Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Keterlibatan dan Kinerja Karyawan (Studi Kasus di Kanca BRI Renon Denpasar).

TESIS

PENGARUH IKLIM ORGANISASI TERHADAP

KETERLIBATAN DAN KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus di Kantor Cabang BRI Renon Denpasar)

COKORDA NGURAH RUPINI

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2015

TESIS

PENGARUH IKLIM ORGANISASI TERHADAP

KETERLIBATAN DAN KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus di Kantor Cabang BRI Renon Denpasar)

COKORDA NGURAH RUPINI NIM : 1290662020

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2015

PENGARUH IKLIM ORGANISASI TERHADAP

KETERLIBATAN DAN KINERJA KARYAWAN

(Studi Kasus di Kantor Cabang BRI Renon Denpasar)

Tesis untuk Memperoleh Gelar Magister Pada Program Magister, Program Studi Manajemen

Program Pascasarjana Universitas Udayana

COKORDA NGURAH RUPINI NIM : 1290662020

PROGRAM MAGISTER

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

PROGRAM PASCASARJANA

UNIVERSITAS UDAYANA

DENPASAR

2015

Lembar Pengesahan

Tesis Ini Telah Disetujui

Pada Tanggal...

Pembimbing Utama, Pembimbing Pendamping,

Dr. Gede Adnyana Sudibia, SE., M.Kes., Ak Dr. Gede Riana, SE., MM NIP. 19541113 198103 1 003 NIP 19631127 198601 1 001

Mengetahui

Ketua Program Studi Magister Manajemen Direktur

Program Pascasarjana Program Pascasarjana Universitas Udayana, Universitas Udayana

Dr. Desak Ketut Sintaasih, SE, Msi Prof.Dr.dr.A.A.Raka Sudewi,Sp.S(K) NIP.19590215 198510 2 001 NIP. 19590801 198601 2 001

Tesis Ini Telah Diuji pada

Tanggal...

Panitia Penguji Tesis Berdasarkan SK Rektor Universitas Udayana

No:...Tanggal :...

Ketua :... Anggota :...

1. ... 2. ... 3. ... 4. ...

SURAT PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT

NAMA : COKORDA NGURAH RUPINI

NIM : 1290662020

PROGRAM STUDI : MAGISTER MANAJEMEN

JUDUL TESIS : PENGARUH IKLIM ORGANISASI TERHADAP KETERLIBATAN DAN KINERJA KARYAWAN (STUDI KASUS DI KANTOR CABANG BRI DENPASAR RENON)

Dengan ini menyatakan bahwa karya ilmiah Tesis ini bebas plagiat. Apabila di kemudian hari terbukti terdapat plagiat dalam karya ilmiah ini maka saya bersedia menerima sanksi sesuai peraturan Mendiknas RI No 17 tahun 2010 dan Peraturan Perundang-undangan yang berlaku.

v

Denpasar,

DAFTAR ISI

Halaman

SAMPUL DALAM ... i

PRASYARAT GELAR... .... ii

LEMBAR PENGESAHAN ... iii

PENETAPAN PANITIA PENGUJI ... iv

PERNYATAAN BEBAS PLAGIAT... ... v

DAFTAR ISI ... vi

DAFTAR TABEL ... ix

DAFTAR GAMBAR ... x

DAFTAR LAMPIRAN... xi

BAB I PENDAHULUAN... 1

1.1Latar Belakang ... 1

1.2Rumusan Masalah ... 8

1.3Tujuan Penelitian ... 9

1.4Manfaat Penelitian ... 9

BAB II KAJIAN PUSTAKA ... 11

2.1Iklim Organisasi ... 11

2.1.1 Pengertian Iklim Organisasi... 11

2.1.2 Indikator... .... 13

2.2Keterlibatan Karyawan ... 15

2.2.1 Pengertian Keterlibatan Karyawan... 15

2.2.2 Indikator... .... 17

2.3Kinerja Karyawan ... 18

2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan... 18

2.3.2 Indikator... .... 20

BAB III KERANGKA BERPIKIR, KERANGKA KONSEP DAN HIPOTESIS PENELITIAN ... 22

3.1Kerangka Berpikir dan Konseptual ... 22

3.2Hipotesis Penelitian ... 31

3.2.1 Hubungan Antara Iklim Organisasi dengan Keterlibatan Karyawan... 31

3.2.2 Hubungan Antara Iklim Organisasi dengan Kinerja Karyawan... 33

3.2.3 Hubungan Antara Keterlibatan Karyawan dengan Kinerja Karyawan... 35

BAB IV METODE PENELITIAN ... 38

4.1Rancangan dan Ruang Lingkup Penelitian ... 38

4.2Variabel Penelitian ... 38

4.2.1 Identifikasi Variabel ... 38

4.2.2 Definisi Operasional Variabel ... 39

4.3Pengumpulan Data... 43

4.3.1 Jenis Data ... 43

4.3.2 Sumber Data ... 43

4.3.3 Instrumen Penelitian ... 43

4.3.4 Uji Validitas dan Reliabilitas Instrumen... 44

4.3.5 Cara Pengumpulan Data ... 45

4.4Metode Analisis Data ... 46

4.4.1 Analisis Deskriptif... 46

4.4.2 Analisis Inferensial ... 46

BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ... 52

5.1 Gambaran Umum Lokasi Penelitian... 52

5.2 Karakteristik Responden... 54

5.3 Uji Instrumen Penelitian... 57

5.3.1 Uji Validitas... 57

5.3.2 Uji Realibilitas... 60

5.4 Deskripsi Data Penelitian... 61

5.5 Analisis Data... 62

5.5.1 Menilai Outer Model atau Measurement Model... 62

5.5.2 Discriminant Validity... 63

5.5.3 Mengevaluasi Reliability... 64

5.5.4 Pengujian Model Struktural (Inner Model)... 65

5.5.5 Pengujian Hipotesis... 67

5.5.5.1 Pengujian Hipotesis 1... 68

5.5.5.2 Pengujian Hipotesis 2... 68

5.5.5.3 Pengujian Hipotesis 3... 69

5.6 Pembahasan... . 69

5.6.1 Pengaruh Iklim Organisasi terhadap Keterlibatan Karyawan ... 69

5.6.2 Pengaruh Iklim Organisasi Terhadap Kinerja Karyawan... ... 70

5.6.3 Pengaruh Keterlibatan Karyawan Terhadap Kinerja Karyawan... ... 71

5.7 Implikasi Penelitian ... .. 73 vii

BAB VI SIMPULAN DAN SARAN... 75

6.1 SIMPULAN... 75

6.2 SARAN-SARAN... 76

DAFTAR PUSTAKA... 77

LAMPIRAN... 83

DAFTAR TABEL

Halaman

Tabel 1.1 Kekuatan Karyawan Kanca BRI Renon, Denpasar... . 7

Tabel 1.2 Daftar Nilai Akhir Sistem Manajemen Kinerja (SMK)... 8

Tabel 5.1 Karateristik Responden... 55

Tabel 5.2 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Iklim Organisasi... ... 57

Tabel 5.3 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Keterlibatan Karyawan... 58

Tabel 5.4 Hasil Uji Validitas Instrumen Variabel Kinerja karyawan... 59

Tabel 5.5 Uji Reliabilitas Instrumen Penelitian... 60

Tabel 5.6 Penilaian Responden Terhadap Variabel Iklim Organisasi, Keterlibatan Karyawan dan Kinerja Karyawan... ... 62

Tabel 5.7 Cross Loadings... ... 63

Tabel 5.8 Composite Reliability... 64

Tabel 5.9 Nilai AVE... ... 64

Tabel 5.10 Korelasi Antar Variabel Laten... 65

Tabel 5.11 Nilai R-Squares ... ... 65

Tabel 5.12 Result for Inner Loadings... ... 67

DAFTAR GAMBAR

Halaman

Gambar 3.1 Kerangka Konseptual Penelitian... 30 Gambar 5.1 Diagram Jalur Hasil Uji Hipotesis... 66

DAFTAR LAMPIRAN

Halaman

Lampiran 1 Kuesioner Penelitian... 83

Lampiran 2 Correlations... 87

Lampiran 3 Reliability... 97

Lampiran 4 Frequencies... 112

Lampiran 5 Hasil PLS... 134

1

BAB I PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pada setiap perusahaan baik perusahaan industri dan jasa, sumber daya manusia merupakan bagian yang tidak terpisahkan dan tidak berdiri sendiri dalam melakukan kegiatan dan aktivitas-aktivitasnya. Sumber daya manusia merupakan bagian dari perusahaan yang memberikan pelayanan agar bagian lain seperti produksi, pemasaran, administrasi berjalan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor penting dalam proses pencapaian tujuan perusahaan yaitu menghasilkan laba maksimum dalam jangka panjang. Sumber daya yang berkualitas sangat berperan dalam menjalankan kegiatan operasional perusahaan, mendayagunakan sumber daya-sumber daya lain dalam perusahaan, dan menjalankan strategi bisnis secara optimal.

Dinamika perubahan lingkungan memerlukan adanya sistem manajemen yang efektif dan efisien artinya dapat dengan mudah berubah atau menyesuaikan diri dan dapat mengakomodasikan setiap perubahan baik yang sedang dan telah terjadi. Dengan memberikan perhatian yang lebih dalam manajemen sumber daya manusia, suatu organisasi/ perusahaan akan semakin solid dalam menghadapi tantangan eksternal yang sulit diprediksi. Selain itu, penyelenggaraan organisasi secara efektif dan efisien akan menghasilkan kinerja organisasi yang baik, pencapaian tujuan secara optimal, dan kinerja individu yang baik juga.

2

Bank Rakyat Indonesia (BRI) adalah Bank Terbesar di Indonesia, dengan aset yang hampir mencapai Rp 600 Triliun, jaringan yang melampaui 9.000 unit kerja dan jumlah pekerja yang sudah mencapai 115.000 orang telah membuktikan keberhasilannya dalam menjaga kesinambungan Perusahaan. Termasuk salah satu unit kerja yaitu Kantor Cabang BRI Denpasar Renon, yang berlokasi di jalan DR Kusumaatmaja No 1 Renon Denpasar. Untuk memenangkan persaingan akibat perubahan lingkungan eksternal, saat ini Kantor Cabang BRI Renon dalam melakukan ekspansi bisnisnya atau pencapaian tujuannya dilakukan antara lain dengan menambah dan perluasan jaringan kerja serta perubahan strategi bisnis.

Akibat perubahan strategi bisnis dan penambahan jaringan kerja, menimbulkan beberapa kendala di Kantor Cabang BRI Renon, yaitu adanya karyawan baru, adanya implementasi produk baru, adanya implementasi sistem baru, kejenuhan pegawai, standar kualitas kerja baru, adanya persoalan kurangnya tenaga kerja. Kondisi tersebut menyebabkan perubahan dalam lingkungan organisasi di Kanca BRI Renon. Yaitu adanya perubahan struktur organisasi , perubahan standar kerja yang menuntut perubahan tanggung jawab dan komitmen karyawan yang lebih tinggi.

Menurut Wirawan (2007) Iklim organisasi adalah persepsi anggota organisasi dan mereka yang secara tetap berhubungan dengan organisasi mengenai apa yang terjadi di lingkungan internal organisasi secara rutin, yang mempengaruhi sikap dan

3

perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi . Stringer (2002) dalam Wirawan (2007) mengemukakan bahwa terdapat lima faktor yang menyebabkan terjadinya iklim suatu organisasi yaitu lingkungan eksternal, strategi organisasi, praktek kepemimpinan, pengaturan organisasi dan sejarah organisasi. Perubahan dalam strategi organisasi dan pengaturan organisasi akan mempengaruhi iklim organisasi. Dengan adanya kondisi tersebut yaitu adanya perubahan dalam iklim organisasi akibat perubahan strategi bisnis yang fokus pada dana ritel dan penambahan jaringan kerja memerlukan karyawan yang adaptip terhadap perubahan tersebut serta untuk dapat memenangkan persaingan atau mencapai kinerja terbaik, diperlukan adanya suatu iklim organisasi yang mendukung dan mendorong keterlibatan karyawan dalam proses perubahan tersebut sehingga target yang diinginkan dapat tercapai.

Kinerja merupakan konsep yang sangat kompleks, baik definisi maupun pengukurannya dan sering menjadi tantangan bagi para peneliti perilaku organisasi dan sumber daya manusia, karena bersifat multidimensional. Putter (2010) mengatakan bahwa Ia mendapatkan bukti yang kuat yaitu iklim organisasi mempengaruhi kinerja perusahaan dalam hal profitability, kelangsungan usaha, pertumbuhan, EBIT Margin dan produktivitas. Produktivitas perusahaan akan sangat tergantung pada produktivitas atau kinerja karyawannya. Permarupan et al. (2013) menyatakan dalam penelitiannya bahwa dengan iklim organisasi yang mendukung akan meningkatkan keinginan bekerja karyawan. Peningkatan keinginan bekerja

4

karyawan akan mempengaruhi kinerja perusahaan dan individu. Selain mempengaruhi kinerja karyawan, iklim organisasi juga mendorong keterlibatan karyawan dalam menjalankan tugasnya. Menurut Putter (2010) dalam penelitiannya bahwa total persepsi dari iklim organisasi berhubungan positif dengan kinerja organisasi dan keterlibatan karyawan. Demikian juga dari hasil penelitian Chaudhary et al. (2010) menunjukkan bahwa iklim organisasi berkorelasi positif dan signifikan dengan keterlibatan karyawan.

Cash dan Fischer (1987) dalam Thoyib (2005) mengemukakan bahwa kinerja sering disebut dengan performance atau result yang diartikan dengan apa yang telah dihasilkan oleh seorang individu. Pengukuran kinerja hendaknya menginteraksikan dimensi pengukuran yang beragam, karena kinerja karyawan mengacu pada prestasi seseorang yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan oleh perusahaan. Hal ini dikarenakan ketrampilan dan kompetensi masing-masing individu berbeda beda, ada yang ketrampilan teknisnya lebih unggul daripada rekan sekerjanya, dalam hal lain ketrampilan di bidang konseptual lemah. Pengelolaan kinerja sumber daya manusia tinggi dimaksudkan guna meningkatkan keefektifan perusahaan secara keseluruhan .

Menurut Ghafoor et al. (2011) dalam penelitiannya melalui survei terhadap sample 270 pekerja dan manajer, kinerja karyawan dipengaruhi oleh keterlibatan karyawan. Hasil penelitiannya juga menemukan bahwa praktek keterlibatan karyawan mengembangkan rasa kepemilikan karyawan. Karyawan merasa bertanggung jawab atas tindakan mereka, mengembangkan kepercayaan diri dalam kemampuan mereka,

5

rasa identitas diri dan rasa memiliki organisasi mereka. Keterlibatan karyawan baik mengacu pada keadaan psikologis dan perilaku, serta pendahulu mereka. Keterlibatan sebagai keadaan psikologis merupakan beberapa bentuk penyerapan, alat pelengkap, dan antusiasme untuk pekerjaan dan sering kali merupakan istilah umum untuk aspek komitmen organisasi, kepuasan kerja dan keterlibatan pekerjaan (Macey & Scheider (2008). Aspek perilaku keterlibatan sering dirujuk ke usaha sebagai keleluasan bertindak dan melampaui "panggilan tugas”, seperti membantu orang lain dengan beban kerja yang berat, relawan untuk tugas-tugas tambahan, dan mencari cara untuk melakukan pekerjaan lebih efektif.

Sedangkan Rotenberry dan Moberg (2007) dalam penelitiannya menemukan keterlibatan kerja seorang individu, berhubungan positif dengan kinerja yang dihasilkan. Keterlibatan atau partisipasi pegawai dalam aktivitas-aktivitas kerja penting untuk diperhatikan karena dengan adanya keterlibatan pegawai menyebabkan mereka akan mau dan senang bekerja sama, baik dengan pimpinan ataupun dengan sesama teman kerja. Salah satu cara yang dapat dipakai untuk memancing keterlibatan pegawai adalah dengan memancing partisipasi atau keterlibatan mereka dalam berbagai kesempatan pembuatan keputusan. Keterlibatan karyawan bisa memberi motivasi instrinsik kepada para karyawan dengan cara meningkatkan peluang pertumbuhan, tanggung jawab, dan keterlibatan dalam pekerjaan itu sendiri. Banyak organisasi percaya bahwa keterlibatan karyawan merupakan aset dominan dalam keunggulan bersaing.

6

Keterlibatan karyawan mampu memecahkan masalah organisasi yang menantang seperti kinerja dan produktivitas kerja serta meningkatkan penjualan menurut Macey dan Schneider (2008). Penelitian Markos dan Sridevi (2010) juga menemukan bahwa keterlibatan karyawan merupakan prediktor terkuat dalam meningkatkan kinerja organisasi dan menunjukkan hubungan antara bawahan dan pimpinan. Dalam penelitian tersebut, Markos dan Sridevi (2010) juga menyatakan bahwa keterlibatan karyawan terkait erat dengan hasil kinerja organisasi. Perusahaan dengan karyawan yang terlibat memiliki retensi karyawan yang lebih tinggi sebagai akibat dari kenaikan omset dan mengurangi niat untuk meninggalkan perusahaan, serta tingginya produktivitas, profitabilitas, pertumbuhan dan kepuasan pelanggan.

Kantor Cabang BRI Renon atau Kanca BRI Renon memiliki komposisi sumber daya manusia atau karyawan sebagai berikut :

7

Tabel 1 .1

Kekuatan Karyawan Kanca BRI Renon

NO Jabatan Formasi Pengisian Total

Pekerja PT Kontrak

1 Pemimpin Cabang 1 1 1

2 Pemimpin Cabang Pembantu 2 2 2

3 Manager Operasional 0 1 1

4 Manager Pemasaran 1 1 1

5 Priority Banking Manager 1 1 1

6 Assistant Manager Operasional 1 1 1

7 Account Officer 22 13 5 18

8 Funding Officer 7 1 5 6

9 Supervisor 9 9 9

10 Pelaksana 20 3 17 20

11 Customer Service 9 9 9

12 Teller 16 0 15 15

13 Priority Banking Officer 3 3 3

14 Priority Banking Assistant 3 3 3

15 Sales Person Dana 2 0 2 2

Total 97 48 44 92

Sumber : Kanca BRI Renon

Dari komposisi di atas, tenaga kerja yang ada terdiri atas pekerja level pelaksana, teller dan customer service, paling rentan terjadi mutasi dan penambahan pekerja, dikarenakan adanya promosi ke bidang kerja yang berbeda ataupun rotasi ke unit kerja lain. Berdasarkan wawancara awal di lapangan pada tahun 2013 sudah ada penambahan tenaga kerja sebanyak 4 orang di luar kekurangan pengisian formasi yang ada.

Penilaian Kinerja di BRI dibuat setiap awal tahun dan dinilai pada akhir tahun atau awal tahun berikutnya. Penilaian Kinerja ini disebut Sistem Manajemen Kinerja

8

(SMK). Hasil penilaian SMK di Kantor Cabang Renon terdiri atas 5 (lima) kriteria nilai akhir yaitu kriteria TIDAK BAIK, CUKUP BAIK, BAIK, SANGAT BAIK dan ISTIMEWA. Untuk mengetahui rata-rata perubahan kinerja karyawan di Kanca BRI Renon berikut ini daftar nilai akhir sistem manajemen kinerja (SMK) Kanca BRI Renon, dapat digambarkan kondisi 3 tahun terakhir sebagai berikut :

Tabel 1.2

Daftar Nilai Akhir Sistem Manjemen Kinerja (SMK)

Tahun 2011 Tahun 2012 Tahun 2013

RATAS HASIL SMK

CUKUP BAIK

BAIK

SANGAT BAIK

3

83

6

0

76

16

0

74

18

Sumber : Kanca BRI Renon (data diolah)

1.2. Rumusan Masalah

Mengacu pada latar belakang yang telah diuraikan, maka dapat dirumuskan masalah penelitian sebagai berikut:

1. Bagaimana pengaruh iklim organisasi terhadap keterlibatan karyawan di Kantor Cabang BRI Renon ?

9

2. Bagaimana pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja karyawan di Kantor Cabang BRI Renon ?

3. Bagaimanakah pengaruh keterlibatan karyawan terhadap kinerja karyawan di Kantor Cabang BRI Renon?

1.3. Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan permasalahan tersebut diatas, maka penelitian ini memiliki tujuan sebagai berikut :

1. Menganalisis pengaruh iklim organisasi terhadap keterlibatan karyawan di Kantor Cabang BRI Renon

2. Menganalisis pengaruh iklim organisasi terhadap kinerja karyawan di Kantor Cabang BRI Renon

3. Menganalisis pengaruh keterlibatan karyawan terhadap kinerja karyawan di Kantor Cabang BRI Renon

1.4 Manfaat Penelitian: 1.4.1 Manfaat Teoritis

Hasil penelitian ini diharapkan dapat dijadikan sebagai acuan bagi peneliti lain yang berminat untuk mengkaji lebih dalam terkait dengan masalah iklim organisasi, keterlibatan karyawan dan kinerja karyawan. Disamping itu , temuan/hasil penelitian ini dapat menjadi tambahan informasi bagi pengembangan teori terkait dengan variabel penelitian, baik mendukung maupun melemahkan penelitian yang sudah ada.

10

1.4.2 Manfaat Praktis

Penelitian ini bermanfaat untuk memberi masukan bagi Pimpinan dan unit kerja terkait untuk dapat menciptakan iklim organisasi yang mampu mendorong peningkatan keterlibatan karyawan dalam melaksanakan pekerjaan sehari-hari agar dapat meningkatkan kinerja karyawan di Kantor Cabang BRI Renon serta kinerja perusahaan secara menyeluruh.

11

BAB II

KAJIAN PUSTAKA

2.1Iklim Organisasi

2.1.1 Pengertian Iklim Organisasi

Iklim organisasi (atau disebut juga suasana organisasi) adalah serangkaian lingkungan kerja di sekitar tempat kerja yang berpengaruh terhadap perilaku seseorang dalam melaksanakan pekerjaan. Taiguri dan Litwin (1968) mendefinisikan iklim organisasi merupakan kualitas lingkungan internal organisasi yang secara relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi mempengaruhi perilaku mereka dan dapat dilukiskan dalam pengertian satu set karakteristik atau sifat organisasi. Owen (1991) mendefinisikan iklim organisasi sebagai studi persepsi individu mengenai aspek lingkungan organisasinya. Demikian juga Wirawan (2007) mendefinisikan iklim organisasi secara lebih luas yaitu persepsi anggota organisasi dan mereka yang berhubungan secara tetap dengan organisasi mengenai apa yang ada atau terjadi di lingkungan internal organisasi secara rutin yang mempengaruhi sikap dan perilaku organisasi dan kinerja anggota organisasi yang kemudian menentukan kinerja organisasi.

Schneider dan Barlett (1968) mendefinisikan iklim organisasi sebagai sifat seseorang atau karakteristik serta citra persepsi individu. Iklim

12

adalah bagaimana seorang karyawan memandang lingkungan perusahaannya. Moos (1994) juga menyatakan dengan skala lingkungan kerja di mana iklim organisasi termasuk beberapa karakteristik seperti keterlibatan, kerjasama pekerja, kohesi, pengawas support, otonomi, orientasi tugas, tekanan kerja, kejelasan, manajerial control, inovasi, fisik comfort dan lain-lain . Banyak komponen penting dari lingkungan pekerjaan diletakkan bersama-sama untuk mendefinisikan kata iklim organisasi. Iklim telah dipertimbangkan oleh Schneider (1990), Ashkenasy et al. (2000) sebagai cara orang berpikir tentang prosedur perusahaan mereka, pedoman dan tindakan. Denison (1996) berpendapat bahwa budaya adalah dalam rangka kedalaman perusahaan sedangkan iklim adalah apa yang karyawan pikirkan, tahu atau kira dari lingkungan perusahaan.

Litwin dan Stringer (1968) mendefinisikan iklim organisasi sebagai suatu konsep yang melukiskan sifat subyektif atau kualitas organisasi. Unsur-unsurnya dapat dipersepsikan dan dialami oleh anggota organisasi dan dilaporkan melalui kuesioner yang tepat.

Stringer (2002) dalam Wirawan (2007) berpendapat bahwa karakteristik atau dimensi iklim organisasi mempengaruhi motivasi anggota organisasi untuk berperilaku tertentu. Oleh karena itu, iklim organisasi dapat dilukiskan dan diukur dalam pengertian dimensi tersebut.

Iklim Organisasi adalah merupakan serangkaian lingkungan kerja di sekitar tempat kerja atau kualitas lingkungan internal organisasi yang secara

13

relatif terus berlangsung, dialami oleh anggota organisasi, yang mempengaruhi perilaku mereka dalam melaksanakan pekerjaan yang mempengaruhi kinerja mereka dan kemudian mempengaruhi kinerja organisasi (Wirawan (2007), Stringer (2002) serta Schneider dan Barlett (1968) )

2.1.2 Indikator Iklim Organisasi

Kuesioner pengukur iklim organisasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang dikembangkan oleh Gani dan Shah (2001). Kuesioner ini menggunakan skala 5 poin. Kuesioner ini terdiri dai 24 butir pertanyaan dimana masing-masing dimensi iklim organisasi diwakilkan oleh 4 butir pertanyaan. Stringer (2002) dalam Wirawan (2007) mengatakan bahwa untuk mengukur iklim organisasi terdapat 6 (enam) dimensi yang diperlukan yaitu :

1. Stuktur (structure) organisasi merefleksikan perasaan diorganisasi secara baik dan mempunyai peran dan tanggung jawab yang jelas dalam lingkungan organisasi. Struktur tinggi jika anggota organisasi merasa pekerjaan mereka didefinisikan secara baik. Struktur rendah jika mereka merasa tidak ada kejelasan mengenai siapa yang melakukan tugas dan mempunyai kewenangan mengambil keputusan.

14

perasaan tekanan untuk meningkatkan kinerja dan derajat kebanggaan yang diniliki oleh anggota organisasi dalam melakukan pekerjaan dengan baik. Standar-standar tinggi artinya anggota organisasi selalu berupaya mencari jalan untuk meningkatkan kinerja. Standar-standar rendah merefleksikan harapan yang lebih rendah untuk kinerja.

3. Tanggung jawab (responsibility) merefleksikan perasaan karyawan bahwa mereka menjadi ‘bos diri sendiri” dan tidak memerlukan keputusannya dilegitimasi oleh anggota organisasi lainnya. Persepsi tanggung jawab tinggi menunjukkan bahwa anggota organisasi merasa didiorong untuk memecahkan problemnya sendiri. Tanggung jawab rendah menunjukkan bahwa pengambilan risiko dan percobaan terhadap pendekatan baru tidak diharapkan.

4. Penghargaan (recognition) mengindikasikan bahwa anggota organisasi merasa dihargai jika mereka dapat menyelesaikan tugas secara baik. Penghargaan merupakan ukuran penghargaan dihadapkan dengan kritik dan hukuman atas penyelesaian pekerjaan. Iklim organisasi yang menghargai kinerja berkarakteristik keseimbangan antara imbalan dan kritik. Penghargaan rendah artinya penyelesaian pekerjaan dengan baik diberi imbalan secara tidak konsisten.

5. Dukungan (support) merefleksikan perasaan percaya dan saling mendukung yang terus berlangsung di antara anggota kelompok kerja. Dukungan tinggi jika anggota organisasi merasa bahwa mereka bagian

15

tim yang berfungsi dengan baik dan merasa memperoleh bantuan dari atasannya, jika mengalami kesulitan dalam menjalankan tugas. Jika dukungan rendah, anggota organisasi merasa terisolasi atau tersisih sendiri. Dimensi iklim organisasi ini menjadi sangat penting untuk model bisnis yang ada saat ini, dimana sumber-sumber sangat terbatas. 6. Komitmen (commitment) merefleksikan perasaan bangga anggota

terhadap organisasinya dan derajat keloyalan terhadap pencapaian tujuan organisasi. Perasaan komitmen kuat berasosiasi dengan loyalitas personal. Level rendah komitmen artinya karyawan merasa apatis terhadap organisasi dan tujuannya.

2.2 Keterlibatan Karyawan

2.2.1 Pengertian Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawan pada dasarnya itu adalah sifat dan perilaku psikologis (Macey dan Schneider, 2008). Keterlibatan karyawan didasarkan komitmen organisasi dan kewarganegaraan (Saks, 2006). Keterlibatan adalah jumlah usaha yang diberikannya dalam faktor pekerjaan, dalam rangka mengembangkan budaya tempat kerja yang menarik, harus dikembangkan lingkungan yang mendukung faktor-faktor ini (Lockwood, 2007).

Demikian juga May et al. (2004) mendefinisikan keterlibatan karyawan yaitu keterlibatan, kepuasan dan antusiasme individual dengan kerja yang mereka lakukan. Sedangkan Kruse (2012) penulis buku “Employee

16

Engagement 2.0” mendefinisikan Keterlibatan karyawan adalah komitmen emosional karyawan atas organisasi dan tujuannya. Komitmen emosional ini berarti karyawan benar-benar terlibat dan peduli tentang pekerjaan mereka dan perusahaan mereka. Mereka tidak bekerja hanya untuk gaji, atau hanya untukpromosi berikutnya, tapi bekerja atas nama tujuan organisasi.

Keterlibatan karyawan adalah fenomena-psikologis sebagaimana didefinisikan dalam literatur masa lalu itu didasarkan pada dua komponen psikologis yaitu perhatian dan penyerapan. Perhatian adalah jumlah waktu individu yang diberikan dalam perannya dan pekerjaan untuk dipikirkan, Penyerapan adalah fokus individu terhadap perannya dan penampilannya dalam peran (Rothbard, 2001). Keterlibatan adalah energi yang individu tempatkan ke dalam karyanya, yang melibatkan dirinya untuk meningkatkan kinerja (Maslach, 2003) sejauh mana karyawan terlibat dalam peran karyanya, itu adalah penggunaan aktif individu berpikir, emosi dan perilaku (Saks, 2006). Keterlibatan adalah kesediaan karyawan untuk terlibat dalam tugas-tugas pekerjaannya. Ini adalah sikap positif dikembangkan karyawan ketika ia bekerja dalam organisasi dan dukungan budaya.

Keterlibatan karyawan adalah perilaku , sikap atau kesediaan karyawan untuk terlibat dalam peran karyanya yang mempengaruhi kinerja atau keberhasilan perusahaan dengan memberikan hasil tingkat individu yang positif, yang ditandai dengan penyerapan, kekuatan, dan dedikasi. Keterlibatan membawa hasil seperti mengurangi kelelahan, kepuasan,

17

komitmen dan kinerja yang lebih tinggi serta merasa memiliki niat yang lebih rendah untuk meninggalkan perusahaan ( Macey dan Schneider (2008), Saks (2006) dan Schaufeli (2002)).

2.2.2 Indikator Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawan (Employee Engagement /EE) diukur dengan menggunakan Utrecht Work Engagement Scale (UWES) yang dikembangkan oleh Schaufeli et al. (2002). Terdiri atas 3 (tiga) indikator yaitu :

1. _{Penyerapan (misalnya,"Saya tenggelam dalam pekerjaan saya",} “Ketika saya bekerja, saya lupa segala sesuatu yang lain di sekitar saya "),

2. _{Kekuatan ( misalnya," Di pekerjaan saya saya merasa kuat dan kuat ","} Ketika saya bangun di pagi hari, aku merasa seperti pergi bekerja "), dan

3. _{Dedikasi (misalnya, "Pekerjaan saya menginspirasi saya", "Saya} antusias tentang pekerjaan saya").

Kuesioner ini menggunakan skala 5 poin. Kuesioner ini terdiri dari 17 butir pertanyaan dimana masing-masing dimensi keterlibatan karyawan yakni penyerapan 6 butir pertanyaan, kekuatan sebanyak 6 butir pertanyaan dan dedikasi sebanyak 5 butir pertanyaan.

18

2.3 Kinerja Karyawan

2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya: standar, target / sasaran / kriteria / yang ditentukan dan disepakati bersama. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya keterampilan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, imbalan atau insentif serta hubungan mereka dengan organisasi yang dapat memicu para karyawan untuk bekerja dengan baik sesuai dengan tugas pekerjaannya. Oleh karena itu, kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Dharma (1991) mengatakan bahwa Kinerja merupakan sesuatu yang dikerjakan atau produk, jasa yang dihasilkan oleh seseorang atau sekelompok orang. Mangkunegara (2000), mengatakan bahwa pengertian kinerja adalah sebagai berikut : “Prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Demikian juga Robbins (2006) , mengatakan bahwa pengertian kinerja karyawan adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Kinerja karyawan mengacu pada prestasi seseorang yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan oleh organisasi.

19

Pengukuran kinerja karyawan berdasarkan perilaku lebih menekankan pada cara atau sarana (means) dalam mencapai tujuan, dan bukan pada pencapaian hasil akhir. Pengukuran berdasarkan perilaku condong pada aspek kualitatif daripada aspek kuantitatif yang terukur. Pengukuran berdasarkan perilaku umumnya bersifat subyektif dimana diasumsikan karyawan dapat menguraikan dengan tepat kinerja yang efektif untuk dirinya sendiri maupun untuk rekan kerjanya (Gomes, 1995). Pengukuran berdasarkan perilaku mendapat perhatian luas dari penelitian-penelitian mengenai perilaku organisasi dan sumber daya manusia karena terbukti skala pengukuran subyektif mempunyai konsistensi (reliabilitas) yang tidak kalah dengan pengukuran obyektif (Sing et al. 1996). Kelemahan utama kriteria pengukuran ini adalah rentan terhadap bias pengukuran karena kinerja diukur berdasarkan persepsi. Untuk mengatasi hal tersebut, Babin dan Boles (1998), Bono dan Judge (2003) serta Sing et al. (1996) menyarankan penggunaan instrumen yang mengukur kinerja dari banyak aspek perilaku spesifik, seperti perilaku inovatif, pengambilan inisiatif, tingkat potensi diri, manajemen waktu, pencapaian kuantitas dan kualitas pekerjaan, kemampuan diri untuk mencapai tujuan, hubungan dengan rekan kerja dan pelanggan, dan pengetahuan akan produk perusahaannya serta produk pesaing (product knowledge). Cara ini menurut Judge dan Bono (2003) selain ditujukan untuk mengatasi bias pengukuran

20

juga dimaksudkan untuk mengakomodir ukuran-ukuran kinerja yang sangat luas, sehingga diperoleh gambaran performance yang komprehensif.

Penilaian kinerja terhadap karyawan dapat diketahui secara tepat apa yang sedang dihadapi dan target apa yang harus dicapai. Melalui penilaian kinerja karyawan dapat disusun rencana, strategi dan penentuan langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan dengan pencapaian tujuan karier yang diinginkan. Bagi pihak manajemen kinerja karyawan sangat membantu dalam mengambil keputusan seperti promosi dan pengembangan karier, mutasi, penyesuaian kompensasi, kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status organisasi yang telah diperoleh.

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja atas suatu pekerjaan yang dihasilkan dari perilaku nyata seorang karyawan secara kualitas dan kuantitas dalam suatu periode waktu tertentu sesuai dengan tugas yang diberikan kepadanya oleh perusahaan (Dharma (1991), Mangkunegara (2000) dan Robbins (2006)).

2.3.2 Indikator Kinerja Karyawan

Kuesioner pengukur iklim organisasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang dikembangkan oleh Tsui et al. (1997) . Kuesioner ini menggunakan skala 5 poin. Kuesioner ini terdiri dai 11 butir pertanyaan untuk 4 dimensi kinerja karyawan. Sudarmanto (2009) menyampaikan ada 4 kriteria dasar atau dimensi untuk mengukur kinerja yaitu :

21

1. Kualitas adalah mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan tingkat kepuasan yaitu seberapa baik, teliti dan tepat suatu hasil pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan. kriteria yang digunakan untuk mengukur hasil pekerjaan yang bersifat kualitatif , antara lain : tingkat kesalahan, kerusakan,kecermatan.

2. Kuantitas adalah jumlah pekerjaan yang dihasilkan atau dicapai.

3. Penggunaan waktu dalam bekerja adalah jumlah waktu yang digunakan secara efektif untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau tugas, antara lain diukur dengan tingkat ketidak hadiran, keterlambatan waktu kerja efektif/jam kerja hilang

4. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja yaitu memiliki kemampuan bekerjasama dengan orang lain dan sikap konstruktif dalam tim.

Engagement 2.0” mendefinisikan Keterlibatan karyawan adalah komitmen emosional karyawan atas organisasi dan tujuannya. Komitmen emosional ini berarti karyawan benar-benar terlibat dan peduli tentang pekerjaan mereka dan perusahaan mereka. Mereka tidak bekerja hanya untuk gaji, atau hanya untukpromosi berikutnya, tapi bekerja atas nama tujuan organisasi.

Keterlibatan karyawan adalah fenomena-psikologis sebagaimana didefinisikan dalam literatur masa lalu itu didasarkan pada dua komponen psikologis yaitu perhatian dan penyerapan. Perhatian adalah jumlah waktu individu yang diberikan dalam perannya dan pekerjaan untuk dipikirkan, Penyerapan adalah fokus individu terhadap perannya dan penampilannya dalam peran (Rothbard, 2001). Keterlibatan adalah energi yang individu tempatkan ke dalam karyanya, yang melibatkan dirinya untuk meningkatkan kinerja (Maslach, 2003) sejauh mana karyawan terlibat dalam peran karyanya, itu adalah penggunaan aktif individu berpikir, emosi dan perilaku (Saks, 2006). Keterlibatan adalah kesediaan karyawan untuk terlibat dalam tugas-tugas pekerjaannya. Ini adalah sikap positif dikembangkan karyawan ketika ia bekerja dalam organisasi dan dukungan budaya.

Keterlibatan karyawan adalah perilaku , sikap atau kesediaan karyawan untuk terlibat dalam peran karyanya yang mempengaruhi kinerja atau keberhasilan perusahaan dengan memberikan hasil tingkat individu yang positif, yang ditandai dengan penyerapan, kekuatan, dan dedikasi. Keterlibatan membawa hasil seperti mengurangi kelelahan, kepuasan,

komitmen dan kinerja yang lebih tinggi serta merasa memiliki niat yang lebih rendah untuk meninggalkan perusahaan ( Macey dan Schneider (2008), Saks (2006) dan Schaufeli (2002)).

2.2.2 Indikator Keterlibatan Karyawan

Keterlibatan karyawan (Employee Engagement /EE) diukur dengan menggunakan Utrecht Work Engagement Scale (UWES) yang dikembangkan oleh Schaufeli et al. (2002). Terdiri atas 3 (tiga) indikator yaitu :

1. _{Penyerapan (misalnya,"Saya tenggelam dalam pekerjaan saya",} “Ketika saya bekerja, saya lupa segala sesuatu yang lain di sekitar saya "),

2. _{Kekuatan ( misalnya," Di pekerjaan saya saya merasa kuat dan kuat ","} Ketika saya bangun di pagi hari, aku merasa seperti pergi bekerja "), dan

3. _{Dedikasi (misalnya, "Pekerjaan saya menginspirasi saya", "Saya} antusias tentang pekerjaan saya").

Kuesioner ini menggunakan skala 5 poin. Kuesioner ini terdiri dari 17 butir pertanyaan dimana masing-masing dimensi keterlibatan karyawan yakni penyerapan 6 butir pertanyaan, kekuatan sebanyak 6 butir pertanyaan dan dedikasi sebanyak 5 butir pertanyaan.

2.3 Kinerja Karyawan

2.3.1 Pengertian Kinerja Karyawan

Kinerja karyawan merupakan hasil kerja seorang karyawan selama periode tertentu dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, misalnya: standar, target / sasaran / kriteria / yang ditentukan dan disepakati bersama. Kinerja karyawan dipengaruhi oleh beberapa faktor diantaranya keterampilan, motivasi, dukungan yang diterima, keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, imbalan atau insentif serta hubungan mereka dengan organisasi yang dapat memicu para karyawan untuk bekerja dengan baik sesuai dengan tugas pekerjaannya. Oleh karena itu, kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya perusahaan untuk mencapai tujuannya.

Dharma (1991) mengatakan bahwa Kinerja merupakan sesuatu yang dikerjakan atau produk, jasa yang dihasilkan oleh seseorang atau sekelompok orang. Mangkunegara (2000), mengatakan bahwa pengertian kinerja adalah sebagai berikut : “Prestasi kerja atau hasil kerja (output) baik kualitas maupun kuantitas yang dicapai sumber daya manusia per satuan periode waktu dalam melaksanakan tugas kerjanya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Demikian juga Robbins (2006) , mengatakan bahwa pengertian kinerja karyawan adalah sebagai fungsi dari interaksi antara kemampuan dan motivasi. Kinerja karyawan mengacu pada prestasi seseorang yang diukur berdasarkan standar atau kriteria yang ditetapkan oleh organisasi.

Pengukuran kinerja karyawan berdasarkan perilaku lebih menekankan pada cara atau sarana (means) dalam mencapai tujuan, dan bukan pada pencapaian hasil akhir. Pengukuran berdasarkan perilaku condong pada aspek kualitatif daripada aspek kuantitatif yang terukur. Pengukuran berdasarkan perilaku umumnya bersifat subyektif dimana diasumsikan karyawan dapat menguraikan dengan tepat kinerja yang efektif untuk dirinya sendiri maupun untuk rekan kerjanya (Gomes, 1995). Pengukuran berdasarkan perilaku mendapat perhatian luas dari penelitian-penelitian mengenai perilaku organisasi dan sumber daya manusia karena terbukti skala pengukuran subyektif mempunyai konsistensi (reliabilitas) yang tidak kalah dengan pengukuran obyektif (Sing et al. 1996). Kelemahan utama kriteria pengukuran ini adalah rentan terhadap bias pengukuran karena kinerja diukur berdasarkan persepsi. Untuk mengatasi hal tersebut, Babin dan Boles (1998), Bono dan Judge (2003) serta Sing et al. (1996) menyarankan penggunaan instrumen yang mengukur kinerja dari banyak aspek perilaku spesifik, seperti perilaku inovatif, pengambilan inisiatif, tingkat potensi diri, manajemen waktu, pencapaian kuantitas dan kualitas pekerjaan, kemampuan diri untuk mencapai tujuan, hubungan dengan rekan kerja dan pelanggan, dan pengetahuan akan produk perusahaannya serta produk pesaing (product knowledge). Cara ini menurut Judge dan Bono (2003) selain ditujukan untuk mengatasi bias pengukuran

juga dimaksudkan untuk mengakomodir ukuran-ukuran kinerja yang sangat luas, sehingga diperoleh gambaran performance yang komprehensif.

Penilaian kinerja terhadap karyawan dapat diketahui secara tepat apa yang sedang dihadapi dan target apa yang harus dicapai. Melalui penilaian kinerja karyawan dapat disusun rencana, strategi dan penentuan langkah-langkah yang perlu diambil sehubungan dengan pencapaian tujuan karier yang diinginkan. Bagi pihak manajemen kinerja karyawan sangat membantu dalam mengambil keputusan seperti promosi dan pengembangan karier, mutasi, penyesuaian kompensasi, kebutuhan pelatihan dan mempertahankan status organisasi yang telah diperoleh.

Dari pengertian di atas dapat disimpulkan bahwa kinerja karyawan adalah hasil kerja atas suatu pekerjaan yang dihasilkan dari perilaku nyata seorang karyawan secara kualitas dan kuantitas dalam suatu periode waktu tertentu sesuai dengan tugas yang diberikan kepadanya oleh perusahaan (Dharma (1991), Mangkunegara (2000) dan Robbins (2006)).

2.3.2 Indikator Kinerja Karyawan

Kuesioner pengukur iklim organisasi yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner yang dikembangkan oleh Tsui et al. (1997) . Kuesioner ini menggunakan skala 5 poin. Kuesioner ini terdiri dai 11 butir pertanyaan untuk 4 dimensi kinerja karyawan. Sudarmanto (2009) menyampaikan ada 4 kriteria dasar atau dimensi untuk mengukur kinerja yaitu :

1. Kualitas adalah mutu yang harus dihasilkan (baik tidaknya). Pengukuran kualitatif keluaran mencerminkan tingkat kepuasan yaitu seberapa baik, teliti dan tepat suatu hasil pekerjaan sesuai dengan yang diharapkan. kriteria yang digunakan untuk mengukur hasil pekerjaan yang bersifat kualitatif , antara lain : tingkat kesalahan, kerusakan,kecermatan.

2. Kuantitas adalah jumlah pekerjaan yang dihasilkan atau dicapai.

3. Penggunaan waktu dalam bekerja adalah jumlah waktu yang digunakan secara efektif untuk menyelesaikan suatu pekerjaan atau tugas, antara lain diukur dengan tingkat ketidak hadiran, keterlambatan waktu kerja efektif/jam kerja hilang

4. Kerja sama dengan orang lain dalam bekerja yaitu memiliki kemampuan bekerjasama dengan orang lain dan sikap konstruktif dalam tim.