Manajemen Unit Kerja II

  Disusun Oleh : Tiara Fani

  

DAFTAR ISI

  

  

  

  

  

  

  

  

  

BAB I ANALISA JABATAN URM A. DEFINISI ANALISIS JABATAN Analisis jabatan adalah terjemahan dari bahasa inggris job analysis . Istilah

  job analysis sebenarnya telah beberapa puluh tahun yang lalu dipergunakan untuk menggambarkan studi waktu (time studies) dari F.W. Taylor. Taylor, Bapak manajemen ilmiah menyarankan agar dalam menyelesaikan suatu jabatan, jabatan itu dibagi dalam pelaksanaan- pelaksanaan yang sederhana dan menentukan waktu dari pelaksanaan- pelaksanaan ini dengan harapan dapat mempercepat penyelesaian jabatan melalui penyederhanaan kerja dan dorongan upah. Analisis jabatan juga mempelajari syarat-syarat SDM yang diperlukan untuk dapat menyelesaikan pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Analisis jabatan adalah suatu prosedur, melalui fakta-fakta yang berhubungan dengan masing-masing jabatan yang diperoleh atau dikumpulkan dan dicatat secara sistematis. Analisis jabatan menyelidiki tugas, proses, tanggung jawab, kondisi-kondisi kerja dan syarat-syarat perseorangan. Analisis jabatan berhubungan dengan jabatan dan syarat- syarat mengenai orangnya untuk melakukan jabatan itu dengan sebaik- baiknya.

B. PRINSIP – PRINSIP ANALISIS JABATAN

  Dalam menganalisis jabatan ada beberapa prinsip yang perlu diperhatikan :

  1. Analisis jabatan harus memberikan semua fakta yang penting, yang ada hubungannya dengan jabatan. Fakta-fakta mana yang penting tergantung kepada tujuan untuk apa hasilnya akan dipergunakan. Tujuan analisis jabatan akan diuraikan kemudian.

  2. Analisis jabatan tunggal harus dapat memberikan fakta-fakta yang diperlukan untuk bermacam-macam tujuan. Apabila untuk masing- masing tujuan dibuat analisis jabatan tersendiri, maka hal ini akan memakan biaya yang besar.

  3. Analisis jabatan harus sering ditinjau kembali dan apabila perlu diperbaiki. Dalam organisasi-organisasi yang besar jabatan-jabatan itu tidak statis, sering mengalami perubahan dalam produksi, bahan- bahan, proses-proses, metode-metode atau alat-alat yang dipergunakan. Dalam organisasi-organisasi yang besar demikian itu analissi jabatan dapat merupakan suatu program yang terus menerus.

  4. Analisis jabatan harus dapat menunjukkan unsur-unsur jabatan mana yang paling penting diantara beberapa unsur jabatan dalam tiap jabatan. Kadang-kadang jabatan itu mengandung beberapa unsur jabatan yang penting.

  5. Analisis jabatan harus dapat memberikan informasi yang teliti dan dapat dipercaya. Untuk menentukan data yang demikian itu memerlukan pelayanan para ahli dalam analisis jabatan (analis jabatan = job analyst).

C. JENIS INFORMASI YANG PENTING DALAM ANALISIS JABATAN

  Ada 4 macam informasi yang merupakan dasar bagi semua analisis jabatan :

  1. Analisis jabatan memberikan gambaran umum tentang unsur-unsur jabatan yang dilakukan dalam jabatan.

  2. Analisis jabatan mencatat syarat-syarat perseorangan yang penting untuk masing-masing jabatan.

  3. Analisis jabatan mencatat tanggungjawab pemegang jabatan.

  4. Analisis jabatan mencatat beberapa kondisi kerja yang penting.

  Ad. 1. Apa yang dilakukan?

  Ini merupakan kegiatan badaniah dan rokhaniah. Kegiatan badaniah adalah misalnya penggunaan mesin-mesin, alat-alat dan perlengkapan- perlengkapan, termasuk gerakan pegawai itu sendiri. Kegiatan rokhaniah adalah misalnya penggunaan perhitungan-perhitungan dan formula- formula, perasaan, pikiran dan sebagainya. Pertanyaan pertama ialah jabatan itu terdiri dari unsur-unsur jabatan apa saja? Kemudian bagaimana mengerjakannya? Ini berhubungan dengan metode yang dipergunakan. Juga bersifat badaniah dan rokhaniah. Alat-alat dan bahan-bahan apakah yang dipergunakan? Mengapa tiap-tiap unsur jabatan dalam jabatan itu dilakukan? Ini berhubungan dengan tujuan. Tujuannya adalah misalnya untuk mencegah kesalahan-kesalahan, memperbaiki metode-metode lama, dan sebagainya.

  Ad. 2. Syarat-syarat perseorangan

  Selain untuk mendapatkan apa yang dilakukan dalam jabatan dan bagaimana serta mengapa hal itu dilakukan, analisis jabatan juga mencatat secara khusus kualifikasi-kualifikasi perseorangan yang diperlukan untuk mengerjakan jabatan itu dengan sukses. Hal ini meliputi : kecakapan, pengetahuan, pelatihan/pendidikan, kekuuatan badaniah, kemampuan rokhaniah khusus, dan syarat-syarat lain yang dipergunakan untuk mengerjakan jabatan. Syarat-syarat ini juga meliputi : kecakapan untuk menyesuaikan diri, pertimbangan, kecermatan, dan sifat-sifat/syarat-syarat lainnya.

  Ad. 3. Tanggung Jawab

  Tanggung jawab ini dapat meliputi tanggung jawab terhadap orang-orang lain, tanggung jawab terhadap uang, benda, terhadap keselamatan kerja pegawai-pegawai bawahannya, terhadap kelangsungan jalannya pekerjaan, terhadap hubungan dengan para langganan, dan sebagainya.

  Ad. 4. Kondisi Kerja

  Apakah kondisi kerja itu berbahaya atau tidak menyenangkan? Misalnya keadaan udara terlalu panas, terlalu dingin, dan sebagainya. Tempat kerja kotor, gaduh, dan sebagainya.

D. TUJUAN ANALISIS JABATAN

  Analisis jabatan diadakan untuk memberikan pengertian tentang unsur- unsur jabatan yang terkandung dalam tiap jabatan, tetapi pengertian ini bukan merupakan satu-satunya tujuan. Pengetahuan tentang isi dan syarat- syarat jabatan dipergunakan untuk bermacam-macam tujuan. Analisis jabatan merupakan dasar program manajemen kepegawaian, karena hasil- hasilnya dapat dipergunakan untuk hampir semua program kepegawaian.

  Dengan demikian informasi jabatan yang dihasilkan oleh analisis jabatan dapat dipergunakan untuk :

  1. Mengorganisasikan dan mengintegrasikan seluruh tenaga kerja berdasarkan kewajiban dan tanggung jawab jabatan.

  2. Menerima, memilih, dan menempatkan pegawai berdasarkan syarat- syarat perseorangan, sifat-sifat, kepandaian, kecakapan, dan sebagainya.

  3. Mengadakan program pelatihan guna memberikan pengetahuan dan kecakapan yang diperlukan (menurut analisis jabatan) untuk menyelesaikan jabatan dengan sebaik-baiknya.

  4. Administrasi upah dan gaji, yang berusaha memberikan kompensasi berdasarkan kecakapan yang diperlukan, sukarnya tugas, beratnya tanggung jawab, kondisi kerja, dan syarat-syarat perseorangan yang diperlukan.

  5. Mengadakan pemindahan dan kenaikan jabatan pegawai berdasarkan syarat-syarat pengetahuan, kecakapan, dan pengalaman untuk tiap-tiap jabatan. Analisis jabatan menunjukan jabatan-jabatan mana yang mempunyai syarat-syarat yang sama, yang dengan demikian mempermudah production transfers (pemindahan atas inisiatif manajemen untuk mempercepat produksi). Analisis jabatan juga menunjukkan bagaimana pentingnya pengalaman dari suatu jabatan untuk jabatan atau jabatan-jabatan yang lain. Dengan demikian analisis jabatan memberikan dasar yang baik untuk kenaikan jabatan. Dengan kata lain analisis jabatan menunjukkan gari-garis promosi. Atas dasar analisis jabatan semua sistem promosi dari jabatan-jabatan yang tidak begitu penting ke jabatan-jabatan yang lebih penting dapat direncanakan.

  6. Mengatasi rasa tidak puas pegawai dengan memberikan tanggung jawab, tugas dan perbandingan tingkat pembayaran seadil-adilnya.

  7. Memperbaiki kondisi kerja yang menurut analisis jabatan berbahaya, tidak menyenangkan, atau tidak sehat.

E. METODE ANALISIS JABATAN

1. Daftar pertanyaan mengenai jabatan (job questionnaires) yaitu diberikan kepada pegawai-pegawai pelaksana atau kepala mereka.

  b. Informasi yang diperoleh sering tidak lengkap, tidak teratur, dan kadang-kadang tidk bersambungan.

  a. Metode ini memakan waktu yang lebih lama dan biaya yang lebih mahal daripada dengan metode daftar pertanyaan.

  c. Untuk membetulkan informasi yang kurang jelas yang diperoleh melalui metode lainnya. Kelemahannya :

  b. Memberikan informasi yang tidak dengan segera dapat diselidiki.

  a. Dapat diperoleh informasi yang lebih lengkap dan lebih jelas daripada dengan metode daftar pertanyaan.

  Wawancara ini dapat dilakukan dengan pegawai-pegawai pelaksana atau dengan kepala mereka atau dengan kedua-duanya. Keuntungan metode ini ialah :

  a. Metode ini hanya dapat dipergunakan bagi pegawai yang dapat membaca da menulis.

  8. Menentukan standar produksi melalui studi gerak dan waktu.

  d. Untuk memusatkan perhatian pemegang jabatan pada jabatannya. Kelemahannya :

  c. Daftar pertanyaan dapat digunakan untuk memberikan latar belakang informasi untuk wawancara yang dilakukan kemudian guna menganalisis jabatan dengan sebaik-baiknya.

  b. Meemberikan kepercayaan kepada pemegang jabatan dan kemampuannya untuk menyusun laporan jabatan.

  a. Ada kemungkinan untuk menyelidiki semua jabatan lebih cepat daripada metode wawancara.

  Keuntungan metode ini ialah :

  Analisis jabatan biasanya mengumpulkan informasi jabatan melalui :

  10. Mempermudah perencanaan organisasi, dengan memberikan perumusan yang jelas dari tiap-tiap jabatan dan menunjukkan hubungan jabatan-jabatan itu satu sama lain.\

  9. Meningkatkan produktivitas pegawai melalui penyederhanaan kerja dan perbaikan metode berdasarkan analisis jabatan,

2. Wawancara (Interview).

  b. Apabila wawancara ini dilakukan oleh seorang analisis jabatan, istilah-istilah yang dipergunakan sering ditafsirkan salah oleh para pegawai dan sebaliknya.

3. Buku catatan harian (logs)

  Pegawai mencatat apa yang ia lakukan setiap hari, berapa waktu yang dipergunakan, kapan dimulai dan bila berakhir tiap tugas diselesaikan. Keuntungan metode ini ialah : a. Pegawai mungkin akan bekerja lebih baik.

  b. Metode ini dapat mengurangi waktu analis jabatan dalam mengadakan observasi dan wawancara. Kelemahannya :

  a. Pada umumnya informasi yang diperoleh tidak lengkap, karena tidak memasukkan data-data lain yang diinginkan, seperti hubungan antar pengawas, alat-alat yang dipergunakan, kondisi kerja dan sebagainya.

  b. Metode ini memakan waktu yang lama.

4. Pengamatan (Observation)

  Mengadakan observasi atau pemeriksaan (Auditing) tiap jabatan dan mengadakan pembicaraan dengan pegawai-pegawai pelaksana dan kepala mereka. Metode ini dilakukan oleh analis jabatan (job analysts) yang telah memperoleh pelatihan secara khusus.

  Keuntungan metode ini ialah :

  a. Adanya keseragaman, baik dalam informasi yang dikumpulkan, maupun dalam standar yang dipergunakan untuk menilai kecakapan, pengetahuan, pendidikan, tanggung jawab, dan kondisi kerja.

b. Informasi yang diperoleh lebih lengkap dan lebih teliti,

  Kelemahannya : Apabila pengamatan itu dilakukan hanya dalam waktu-waktu tertentu, misalnya sekali seminggu atau sekali sebulan, maka analis jabatan tidak memperoleh informasi yang lengkap.

F. ANALISIS JABATAN DI UNIT REKAM MEDIS

1. Jenis-Jenis Jabatan di URM

  a. Kepala Unit Rekam Medis

  b. Wakil Kepala Unit Rekam Medis c. Penerimaan Pasien

  d. Pengolahan Rekam Medis (assembling dan koding)

  e. Statistik dan Pelaporan Rekam Medis

  f. Penyimpanan Rekam Medis

2. Rincian Analisa Jabatan Staf URM

  a. Nama Jabatan

  b. Unit Organisasi

  c. Fungsi Jabatan

  d. Hasil Kerja : Rincian luaran yang dihasilkan dari pekerjaan yang dilakukan oleh staf/jabatan tertentu.

  e. Uraian Tugas : Rincian tugas yang harus dilakukan oleh staf/jabatan tertentu.

  f. Persyaratan Jabatan : Karakteristik yang harus dimiliki oleh seorang staf pada jabatan tertentu seperti pendidikan, riwayat pengalaman kerja, riwayat pelatihan yang pernah diikuti dan golongan/pangkat.

3. Contoh Analisa Jabatan

  Berikut ini merupakan contoh rincian analisa jabatan pada petugas penerimaan pasien (pendaftaran) RI dan GD : a. Nama Jabatan : Petugas Penerimaan Pasien Rawat Inap dan Gawat

  Darurat

  b. Unit Organisasi : Bagian Pendaftaran Pasien Unit Penunjang Medis RS

  c. Fungsi Jabatan : Menyediakan data dan informasi pasien yang akan di rawat inap dan yang sedang rawat inap serta Pasien Gawat Darurat (TPPGD).

  d. Hasil Kerja : Informasi tentang identitas pasien, Kunjungan Baru / Lama (RL1

  1)

  hal2 item 2 dan 3), pasien yang di rawat inap, ruang dan kelas perawatan. Informasi tentang mutasi pasien rawat inap

  2)

  Informasi tentang jumlah pasien yang berasal dari URJ, UGD dan

  3) langsung rujukan dari luar.

  Informasi tentang jumlah pasien rujukan. (RL1 hal 6 item 19)

  4)

  Informasi tentang alamat pasien untuk mengetahui cakupan

  5) pelayanan.

  Informasi tentang cara pembayaran pasien. (RL1 hal 6 item 18)

  6)

  Informasi tentang Jumlah tempat tidur kosong dan yang terisi

  7) disetiap ruang rawat inap.

  8)

  Informasi tentang diagnosa pasien rawat inap yg berpenyakit wabah dan menular untuk dilaporkan ke DKK dati II.

9) Informasi tentang Petugas TPPRI yg dinas pada tiap shift.

e. Uraian Tugas :

  1) Setiap saat petugas TPPRI memastikan lebih dulu penggunaan tempat tidur di setiap ruangan rawat inap dengan cara menanyakan kepada petugas ruangan atau dengan melihat laporan sensus harian rawat inap yang dibuat oleh petugas bangsal jika sensus tersebut dikirim ke URM diserahkan disini. 2) Mencatat penggunaan tempat tidur ke dalam buku penggunaan ruangan dan memasang nama pada papan yang telah disediakan. 3) Menyiapkan catatan dan dok RM meliputi : o KIB, o KIUP, o Dok RM RI, o Surat persetujuan rawat inap, o Buku register pendaftaran RI, o Buku Catatan Penggunaan Formulir, o Buku catatan penggunaan nomor, o Buku catatan penggunaan tempat tidur, Ekspedisi, o Daftar penyakit yang harus segera dilaporkan ke DKK dati II

  (wabah dan penyakit menular) 4) Menerima pasien rawat inap berdasarkan admission note atau pasien GD.

  5) Mewancarai pasien untuk menentukan bangsal dan kelas perawatan. 6) Mencatat identitas pasien serta identitas keluarga pasien yang sewaktu-waktu untuk dapat dihubungi di dokumen RM RI. 7) Membuat KIB, diserahkan kepada pasien dan memesan untuk dibawa setiap kali berobat ke sini. 8) Membuat KIUP, yang kemudian akan di serahkan ke TPPRJ. 9) Menuliskan no RM di tracer untuk diserahkan ke URM bagian filing untuk dicarikan dokumen RM lama. 10) Memesan tempat tidur bagi pasien rawat inap ke bangsal rawat inap. 11) Mencatat di buku register pendaftaran pasien rawat inap. 12) Melaporkan data penyakit menular pasien yang di rawat inap per telepon dan surat ke DKK dati II (KDRS) dalam waktu 1 x 24 jam.

f. Persyaratan Jabatan :

  1)

  Pendidikan : Minimal DIII

  2)

  Pengalaman kerja : Pernah bertugas dalam bidang customer

  service 3)

  Pelatihan :  Quality Customer Service  Komputer Administrasi perkantoran

  4)

  Golongan/pangkat : -

  5)

  Berpenampilan menarik

G. LATIHAN

  Buatlah Analisis jabatan dari salah satu jabatan yang terdapat di Unit Rekam Medis. Dengan rincian sebagai berikut :

  a. Nama Jabatan

  b. Unit Organisasi

  c. Fungsi Jabatan

  d. Hasil Kerja

  e. Uraian Tugas

  f. Persyaratan Jabatan

BAB II PERENCANAAN SDM URM Perencanaan SDM merupakan upaya memproyeksikan berapa banyak

  karyawan dan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Semua organisasi/perusahaan harus menentukan masa depannya dengan berbagai rencana yang relevan dengan tuntutan jaman. Pada era seperti sekarang ini, masa depan sangat sukar diprediksi karena perubahan yang terjadi sangat cepat dan masif. Dalam kondisi lingkungn bisnis yang kompetitif, kehidupan organisasi bisnis dituntut untuk terus bergerak mengikuti arus perubahan yang sangat cepat dan massif. Derasnya arus perubahan membawa konsekuensi logis bagi perusahaan untuk selalu mengantisipasi dan harus mampu menyesuaikan dengan perubahan yang terjadi. Dalam konteks ini, perencanaan SDM akan menjadi lebih penting bagi perusahaan karena globalisasi, teknologi baru, dan proses restrukturisasi organisasi selalu membayangi kehidupan organisasi. Organisasi yang tidak didukung pegawai/karyawan yang sesuai baik dari aspek kuantitas, kualitas, strategi, dan operasional yang baik, maka dapat dipastikan organisasi tersebut akan sulit mempertahankan dan mengembangkan eksistensinya dimasa yang akan datang Agar dalam pelaksanaan perencanaan SDM bisa berhasil, sedikitnya terdapat empat aspek perencanaan SDM yang harus diperhatikan/dilakukan yaitu: (1) berapa proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees), (2) melakukan identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit), (3) melakukan analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis), (4) menjalankan program aksi (action program).

A. PENGERTIAN PERENCANAAN SDM

  Perencanaan SDM adalah proses mengantisipasi dan membuat ketentuan (persyaratan) untuk mengatur arus gerakan tenaga kerja ke dalam, di dalam, dan ke luar organisasi, Arthur W Sherman dan Goerge W Bohlander, dalam Hadari Nawawi, 1997:137. Sementara menurut G Steiner, dikatakan bahwa perencanaan SDM merupakan perencanaan yang bertujuan untuk mempertahankan dan meningkatkan kemampuan organisasi dalam mencapai tujuan, melalui strategi pengembangan kontribusi pekerjanya di masa depan. Dari ke dua definisi yang disebut di atas, sementara dapat disimpulkan bahwa perencanaan SDM merupakan serangkaian kegiatan yang berkaitan dengan upaya merencanakan dalam mengantisipasi masa depan.

  Perencanaan SDM sebagai suatu kegiatan merupakan proses bagaimana memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini dan masa datang bagi sebuah organisasi. Dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja saat ini, maka proses perencanaan SDM berarti usaha untuk mengisi/menutup kekurangan tenaga kerja baik secara kuantitas maupun kualitas. Sedangkan dalam memenuhi kebutuhan tenaga kerja di masa datang, perencanaan SDM lebih menekankan adanya usaha peramalan (forecasting) mengenai ketersediaan tenaga kerja yang didasarkan pada kebutuhan sesuai dengan rencana bisnis di masa datang. Dengan kata lain, tujuan perencanaan SDM adalah untuk mempergunakan SDM seefektif mungkin agar memiliki sejumlah pekerja yang memenuhi persyaratan/kualifikasi dalam mengisi posisi yang kosong kapanpun dan apapun posisi tersebut. Dengan tersedianya informasi tentang kebutuhan dan kualifikasi yang diinginkan, maka dalam pelakasanaan rekrutmen, seleksi, penempatan, pemeliharaan, pengembangan, dan pemberian kesejahteraan karyawan akan lebih mudah dan terkendali.

  Sedangkan menurut Safarudin Alwi, 2001:143, dikatakan bahwa perencanaan SDM adalah perencanaan yang disusun pada tingkat operasional yang diajukan untuk memenuhi permintaan SDM dengan kualifikasi yang dibutuhkan. Perencanaan SDM pada dasarnya dibutuhkan ketika perencanaan bisnis sebagai implementasi visi dan misi perusahaan telah ditetapkan. Visi perusahaan sebagai pemandu arah sebuah bisnis kemana akan menuju dan dengan strategi apa bisnis tersebut akan dijalankan. Berawal dari strategi bisnis tersebut kemudian strategi perencanaan SDM apa yang akan dipilih. Strategi SDM yang dipilih dan ditetapkan sangat menentukan kebutuhan SDM seperti apa yang akan diinginkan, baik secara kuantitas maupun kualitas.

  Sementara perencanaan SDM menurut Graham dan Benet dalam Safarudin Alwi, 2001:148, dikatakan bahwa perencanaan SDM sebagai upaya memproyeksikan berapa banyak 6 karyawan dan macam apa yang dibutuhkan organisasi dimasa yang akan datang. Sebenarnya masih banyak lagi definisi tentang perencanaan SDM yang bisa diangkat, namun dari beberapa definisi yang disebut di atas secara umum dapat disimpulkan bahwa perencanaan SDM merupakan proses menentukan kebutuhan SDM, secara kuantitatif dan kualitatif untuk mencapai tujuan strategik organisasi melalui fungsi-fungsi MSDM dalam jangka pendek maupun jangka panjang secara efektif dan efisien.

B. PROSES PERENCANAAN SDM

  Proses perencanaan SDM untuk masa kini dan masa datang sangat dipengaruhi oleh dua faktor penentu, yakni faktor internal dan faktor eksternal perusahaan. Faktor internal perusahaan seperti adanya karyawan yang memasuki batas usia pensiun, meninggal dunia, keluar/berhenti kerja, rotasi, dan kemungkinan promosi jabatan. Sedangkan faktor eksternal antara lain ketatnya persaingan bisnis, cepatnya perkembangan teknologi, dan tingkat ketertgantungan (interdependent) antara satu perusahaan dengan perusahaan lain, serta ketergantungan antara satu Negara dengan Negara lain. Begitu rentannya organisasi/perusahaan yang hidup dan tumbuh di tengah-tengah perubahan yang cepat, sehingga perencanaan SDM mutlak dibutuhkan selaras mengikuti rencana strategi bisnis yang akan diwujudkan.

  Rangkaian pelaksanaan perencanaan SDM yang terintegrasi dengan rencana strategi bisnis baik dalam jangka pendek maupun jangka panjang menurut Hadari Nawawi, 1997:144 adalah sebagai berikut: proses perencanaan strategi bisnis, beberapa

  1. Dalam organisasi/perusahaan akan melakukan: rencana strategi bisnis dengan perspektif jangka panjang (5-10 a. tahun) atau lebih di masa mendatang. Menyusun rencana operasional bisnis yang dijabarkan dalam b. rencana strategi dengan perspektif jangka sedang (3-5 tahun) di masa mendatang. Menyusun rencana tindakan berupa anggaran dengan perspektif c. tahunan yang menggambarkan kegiatan bisnis yang akan dilaksanakan selama satu tahun (tahunan) dengan menyediakan anggaran tertentu untuk dapat diwujudkan.

2. Dalam kegiatan perencanaan SDM

  Pada tahap awal perencanaan SDM mengidentifikasi isu-isu a. berdasarkan komponenkomponen di dalam rencana strategi bisnis jangka panjang. Beberapa komponen yang bisa dijadikan isu perencanaan SDM antara lain : filsafat perusahaan,

  1)

  laporan hasil 7 penelitian tentang hal-hal seputar lingkungan

  2)

  bisnis, tujuan-tujuan dan sasaran strategis yang akan dicapai, dan

  3) hasil analisis SWOT perusahaan. 4)

  Pada tahap selanjutnya hasil analisis isu digunakan sebagai b. masukan dari perencanaan operasional jangka menengah ke dalam tahap kegiatan perkiraan kebutuhan SDM dalam proses perencanaan SDM.

  Hasil perkiraan kebutuhan SDM tersebut dijadikan masukan secara c. integral dalam penyusunan anggaran tahunan ke dalam langkah perencanaan SDM. Secara skematis, pengaruh dari ketiga tingkatan perencanaan bisnis terhadap perencanaan.

C. MODEL PERENCANAAN SDM

  Dalam implementasai organisasi, setelah sebelumnya dilakukan penyesuaian atau pengintegrasian rencana, maka secara operasional perencanaan SDM harus mampu 8 menterjemahkan setiap program yang akan dilakukannya dan meyakinkan bahwa semua rencana SDM tidak akan saling berbenturan dengan perencanaan bisnis secara keseluruhan. Proses perencanaan SDM pada tingkat ini merupakan proses memilih dan menentukan kebutuhan jenis karyawan, baik dari sisi kaualitas maupun kuantitasnya. Sedikitnya terdapat empat aspek dalam perencanaan SDM masing-masing sebagai berikut: 1. Proyeksi jumlah karyawan yang dibutuhkan (forecasting of employees).

  2. Identifikasi SDM yang tersedia dalam organisasi (human resource audit).

  3. Analisis keseimbangan penawaran dan permintaan (demand and suplay analysis)

  4. Program aksi (action program).

  Membuat proyeksi jumlah karyawan yang akan dibutuhkan karena berbagai alasan seperti karena pensiun, meninggal dunia, pindak ke perusahaan lain, dan promosi jabatan merupakan inti dari program perencanaan SDM. Untuk melakukan proyeksi guna mengetahui jumlah karyawan yang dibutuhkan dalam masa waktu tertentu harus menggunakan teknik atau metode terukur sehingga diperoleh data yang handal (valid) sebagai bahan pengambilan keputusan selanjutnya. Sedikitnya ada dua teknik sederhana dalam menetukan jumlah kebutuhan SDM, yaitu (1) teknik indeksasi, dan (2) ekstrapolasi. Teknik indeksasi dan ekstrapolasi ini sebenarnya bagian dari metode trend yang lebih bersifat kuantitatif.

  Analisis indeks atau analisis rasio merupakan teknik peramalan yang menggunakan indeks dalam menentukan pertumbuhan organisasi. Perusahaan dalam menggunakan analisis ini biasanya mendasarkan pada catatan volume penjualan pada waktu tertentu sebagai dasar. Sebagai contoh, jika perusahaan ingin menerima karyawan 15 orang maka logika yang digunakan adalah beban tanggungjawab seorang karyawan sebanding dengan volume penjualan sebesar 15.000 unit per tahun, dengan asusmsi pada tahun berikutnya perusahaan juga ingin meningkatkan volume penjualannya menjadi 150.000 unit. Praktek penambahan kebutuhan karyawan menggunakan analisis rasio juga bisa diterapkan di sebuah hotel atau rumah sakit. Sebagai contoh, indeks perbandingan jumlah perawat dalam suatu rumah sakit berbanding 10 dengan jumlah tempat tidur. Contoh ini dapat dimaknai bahwa satu orang perawat harus mampu melayani sebanyak 10 tempat tidur/bed, sehingga jika pihak rumah sakit ingin melakukan perluasan dengan membangun kamar 1000 tempat tidur maka perawat yang bisa diprediksi untuk dibutuhkan sebanyak 100 orang.

  Sementara untuk teknik ekstrapolasi pada umumnya sering digunakan dalam membuat perkiraan kebutuhan SDM dalam jangka pendek. Penggunaan proyeksi kebutuhan SDM dengan 9 teknik ekstrapolasi adalah mendasarkan pada data pertumbuhan rata-rata karyawan di bagian/departemen tertentu. Contoh, di departemen produksi dalam dua tahun terakhir rata-rata merekrut 10 orang karyawan setiap bulan, sehingga ekstrapolasi trend tersebut ke dalam kebutuhan SDM yang akan datang adalah 120 orang. Teknik ini memang terkesan sangat kasar dan sederhana, namun demikian teknik ini tetap bisa digunakan dalam memproyeksikan kebutuhan SDM.

  Seperti telah disebutkan di atas bahwa inti dari perencanaan SDM adalah tersedianya data yang akurat tentang kebutuhan SDM dalam kurun waktu tertentu secara kuantitas maupun kualitas. Berbagai langkah untuk pelaksanaan perencanaan SDM melalui beberapa proses dan menggunakan metode/teknik statistik kuantitatif maupun kualitatif sehingga diperoleh informasi jumlah karyawan (kelebihan atau kekurangan) dan tindakan apa yang seharusnya dilakukan oleh manajemen SDM atas kemungkinan dari keduanya. Proses dari uraian di atas secara sederhana dapat di lihat dalam gambar di bawah ini.

D. METODE WORKSHEET INDICATOR STAFF NEEDS (WISN)

1. Definisi WISN

  Metode WISN adalah alat manajemen sumber daya manusia yang :

  a. Menentukan berapa banyak petugas kesehatan dari jenis tertentu yang diminta untuk mengatasi Beban kerja dari fasilitas kesehatan tertentu.

b. Menilai beban kerja petugas kesehatan di fasilitas tersebut.

  Metode WISN adalah :

  a. Mudah dioperasikan, menggunakan data yang sudah terkumpul dan tersedia b. Mudah digunakan, berlaku untuk keputusan kepegawaian di semua tingkat layanan kesehatan c. Secara teknis dapat diterima oleh manajer layanan kesehatan dapat dipahami oleh manajer non-medis.

  d. Realistis, memberikan target praktis untuk penganggaran dan alokasi sumber daya.

  Metode WISN memperhitungkan perbedaan layanan yang diberikan dan kompleksitas perawatan di fasilitas yang berbeda. Perhitungan persyaratan staf didasarkan pada standar medis yang sama di semua fasilitas serupa. Tidak diperlukan pengumpulan data khusus, karena metode WISN menggunakan statistik layanan yang tersedia.

  Dua jenis hasil - perbedaan dan rasio - disediakan oleh metode WISN. Perbedaan antara jumlah aktual dan jumlah kekurangan staf atau surplus untuk kategori staf (atau kader) 4 dan jenis fasilitas kesehatan yang WISN telah dikembangkan. Rasio aktual terhadap jumlah staf yang dibutuhkan adalah ukuran tekanan beban kerja yang ditangani staf.

  Persyaratan staf untuk fasilitas kesehatan individu dapat ditambahkan bersama-sama di seluruh wilayah administratif untuk memperkirakan kebutuhan staf untuk kabupaten, provinsi dan nasional. Metode WISN dapat diterapkan untuk pemerintah, organisasi nonpemerintah (LSM) dan fasilitas kesehatan swasta dan untuk semua kategori, termasuk yang tidak medis. Manajer di tingkat kabupaten, provinsi atau nasional, serta staf yang bertanggung jawab atas fasilitas kesehatan individu, semuanya dapat menggunakan WISN untuk membuat keputusan sumber daya manusia yang lebih baik.

2. Langkah-Langkah Metode WISN

a. Menentukan Jabatan dari Unit Kerja yang Perlu Di Analisis

  Metode WISN dapat diterapkan pada semua jabatan dalam fasilitas kesehatan. Namun, tidak mungkin Anda memiliki cukup sumber daya untuk melakukan semuanya sekaligus. Oleh karena itu Anda perlu menentukan kategori staf mana yang sesuai dengan jenis fasilitas yang akan menjadi target WISN Anda. Biasanya lebih baik memulai dengan staf dan fasilitas tertentu. Cakupan WISN dapat diperluas setelah Tim mendapatkan pengalaman dengan metode ini.

  Pertama-tama tetapkan prioritas secara sistematis. Pertama, daftar semua unit kerja (sesuai kebutuhan) dan kategori staf utama yang bekerja di sana.

  Fasiltas Kesehatan Unit Kerja Kategori Staf Permasalahan Beban Kerja

  Petugas Koding Petugas Analisis- Reporting Verifikator BPJS Kekurangan

  Kekurangan Jumlah Petugas

  Jumlah Petugas Pendaftaran GD Petugas Assembling

  Pendaftaran RI Pendaftaran RJ Kekurangan

  Rekam Medis

  Rumah Sakit Umum Daerah

  kualitas pelayanan? Tabel berikut merupakan cara untuk mendokumentasikan alasan dalam memprioritaskan jabatan yang akan di analisis dengan metode WISN.

  Kedua, tentukan dan tulislah masalah kepegawaian Anda yang paling bermasalah. Pertimbangkan masalah kepegawaian yang ada saat ini, dan juga hal-hal yang akan diantisipasi di masa depan.

  

3) Di Unit Kerja mana Distribusi staf cenderung paling tidak adil?

4) Dimana distribusi kategori staf utama paling tidak seimbang?

5) Performa Staff manakah yang cenderung mempengaruhi

  Di mana unit kerja yang paling kekurangan staf?

  2)

  staf?

  

1) Kategori staf mana yang paling membutuhkan penambahan

  Berikut adalah beberapa pertanyaan yang perlu dipertimbangkan dalam membuat pilihan Anda:

  Ketiga, menentukan kategori-kategori yang harus diprioritaskan. Dapat pula memilih prioritas tertinggi kedua dan ketiga, jika memiliki cukup sumber daya untuk menggabungkannya dalam proses WISN saat ini atau yang berikutnya.

  Jumlah Petugas dll Prioritas I Kategori Staf : Prioritas II Kategori Staf :

b. Memperkirakan Waktu Kerja Tersedia Tenaga kesehatan tidak bekerja setiap hari sepanjang tahun.

  Mereka berhak cuti tahunan. Mereka juga tidak bekerja pada hari libur resmi atau, jika mereka melakukannya, diberi kompensasi saat cuti atau membayar ekstra. Mereka sakit, pergi untuk pelatihan, atau memiliki alasan pribadi lainnya untuk absen. Langkah selanjutnya dalam metode WISN adalah menghitung waktu kerja tersedia (WKT).

  Waktu kerja tersedia (WKT): Waktu seorang pekerja yang tersedia dalam satu tahun untuk melakukan pekerjaannya, dengan mempertimbangkan absensi resmi dan tidak resmi.

  Dalam menentukan waktu kerja tersedia, maka sebaiknya menghitung jumlah hari kerja efektif terlebih dahulu. Hari kerja efektif dapat ditentukan berdasar KEP/75/M.PAN/7/2004 yaitu jumlah hari dalam kalender dikurangi hari libur dan cuti. Perhitungannya adalah sebagai berikut :

  Hari Kerja Efektif = (A-(B+C+D+E))

  Keterangan :  A = Jumlah hari menurut kalender. (365 hari)  B = Jumlah hari sabtu dan minggu dalam setahun. Jumlah minggu dalam satu tahun (52 minggu)  C = Jumlah hari libur dalam setahun. (sesuai jumlah hari libur nasional)  D = Jumlah cuti tahunan/Ijin/Diklat  E = Jumlah absen/ijin/Diklat. Ketidakhadiran karena alasan lain.

  Untuk memperoleh data ketidakharidan yang akurat karena alasan lain, maka perlu dilakukan hal berikut :  Dapatkan catatan administrasi personalia dari fasilitas kesehatan atau unit kerja yang merupakan fokus aplikasi WISN Anda.

   Hitung berapa hari petugas dalam kategori staf target tidak hadir tahun lalu. (Kumpulkan informasi ini dari kumpulan fasilitas atau unit yang representatif)  Selanjutnya, bagilah jumlah hari absen total seluruh petugas di dalam unit kerja. Sehingga dapat diperoleh jumlah rata-rata hari ketiadaan karena alasan. Rumus di atas menghitung hari kerja efektif per tahun. Hari kerja efektif digunakan untuk menghitung jumlah jam kerja per tahun. Rumus matematika untuk menghitung jumlah jam kerja per tahun ini sebagai berikut :

  Waktu Kerja Tersedia = Hari Kerja Efektif x Jumlah Jam Kerj/Hari

  Jumlah jam kerja per hari adalah jumlah rata-rata jam kerja petugas dalam kategori staf dalam satu hari.

c. Mendefinisikan Komponen Beban Kerja

  Ada tiga jenis komponen beban kerja: 1) Kegiatan Tugas Pokok : Dilakukan oleh semua anggota kategori staf.

  2) Kegiatan pendukung: Dilakukan oleh semua anggota kategori staf. 3) Kegiatan tambahan: Dilakukan hanya oleh anggota kategori staf tertentu (tidak semua).

  Komponen beban kerja yang Anda tetapkan harus menjadi kegiatan yang paling penting dalam jadwal harian pekerja kesehatan. Setiap komponen memiliki kebutuhan waktu yang berbeda. Misalnya, perawatan antenatal dan persalinan adalah dua komponen beban kerja yang berbeda dari bidan puskesmas. Masing-masing membutuhkan sebagian waktu bidan, karena dia tidak dapat memberikan layanan antenatal saat sedang membantu proses persalinan. Inilah sebabnya mengapa setiap komponen beban kerja harus dicantumkan secara terpisah. Komponen beban kerja dalam kelompok kegiatan suatu unit kerja tidak dapat dibagi menjadi subkomponen yang lebih kecil, jika statistik reguler tidak tersedia untuk masing-masing subkomponen.

d. Menetapkan Standar Aktivitas

  Standar aktivitas adalah waktu yang dibutuhkan bagi pekerja yang terlatih, terampil dan termotivasi untuk melakukan aktivitas sesuai standar profesional di tempat kerja.

  Ada dua jenis standar aktivitas: standar pelayanan dan standar kelonggaran. Keduanya harus dipertimbangkan secara terpisah, karena akan digunakan secara berbeda dalam menghitung kebutuhan staf akhir berdasarkan WISN.

  1) Standar Pelayanan

  Standar pelayanan ditetapkan untuk kegiatan pokok petugas. Standar pelayanan dapat diketahui melalui dua hal. Yang pertama adalah mengetahui satuan waktu (rata-rata waktu yang dibutuhkan petugas untuk melakukan aktivitas tersebut). Yang kedua adalah tingkat kerja (kuantitas kerja atau jumlah rata-rata aktivitas yang dikerjakan dalam jangka waktu yang ditentukan). Misalnya, standar pelayanan untuk penutuan kode penyakit pada DRM oleh petugas koding di URM adalah "10 menit DRM" (unit time) yang diperoleh dari jumlah DRM yang dikode dalam 3 jam adalah 18 DRM . Waktu standar layanan diukur dari mulai satu aktivitas sampai awal aktivitas serupa berikutnya. Dengan demikian, waktu unit standar layanan untuk perawatan antenatal oleh seorang bidan dihitung sejak bidan mulai memberikan perawatan antenatal kepada satu klien sampai dia mulai memberikan layanan yang sama untuk klien berikutnya.

  2) Standar Kelonggaran

  Standar kelonggaran adalah standar aktivitas untuk kegiatan pendukung dan tambahan. Ada dua jenis standar kelonggaran. Standar kelonggaran kategori (SKK) ditentukan untuk kegiatan pendukung yang dilakukan oleh semua anggota kategori staf. Misalnya, semua petugas koding di URM mengikuti kegiatan rapat koordinasi. Standar kelonggaran n individu (SKI) ditetapkan untuk kegiatan tambahan yang hanya dilakukan anggota staf tertentu. Hanya satu petugas koding di URM yang memiliki tugas untuk melakukan verifikasi kode. Standar kelonggaran dapat dinyatakan baik sebagai waktu kerja sebenarnya atau sebagai persentase waktu kerja. Misalnya, standar kelonggaran untuk "Pembuatan Laporan" dapat ditunjukkan sebagai "satu jam per hari kerja" atau "14% waktu kerja". (Satu jam sama dengan 14% dari 7,2 jam, rata- rata jam kerja harian petugas koding).

  

a) Standar kelonggaran kategori : perlu mengetahui berapa

  banyak waktu yang dibutuhkan petugas untuk semua aktivitas pendukung yang menjadi tanggung jawab seluruh petugas dalam kategori staf tertentu. Berikut cara mengetahui aktivitas pendukung seluruh petugas dalam kategori staf tertentu :

   Mendaftar komponen beban kerja dalam kelompok kegiatan pendukung.  Menuliskan waktu masing-masing.  Selanjutnya, mengubah waktu sebenarnya menjadi persentase waktu kerja untuk setiap komponen beban kerja.

   Terakhir, menambahkan semua persentase pada masing-masing aktivitas tambahan untuk mendapatkan persentase SKK total.

  Contoh : Waktu Kerja Tersedia Petugas Koding = 1512 Jam/Tahun Hari Kerja Efektif = 210 Hari/Tahun

  Kegiatan Tambahan Waktu Kerja/Kegiatan % SKK

  Rapat Koordinasi

  2 Jam/Bulan [(2 x 12)/1512]x100 =

  1,6 %

  Pembuatan Laporan

  30 Menit/Hari 30 menit diubah dalam jam  0,5 jam

  [(0,5 x 210)/1512]x100 = 6,9%

  Total SKK 8,5 %

  

b) Standar Kelonggaran Individu : Cara menghitung berapa

  banyak waktu yang dibutuhkan petugas tertentu untuk melakukan aktivitas tambahannya :  Tuliskan jumlah anggota staf yang melakukan setiap aktivitas dan waktu yang dibutuhkan.

   Selanjutnya, kalikan jumlah anggota staf pada saat aktivitas membutuhkan dalam satu tahun. Lakukan ini untuk setiap komponen beban kerja.  Tambahkan hasil bersama untuk menghitung total SKI dalam setahun. Pastikan menggunakan unit waktu yang sama (misalnya, jam per tahun) saat Anda melakukan penambahan.

  ( 2 jam x 52 minggu) Total SKI/tahun

  Keterangan : Satuan waktu adalah Rata-rata waktu untuk melakukan suatu aktivitas (jam)

  

Standar beban kerja = WKT dalam satu tahun : satuan waktu.

  Gunakan rumus ini bila standar layanan ditampilkan sebagai satuan waktu:

  Rumus untuk menghitung standar beban kerja bergantung pada apakah standar layanan dinyatakan sebagai satuan waktu atau tingkat kerja.

  Standar beban kerja adalah jumlah pekerjaan di dalam komponen beban kerja yang dapat dilakukan oleh satu petugas dalam setahun.

  314 jam/tahun

  104 jam/tahun

  Contoh : Hari Kerja Efektif = 210 Hari/Tahun

  2 Jam/Minggu

  ( 1 jam x 210 hari) Persiapan Akreditasi RS

  210 jam/tahun

  1 Jam/Hari

  Verifikasi Kode

  Kegiatan Tambahan Waktu

Kerja/Kegiatan

SKI

e. Menetapkan Standar Beban Kerja

  Gunakan rumus ini bila standar layanan dinyatakan sebagai kuantitas kerja.

  1.512 x 12 =

  Sebelumnya ditetapkan dua jenis standar kelonggaran untuk komponen beban kerja yang statistik tahunannya tidak tersedia. Standar kelonggaran kategori (SKK) didirikan untuk kegiatan yang dilakukan oleh semua petugas. Standar kelonggaran Individu (SKI) dikembangkan untuk kegiatan yang dilakukan oleh petugas tertentu saja. Untuk memperhitungkan aktivitas tambahan ini, Standar kelonggaran diubah menjadi faktor kelonggaran. Faktor- faktor ini akan digunakan pada langkah selanjutnya dari metode

  1.008 Laporan

  1,5 jam/laporan 1.512/1,5 =

  88.941,2 Indeks Membuat laporan penyakit (morbiditas) dan laporan kematian (mortalitas)

  1 menit = 0,017 jam 1.512/0,017 =

  18.144 DRM Menyimpan indeks

  5 menit/DRM  Asumsi dari 12 DRM yang dikoding dalam 1 jam atau 60/5

  Standar beban kerja = WKT dalam satu tahun dikalikan dengan kuantitas kerja per jam.

  9.072 DRM Mencatat hasil pelayanan ke dalam formulir indeks

  1.512 x 6 =

  10 menit/DRM  Asumsi dari 6 DRM yang dikoding dalam 1 jam atau 60/10

  Mencatat dan meneliti kode

  Kegiatan Pokok Waktu

Kerja/Kegiatan

SBK

  Contoh :

f. Menghitung Faktor Kelonggaran

  WISN untuk menghitung jumlah kebutuhan tenaga berdasarkan WISN. Faktor Kelonggaran Kategori (FKK) dihitung dengan menggunakan rumus berikut :

  FKK = 1 / [1 – (Total SKK/ 100)]

  Faktor Kelonggaran Individu (FKI) dihitung dengan menggunakan rumus berikut :

  FKI = Total SKI / WKT

g. Menentukan Persyaratan Staf Berdasarkan WISN

  Kebutuhan Staff = (Total KG x FKK) + FKI

  Contoh : Kategori Staf : Petugas Koding WKT = 1512 jam/tahun

  Jumlah Kebutuha n Staf/Kegia tan (KG)

  Kegiatan Pokok Kuantitas Kerja SBK Kebutuhan Staff/Kegiatan Mencatat dan meneliti kode

  Cara Menentukan kebutuhan staf, berdasarkan WISN dengan rumus berikut :

  Mencatat hasil pelayanan ke dalam formulir indeks

  

840

18.144 0,046

  (840/18.144)

Menyimpan indeks 210 88.941,2

  0,002 (210/88.941,2)

  Membuat laporan morbiditas dan mortalitas

  12 1.008 0,012 (12/1.008)

  Total KG 1,162

  10.000 9.072 1,102 (10.000/9.072)

  FKK = 1 / [1 – (Total SKK/ 100)] Faktor

  = 1 / [1 Kelonggar

• – (8,5/ 100)]

  an = 1 / 0,915

  Kategori = 1,09

  Faktor FKI = Total SKI / WKT

  Kelonggar = 314 / 1512 an

   = 0,21 Individu

  

Kebutuhan Staff = (Total KG x FKK) + FKI

Kebutuhan Staff = (1,162 x 1,09) + 0,21

  Kebutuha Kebutuhan Staff = 1,48  2 Petugas n Staf

  Kebutuhan Petugas Koding berdasarkan metode WISN adalah 2 Petugas

BAB III PERENCANAAN KEBUTUHAN SARANA URM A. SARANA Menurut Kamus Besar Bahasa Indonesia (KBBI), sarana adalah segala

  sesuatu yang dapat dipakai sebagai alat dalam mencapai maksud atau tujuan. Sedangkan prasarana adalah segala sesuatu yang merupakan penunjang utama terselenggaranya suatu proses (usaha, pembangunan, proyek).

B. PERENCANAAN KEBUTUHAN RAK FILING

1. Persyaratan Beban Muatan Rak menurut Keputusan Kepala Arsip Nasional Republik Indonesia Nomor 03 Tahun 2000 Tentang Standar Minimal Gedung Dan Ruang Penyimpanan Arsip Inaktif

  a. Beban muatan ruang penyimpanan arsip inaktif didasarkan pada berat rak dan arsip yang disimpan. Kekuatan lantai ruang simpan harus mempertimbangkan berat rak dan arsip. Sebagai dasar perhitungannya :

   Satuan volume arsip adalah meter linear (ML)  1 Meter Linear (ML) arsip rata-rata = 50 kg  1 M 3 arsip rata-rata = 600 kg  1 M 3 arsip = 12 meter linear (Ml) arsip

  b. Berat beban arsip dan peralatan rak konvensional rata-rata : 1.200 kg per meter persegi.

  c. Berat beban rak compact shelfing/roll o ’pact: 2.400 kg per meter persegi.

  d. Apabila ruang simpan arsip seluas 10 meter persegi penuh dengan rak konvensional dan arsip, maka berat bebannya mencapai 1.200 kg x 10 = 12.000 kg. Dengan demikian, konstruksi lantai bangunan harus mampu menahan beban minimal sebanyak 12.000 kg.