MANAJEMEN STRATEGI Sd negeri (3)
MANAJEMEN STRATEGI
JANGKA PANJANG PERUSAHAAN DAN STRATEGI UMUM
Dosen : Dr. Fauzan Asmara, MM
Disusun oleh :
1. Yesaya Reca Alriyan
2. Kurniawan Aditya
3. Yasri Singgih Riyanta
4. Syarif Hidayatullah
5. Narendra Shafwan H
6. Dwi Prasetyo
7. Rizal Fatoni
8. Setiadi
9. Bima Aga Hehanusa
10. Dhimas Insan Saputra
(13.11.7540)
(13.11.7542)
(13.11.7543)
(13.11.7544)
(13.11.7545)
(13.11.7547)
(13.11.75xx)
(13.11.75xx)
(13.11.7583)
(13.11.7585)
STMIK AMIKOM YOGYAKARTA
2016
Jangka Panjang Perusahaan (Longterm Objectives)
Tujuan utama dalam materi ini yaitu : membahas secara rinci konsep saaran jangka
panjang, topik yang dicakup, dan kualitas yang harus dikandungnya; membahas konsep
strategi umum dan menguraikan 14 pilihan strategi umum yang pokok serta tersedia bagi
perusahaan baik secara sendiri-sendiri maupun dalam bentuk kombinasi, termasuk tiga
pilihan yang baru dipopulerkan dan digunakan untuk menjadi landasan bersaing di tingkat
dunia.
Makala ini akan membahas mengenai Tujuan dan Strategi Jangka Panjang. Tujuan
jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu,
Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan
jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua
sampai lima tahun.
Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau
strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini
menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada
pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.
Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang
akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan
umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu
perusahaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam
sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk
mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan
perencana jangka panjang. Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana
strategik umumnya menetapkan sasaran-sasaran jangka panjang di tujuh bidang :
1. Profitabilitas
Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada tingkat laba yang layak. Perusahaan yang di manajemeni secra
strategik mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba
per saham, atau laba atas saham.
2. Produktivitas
Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem
mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada
umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaanperusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan
produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau
jumlah jasa yang diberikan perunit input.
3. Posisi Bersaing
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya
di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan
tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau
pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
4. Pengembangan Karyawan
Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut
mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan
peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi
perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali
memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
5. Hubungan Kekaryawanan
Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan
secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan.
Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan
karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer
strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan
apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
6. Kepemimpinan Teknologi
erusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi
pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing
membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan
menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
7. Tanggung Jawab Sosial
Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan
masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi
tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaanperusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai
produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi
warganegara yang bertanggung jawab.
Kualitas Sasaran Jangka Panjang
Berikut terdapat tujuh kriteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran
jangka panjang, antara lain:
1. Dapat diterima (acceptable)
Para manajer akan bersedia berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan
keinginan mereka. Sasaran janla panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat
diterima oleh pihak-pihak luar perusahaan.
2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan-perubahan tak terduga dalam
ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Cara meningkatka fleksibilitas
dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya dengan memberikan peluang
penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya.
3. Dapat diukur (mearusable)
Sasaran haruslah jelas dan konkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan
itu akan terjadi, dapat diukur dan memiliki batasan waktu.
4. Memotiasi (motivating)
Sasaran ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi.
5. Cocok (suitable)
Sasara harus cocok dengan cita-cita umum perusahaan yang dinyatakan dalam
rumusan misinya.
6. Dapat dipahami (understandable)
Sasaran harus dirumuskan sedemikian sehingga dpat dipahami baik oleh pembuat
maupun penerimanya.
7. Dapat dicapai (achievable)
Sasaran harus mungkin untuk dapat dicapai Turbulensi liingkungan jauh dan
lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan
ketidakpastian, dan membatasi akurasi sasaran yan ditetapkan oleh manajemen
strategik.
Strategi Umum (Grand Strategies)
Sering disebut sebagai Strategi Induk atau bisnis karena memberikan arah bagi
tindakan-tindakan strategik.
Strategi umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran jangka panjang,
serta dapat didefinisikan sebagai rancangan umum menyeluruh yang mendominasi
tindakan-tindakan penting perusahan.
1. Pertumbuhan Terkonsentrasi
Pertumbuhan terkonsentrasi adalah strategi perusahaan yang mengarahkan
sumber dayanya untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan hanya
pada satu produk, di satu pasar dan dengan satu teknologi yang dominan.
Alasan utama dari pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau strategi
konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan
dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.
Kondisi yang mendukung pertumbuhan terkonsentrasi :
Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan
yang
menguntungkan bagi strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di mana
industri perusahaan bersifat resisten terhadap kemajuan-kemajuan utama
teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap pertumbuhan akhir maupun dalam
siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana permintaan akan produk
bersifat stabil dan hambatan terhadap masuknya pendatang baru, seperti tingkat
kapitalisasi yang tinggi.
Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target pasar
perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat
perusahaan memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain merebut pangsa
pasar dari pesaing.
Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi adalah ketika
pasar produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing dipasar-pasar
produkyang berdekatan yang mencoba menginvasi segmen perusahaan.
Kondisi keempat adalah ketiga harga dan kuantitas dari input perusahaan
bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan.
Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang stabil, yaitu pasar
yang tidak memiliki pergerakan musiman atau siklus yang mendorong
perusahaan untuk melakukan diversivikasi.
Resiko dan keuntungan pertumbuhan terkonsentrasi :
Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki resiko yang
lebih rendah dibandingkan dengan strategi umum lainnya. Tetapi, pada
lingkungan yang berubah, suatu perusahaan yang berkomitmen pada
pertumbuhan terkonsentrasi menghadapi resiko yang tingg. Resiko yang
terbesar adalah dengan melakukan konsentrasi pada pasar produksi tunggal
membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan segmen itu.
Pertumbuhan yang lambat dalam segmen tersebut dapat membahayakan
perusahaan karena investasi, keunggulan kompetitif, dan teknologinya sudah
sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi penambahan pasar yang
melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi atau kebutuhan
pelanggan.
Resiko terbesar adalah :
a. Perusahaan rentan terhadap perubahan alam segmen sarsaran. Sukar bagi
perusahaan untuk
melakukan perubahan mendadak jika produknya
terancam oleh keusangan, pasar yang goyah, substitusi baru, atau perubahan
teknologi/ kebutuhan pelanggan.
b. Rentan terhadap perubahan lingkungan ekonomi industri.
c. Rentan terhadap biaya oportunities tinggi yang timbul akibat hany
menggarap pada pasar dan produk tertentu.
Pertumbuhan terkonsentrasi sering kali merupakan pertumbuhan yang paling
layak
Terdapat banyak contoh dari perusahaan yang menikmati tingkat pengembalian yang
luar biasa tinggi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Perusahaan seperti Mc Donald’s,
Goodyear, dan Appel Computers telah mengunakan pengetahuan orang pertama dan
keterlibatan yang mendalam dengan segmen produk tertentu untuk menjadi pesaing utama
dalam pasarnya.
2. Pengembangan Pasar
3. Pengembangan Produk
4. Inovasi
5. Integrasi Horisontal
6. Integrasi Vertikal
7. Diversifikasi Konsentrik
8. Diversifikasi Konglomerat
9. Strategi Belahdiri (turnaround)
10. Divestasi (divestiture)
11. Likuidasi
Merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagianbagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan, tetapi
hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih
memiliki kelangsungan usaha.
12. Usaha Patungan
Merupakan saah satu bentuk aliansi strategis, dengan dua atau lebih
perusahaan bekerja sama dalam hal tertentu sehingga mereka bersama-sama
mendirikan dan mengendalikan sebuah perusahaan terpisah yang memenuhi
rangkaian tertentu tujuan mereka.
13. Aliansi Strategik
Hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan
yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang
dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Dengan melakukan
aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang
lebih baik melalui sebuah transaksi.
14. Konsorsium, Keiretsu, dan Chaebol
Konsorsium
Didefinisikan sebagai keterhubungan raksasa yang saling berkait
antara bisnis-bisnis dalam suatu industry.
Keiretsu
Keiretsu Jepang adalah sebuah usaha yang melibatkan sampai 50
perusahaan yang berbeda yang bergabung membentuk
perusahaandagang besar atau bank dan dikoordinasi melalui direktori
dan bursa saham yang saling berkaitan (interlocking). Badan ini
dirancang untuk memanfaatkan koordinasi industry guna meminimalkan
risiko persaingan, sebagian melalui pembagian beban biaya dan
peningkatan skala ekonomis
Chaebol
adalah kelompok besar perusahaan keluarga dikendalikan di Korea
Selatan. Chaebol memainkan peran besar dalam kemajuan teknologi
Korea dan juga membantu dalam memperluas penelitian dan
pengembangan (R & D) kegiatan.
JANGKA PANJANG PERUSAHAAN DAN STRATEGI UMUM
Dosen : Dr. Fauzan Asmara, MM
Disusun oleh :
1. Yesaya Reca Alriyan
2. Kurniawan Aditya
3. Yasri Singgih Riyanta
4. Syarif Hidayatullah
5. Narendra Shafwan H
6. Dwi Prasetyo
7. Rizal Fatoni
8. Setiadi
9. Bima Aga Hehanusa
10. Dhimas Insan Saputra
(13.11.7540)
(13.11.7542)
(13.11.7543)
(13.11.7544)
(13.11.7545)
(13.11.7547)
(13.11.75xx)
(13.11.75xx)
(13.11.7583)
(13.11.7585)
STMIK AMIKOM YOGYAKARTA
2016
Jangka Panjang Perusahaan (Longterm Objectives)
Tujuan utama dalam materi ini yaitu : membahas secara rinci konsep saaran jangka
panjang, topik yang dicakup, dan kualitas yang harus dikandungnya; membahas konsep
strategi umum dan menguraikan 14 pilihan strategi umum yang pokok serta tersedia bagi
perusahaan baik secara sendiri-sendiri maupun dalam bentuk kombinasi, termasuk tiga
pilihan yang baru dipopulerkan dan digunakan untuk menjadi landasan bersaing di tingkat
dunia.
Makala ini akan membahas mengenai Tujuan dan Strategi Jangka Panjang. Tujuan
jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari pelaksanaan strategis tertentu,
Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan
jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan dan strategis harus konsisten, biasanya dua
sampai lima tahun.
Strategi utama (grand strategies), sering kali juga disebut sebagai strategi induk atau
strategi bisnis, menyediakan ararahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini
menjadi landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada
pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.
Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka panjang
akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai pendekatan
umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan utama suatu
perusahaan.
Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional dalam
sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja manajerial. Untuk
mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis umumnya menetapkan
perencana jangka panjang. Untuk mewujudkan kejayaan jangka panjang, para perencana
strategik umumnya menetapkan sasaran-sasaran jangka panjang di tujuh bidang :
1. Profitabilitas
Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka panjang
bergantung pada tingkat laba yang layak. Perusahaan yang di manajemeni secra
strategik mempunyai sasaran laba tertentu, biasanya dinyatakan dalam bentuk laba
per saham, atau laba atas saham.
2. Produktivitas
Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan produktivitas sistem
mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-output pada
umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian perusahaanperusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas. Tujuan
produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi atau
jumlah jasa yang diberikan perunit input.
3. Posisi Bersaing
Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu dominasi relatifnya
di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada umumnya menetapkan
tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan penjualan total atau
pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
4. Pengembangan Karyawan
Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan, sebagian karena hal tersebut
mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang lebih tinggi. Menyajikan
peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas dan mengurangi
perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembuat keputusan strategis sering kali
memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam rencana jangka panjang.
5. Hubungan Kekaryawanan
Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau tidak perusahaan-perusahaan
secara aktif mencoba untuk menggembangkan hubungan baik dengan karyawan.
Bahkan langka-langka proaktif dalam mengantisipasi kebutuhan dan harapan
karyawan merupakan karakteristik dari para manajer strategis. Para manajer
strategis yakin bahwa produktivitas hubungan dengan loyalitas karyawan dan
apresiasi atas perhatian manajer terhadap kesejahteraan karyawan.
6. Kepemimpinan Teknologi
erusahan harus memutuskan apakah akan menjadi pemimpin atau hanya jadi
pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil, tetapi masing-masing
membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu banyak perusahaan
menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
7. Tanggung Jawab Sosial
Para manajer memahami tanggung jawab mereka terhadap pelanggan dan
masyarakat secara umum. Bahkan banyak perusahaan mencoba untuk memenuhi
tanggung jawab sosialnya melampaui persyaratan pemerintah. Perusahaanperusahaan tersebut bukan hanya bekerja untuk mengembangkan reputasi sebagai
produsen dari produk dan jasa dengan harga yang layak, melainkan menjadi
warganegara yang bertanggung jawab.
Kualitas Sasaran Jangka Panjang
Berikut terdapat tujuh kriteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran
jangka panjang, antara lain:
1. Dapat diterima (acceptable)
Para manajer akan bersedia berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan
keinginan mereka. Sasaran janla panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat
diterima oleh pihak-pihak luar perusahaan.
2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan-perubahan tak terduga dalam
ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. Cara meningkatka fleksibilitas
dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya dengan memberikan peluang
penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan esensinya.
3. Dapat diukur (mearusable)
Sasaran haruslah jelas dan konkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan kapan
itu akan terjadi, dapat diukur dan memiliki batasan waktu.
4. Memotiasi (motivating)
Sasaran ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi.
5. Cocok (suitable)
Sasara harus cocok dengan cita-cita umum perusahaan yang dinyatakan dalam
rumusan misinya.
6. Dapat dipahami (understandable)
Sasaran harus dirumuskan sedemikian sehingga dpat dipahami baik oleh pembuat
maupun penerimanya.
7. Dapat dicapai (achievable)
Sasaran harus mungkin untuk dapat dicapai Turbulensi liingkungan jauh dan
lingkungan operasional mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan
ketidakpastian, dan membatasi akurasi sasaran yan ditetapkan oleh manajemen
strategik.
Strategi Umum (Grand Strategies)
Sering disebut sebagai Strategi Induk atau bisnis karena memberikan arah bagi
tindakan-tindakan strategik.
Strategi umum menetapkan periode waktu untuk mencapai sasaran jangka panjang,
serta dapat didefinisikan sebagai rancangan umum menyeluruh yang mendominasi
tindakan-tindakan penting perusahan.
1. Pertumbuhan Terkonsentrasi
Pertumbuhan terkonsentrasi adalah strategi perusahaan yang mengarahkan
sumber dayanya untuk mencapai pertumbuhan yang menguntungkan hanya
pada satu produk, di satu pasar dan dengan satu teknologi yang dominan.
Alasan utama dari pendekatan ini, yang disebut penetrasi pasar atau strategi
konsentrasi, adalah bahwa perusahaan tersebut secara saksama mengembangkan
dan mengeksploitasi keahliannya dalam arena kompetitif yang terbatas.
Kondisi yang mendukung pertumbuhan terkonsentrasi :
Terdapat kondisi-kondisi tertentu dalam lingkunan perusahaan
yang
menguntungkan bagi strategi perusahaan yang terkonsentrasi. Pertama, di mana
industri perusahaan bersifat resisten terhadap kemajuan-kemajuan utama
teknologi. Hal ini biasanya terjadi pada tahap pertumbuhan akhir maupun dalam
siklus hidup produk dan pada pasar produk dimana permintaan akan produk
bersifat stabil dan hambatan terhadap masuknya pendatang baru, seperti tingkat
kapitalisasi yang tinggi.
Kedua, kondisi yang sangat menguntungkan lainnya adalah ketika target pasar
perusahaan belum jenuh. Pasar yang memiliki celah kompetitif membuat
perusahaan memiliki alternatif-alternatif pertumbuhan selain merebut pangsa
pasar dari pesaing.
Kondisi ketiga yang menguntungkan pertumbuhan terkonsentrasi adalah ketika
pasar produk cukup berbeda sehingga menghambat pesaing dipasar-pasar
produkyang berdekatan yang mencoba menginvasi segmen perusahaan.
Kondisi keempat adalah ketiga harga dan kuantitas dari input perusahaan
bersifat stabil dan tersedia dalam jumlah dan waktu yang diperlukan.
Pertumbuhan terkonsentrasi juga didukung oleh pasar yang stabil, yaitu pasar
yang tidak memiliki pergerakan musiman atau siklus yang mendorong
perusahaan untuk melakukan diversivikasi.
Resiko dan keuntungan pertumbuhan terkonsentrasi :
Dalam kondisi yang stabil, pertumbuhan terkonsentrasi memiliki resiko yang
lebih rendah dibandingkan dengan strategi umum lainnya. Tetapi, pada
lingkungan yang berubah, suatu perusahaan yang berkomitmen pada
pertumbuhan terkonsentrasi menghadapi resiko yang tingg. Resiko yang
terbesar adalah dengan melakukan konsentrasi pada pasar produksi tunggal
membuat perusahaan tersebut sangat rentan terhadap perubahan segmen itu.
Pertumbuhan yang lambat dalam segmen tersebut dapat membahayakan
perusahaan karena investasi, keunggulan kompetitif, dan teknologinya sudah
sangat tertanam dalam penawaran khusus. Sulit bagi penambahan pasar yang
melemah, subsitusi baru, atau perubahan dalam teknologi atau kebutuhan
pelanggan.
Resiko terbesar adalah :
a. Perusahaan rentan terhadap perubahan alam segmen sarsaran. Sukar bagi
perusahaan untuk
melakukan perubahan mendadak jika produknya
terancam oleh keusangan, pasar yang goyah, substitusi baru, atau perubahan
teknologi/ kebutuhan pelanggan.
b. Rentan terhadap perubahan lingkungan ekonomi industri.
c. Rentan terhadap biaya oportunities tinggi yang timbul akibat hany
menggarap pada pasar dan produk tertentu.
Pertumbuhan terkonsentrasi sering kali merupakan pertumbuhan yang paling
layak
Terdapat banyak contoh dari perusahaan yang menikmati tingkat pengembalian yang
luar biasa tinggi dari strategi pertumbuhan terkonsentrasi. Perusahaan seperti Mc Donald’s,
Goodyear, dan Appel Computers telah mengunakan pengetahuan orang pertama dan
keterlibatan yang mendalam dengan segmen produk tertentu untuk menjadi pesaing utama
dalam pasarnya.
2. Pengembangan Pasar
3. Pengembangan Produk
4. Inovasi
5. Integrasi Horisontal
6. Integrasi Vertikal
7. Diversifikasi Konsentrik
8. Diversifikasi Konglomerat
9. Strategi Belahdiri (turnaround)
10. Divestasi (divestiture)
11. Likuidasi
Merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya dijual bagianbagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan, tetapi
hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih
memiliki kelangsungan usaha.
12. Usaha Patungan
Merupakan saah satu bentuk aliansi strategis, dengan dua atau lebih
perusahaan bekerja sama dalam hal tertentu sehingga mereka bersama-sama
mendirikan dan mengendalikan sebuah perusahaan terpisah yang memenuhi
rangkaian tertentu tujuan mereka.
13. Aliansi Strategik
Hubungan formal antara dua atau lebih kelompok untuk mencapai satu tujuan
yang disepakati bersama ataupun memenuhi bisnis kritis tertentu yang
dibutuhkan masing-masing organisasi secara independen. Dengan melakukan
aliansi, maka pihak-pihak yang terkait haruslah menghasilkan sesuatu yang
lebih baik melalui sebuah transaksi.
14. Konsorsium, Keiretsu, dan Chaebol
Konsorsium
Didefinisikan sebagai keterhubungan raksasa yang saling berkait
antara bisnis-bisnis dalam suatu industry.
Keiretsu
Keiretsu Jepang adalah sebuah usaha yang melibatkan sampai 50
perusahaan yang berbeda yang bergabung membentuk
perusahaandagang besar atau bank dan dikoordinasi melalui direktori
dan bursa saham yang saling berkaitan (interlocking). Badan ini
dirancang untuk memanfaatkan koordinasi industry guna meminimalkan
risiko persaingan, sebagian melalui pembagian beban biaya dan
peningkatan skala ekonomis
Chaebol
adalah kelompok besar perusahaan keluarga dikendalikan di Korea
Selatan. Chaebol memainkan peran besar dalam kemajuan teknologi
Korea dan juga membantu dalam memperluas penelitian dan
pengembangan (R & D) kegiatan.