TUGAS MSDM MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA (1)

TUGAS MSDM ( MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA)

RESUME PENTING BAB 19 “ PEOPLE RESOURCING”
DARI BUKU “AMSTRONG’S HANDSBOOK OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
PRACTICE”

EMI AMELIA
1707329

PROGRAM STUDI MANAJEMEN (S2)
SEKOLAH PASCA UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2017

POINT PENTING DAN KRUSIAL DARI BAB 19 MENGENAI SUMBER DAYA ORANG :
a. RUANG LINGKUP PEOPLE RESOURCING
People Resourcing meliputi pengembangan proposisi nilai karyawan, menciptakan
potensi leader, menganalisis Turnover Karyawan, mengatasi masalah retensi dan Manajemen
Absensi. Employee Value Proposition dalam organisasi terdiri dari apa yang ditawarkan kepada
calon atau karyawan yang ada, bahwa mereka tepat untuk bergabung atau berada dilingkungan
organisasi yang tepat. Bisa dikatakan sebuah cara paling penting dalam menarik dan
mempertahankan orang, juga termasuk menciptakan daya tarik organisasi, Tanggung jawab

organisasi terhadap individunya dalam menghormati keragaman dan inklusi, menciptakan
keseimbangan kehidupan kerja dan kesempatan untuk pribadi dalam pengembangan karir.
1. Employer Brand
Pimpinan harus menciptakan iklim pekerjaan yang menarik dengan cara sebagai berikut :
1.

Menganalisis apa yang dibutuhkan kandidat terbaik.

2. Menetapkan seberapa jauh nilai inti dari organisasi.
3.

Mencipakan fitur dan design organisasi yang sukses ( Bonafide)

4. Benchmark, pendekatan dengan menganalisis organisasi yang lain. ( Bargainning)
5.

Jujur dan realistis

Purcell dkk (2003) menyatakan bahwa Empolyer Brand harus mampu memenuhi kebutuhan
masyarakat tentang citra pekerjaan yang bagus dan menumbuhkan persepsi bekerja di tempat

yang bonafide sehingga menciptakan iklim kerja yang baik dan lingkungan kerja yang kondusif.
Dengan cara ini mereka menjadi perusahaan pilihan. Orang akan ingin bekerja di sana karena
kebutuhan individu akan terpenuhi melalui pekerjaan yang baik dengan prospek terkait dengan
pelatihan, penilaian dan kerja dengan pimpinan melalui pembinaan dan bimbingan yang baik.
Berikut ini adalah analisis terkait bagaimana menciptakan employee value proposition
diantaranya dengan memperhatikan aspek dibawah ini :
1. Lingkungan kerja
2. Lokasi
3. Peluang karir tersedia
4.

Ruang lingkup yang disediakan untuk pembelajaran keterampilan baru;

5.

Syarat dan kondisi kerja

2. Employee turn over
Perputaran karyawan atau Turn Over Karyawan adalah tingkat di mana karyawan
meninggalkan sebuah perusahaan. Hal itu bisa mengganggu dan menimbulkan biaya yang

mahal. Orang-orang yang ingin dipertahankan perusahaan seringkali adalah orang yang paling
mungkin untuk pergi. Diklaim oleh Reed (2001) bahwa setiap pekerja berjarak beberapa menit
dari resign untuk mendapatkan tawaran yang lebih baik. Tidak ada pekerjaan sebagai pekerjaan
seumur hidup dan pekerja hari ini tidak banyak yang ragu untuk meninggalkan perusahaan.
Turnover adalah berhentinya seorang karyawan dari tempatnya bekerja secara sukarela,
menurut Zeffane (2003, p24-25). Dalam penelitian voluntary turnover yang menggunakan
variabel tingkat perputaran sesungguhnya yang dihadapi perusahaan, maka jumlah karyawan
yang meninggalkan organisasi karena alasan sukarela dengan sama maka akan mengalami
kelemahan metodologi. Teori ini membagi perilaku berpindah secara suka rela (voluntary
turnover) dalam dua kelompok, yang dapat dihindari (avoidable) dan yang tidak dapat dihindari
(unavoidable). Menurut Zeffane (2003, p27-31) terdapat beberapa faktor yang mempengaruhi
turnover, diantaranya adalah faktor eksternal, yakni pasar tenaga kerja, faktor institusi, yakni
kondisi ruang kerja, upah, keterampilan kerja, dan faktor dari karyawan itu sendiri, seperti
intelegensi, sikap, masa lalu, jenis kelamin, minat, umur, dan lama bekerja
Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2004, p125) turnoverbehubungan
dengan kepuasan kerja dan komitmen organisasional. Turnover adalah proses dimana karyawankaryawan meninggalkan organisasi dan harus segera digantikan. Dan hal ini merupakan salah
satu kerugian terbesar yang akan dialami perusahaan ketika banyak karyawannya yang
meninggalkan perusahaannya, apalagi karyawan yang keluar adalah karyawan yang berpotensi.
Jenis Turnover
Menurut

Robert

L.

Mathis

dan

John

H.

Jackson

(2004,

p125-126),

turnoverdikelompokkan dalam beberapa cara yang berbeda. Setiap klasifikasi berikut dapat

digunakan dan tidak terpisah satu sama lain.
a. Turnover secara tidak sukarela

Adalah keluarnya karyawan akibat dari pemecatan karena kinerja yang buruk dan
pelanggaran peraturan kerja.
b. Turnover secara suka rela
Adalah keluarnya karyawan yang dikarenakan keinginan sendiri (turnover intention).
Turnover secara tidak sukarela dipicu oleh kebijakan organisasional, peraturan kerja, dan
standar kinerja yang tidak dipenuhi oleh karyawan. Turnover secara sukarela dapat
disebabkan oleh banyak faktor, termasuk peluang karir, gaji, pengawasan, geografi, dan
alasan pribadi atau keluarga. Turnover sukarela juga tambah meningkat seiring dengan
bertambahnya ukuran organisasi, mungkin sekali dikarenakan semakin perusahaan besar
mempunyai lebih banyak karyawan yang mungkin keluar, semakin perusahaan tersebut
bersifat impersonal, begitu pula dengan birokrasi organisasi yang ada dalam perusahaan
tersebut.
c.

Turnover Fungsional
Keluarnya karyawan yang memiliki kinerja lebih rendah atau karyawan yang menganggu
proses perusahaan.

d. Turonover Disfungsional
Keluarnya karyawan penting, berkompetensi, dan memiliki kinerja yang tinggi.
Tidak semua turnover memberi dampak negatif bagi suatu organisasi karena kehilangan
beberapa angkatan kerja sangat diinginkan, terutama apabila karyawan-karyawan yang
keluar adalah mereka yang masuk kedalam kategori berkinerja rendah, kurang dapat
diandalkan, atau mereka yang mengganggu rekan kerja lainnya dalam perusahaan.
Sayangnya bagi suatu perusahaan, perputaran disfungsional terjadi ketika karyawan yang
penting keluar dari perusahaan, dan sering kali terjadi pada saat yang kurang tepat.
e. Turnover yang Tidak Dapat Dikendalikan
Suatu momentum keluarnya karyawan karena alasan di luar pengaruh pemberi kerja.
f.

Turnover yang Dapat Dikendalikan
Suatu momentum keluarnya karyawan karena faktor-faktor yang dipengaruhi oleh
pemberi kerja.

Mengapa Turn Over Masalah?
Berikut ini biaya yang terkait karena Turn Over Karyawan :
a. Biaya langsung untuk merekrut pengganti (periklanan, wawancara, pengujian, dll)

b. Biaya langsung untuk mengenalkan penggantian (biaya induksi)
c. Biaya langsung penggantian pelatihan keterampilan yang diperlukan;
d. Membiarkan biaya - penggajian dan HR administrasi
e. Biaya kesempatan waktu yang dihabiskan oleh manajer HR danline dalam perekrutan,
induksi dan pelatihan
f. Kehilangan output dari mereka yang meninggalkan sebelum mereka diganti
g. Kehilangan output karena penundaan dalam memperoleh penggantian
h. Kehilangan output sementara pemula baru menggunakan pengetahuan mereka lekuk
memperoleh pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan.
Sejauh ini, jumlah tertinggi dikaitkan dengan inefisiensi yang timbul karena pos tersebut
kosong (33 persen) dan ketidakefisienan pekerja baru (32 persen). Rata-rata, 12,5 bulan
diperlukan agar eksekutif dapat bertahan dalam posisi baru dan 13,5 bulan diperlukan
seorang karyawan baru
3. RETENSI KARYAWAN
MENGAPA RETENSI KARYAWAN PENTING
Untuk karir awal karir (30 tahun dan di bawah) kemajuan karier adalah penting. Bagi
karyawan mid-career (usia 31-50), kemampuan mengelola karir dan kepuasan mereka dari
pekerjaan mereka adalah penting.
Karyawan karir akhir (berusia di atas 50 tahun) akan lebih tertarik pada keamanan.
Kecenderungan angkatan kerja yang lebih muda akan lebih banyak beralih dari Perusahaan

daripada angkatan kerja yang lebih tua, dan tenaga kerja part time lebih tidak stabil daripada
mereka yang penuh waktu.
Faktor lain yang mempengaruhi Retensi
Faktor-faktor lain yang mempengaruhi strategi retensi adalah:
1. Citra perusahaan;

2. Efektivitas perekrutan, seleksi dan pengembangan
3. Kepemimpinan - 'karyawan bergabung dengan perusahaan dan manajer
4. Pengakuan dan penghargaan kinerja.
Sebuah studi oleh Holbeche (1998) menemukan bahwa faktor-faktor yang membantu retensi dan
motivasi para pekerja berprestasi tinggi adalah dengan memberikan peluang serta tantangan dan
prestasi (egassignments), mentor, penilaian diri yang realistis dan umpan balik.Strategi retensi
memperhitungkan masalah retensi yang dihadapi organisasi dan menetapkan jalan keluar di
mana isu-isu ini dapat ditangani. Cappelli (2000: 104): Untuk mengadopsi strategi baru Anda
harus menerima kenyataan baru: bahwa pasar, biasanya akan menentukan pergerakan karyawan
Anda.
4.

ANALISIS RESIKO ( BEVEN : 1997)

Analisis risiko dapat digunakan untuk mengukur keseriusan kehilangan key people atau pos
kunci menjadi kosong. Analisis risiko dapat dilakukan dengan awalnya mengidentifikasi area
risiko. orang-orang penting yang mungkin pergi untuk masing-masing sebagai individu atau
kelompok.
ALASAN KARYAWAN RESIGN
1. Lebih banyak gaji
2.

Prospek yang lebih baik (Jenjang karir)

3. Lebih banyak keamanan
4. Lebih banyak kesempatan untuk mengembangkan keterampilan
5. Tidak dapat mengatasi pekerjaan
6. Kondisi kerja yang lebih baik
7.

Hubungan yang buruk dengan manajer / timleader

8.

Hubungan yang buruk dengan rekan kerja

9. bullying atau pelecehan
10. pribadi - kehamilan, sakit, pindah dari daerah , dll

ANALISIS STRATEGI
Pastikan bahwa pemilihan dan pengaturan promosi sesuai dengan kemampuan individu
terhadap tuntutan pekerjaan yang harus mereka lakukan. Turn Over tinggi dapat terjadi hanya
karena keputusan pemilihan atau promosi yang buruk.
Kurangi kerugian orang-orang yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan pekerjaan barunya 'krisis induksi' - dengan memberi mereka pelatihan dan dukungan yang tepat saat mereka
bergabung dengan organisasi.
a. Merancang pekerjaan untuk memaksimalkan variasi keterampilan, tugas, pengetahuan,
otonomi, kontrol atas umpan balik kerja dan umpan balik, dan memastikan bahwa mereka
memberi kesempatan untuk belajar dan berkembang.
b. Menangani sistem pembayaran yang tidak kompetitif dan tidak adil. Tapi seperti yang
ditunjukkan oleh Cappelli (2000), ada batas sampai batas dimana orang bisa bertahan.
c.

Dorong perkembangan sosialitas di dalam perusahaan. Cappelli (2000: 108), 'kesetiaan
kepada perusahaan mungkin akan lenyap tapi kesetiaan dalam persahabatan tidak.

d. Mengambil langkah-langkah untuk memperbaiki kerangka kerja dan mengembangkan
kebijakan, termasuk teknik pengemasan, yang mengenali kebutuhan karyawan di luar
pekerjaan.
e. Hilangkan sejauh mungkin kondisi yang tidak menyenangkan atau pemaksaan terlalu
banyak tekanan pada karyawan
f. Pilih, manajer singkat dan manajer kereta api dan timleader sehingga mereka menghargai
kontribusi positif yang dapat mereka lakukan untuk memperbaiki perilaku dengan cara
memimpin tim mereka.
5. MANAJEMEN ABSENSI
Pengembangan dan penerapan kebijakan dan prosedur yang dirancang untuk mengurangi
tingkat ketidakhadiran
Laporan CIPD (2012) mengenai manajemen absensi mengungkapkan bahwa:
● rata-rata lama absen karyawan 6,8 hari per karyawan per tahun
● organisasi yang lebih besar memiliki tingkat ketidakhadiran yang lebih tinggi daripada
organisasi yang lebih kecil

● rata-rata, dua pertiga waktu kerja hilang karena absensi
● biaya absen rata-rata adalah £ 600 peremployee per tahun.
Penyebab Ketidakhadiran
Penyebab ketidakhadiran telah dianalisis oleh Huczynski dan Fitzpatrick ( 1989) di
bawah tiga hal:
Faktor situasi pekerjaan
Faktor pribadi dan faktor ketrampilan.
Faktor situasi kerja :
● Lingkup kerja – tingkat tugas repetitiveness yang tinggi terkait dengan ketidakhadiran,
walaupun ketidakpuasan kerja itu sendiri merupakan penyebab utama penyebab utama
ketidakhadiran.
● Stres - diperkirakan bahwa 40 juta hari kerja hilang setiap tahun dalam tekanan.
● Seringnya transfer kerja meningkatkan ketidakhadiran.
● Gaya manajemen - kualitas pengelolaan, mempengaruhi tingkat ketidakhadiran.
● Kondisi kerja fisik
● Ukuran kelompok kerja - semakin besar organisasi sehingga semakin tinggi tingkat
ketidakhadiran.
Faktor Pribadi
Nilai karyawan - untuk beberapa pekerja, pekerjaan tanpa

penghargaan yang sama

meningkatkan tingkat kesulitan yang dibuat dengan atasan (tawaran tawar-menawar yang
lebih baik).
● Kepribadian
● Sistem penghargaan - seiring peningkatan gaji meningkat.
● Sakit
● Skema pembayaran dapat meningkatkan absensi
● Norma kelompok kerja dapat memberikan tekanan ketidakhadiran.

SOAL UTS UNTUK MATERI PEOPLE RESOURCING :
Heboh Foto Karyawan Duduki Freezer Nugget, Alfamart Minta Maaf
Foto perempuan berseragam Alfamart duduk di dalam freezer nugget heboh di media
sosial. Alfamart kemudian minta maaf atas ulah karyawannya itu. Kehebohan ini berawal saat
Instagram Story dari akun @sridevii beredar. Terlihat seorang perempuan berseragam Alfamart
duduk di dalam freezer nugget berlogo Alfamart. "Keseruan tiada akhir," demikian tulisan
di posting Instagram Story itu. Ada pula foto kedua yang memperlihatkan perempuan itu masih
di dalam freezer nugget. Ada seorang pria di sampingnya. Foto-foto itu jadi viral dan dikecam
oleh warganet. Kelakuan karyawan tersebut dianggap tidak pantas karena freezer tersebut berisi
produk untuk pelanggan.
"Alfamart sangat menyesalkan tindakan yang dilakukan salah seorang karyawan kami
yang tidak hanya telah melanggar nilai-nilai perusahaan, tetapi juga sangat bertentangan dengan
komitmen memberikan layanan terbaik bagi setiap konsumen," demikian bunyi pernyataan
Alfamart yang dimuat di Twitter, Instagram, dan Facebook yang terverifikasi, Rabu (2/8/2017).
Dari kasus di atas pertanyaannya Apa yang harus perusahaan lakukan untuk membentuk
karyawan menjadi sumber daya yang berkualitas dan menghargai pelanggan?