atau unit bisnis

9

perusahaan yang terpisah. Karena pengendalian strategis memungkinkan evaluasi tingkat
korporat dari berbagai tindakan strategis yang berkaitan dengan perumusan dan
implementasi strategi unit bisnis-manajer tingkat perusahaan harus memiliki pemahaman
yang mendalam tentang operasi dan pasar divisi atau unit bisnis. Penggunaan
pengendalian strategis juga menuntut pertukaran informasi yang kaya antara manajer
korporat dan divisi. Pertukaran ini terjadi melalui pertemuan tatap muka formal dan
informal (yaitu tidak terencana).
Pengendalian keuangan mengandung kriteria obyektif (misalnya, laba atas
investasi) yang digunakan oleh manajer tingkat korporat untuk mengevaluasi
pengembalian yang diterima oleh unit bisnis dan manajer yang bertanggung jawab atas
kinerjanya. Karena unit berorientasi pada hasil keuangan, penekanan pada pengendalian
keuangan mengharuskan kinerja masing-masing divisi untuk menjadi sebagian besar
independen dari divisi lain.
2.2 IMPLEMENTASI STRATEGI TINGKAT BISNIS (BUSINESS LEVEL
STRATEGY)
Strategi tingkat bisnis adalah serangkaian komitmen dan tindakan yang
terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk menyediakan nilai kepada para
pelanggan

dan

mendapatkan

keunggulan

kompetitif

dengan

mengeksploitasi

kompetensi-kompetensi inti dari pasar produk individual dan spesifik. Dasar perumusan
strategi tingkat bisnis yaitu menentukan kebutuhan pelanggan (apa yang diinginkan),
kelompok pelanggan (siapa yang membutuhkan), dan kompetensi yang menonjol dan
unik yang dimiliki perusahaan untuk memenangkan persaingan dalam memuaskan
pelanggan. Dalam strategi tingkat bisnis terdapat tipe-tipe strategi yaitu strategi
kepemimpinan biaya, diferensiasi, dan diferensiasi kepemimpinan biaya terintegrasi
yang dapat di implementasikan secara efektif ketika modifikasi tertentu dibuat untuk
karakteristik struktur fungsional berdasarkan atribut unik dari individu pada strategi
tingkat bisnis.
Menggunakan

struktur

fungsional

untuk

mengimplementasikan

strategi

kepemimpinan biaya

10

Karakteristik dari strategi kepemimpinan biaya adalah spesialisasi, sentralisasi
dan formalisasi yang menjadi bagian penting agar implementasi strategi kepemimpinan
biaya dapat berhasil. Spesialisasi mengacu pada jenis dan jumlah spesialisasi pekerjaan
yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan perusahaan. Dalam strategi kepemimpinan
biaya, manager membagi pekerjaan dalam perusahaan menjadi beberapa subkelompk
homogen. Dasar pembagian

subkelompok tersebut biasanya berdasarkan area

fungsional, produk yang diproduksi, atau konsumen yang dilayani. Dengan membagi dan
mengelompokkan tugas-tugas menjadi terspesialisasi, perusahaan dapat mengurangi
biaya melalui efisiensi yang dicapai oleh karyawan yang menspesialisasikan diri mereka
ke dalam rangkaian kegiatan tertentu.
Sentralisasi adalah sejauh mana otoritas pengambilan keputusan dipertahankan
pada tingkat manajerial yang lebih tinggi. Saat ini, tren pengambilan keputusan mulai
berubah menjadi desentralisasi yang mana pengambilan keputusan berdasarkan orangorang didalam perusahaan yang paling sering terlibat kontak secara langsung dengan
pelanggan. Karena strategi kepemimpinan biaya sering dipilih oleh perusahaan yang
memproduksi produk yang relatif terstandardisasi dalam jumlah besar, oleh karena itu
formalisasi juga diperlukan. Formalisasi adalah sejauh mana aturan dan prosedur formal
yang mengatur aktivitas organisasi. Untuk mendorong operasi yang lebih efisien, upaya
R&D menekankan perbaikan dalam setiap proses manufaktur. Keberhasilan dalam
penerapan strategi kepemimpinan biaya membutuhkan struktur organisasi yang
menampilkan spesialisasi tugas yang kuat, sentralisasi otoritas pengambilan keputusan,
dan formalisasi aturan dan prosedur kerja. Jenis struktur fungsional ini mendorong
perusahaan untuk memproduksi produk dengan biaya operasional yang lebih rendah
dibandingkan pesaingnya.

11

Menggunakan

struktur

fungsional

untuk

mengimplementasikan

strategi

diferensiasi
Strategi diferensiasi dapat berhasil diterapkan ketika struktur fungsional yang
digunakan adalah otoritas pengambilan keputusan yang didesentralisasikan. Struktur
fungsional yang digunakan untuk menerapkan strategi diferensiasi menuntut orang-orang
di dalam perusahaan untuk belajar bagaimana mengkoordinasikan dan mengintegrasikan
kegiatan mereka secara efektif. Sebenarnya, penerapan strategi diferensiasi dapat
difasilitasi jika ada gaya konsensus yaitu persetujuan dalam pengambilan keputusan oleh
semua anggota tim manajemen puncak, terutama berlaku ketika strategi diferensiasi
diterapkan dalam lingkungan yang stabil karena lebih sulit menerapkan gaya konsensus
ketika pasar yang ditargetkan oleh perusahaan bersifat dinamis dan berubah. Fungsi
pemasaran dan R&D sering ditekankan dalam struktur fungsional strategi diferensiasi ini
karena diferensiasi adalah tindakan untuk menciptakan produk yang berbeda dan
memiliki keunikan tersendiri dibandingkan dengan produk pesaing. Diferensiasi menjadi
sangat penting saat ini karena persaingan dalam dunia bisnis yang menuntut perusahaan
unuk melakukan berbagai strategi guna menciptakan produk yang dapat diterima dengan
baik oleh konsumen dan tidak kalah bersaing dengan produk lainnya. Meskipun dalam
strategi diferensiasi memerlukan biaya yang lebih besar karena fokus pada strategi
diferensiasi yaitu pengembangan ciri yang terus menerus dan bukan fokus pada biaya.

12

Menggunakan struktur fungsional untuk mengimplementasikan strategi integrasi
kepemimpinan biaya/diferensiasi
Strategi integrasi kepemimpinan biaya/diferensiasi lebih sering digunakan pada
perusahaan-perusahaan global untuk mempertahankan keunggulan kompetitifnya
meskipun sulit di implementasikan karena tindakan strategis dan taktis yang diperlukan
untuk menerapkan kepemimpinan biaya dan strategi diferensiasi tidak sama. Sebagai
contoh, unutk mencapai posisi biaya rendah, penekanan ditempatkan pada produksi dan
rekayasa proses manufaktur dengan perubahan produk yang jarang terjadi. Sedangkan
untuk mencapai posisi diferensiasi, penekanan lebih ditempatkan pada pemasaran dan
pengembangan produk baru oleh R&D. Untuk menerapkan strategi integrasi
kepemimpinan biaya/diferensiasi agar berhasil, manajer ditantang untuk membentuk
struktur organisasi yang memungkinkan pengembangan fitur produk yang berbeda,
sementara biaya, relatif terhadap pesaing berkurang.

Jadi strategi

integrasi

memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif
dengan menawarkan dua jenis nilai kepada pelanggan, yaitu beberapa bentuk diferensiasi
(tapi lebih sedikit dari yang disediakan oleh perusahaan diferensiasi produk) dan biaya
yang relative rendah (tetapi tidak serendah produk dari kepemimpinan biaya)
Menggunakan struktur fungsional untuk mengimplementasikan strategi fokus
13

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu
segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk
membeli relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Syarat untuk penerapan strategi ini adalah
adanya besaran pasar yang cukup (market size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik,
dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing dalam rangka mencapai keberhasilannya
(pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk tersebut). Strategi ini akan menjadi
lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan tertentu yang tidak diminati
oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak dengan strategi ini lebih
berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market), wilayah geografis
tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan memenuhi kebutuhan
konsumen secara baik. Pada strategi ini, perusahaan memusatkan usahanya untuk
melayani sebagian kecil segmen pasar dan tidak melayani pasar secara luas. Sesuai
dengan namanya, fokus berarti menyasar kelompok konsumen yang lebih sempit atau
dalam pemasaran dikenal dengan istilah ceruk pasar. Ceruk pasar adalah kelompok
konsumen yang memiliki kombinasi kebutuhan atau sumber daya yang lebih spesifik.
Misalnya, konsumen yang suka manis tetapi menderita diabetes.
2.3 IMPLEMENTASI STRATEGI LEVEL PERUSAHAAN
Penggunaan yang efektif dari struktur multidivisional membantu perusahaan
menerapkan strategi tingkat perusahaan mereka (diversifikasi). Pada bagian ini, kami
menjelaskan tiga variasi bentuk-M untuk mengimplementasikan strategi terkait-terbatas,
terkait-terhubung, dan diversifikasi tidak terkait.

14

Menggunakan Bentuk Kooperatif/ Koperasi Untuk Menerapkan Strategi Terkaitterbatas
Untuk menerapkan strategi yang terkait-terbatas, perusahaan menggunakan
bentuk koperasi dari struktur multidivisional. Bentuk koperasi adalah struktur organisasi
yang menggunakan banyak perangkat integrasi dan praktik sumber daya manusia
horizontal untuk mendorong kerja sama dan integrasi di antara divisi-divisi perusahaan.
Bentuk koperasi/ kooperatif menekankan hubungan dan hubungan horizontal lebih dari
dua variasi lain dari struktur multidivisional yang akan dijelaskan kemudian di bab ini.
Kerjasama antar divisi yang dibentuk di sekitar produk atau pasar yang dilayani
diperlukan untuk mewujudkan ekonomi lingkup dan untuk memfasilitasi transfer
keterampilan. Semakin penting untuk tautan ini untuk memungkinkan dan mendukung
pembagian berbagai aset strategis, termasuk karyawan 'Pengetahuan serta aset nyata
seperti fasilitas dan metode operasi.
Untuk memfasilitasi kerjasama antar divisi yang terintegrasi secara vertikal atau
terkait melalui pembagian aset strategis, beberapa fungsi organisasi (misalnya
manajemen sumber daya manusia, R & D, dan pemasaran) dipusatkan di tingkat
perusahaan. Pekerjaan yang diselesaikan dalam fungsi terpusat ini dikelola oleh
administrasi pusat atau kantor pusat perusahaan. Ketika upaya kantor pusat
memungkinkan kesamaan di antara divisi-divisi perusahaan untuk dieksploitasi dengan
cara-cara yang menghasilkan keuntungan biaya atau diferensiasi (atau keduanya) di
divisi, dibandingkan dengan saingan yang tidak terdiversifikasi, bentuk kooperatif dari
struktur multidivisional merupakan sumber keunggulan kompetitif untuk perusahaan
yang terdiversifikasi.
Selain sentralisasi, sejumlah hubungan integrasi struktural digunakan untuk
mendorong kerja sama di antara divisi-divisi dalam perusahaan yang menerapkan
strategi diversifikasi terkait-terbatas. Kontak langsung yang sering antara manajer divisi
mendorong dan mendukung kerja sama dan pembagian aset strategis. Terkadang, peran
penghubung dibentuk di setiap divisi untuk mengurangi jumlah manajer divisi waktu
yang digunakan untuk memfasilitasi integrasi dan koordinasi kerja unit mereka. Tim atau
gugus tugas sementara juga dapat dibentuk di sekitar proyek dan mungkin memerlukan
upaya banyak orang dari divisi terpisah untuk mencapai tingkat koordinasi divisi yang

15

diinginkan. Departemen integrasi formal mungkin didirikan di perusahaan yang
membutuhkan pekerjaan tim sementara atau gugus tugas secara terus menerus. Pada
akhirnya, organisasi matriks dapat berkembang dalam perusahaan yang menerapkan
strategi yang terkait-terbatas. Organisasi matriks adalah struktur organisasi di mana
terdapat struktur ganda yang menggabungkan spesialisasi fungsional dan produk bisnis
atau spesialisasi proyek. Meskipun struktur matriks yang rumit dan efektif dapat
mengarah pada peningkatan koordinasi di antara berbagai divisi perusahaan.
Seperti yang tersirat oleh prosedur horizontal yang digunakan untuk koordinasi
yang kami jelaskan sebelumnya, pemrosesan informasi harus meningkat secara dramatis
untuk mengimplementasikan strategi diversifikasi terkait terbatas berhasil. Tetapi karena
kerjasama antar divisi menyiratkan hilangnya otonomi manajerial, manajer divisi
mungkin tidak siap berkomitmen untuk jenis kegiatan pengolahan informasi integratif
yang dituntut oleh struktur organisasi ini. Selain itu, koordinasi antar divisi terkadang
menghasilkan aliran hasil positif yang tidak merata bagi manajer divisi. Dengan kata
lain, ketika penghargaan manajerial didasarkan setidaknya sebagian pada kinerja divisi
individu, manajer divisi yang mampu memperoleh manfaat pasar terbesar dari
pembagian aset strategis perusahaan mungkin dipandang menerima keuntungan relatif di
biaya orang lain. Dalam hal ini, evaluasi kinerja ditekankan untuk memfasilitasi
pembagian aset strategis. Selanjutnya, menggunakan sistem penghargaan yang
menekankan kinerja perusahaan secara keseluruhan, selain hasil yang dicapai oleh divisi
individu, membantu mengatasi masalah yang terkait dengan bentuk koperasi.
Penggunaan bentuk kooperatif dari struktur multidivisional diilustrasikan dalam Fokus
Strategis. Perhatikan bahwa IBM menggunakan strategi diversifikasi terkait-terbatas,
yang menghasilkan kecocokan antara strategi dan struktur dalam perusahaan.
Ketika ada lebih sedikit tautan atau tautan yang kurang dibatasi di antara divisi
perusahaan, strategi diversifikasi terkait-terkait harus diterapkan. Sebagaimana
dijelaskan selanjutnya, ini dapat dilakukan melalui penggunaan bentuk unit bisnis
strategis dari Struktur multidivisional.

16

Menggunakan Bentuk Strategis Uni Bisnis Untuk Menerapkan Strategi TerkaitTerkait
Bentuk unit bisnis strategis (SBU) dari struktur multidivisional terdiri dari
setidaknya tiga tingkat, tingkat atas menjadi kantor pusat perusahaan, kelompok SBU
berikutnya, dan divisi tingkat akhir yang dikelompokkan berdasarkan keterkaitan
(melalui produk atau pasar geografis dalam setiap SBU). Portofolio bisnis perusahaan
diatur ke dalam divisi-divisi yang terkait satu sama lain dalam suatu grup SBU dan yang
tidak terkait dengan divisi mana pun dalam grup SBU lainnya. Dengan demikian, divisi
dalam kelompok terkait, tetapi sebagian besar kelompok tidak terkait satu sama lain.
Dalam struktur SBU, divisi dengan produk atau teknologi serupa diatur untuk mencapai
sinergi. Setiap SBU adalah pusat laba yang dikendalikan oleh kantor kantor pusat
perusahaan. Keuntungan penting dari bentuk struktural ini adalah pengambil keputusan
individu, dalam unit bisnis strategis mereka, melihat ke eksekutif SBU daripada personil
kantor pusat untuk bimbingan strategis.

17

Menggunakan

Bentuk

Kompetitif

Untuk

Mengimplementasikan

Strategi

Diversifikasi Yang Tidak Terkait
Perusahaan yang menerapkan strategi diversifikasi yang tidak terkait berusaha
untuk menciptakan nilai melalui alokasi modal internal yang efisien atau dengan
merestrukturisasi, membeli, dan menjual bisnis. Bentuk kompetitif dari struktur
multidivisional digunakan untuk menerapkan strategi diversifikasi yang tidak terkait.
Bentuk kompetitif adalah struktur organisasi di yang mana kontrol digunakan untuk
menekankan persaingan antara divisi terpisah (biasanya tidak berhubungan) untuk modal
perusahaan. Untuk mewujudkan manfaat dari alokasi sumber daya yang efisien, divisi
harus memiliki kinerja laba yang terpisah, dapat diidentifikasi dan harus bertanggung
jawab atas kinerja tersebut. Pasar modal internal memerlukan pengaturan organisasi
yang menekankan persaingan daripada kerjasama antar divisi. Untuk menekankan daya
saing antar divisi, kantor pusat mempertahankan hubungan lengan panjang dan tidak
campur tangan dalam urusan divisi, kecuali untuk mengaudit operasi dan manajer
disiplin yang divisinya memiliki performa buruk. Dalam situasi ini, kantor pusat
menetapkan

target

tingkat

pengembalian

dan

memantau

kinerja

divisi.

Ini
18

mengalokasikan arus kas secara kompetitif, daripada secara otomatis mengembalikan
uang tunai kepada divisi yang menghasilkannya.

Singkatnya, ada tiga bentuk utama dari struktur multidivisional, yang masingmasing terkait dengan strategi tingkat perusahaan tertentu. Perbedaan terlihat pada
tingkat sentralisasi, fokus penilaian kinerja, struktur horizontal (mekanisme integrasi),
dan skema kompensasi insentif yang diperlukan untuk menerapkan tiga strategi tingkat
perusahaan, terkait-terbatas, terkait-terkait, dan diversifikasi yang tidak terkait, berhasil.
Bentuk organisasi yang paling terpusat dan paling mahal adalah struktur kooperatif/
koperasi. Yang paling tidak terpusat, dengan biaya birokrasi terendah, adalah struktur
kompetitif. Struktur SBU membutuhkan sentralisasi parsial dan melibatkan beberapa
mekanisme yang diperlukan untuk mengimplementasikan keterkaitan antar divisi. Juga,
penghargaan kompensasi insentif divisi dialokasikan sesuai dengan kinerja SBU dan
perusahaan. Dalam struktur kompetitif, kriteria yang paling penting adalah kinerja
divisional. Sebelumnya di bab ini, kami menunjukkan bahwa, sekali terbentuk, struktur
organisasi dapat mempengaruhi upaya perusahaan untuk menerapkan strategi saat ini dan
pemilihan strategi masa depan.
2.4 PENGARUH STRUKTUR PADA STRATEGI
M-form adalah inovasi dibidang struktural yang bertujuan untuk membantu
manajer menangani masalah koordinasi dan kontrol yang dibuat dengan meningkatkan

19

variasi pada produk dan pasar. M-form memiliki potensi untuk mempengaruhi strategi
diversifikasi perusahaan melalui insentif yang kuat dan tepat yang mendorong para
manajer untuk mengejar peluang pasar tambahan dengan peningkatan akuntabilitas dan
alokasi sumber daya internal dari perusahaan sehingga dapat mendorong diversifikasi
tambahan yang dapat menghasilkan laba lebih besar pada investasi perusahaan. Namun,
M-fom dapat pula mendorong tingkat diversifikasi yang tidak efisien. Hal tersebut
dibuktikan oleh beberapa peneliti yang mencatat bahwa semakin banyak bukti yang
menunjukkan tentang pengadopsian struktur M-form yang memfasilitasi pencarian
diversifikasi yang tidak efisien. Hubungan sebab-akibat tersebut merupakan pengaruh
M-form pada upaya perusahaan untuk melakukan diversifikasi tambahan. Faktor
rumitnya adalah bahwa pada beberapa titik jumlah tambahan diversifikasi yang
dirangsang oleh M-form menjadi tidak efisien sehingga mengurangi daya saing strategis
perusahaan.
Penelitian lain menunjukkan bahwa M-form mempengaruhi perusahaan
melakukan lebih banyak diversifikasi yang menghasilkan hasil strategi yang tidak
efisien. Dengan kata lain, perusahaan mengimplementasikan strateginya menjadi tidak
efisien dan menghasilkan tingkat diversifikasi yang kurang efisien pula.
2.5 IMPLEMENTASI STATEGI INTERNASIONAL
Keberhasilan badan usaha dinilai penting dalam persaingan global terutama bagi
perusahaan-perusahan besar. Desain dan integrasi kerja yang dilakukakn perusahaan
membutuhkan implementasi dari struktur organisasi yang tepat.
Menggunakan Struktur geografi di Seluruh Dunia untuk Mengimplementasikan
Stategi Multi Domestik
Strategi multi domestik adalah strategi yang penetapan keputusan operasionalnya
bersifat desentralisasi pada unit bisnis di setiap negara untuk menyesuaikan produk
dalam pasar lokal. Hal tersebut bukanlah hala yang mudah untuk perusahaan untuk
mengetahui seberapa lokal produk mereka dan akan jadi apa produk mereka di pasar
lokal. Penempatan lokasi yang tepat sebagai segmen tujuan adalah hal penting untuk
dipertimbangkan. Struktur area geografi di seluruh dunia menekankan minat negara dan
menyediakan upaya manajer untuk memuaskan pasar lokal dan perbedaan budaya.

20

The Body Shop adalah pionir dalam produk kecantikan dengan tema “Green
cosmetic”, yang telah merubah dari struktur sentralisasi menjadi desentralisasi untuk
menciptakan fokus yang kuat pada tiap negara. Restrukturisasi tersebut dicanangkan oleh
CEO Anita Roddick yang meliputi mengubah pusat manajemen di Littlehampton, ke unit
regional di Inggris, Erop, Amerika dan Asia. Sepanjang perubahan structural, Body Shop
merubah pendekatannya dengan menyuplai kebutuhannya dari manufaktur lokal yang
berhubungan dengan kantor pusat regional.
Struktur tipe ini seringkali dikembangkan secara original oleh teman dan anggota
keluarga dalam bisnis utamanya untuk dikirim keberbagai negara untuk mengembangkan
kemandirian anak perusahaan. Hubungan kepada perusahaan utama melalui divisi yang
bersifat informal sesame anggota keluarga. Kerugian utama dari strategy multidomestick
adalah ketidakmampuan perusahaan menciptakan efisiensi global. Karena penekanan
biaya produksi yang meningkat di pasar internsional, kebutuhan untuk mengejar skala
dan scope ekonomi global juga meningkat.
Struktur Area Geografi Di Seluruh Dunia

United
States

Asia

Multinational

Latin
America

Europe

headquarters

Australia

Middle
East/Asia

21

Struktur Divisional produk di Seluruh Dunia untuk Mengimplemntasikan
Strategy Global
Strategi Global adalah strategi yang menstandardisasikan produk yang
ditawarkan pada pasar lintas negara dan kantor usaha utama mendikte semua strategi
kompetitif. Bentuk ini adalah pilihan struktur organisasi untuk secara cepat bertumbuh
dalam mencari dan mengatur keanekaragaman lini produk secara efektif. Mekanisme
terintegrasi ini menciptakan koordiansi efektif melalui interaksi yang saling
menyesuaikan secara personal. Visi bersama strategi dan struktur perusahaan
dikembangkan melalui prosedur dan kebijakan terstandardisasi (formal) yang
menyediakan implementasi bentuk perusahaan. Contoh perusahaan yang mengadopsi
struktur divisional adalah Procter and Gamble (P&G), alasan utama penerapan struktur
ini dikaitkan dengan terhentinya pertumbuhan perusahaan dan arus pendapatan yang
stagnan sebab lini produk utamanya tidak mampu bersaing di pasar internasional.
Dua kerugian utama dari strategi global adalah meninjau struktur divisional di
seluruh dunia yang susah, meliputi koordinasi keputusan dan reaksi tanggap terhadap
kebutuhan dan preferensi lokal di seluruh dunia.
Struktur Divisional Produk Di Seluruh Dunia untuk Mengimplementasi Strategi Global

Worldwide
Product
Division

Worldwide
Product
Division

Worldwide
Product
Division

Worldwide
Product
Division

Global
Corporate
Headquarters

Worldwide
Product
Division

Worldwide
Product
Division

22

Mengggunakan Struktur Kombinasi (Transnasional) untuk Mengimplementasikan
Strategi Transnasional
Strategi transnasional adalah strategi internasional yang perusahaan terapkan
untuk menyediakan kebutuhan lokal yang mana fokus dari strategi domestic dan untuk
mencapai efisiensi global yang mana itu fokus dari strategi global. Contohnya adalah
Ford,

perusahaan

ini

mengejar

struktur

kombinasi

untuk

mengatur

operasi

internasionalnya. Bagaimanapun juga ketika kedua strategi ini dijalankan serentak
mekanisme integrasi yang pantas untuk kedua struktur tersebut menjadi tidak jelas.

2.6 IMPLEMENTASI STARTEGI KOOPERATIF
Semakin hari, perusahaan mengembangkan kerjasama dengan banyak pihak
dibanding satu pihak saja joint venture atau persekutuan strategi dagang untuk
menerapkan strategi kooperatif. Kedepannya, pasar global mengakomodasi banyak relasi
hubungan diantara perusahaan-perusahaan. Apabila diatur secara efektif seharusnya
pengaturaan kooperatif itu mengahsilkan keberhasilan strategi kompetitif dan
penghasilan di atas rata-rata.
Dalam menyediakan keefektifan dari jaringan bisnis, maka dibutuhkan Pusat
Strategi Persuahaan. Pusat strategi perusahaan memfasilitasi manajemen dari jaringan
bisnis. Melalui manajemen tersebut, pusat perusahaan melakukan insentif yang
mengurangi kemungkinan perusahaan yang satu membahayakan jaringan perusahaan
rekan yang lain dan juga menyediakan rencana aksi untuk memenangkan peluang untuk
tiap perusahaan mencapai keberhasilan kompetitif.
Empat aspek penting dari pusat strategi perusahaan :

23

Strategi alih daya (outsourcing). Pusat strategi mengalihdayakan dan melakukan
rekanan dengan lebih banyak perusahaan daripada melakukan keanggotaan jaringan lain.
Kemampuan (capability). Pusat strategi perusahaan memiliki kemampuan inti
yang mendalam yang tidak dibagi ke semua jaringan rekanan.
Teknologi. Pusat strategi perusahaan menagtur pengembangan dan membagai
dasar teknologi keseluruh jaringan rekanan.
Race to Learn. Pusat strategi perusahaan menekankan kepada rekanannya bahwa
prinsip kompetitif berada daiantara rantai nilai dan jaringan rantai nilai.
Masalah utama dari pengaturan kompetitif single-venture adalah kesulitan
mengatur inovasi dan pembelajaran. Bagaimanapun juga jaringan strategi yang baik
dapat mengatasi masalah ini.

Implementasi Strategi Kooperatif Level-Bisnis
Terdapat dua bentuk asset pelengkap dalam level-bisnis: vertical dan horizontal.
Persekutuan strategi pelengkap vertical lebih sering dibentuk ketimbang horizontal.
Jaringan strategi vertical fokus pada hubungan pemasok-pembeli dan biasanya memiliki
pusat strategi perusahaan yang jelas. Seperti bentuk vertical Keiretsu Jepang yang
dikembangkan oleh Toyota Motor Company terstruktur seperti itu. Berperan sebagai
pusat strategi perusahaan Toyota membentuk sandaran sistem produksi di sekitar
jaringan perusahaan pemasok.
Implementasi Strategi Kooperatif Level-Korporasi
Dalam beberapa kasus perusahaan kesulitan membentuk pusat startegi
perusahaan. Contohnya bukan hal mudah untuk pusat strategi perusahaan muncul pada
jaringan waralaba (franchise) terstruktur. McDonald’s contohnya.

24

Perusahaan ini kesulitan memilih strategi yang tepat, guna mendapatkan
keuntungan yang banyak dan bertahan. Di salah satu sisi keberhasilan mungkin saja
tidak berhasil pada segmen yang lain, oleh karenanya keberhasilan hanya dirasakan
untuk waktu yang singkat.
Implementasi Startegi Kooperatif Internasional
Berkompetisi dengan beberapa negara seara dramatis meningkatkan kompleksitas
terkait dengan upaya mengatur keberhasilan jaringan strategi yang dibentuk melalui
startegi kooperatif internasional. Alasan kunci untuk peningkatan kompleksitas ini adalah
perbedaan antara lingkungan aturan regulasi tiap negara yang bervariasi. Perbedaan ini
muncul khususnya pada industri telekominukasi dan perjalanan udara.

2.7 STRUKTUR ORGANISASI KONTEMPORER
Struktur organisasi kontemporer digunakan untuk menerapkan strategi
kooperatif internasional yang biasanya digunakan dalam menanggapi kemajuan sosial
dan teknologi. Dalam struktur organisasi kontemporer terdapat 3 tipe didalamnya yaitu
struktur berbasis tim, struktur matriks dan proyek dan organisasi tanpa batas. Struktur
berbasis pada tim yaitu struktur yang tersusun dari sejumlah tim yang menjalankan
pekerjaan organisasi tersebut. Dalam struktur berbasis tim pemberdayaan karyawan
sangat menentukan keberhasilan karena tidak ada garis wewenang manajerial sehingga
tim-tim harus bertanggung jawab atas segala kegiatan kerja dan hasil kinerja dalam
bidang mereka masing-masing. Selanjutnya struktur matriks dan proyek yaitu struktur
organisasi yang menugaskan para spesialis dari departemen fungsional yang berbedabeda untuk bekerja pada satu proyek atau lebih yang dipimpin oleh manager proyek.
Sedangkan organisasi tanpa batas adalah organisasi yang desainnya tidak dibatasi dan
dipaksakan oleh struktur yang telah ditetapkan. Organisasi tanpa batas bersifat fleksibel
dan tidak terstruktur yang cenderung untuk tidak terdapat penghalang antara organisasi
dengan para pelanggan.

25

BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Suatu organisasi atau perusahaan yang berdiri tentunya harus membentuk
struktur organisasi, sehingga tidak hanya sekedar gedung tempat bekerja, tetapi juga
jelas seperti apa organisasi yang dimaksud. Struktur organisasi sangatlah penting bagi
suatu organisasi, yang mana struktur tersebut menjelaskan setiap tugas atau pekerja
secara formal yang dibagi, dikelompokkan dan dikoordinasikan. Struktur organisasi
adalah konfigurasi peran formal perusahaan, prosedur, tata kelola dan mekanisme
pengendalian, serta otoritas dan proses pengambilan keputusan. Dipengaruhi oleh faktorfaktor situasional, termasuk ukuran dan usia perusahaan, struktur organisasi
mencerminkan penentuan manajer tentang apa yang dilakukan perusahaan dan
bagaimana ia menyelesaikan pekerjaan itu, mengingat strategi yang dipilihnya.
26

Pola evolusi strategi dan struktur organisasi dimulai dari struktur sederhana,
struktur fungsional dan struktur multidivisional. Implementasi strategi tingkat bisnis
dibagi menjadi menggunakan struktur fungsional untuk mengimplementasikan: strategi
kepemimpinan biaya, strategi differensiasi, strategi integrasi kepemimpinan biaya/
differensiasi, strategi focus. Implementasi strategi tingkat perusahaan, pada bagian ini
dijelaskan tiga variasi bentuk-M untuk mengimplementasikan strategi terkait-terbatas,
terkait-terhubung, dan diversifikasi tidak terkait. Implementasi strategi internasional
telah menjelaskan tentang menggunakan struktur geografi di seluruh dunia untuk
mengimplementasikan stategi multi domestic, struktur divisional produk di seluruh dunia
untuk mengimplemntasikan strategy global, mengggunakan struktur kombinasi
(transnasional) untuk mengimplementasikan strategi transnasional. Pada implementasi
kooperatif telah dibagi ke dalam 3 tingkatan yaitu implementasi strategi kooperatif levelbisnis, level korporasi dan level internasional. Struktur organisasi kontemporer
digunakan untuk menerapkan strategi kooperatif internasional yang biasanya digunakan
dalam menanggapi kemajuan sosial dan teknologi.

DAFTAR PUSTAKA
Hitt, Michael A dkk. Strategic Management Competitiveness and Globalizaion
(Concepts and Cases). Edisi 4.

27