MAKALAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (2)

MAKALAH
HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
&
MEMAHAMI STRATEGI

Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
Dosen : Mahameru Rosy Rochmatullah, S.E., M.Si.
Oleh kelompok 4 Kelas G :
1. Riska Siti W.

(B200150302)

2. Ernita Dwi S.

(B200150312)

3. Bima Prasetya

(B200150319)

4. Riski Widi A.

(B200150322)

5. Iwan Prasetya

(B200150323)

6. Ketut Pratiwi

(B200150331)

PROGRAM STUDI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH SURAKARTA
2017/2018

BAB 1 : HAKIKAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT dimana atas berkat-Nya dan
hidayah-Nya kami selaku penulis dan penyusun Makalah ini dapat bekerja dengan baik. Makalah
ini kami selesaikan atas dasar tugas yang diberikan kepada kami dimana dosen pengampu kami
adalah Bapak Mahameru Rosy Rohmatullah, S.E., M.Si. Selaku dosen sistem pengendalian
manajemen kami. Dalam Makalah ini terdapat banyak kesalahan-kesalahan baik itu dalam hal
pengetikan, penyusunan makalah yang kurang sempurna, kami selaku penulis dan penyusun
Makalah ini meminta maaf dan kami membutuhkan saran dan kritik yang membangun guna
memperbaiki Makalah yang kurang sempurna ini. Kami selaku penulis dan penyusun makalah
ini mengucapkan terima kasih.

Surakarta,

September 2017

DAFTAR ISI
Kata Pengantar...............................................................................................

i

Daftar Isi ......................................................................................................

ii

Bab I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang.........................................................................................

1

1.2 Perumusan Masalah.................................................................................

1

1.3 Tujuan Penulisan Makalah.......................................................................

1

1.4 Metode Pengumpulan Data......................................................................

1

Bab II Landasan Teori
2.1 Konsep-Konsep Dasar ............................................................................

2

2.2 Batas – Batas Pengendalian Manajemen.................................................

4

2.3 Dampak Internet Terhadap Pengendalian Manajemen............................

10

Bab III Penutup
3.1 Kesimpulan..............................................................................................

13

Daftar Pustaka................................................................................................

14

BAB I
PENDAHULUAN

1.1

Latar Belakang
Suatu organisasi yang menjalankan sejumlah aktivitas memulai kegiatannya dengan

melakukan proses perencanaan. Perencanaan dilakukan melalui aktivitas yang melibatkan
individu-individu. Aktivitas inidividu ini diarahkan untuk mencapai tujuan organisasi. Yang
sering dilakukan adalah adanya kesadaran individu sebagai makhluk juga mempunyai keinginankeinginan atau tujuan pibadi. Tujuan pribadi seseorang bisa selaras dengan tujuan organisasi,
bisa juga tidak selaras. Ketidakselarasan tujuan mengakibatkan tujuan organisasi atau tujuan
individu tidak tercapai. Untuk itu diperlukan suatu pengendali kerja sehingga tujuan individu
bisa selaras dengan tujuan organisasi. Salah satu alat untuk mencapai hal tersebut adalah adanya
sistem pengendalian manajemen yang baik.
1.2

Perumusan Masalah

Bagaimana hakekat Sistem Pengendalian Manajemen yang terdiri atas konsep dasar dan

ruang lingkup hakekat sistem pengendalian manajemen?
1.3

Tujuan Penulisan Makalah
Tujuan dari penulisan makalah ini selain untuk memenuhi tugas dalam mata kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen, yaitu agar para pembaca mengetahui dan memahami dasar
serta ruang lingkup hakekat dalam Sistem Pengendalian Manajemen.
1.4

Metode Pengumpulan Data
Metode yang kami gunakan dalam penulisan makalah ini adalah metode kepustakaan,

yaitu dengan mencari literatur yang berhubungan dengan bahasan makalah kami.

BAB II
PEMBAHASAN
2.1

Konsep-Konsep Dasar

Pengendalian
Sebuah organisasi juga harus dikendalikan; yaitu, perangkat harus ada pada tempatnya
untuk memastikan bahwa tujuan strategisnya dapat tercapai. Akan tetapi, pengendalian suatu
organisasi lebih rumit daripada mengemudikan sebuah mobil. Kita akan memulai dengan
menjelaskan proses pengendalian dalam sistem yang lebih sederhana.
Setiap sistem pengendalian sedikitnya memiliki empat elemen:
1. Pelacak (detector) atau sensor-sebuah perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya
terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.
2. Penaksir (assessor ) suatu perangkat yang menentukan signifikansi dari peristiwa aktual
dengan membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang
seharusnya terjadi.
3. Effector-suatu perangkat (yang sering disebut "feedback") yang mengubah perilaku jika
assessor mengindikasikan kebutuhan yang perlu dipenuhi.
4. Jaringan komunikasi-perangkat yang meneruskan informasi antara detector dan assessor dan
antara assessor dan effector.
Manajemen
Sebuah organisasi terdiri dari sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk

mencapai tujuan tertentu bersama (dalam sebuah organisasi bisnis tujuannya adalah mencapai
tingkatan profit yang memuaskan). Organisasi dipimpin oleh hierarki manajer, dengan Cllief
Executive Officer (CEO) pada posisi puncak, dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian
(section), dan subunit lainnya yang peringkatnya berada di bawahnya dalam diagram organisasi.
Kompleksitas suatu organisasi menentukan jumlah lapis an dalam hierarki. Seluruh manajer dan
CEO keduanya memiliki hubungan atasan dan bawahan; mereka mengawasi kinerja dari orangorang yang ada di dalam unitnya, dan mereka diawasi oleh manajer yang mereka berikan laporan
kepadanya.

CEO (atau, dalam beberapa organisasi, sebuah tim manajer senior) memutuskan keseluruhan
strategi yang akan memungkinkan organisasi untuk mencapai tujuannya. Tunduk kepada
persetujuan CEO, para manajer dari ber-bagai unit bisnis memformulasikan strategi tambahan
yang memungkinkan unit mereka masing-masing untuk memajukan tujuan-tujuan ini. Proses
pengendalian manajemen adalall proses di mana manajer pada seluruh tingkatan memastikan
ballwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksudkan.
Perbandingan dengan Proses Pengendalian yang Lebih Sederhana. Proses
pengendalian yang digunakan oleh manajer mengandung elemen yang sama seperti pada sistem
pengendalian yang lebih sederhana telah digambarkan di atas: detector, assessor, effector, dan
sistem komunikasi. Detector melaporkan apa yang sedang terjadi atas organisasi; assessor
membandingkan informasi ini dengan keadaan yang diinginkan; effector melakukan tindakan
koreksi terhadap perbedaan yang signifikan antara keadaan aktual dengan keadaan yang

diinginkan untuk diterima, dan sistem komunikasi memberitahukan para manajer apa yang
sedang terjadi dan bagaimana membandingkannya dengan keadaan yang diinginkan.
Bagaimanapun, terdapat perbedaan yang signifikan antara proses pengendalian
manajemen dengan proses yang lebih sederhana yang digambarkan sebelumnya:
1. Tidak seperti halnya dengan thermostat atau sistem suhu tubuh, standar tidaklah ditetapkan
terlebih dahulu.
2. Seperti halnya pengendalian mobil (fetapi tidak seperti regulasi pada suhu tubuh atau
ruangan), pengendalian manajemen tidaklah bersifat otomatis.
3. Tidak seperti dengan pengendalian sebuah mobil, di mana sebuah fungsi dilakukan oleh
seorang individu, pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antar-individu.
4. Hubungan dari diterimanya kebutuhan bagi tindakan untuk menetapkan tindakan yang
diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.
5. Banyak pengendalian manajemen bersifat self control.
Sistem
Sebuah sistem merupakan suatu cara tertentu dan biasanya berulang untuk melaksanakan
suatu atau serangkaian aktivitas. Sejumlah karakteristik sistem yakni: lebih kurang membentuk
ritme tertentu, terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian tahapan tertentu guna mencapai suatu
tujuan tertentu.

2.2

Batas-batas Pengendalian Manajemen
Dalam bagian ini, kita mendefinisikan pengendalian manajemen dan membedakannya

dari dua sistem atau kegiatan-lainnya yang juga memerlukan perencanaan dan pengendalian:
formulasi strategi dan pengendalian tugas. Kesalahan serius dapat terjadi jika pdnsip dan
generalisasi yang hanya berlaku Pada suatu sistem diterapkan pada lainnya.
Sebagaimana yang akan Anda lihat, pengendalian manajemen terletak antara formulasi
strategi dan pengendalian tugas dalam beberapa hal. Formulasi strategi paling tidak tersistematis
di antara ketiganya; pengendalian tugas merupakan yang paling tersistematis; dan pengendalian
manajemen terletak di antaranya. Formulasi strategi berfokuskan Pada jangka panjang,
pengendalian tugas berfokus pada kegiatan jangka pendek, dan pengendalian manajemen terletak
di antaranya. Formulasi strategi memperkirakan hal-hal yang terlampau umum untuk masa
mendatang, pengendalian tugas menggunakan data akurat yang terjadi, dan pengendalian
manajemen terletak di antaranya. Masing-masing kegiatan meliputi perencanaan dan
pengendalian; tetapi dengan penekanan yang berbeda untuk masing-masing kegiatan. Proses
perencanaan dalam formulasi strategi merupakan hal yang lebih penting, proses pengendalian
merupakan hat yang lebih penting dalam pengendalian tugas, dan dalam pengendalian
manajemen perencanaan dan pengendalian merupakan hal yang sama pentingnya.
Hubungan dari sistem kegiatan ini dengan yang lainnya ditunjukkan dalam Gambar 1-2.

Dalam bagian berikut kita mendefinisikan pengendalian manajemen, formulasi strategi, dan
pengendalian tugas dalam detail yang lebih besar dan lebih jauh menggambarkan perbedaan di
antara mereka.

AKTIVITAS

SIFAT AKHIR PRODUK

Perumusan Strategi Tujuan, strategi, dan kebijakan

Pengendalian Manajemen

Penerapan Strategi

Kinerja yang efsien dan efektif dari tugas –tugasi ndividual
Pengendalian Tugas
Pengendalian Manajemen
Pengendalian manajemen merupakan proses di mana para manajer mempengaruhi
anggota organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Beberapa aspek dari
proses ini dijelaskan di bawah ini.
Pengendalian manajemen terdiri atas bermacam kegiatan, di antaranya:
-

Merencanakan (planning) apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi.

-

Mengkoordinasikan (coordinating) kegiatan dari beberapa bagian organisasi.

-

Mengkomunikasikan (informing) informasi.

-

Mengevaluasi (evaluating) informasi.

-

Memutuskan (deciding) tindakan apa yang seharusnya diambil jika perlu.

-

Mempengaruhi (influencing) orang-orang untuk mengubah perilaku mereka.
Pengendalian manajemen tidak memerlukan tindakan yang berhubungan dengan

perencanaan yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran belanja (budget). Perencanaan
seperti itu didasarkan pada keadaan yang dipercaya ada pada saat diformulasikan. Jika keadaan
ini telah berubah pada saat penerapan, tindakan yang diarahkan dalam perencanaan mungkin

tidak akan dilaksanakan lebih lama lagi. Pengendalian manajemen ikut serta mengantisipasi
keadaan masa depan untuk memastikan tujuan organisasi dapat dicapai. Jika seorahg manajer
menemukan pendekatan yang lebih baik -yang kemungkinan lebih baik dari rencana yang
ditetapkan sebelumnya untuk mencapai tujuan organisasi- sistem pengendalian manajemen
seharusnya tidak merintangi penerapannya. Dengan kala lain, menyesuaikan diri dengan
anggaran tidaklah terlalu baik, dan tidak menyesuaikan diri dari anggaran tidaklah buruk.
Keselarasan Tujuan (Goal Congruence). Meskipun sistematis, proses pengendalian
manajemen tidak bersifat mekanis; lebih dari itu, proses ini meliputi interaksi antarindividu, di
mana tidak dapat digambarkan dalam cara mekanis. Para manajer memiliki tujuan pribadi
sebagaimana halnya dengan tujuan organisasi. Masalah pengendalian yang terutama adalah
bagaimana mempenga-ruhi mereka dalam bertindak demi pencapaian tujuan pribadi mereka
sedemikian rupa sekaligus dapat membantu pencapaian tujuan organisasi. Keselarasan tujuan
berarti, sejauh hal tersebut dimungkinkan, tujuan seorang anggota organisasi seharusnya
konsisten dengan tujuan organisasi itu sendiri. Sistem pengendalian manajemen seharusnya
dirancang dan dioperasikan dengan prinsip keselarasan tujuan dalam pikiran setiap pribadi.
Perangkat bagi Penerapan Strategi. Sistem pengendalian manajemen mem-bantu para manajer
untuk menjalankan organisasi ke arah tujuan stratejiknya. Sehingga, pengendalian manajemen
terutama memfokuskan pada pelaksanaan strategi.
Pengendalian manajemen merupakan satu-satunya perangkat manajer yang digunakan
dalam mengimplementasikan strategi yang diinginkan. Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 13, strategi juga diimplementasikan dalam struktur organisasi, manajemen sumber daya manusia,
dan kebudayaannya.

Mekanisme Penerapan
Pengendalian Manajemen

Strategi

Struktur Organisasi

Manajemen SDM

Kinerja

Kebudayaan

Struktur organisasi menetapkan peranannya, hubungan pelaporan, dan divisi yang
bertanggung jawab alas pengambilan keputusan dalam organisasi. Manajemen SDM melakukan
seleksi, pelatihan, evaluasi, promosi, dan pemecatan karyawan serta untuk mengembangkan
pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk melaksanakan strategi organisasi.
Kebudayaan berarti seperangkat keyakinan bersama, sikap, dan norma-norma yang secara
eksplisit maupun implisit membimbing tindakan manajer.
Tekanan Finansial dan Nonfinansial. Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja
jinansial dan nonfinansial. Oimensi finansial memfokuskan pada moneter "yang menekankan"
pada-net income, return on equity, dan lainnya; tetapi sebenarnya seluruh subunit organisasi
memiliki tujuan nonfinansial-mutu produk, pangsa pasar, kepuasan pelanggan, pengantaran tepat
waktu, dan motivasi kerja karyawan.
Bantuan dalam Pengembangan Strategi Baru. Peranan utama pengendalian manajemen
adalah untuk memastikan pelaksanaan strategi yang telah dipilih. Dalam industri yang tunduk
pada perubahan lingkungan yang cepat, bagaimanapun, manajemen mengendalikan informasi,
terutama yang bersifat nonfinansial, dapat juga menyediakan dasar bagi pertimbangan strategi
baru. Fungsi ini, digambarkan dalam Gambar 1-4, yang diartikan sebagai pengendalian
interaktif. Pengendalian interaktif mengundang perhatian manajemen untuk pengembangankeduanya negatif (misalnya kehilangan pangsa pasar; dan keluhan pelanggan) dan positif
(misalnya pembukaan pasar baru sebagai hasil penghapusan peraturan pemerintah)-yang

menunjukkan perlu adanya inisiatif strategi yang baru. Pengendalian interaktif merupakan bagian
yang tak terpisahkan dari sistem pengendalian manajemen.

Pengendalian Hari ini

Strategi Masa Depan

Perumusan Strategi
Formulasi strategi merupakan proses memutuskan tujuan organisasi dan strategi untuk
mencapai tujuan-tujuan ini. Dalam buku ini, kita menggunakan istilah tujuan untuk
menggambarkan tujuan keseluruhan dari sebuah organisasi, dan istilah sasaran untuk
menggambarkan langkah-langkah khusus untuk mencapai tujuan dalam kerangka waktu yang
diberikan.
Bagi beberapa perusahaan, mencapai tingkat ROI (return on investment) memuaskan
merupakan tujuan yang penting; bagi perusahaan lainnya, memperluas pangsa pasar merupakan
hal yang sama pentingnya. Organisasi nirlaba juga memiliki tujuan; yang secara umum, mereka
mencoba memberikan pelayanan semaksimum mungkin dengan dana yang tersedia. Dalam
proses formulasi strategi, tujuan organisasi biasanya diambil dari yang sudah ada, meskipun
sesekali waktu pemikiran strategis dapat memfokuskan pada tujuan mereka sendiri.
Strategi merupakan perencanaan yang besar, perencanaan yang penting. Mereka
menetapkan secara umum ke arah mana organisasi bergerak yang diinginkan manajemen senior.
Sebuah keputusan dari pabrik mobil untuk memproduksi dan menjual mobil listrik akan menjadi
suatu keputusan strategis.
Kebutuhan untuk memformulasikan strategi biasanya timbul dalam merespons ancaman
yang diterima (misalnya, serangan dari pesaing, pergeseran cita rasa konsumen, peraturan
pemerintah yang baru) atau adanya kesempatan (misalnya, inovasi teknologi, persepsi yang baru
dari perilaku pelanggan, atau pengembangan aplikasi baru dari produk yang sudah ada). Seorang
CEO yang baril, terutama yang berasal dari luar perusahaan, biasanya merasakan adanya

ancaman dan kesempatan berbeda dari yang dirasakan pendahulunya. Sehingga, perubahan
dalam strategi sering terjadi ketika ada pergantian CEO yang baru.
Perbedaan antara Formulasi Strategi dari Pengendalian Manajemen. Formulasi strategi
adalah proses pengambilan keputusan strategi baru; pengen-dalian manajemen adalah proses
pengimplementasian strategi tersebut. Dari titik awal rancangan sistem, perbedaan yang
terpenting antara formulasi strategi dan pengendalian manajemen adalah formulasi strategi pada
dasarnya tidak tersiste-matis. Ancaman, kesempatan, dan gagasan baru tidak terjadi pada jangka
waktu yang tetap: sehingga keputusan stratejik mungkin dibuat pada saat kapan pun.
Lebih jauh lagi, analisis bagi usulan strategi berbeda dengan sifat strategi. Analisis
strategi meliputi penilaian, dan nilai yang digunakan dalam proses biasanya estimasi secara
kasar. Kebalikannya, proses pengendalian manajemen meliputi serangkaian langkah yang terjadi
dalam urutan yang dapat diprediksikan menurut banyak sedikitnya waktu yang tersedia, dan
dengan estimasi yang dapat diandalkan.
Analisis strategi yang diusulkan biasanya secara relatif melibatkan sedikit orang-si
penggagas, staf pusat, dan manajemen senior. Sebaliknya, proses pengendalian manajemen
melibatkan manajer dan stafnya pada seluruh level dalam organisasi.
Pengendalian Tugas
Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesifik
dilaksanakan secara efektif dan efisien.
Pengendalian tugas merupakan transaction-oriented-yaitu, melibatkan kinerja tugas
individual menurut aturan yang dibuat dalam proses pengendalian manajemen. Pengendalian
tugas selalu terdiri dari pengawasan agar aturan-aturan ini diikuti; sebuah fungsi yang dalam
beberapa kasus tidak selalu mem-butuhkan kehadiran sentuhan manusia. Perangkat mesin yang
terkendali secara berurutan, komputer pengendali proses, dan robot merupakan perangkat
pengendali tugas yang bersifat mekanis. Fungsi mereka, yang melibatkan manusia hanya jika
bukti belakangan ini tidak mahal atau lebih dapat diandalkan; hal ini hanya terjadi jika peristiwa
yang tidak biasa begitu seringnya sehingga pemrograman sebuah komputer dengan aturan
tersebut yang digunakan untuk mengatasi peristiwa ini tidak dapat bermanfaat.

Banyak kegiatan pengendalian tugas yang bersifat scientific; sehingga, keputusan optimal
atau tindakan yang tepat perlu diambil untuk membawa kembali kondisi di luar kendali kepada
keadaan yang diinginkan, yang diprediksi-kan berada dalam batasan yang dapat diterima.
Sebagai contoh, aturan jumlah pesanan yang ekonomis menjelaskan jumlah dan waktu pesanan
pembelian. Pengendalian tugas adalah fokus dari ilmu manajemen dan teknik riset operasi.
Sebagian besar informasi dalam sebuah organisasi merupakan informasi pengendalian
tugas: jumlah pesanan item oleh pelanggan, berat material, dan jumlah unit komponen yang
digunakan dalam manufaktur produk, jumlah jam kerja karyawan, dan jumlah kas yang
dikeluarkan. Banyak kegiatan sentral organisasi--termasuk pengadaan barang, penjadwalan,
masukan pesanan, logistik, pengen-dalian mutu, dan manajemen kas--merupakan sistem
pengendalian tugas. Beberapa di antaranya, yang bersifat mekanis, dapat menjadi sangat rumit.
Perbedaan antara Pengendalian Tugas dan Pengendalian Manajemen. Perbedaan paling
penting antara pengendalian tugas dan pengendalian mana-jemen adalah banyak sistem
pengendalian tugas yang bersifat scientific. Secara definisi, pengendalian manajemen meliputi
perilaku para manajer, dan hal ini tidak dapat dinyatokon melalui persamaan-persamaan.
Kesalahan serius yang mungkin dibuat adalah jika prinsip-prinsip yang dikembangkan oleh
ilmuwan manajemen bagi situasi pengendalian tugas juga diterapkan pada situasi pengendalian
manajemen. Dalam pengendalian manajemen, para manajer berinteraksi dengan manajer lainnya;
dalam pengendalian tugas, manusia tidak terIibat secara kese-luruhan (sebagaimana dalam
beberapa proses produksi yang terotomatisasi), atau interaksi antara seorang manajer dan yang
bukan manajer.
Dalam pengendalian manajemen fokus terIetak pada unit organisasional; dalam
pengendalian tugas fokus terIetak Pada tugas spesifik dilakukan oleh unit-unit organisasional ini
(misalnya, Pekerjaan Manufaktur No. 59268, atau pesanan 100 unit Barang No. 3642).
Pengendalian manajemen memperhatikan secara luas aktivitas para manajer yang
memutuskan apa yang harus dilakukan dalam kendala strategis secara umum. Pengendalian tugas
berhubungan dengan tugas-tugas tertentu, yang sebagian besar membutuhkan sedikit atau tidak
adanya pertimbangan untuk melaksanakannya.
2.3

Dampak Internet terhadap Pengendalian Manajemen

Revolusi informasi dimulai dengan penemuan telepon oleh Alexander Graham Bell Pada
akhir abad ke-19. Bagi konsumen, telepon menyediakan manfaat yang signifikan-kemudahan
akan waktu/kesempatan yang ada. Orang tidak perlu berIama-lama untuk memperoleh informasi
tentang suatu produk, mengetahui ketersediaannya, atau penempatan suatu pesanan. Pesatnya
revolusi informasi dipercepat dengan penemuan komputer, memperoleh momentum yang besar
tahun 1990-an dengan hadirnya Internet.
Internet menyediakan manfaat utama yang tidak didapat dari telepon, yaitu:
- Akses secara mudah dan cepat. Pada situs Internet, sejumlah besar data dapat dikirimkan pada
setiap orang, di mana pun di dunia ini dalam hitungan detik.
- Komunikasi multi-target. Internet memiliki jangkauan yang sangat luas; satu situs dapat
menjangkau jutaan orang.
- Komunikasi berbiaya rendah. Sebuah bisnis yang menggunakan operator telepon yang
menjembataninya dengan pelanggan harus membayar gaji dari pegawai telepon, panggilan
bebas pulsa ("800"), dan gedung/bangunan untuk mendukung fungsi pelayanan pelanggan.
Komunikasi dengan pelanggan melalui Internet bertujuan untuk menghindari munculnya
selumh biaya ini.
- Kemampuan menampilkan citra tertentu. Tidak seperti telepon, dengan situs membuat
konsumen dapat melihat produk yang sedang ditawarkan untuk dijual.
- Pergeseran kekuatan dan kendali kepada individu. Bisa jadi manfaat yang paling dramatis dari
situs adalah bahwa pelanggan adalah pada yang sebenarnya. Konsumen memegang kendali dan
dapat menggunakan situs selama 24 jam sehari pada waktu yang mereka sukai tanpa
diinterupsi atau terlalu dipengaruhi oleh sales representatives atau telemarketers.
Pengaruh Internet terhadap dunia bisnis telah menjadi monumental. Apa yang kemudian
telah menjadi pengaruh Internet atas pengendalian manajemen dalam sebuah organisasi? Sistem
pengendalian manajemen meliputi informasi, dan organisasi memerlukan sebuah infrastruktur
untuk memproses informasi tersebut. Internet menyediakan infrastruktur tersebut, membuat
pemrosesan informasi menjadi lebih mudah dan lebih cepat, dengan kesalahan yang lebih sedikit.
Pada situs, seorang manajer dapat mengumpulkan data dalam jumlah yang amat besar,
menyimpannya, menganalisisnya dengan format yang berbeda, dan mengirimnya ke setiap orang

dalam organisasi. Para manajer juga meng-gunakan informasi ini untuk mengubah laporannya
secara pribadi.
Internet memfasilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan informasi yang
efisien dan efektif; tetapi Internet tidak dapat menggantikan proses fundamental yang melibatkan
pengendalian manajemen. Hal ini disebabkan oleh penerapan strategi melalui pengendaIian
manajemen secara esensial merupakan sebuah proses sosial, sehingga tidak dapat diotomasikan
secara penuh. Keter-sediaan akses data secara elektronis kepada data base memberikan
kontribusi keeil pada judgement yang diperIukan untuk mendesain dan mengoperasikan suatu
sistem pengendaIian yang optimal. Judgement tersebut meliputi:
1. Memahami tingkat keutamaan yang relatif dari keanekaragaman, dan ter-kadang berbeda,
tujuan yang mendorong individu untuk bertindak, misalnya, prestasi pribadi dibandingkan
prestasi bersama, peneiptaan nilai bagi pelang-gan dan pemegang saham daripada diri
sendiri, dan sebagainya.
2. Penyelarasan tujuan beragam individu dengan organisasi.
3. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area fungsional, dan depar-temendepartemen yang akan dinilai.
4. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesifik untuk kese-luruhan organisasi.
5. Menjelaskan variabel kunci untuk diukur dalam penilaian suatu kontribusi individual
terhadap tujuan organisasi.
6. Mengevaluasi kinerja aktual relatif terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan
tentang bagaimana kinerja manajer.
7. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produktif.
8. Mendesain struktur penghargaan yang tepat.
9. Mempengaruhi individu untuk mengubah perilaku mereka.
Secara ringkas, meskipun Internet telah sangat meningkatkan pemrosesan informasi,
elemen fundamental dari pengendalian manajemen-informasi apa yang dikumpulkan dan
bagaimana menggunakannya--pada dasarnya menyangkut keprilakuan dan oleh karenanya tidak
dapat tergantikan dengan pendekatan formula semata.

BAB III
PENUTUP

3.1

Kesimpulan
Pengendalian manajemen adalah proses dimana manajer mempengaruhi anggotanya

untuk melaksanakan strategi organisasi. Sistem Pengendalian Manajemen merupakan perangkat
struktur komunikasi yang saling berhubungan yang memudahkan pemrosesan informasi dengan
maksud membantu manajer mengkoordinasikan bagian-bagian yang ada dan pencapaian tujuan
organisasi secara terus menerus. Sistem pengendalian manajemen dikategorikan sebagai bagian
dari pengetahuan perilaku terapan (applied behavioral science). Pada dasarnya, sistem ini berisi
tuntutan kepada kita mengenai cara menjalankan dan mengendalikan perusahaan / organisasi
yang “dianggap baik” berdasarkan asumsi-asumsi tertentu.Masing-masing perusahaan memiliki
kompleksitas berbeda dalam pengendalian manajemen, makin besar skala perusahaan akan
semakin kompleks.
Tujuan dari sistem ini adalah untuk meningkatkan keputusan-keputusan kolektif dalam
organisasi. Untuk memahami sebuah sistem dibutuhkan suatu pengetahuan tentang lingkungan
dimana sistem itu berada. Dua unsur penting dalam sistem pengendalian manajemen adalah
lingkungan pengendalian dan proses pengendalian.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N., danVijay Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian Manajemen.
Tangerang: Karisma.

BAGIAN 1
LINGKUNGAN PENGENDALIAN MANAJEMEN
BAB 2 : MEMAHAMI STRATEGI

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kita panjatkan kehadirat Allah SWT dimana atas berkat-Nya dan
hidayah-Nya kami selaku penulis dan penyusun Makalah ini dapat bekerja dengan baik. Makalah
ini kami selesaikan atas dasar tugas yang diberikan kepada kami dimana dosen pengampu kami
adalah Bapak Mahameru Rosy Rohmatullah, S.E., M.Si. Selaku dosen sistem pengendalian
manajemen kami. Dalam Makalah ini terdapat banyak kesalahan-kesalahan baik itu dalam hal
pengetikan, penyusunan makalah yang kurang sempurna, kami selaku penulis dan penyusun
Makalah ini meminta maaf dan kami membutuhkan saran dan kritik yang membangun guna
memperbaiki Makalah yang kurang sempurna ini. Kami selaku penulis dan penyusun makalah
ini mengucapkan terima kasih.

Surakarta,

September 2017

DAFTAR ISI
Kata Pengantar...............................................................................................

i

Daftar Isi ......................................................................................................

ii

Bab I Pendahuluan
1.1 Latar Belakang.........................................................................................

1

1.2 Perumusan Masalah.................................................................................

1

1.3 Tujuan Penulisan Makalah.......................................................................

1

1.4 Metode Pengumpulan Data......................................................................

1

Bab II Landasan Teori
2.1 Memahami Strategi..................................................................................

2

2.2 Tujuan .....................................................................................................

2

2.3 Konsep Strategi........................................................................................

4

2.4 Strategi Tingkat Koorporat.....................................................................

6

2.5 Strategi Unit Bisnis..................................................................................

9

Bab III Penutup
3.1 Kesimpulan..............................................................................................

15

Daftar Pustaka................................................................................................

16

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang
Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian berbeda sesuai dengan syarat

strategi spesifik. Strategi pengendalian ini merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi.
Pada Hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun
kemampuan mengambil keputusan sendiri. Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba
biasanya merupakan tujuan yang paling penting.
1.2

Perumusan Masalah
Bagaimana

lingkungan

pengendalian

manajemen

dan

strateginya

untuk

mengimplementasikan strategi rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi?
1.3

Tujuan Penulisan Makalah
Tujuan dari penulisan makalah ini selain untuk memenuhi tugas dalam mata kuliah

Sistem Pengendalian Manajemen, agar para pembaca mengetahui dan memahami lingkungan
pengendalian

manajemen

dan strategi

adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan

organisasi tersebut.
1.4

Metode Pengumpulan Data
Metode yang kami gunakan dalam penulisan makalah ini adalah metode kepustakaan,

yaitu dengan mencari literatur yang berhubungan dengan bahasan makalah kami.

BAB II
PEMBAHASAN

2.1

Memahami Strategi

Definisi
Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplemasikan strategi.
Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian berbeda sesuai dengan syarat strategi
spesifik. Strategi yang berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu keberhasilan (key
success factors), keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain
sistem pengendalian terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan oleh
suatu strategi.
Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi-strategi dalam dua
tingkatan dalam suatu organisasi:
1. Strategi tingkat korporat (corporate level strategy),
2. Strategi tingkat unit bisnis (business unit level strategy).
Strategi menyediakan konteks luas dimana seorang dapat mengevaluasikan optimalitas unsurunsur system pengendalian manajemen yang membahas bagaimana membedakan bentuk dan
struktur system pengendalian sesuai dengan perbedaan dalam strategi korporatif dan strategi unit
bisnis.
2.2

Tujuan
Pada hakikatnya perusahaan adalah satuan artifisial yang tidak memiliki pikiran maupun

kemampuan mengambil keputusan sendiri. Dalam bisnis, kapasitas untuk menghasilkan laba
biasanya merupakan tujuan yang paling penting.Tujuan perusahaan juga ditentukan oleh
pemimpin manajemen puncak (chief executive office – CEO) yang bersangkutan.Tujuan
perusahaan juga dirancang oleh para pendirinya.Contoh : Henry Ford, Ford Motor Company;
Alfred P. Sloan, General Motor Corporation, dll.

1. Profitabilitas dinyatakan dari dua rasio :
Pendapatan – Beban x Pendapatan = ROI
Pendapatan

Investasi

Contohnya :
$10.000 - $9.500 x $10.000 = 12,5%
$10.000

$4.000

Ini disebut persentase margin laba (profit margin percentage):
($10.000 - $9.500) / $10.000 = 5%
Rasio kedua merupakan perputaran investasi (investment turnover-ITO):
S10.000 / $4.000 = 2,5 kali
Produk dari dua rasio ini adalah pengembalian atas investasi ( return on investment –
ROI ): 5% x 2,5 kali = 12,5%. ROI diperoleh dari pendapatan dikurangin beban dengan investasi.
“profitabilitas” mengacu pada laba dalam jangka panjang, bukan kuartal atau tahun
berjalan. Karena sejumlah CEO hanya menekankan sebagian dari persamaan tersebut untuk
memfokuskan pada pendapatan penjualannya, banyak perusahaan yang mengabaikan komponenkomponen dari persamaan.Adanya korelasi yang sangat erat antara pasar saham dan
pengembalian investasi. Akan tetapi, CEO menekankan pada pendapatan. Karena ukuran
perusahaan merupakan tujuan utama dalam prioritas yang dapat mengundang masalah.
Sebagaimana CEO lebih berfokus pada laba, baik dalam satuan uang ataupun sebagian
persentase dari pendapatan.
2. Memaksimalkan Nilai Pemegang Saham
Konsepnya adalah tujuan yang semestinya bagi sebuah perusahaan yang mencari laba
adalah memaksimalkan nilai pemegang saham yang mengacu pada harga pasar saham
perusahaan.
Pertama, istilah “memaksimalkan” menyiratkan bahwa selalu ada cara untuk
mendapatkan jumlah maksimum yang dapat dihasilkan oleh perusahaan. Dalam pihak
manajemen yang mengidentifikasi seluruh alternative yang ada maupun efeknya terhadap
profitabilitas.

Kedua, upaya untuk mengoptimalkan nilai pemegang saham mungkin menjadi tujuan
utama, bukan berarti merupakan satu-satunya tujuan bagi banyak organisasi.Jika perusahaan
tidak bisa menghasilkan laba dan perusahaan mampu tanggungjawabnya sebagai kinerja
ekonomi dari suatu perusahaan.
Manajer seharusnya berperilaku secara etis, karena adanya kewajiban yang harus
mereka embani kepada pihak yang berkepentingan terhadaop perusahaan ( stakeholder ) kepada
para pemegang saham.
Dengan

penolakan

terhadap

konsep

memaksimalkan,

kita

tidak

bermaksud

mempertanyakan validitas sejumlah prinsip yang sudah jelas. Beberapa rangkaian yang
menurunkan biaya tanpa mempengaruhi elemen yang lain, yang meningkatkan biaya dengan
proposi lebih kecil dibanding dengan tingkat kenaikan pendapatan.
3. Risiko
Tingkat

pengambilan

risiko

sangat

bervariasi,

akan

tetapi

sejumlah

organisasiperusahaan secara terang-terangan menyatakan bahwa tanggung jawab utama
manajemen adalah menjaga aset-aset perusahaan.
4. Pendekatan Banyak Stakeholder
Sebuah perusahaan bertanggung jawab kepada banyak stakeholder, yaitu :
1. Pasar Modal, dimana para pemegang saham public merupakan konstituennya sangat
penting (mencari suatu dana).
2. Pasar Produk, dimana para konsumenlah yang menjadi konsitituennya ( menjual barang
atau jasa).
3. Pasar Faktor, dimana yang menjadi konsitituen utamanya adalah pegawai dan pemasok
perusahaan ( sumber daya ).
Kekuasan pegawai lebih penting daripada nilai para pemegang saham. Karena mereka
beranggapan bahwa dengan memiliki saham mereka akan mendapatkan keuntungan lebih banyak
daripada berinvestasi dengan cara lain.

2.3

Konsep Strategi
Strategi mendeskripsikan arah umum yang akan dituju suatu organisasi untuk mencapai

tujuannya.Strategi dapat ditemukan pada dua tingkatan :
1) strategi untuk organisasi keseluruhan
2) strategi untuk unit bisnis dalam organisasi
Tampilan 2.1
Analisis
Lingkungan

Pengetahuan
Annalisis Internal
teknologi
Pengetahuan
manufaktur
Pengetahuan
pemasaran
Pengetahuan
distribusi
Pengetahuan
logistik

Pesaing
Konsumen
Pemasok
Regulator
Sosial/Politik

Peluang dan
ancaman
Identifkasi
peluang

Keunggulan dan
kelemahan
Identifkasi
Cocokkan
kompetensi internal
dengan peluang
eksternal

kompetensi inti

Strategi-strategi
perusahaan
Perusahaan mengembangkan strateginya dengan mencocokkan kompetensi intinya
dengan peluang industry.Tampilan 2.1 menggambarkan systematis pengembangan strategi.
Perumusan straregi merupakan prosesyang digunakan oleh eksekutif senior untuk
mengevakuasi keunggulan dan kelemahan dengan peluang dan ancamanyang ada dilingkungan
kemudian memutuskan strategi yang menyesuaikan antara kompetensi inti perusahaan dengan
peluang perusahaan.
Strategi dapat ditemukan pada tingkatannya, yaitu:
1. Strategi untuk organisasi keseluruhan
2. Strategi untuk unit bisnis dalam organisasi.

Tampilan 2.2
Tingkatan Strategi

Isu Strategi

Opsi Strategi

tingkatan Organisasi

Kunci

Generik

Primer yang Terlibat

Corporate level

Apakah Kita

(tingkatan

Ada dalam

korporat/organisa

bauran industri

si keseluruhan)

yang tepat?

Industri tunggal
Diversifikasi

Kantor korporat

yang
berhubungan
Diversifikasi

Apa industri atau yang tidak
subindustri yang berhubungan
harus kita
masuk?
Business unit

Apakah yang

Kantor korporat dan

seharusnya

Membangun
Mempertahanka

level (tingkat unit
bisnis)

menjadi misi

n

bisnis
Manajer umum unit

dari unit bisnis
tersebut
Bagaimana unit
bisnis harus

Memanen

manajer umum unit

bisnis
Menjual
Biaya rendah
Diferensiasi

bersaing untuk
mewujudkan
bisnisnya?
Walaupun pilihan strategi berbeda pada tingkatan hierarkis yang berbeda, kebutuhan
yang jelas untuk konsistensi diseluruh tingkatan dalam strategi dalam tingkatan unit bisnis dan
organisasi keseluruhan (korporat). Strategi pada dua tingkatan organisasi dan opsi strategi
generic (umum), dengan adanya orientasi akan mencoba analisis yang cermat dari muatan
strategi yang tepat. Sebaliknya kami memberi apresiasi yang cukup untuk proses perumusan
strategi sehingga pembaca dapat mengidentifikasikan strtegi pada tingkatan organisasi dari
evaluasi system pemngendalian manajemen perusahaan.
2.4

Strategi Tingkat Korporat

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat.
Perusahaan dapat diklasifikasikan ke dalam salah satu dari tiga kategori:


Perusahaan dengan industri tunggal.
contoh : Exxon-Mobil



Perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan
contoh : Procter & Gamble (P&G)



Perusahaan dengan bisnis yang tidak berhubungan
contoh : Textron
pada tingkatankorporat, salah satu dimensi yang paling signifikan dimana konteks

strategi berbeda adalah tingkatan dan jenis diversifikasi yang dilakukan oleh perusahaan yang
berbeda, seperti yang ditunjukan pada tampilan 2.3
1. Perusahan dengan industri
Berhubungan dengan jumlah industri dimana perusahaan tersebut beroperasi. Perusahaan
yang menggunakan strategi industri tunggal meliputi : peralatan rumah tangga besar, permen
karet, unggas, baja.
Tampilan 2.3
Tinggi

Tingkat
Keterkaita
n

 industri
tunggal
(Mc
Donald's,
Wrigle)
 Diversifikasi
yang
berhubungan
(Procter &
gamble, DowCorning,
Corning
Glass)
 Deversifikasi
yang tidak

berhubungan
Rendah

Tingkat Diversifikasi

Tinggi

2. Perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan
Beroperasi dalam sejumlah industri yang berbeda mengacu pada hakikat hubungan
sinergi operasi lintas unit bisnis.
3. Perusahaan dengan Diversifikasi yang Berhubungan
Terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri dan bisnisnya saling
berhubungan satu sama lain melalui sinergi operasi.
Sinergi operasi terdiri dari 2 jenis hubungan lintas unit bisnis :
(1) kemampuan untuk membagi sumber daya umum
(2) kemampuan untuk membagi kompetensi inti umum.
Karekteristik dari perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan adalah perusahaan
memiliki kompetensi inti yang bermanfaat bagi banyak unit bisnis perusahaan. Perusahaan ini
tumbuh dengan cara meningkatkan kompetensi inti yang dikembangkan dalam salah satu
bisnisnya saat perusahaan melakukan diversifikasi ke bisnis lain.
Kantor korporat dalam perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan memiliki
peran ganda, yaitu:
1. Serupa dengan suatu konglomerat, eksekutif kepala dari suatu perusahaan dengan
diversifikasi yang berhubungan membuat keputusan mengenai alokasi sumber daya lintas
unit bisnis
2. Namun, tidak seperti konglomerat, yang juga harus mengidentifikasi, memelihara,
memperdalam, dan meningkatkan kompetensi tingkat korporat yang menguntungkan unit
bisnis yang beragam.

4. Kompetensi Inti dan Diversifikasi Korporat

Telah membuktikan bahwa, perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan dengan
mencapai kinerja tertiinggi, perusahaan dengan industry tunggal mencapai kinerja terbaik kedua,
dan perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja baik dalam
jangka waktubpanjang.
Unit bisnis dari perusahaan engan diversifikasi yang berhubungan mungkin akan lebih
buruk jika dipecah menjadi perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan diversifikasi
yang berhubungan dapat mengeksploitasi system oprasi secara lintas unit bisnis. Sedangkan
perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan di lain pihak, tidak memiliki sinergi
operasi.
5. Implikasi dari desain sistem pengendalian
Strategi korporat adalah satu rangkaian dengan strategi industri tunggal di satu ujung
spektrum dan diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain (diversifikasi yang
berhubungan ada di tengah spektrum).
Syarat perencanaan dan pegendalian perusahaan yang menggunakan strategi diversifikasi
tingkat korporat (tingkat dan jenis) yang begitu berbeda.Masalah bagi desainer system NuCor
(perusahaan denga indutri tunggal), Procter & Gamble (perusahaan dengan diversifikasi yang
berhubungan), atau Textron (perusahaan dengan diversifikasi yang tidak berhubungan).
2.5

Strategi Unit Bisnis
Strategi unit bisnis bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan:

(1) misinya dan
(2) keunggulan kompetitifnya

Tampilan 2.4

Jenis Strategi
Korporat

Perusahaan dengan
industri tunggal

Perusahaan
dengan industri
yang saling
berhubungan

Perusahaan
dengan industri
yang tidak
saling
berhubungan

membagi
kompetensi inti
secara lintas
unit bisnis

Merupakan
perusahaan
yang memiliki
otonomi dipasar
yang sangat
berbeda

Penyajian strategi
dalam gambar

Fitur yang
membedakan

Bersaing hanya dalam satu
industri

McDonald's coeporation
Perdue Farms
Lowa Beef

Crown, Cork & Seal

Johnson &
Jonhson
Philip Moris

Maytag

Dow-Corning

Texas Air
Ford Motor
NuCor

Du Pont
General Foods
Gillete
Texas
Instruments
AT&T

Wrigle
Contoh

1.

Proctor &
Gamble
Emerson
Electrik
Corning glass

Misi Unit Bisnis

ITT
Textron
LIV
Litton
Rockwell
General
Elektrik

Dari banyak model perencanaan, dua yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s (BCG) dan General Electric Company/McKinsey & Company’s.
Perangkat misi : bangun (build), pertahankan (hold), panen (harvest), dsn divestasi
(divest).
Tampilan 2.5
Sumber Kas
Tinggi
Tinggi

"Bintang"

Tingkat

Pertahankan

Pertumbuhan
Pasar
Rendah

Rendah
"Tanda
Tinggi
Tanya"
Bangun

"Sapi Perah

"Anjing"

Kas" Panen

Disvestasi

Penggunaan
Kas

Rendah

Tinggi
Rendah
Pangsa Pasar Relatif
Dari banyak model petrencanaan , dua yang paling banyak digunakan adalah Boston
Consulting Group’s matriks pembagian pertumbuhan 2x2 (Tampilan 2.5) dan General Electric
Company daya tarik industry-kekuatan bisnis 3x3 (Tampilan 2.6).


Bangun
Misi ini menyeratkan tujuan menambah pangsa pasar, bahkan dengan mengorbankan laba
jangka pendek dan arus kas (contoh, boiteknologi merck, peranti electronic black &
Decker)



Pertahankan
Misi strategis ini diarahkan pada perlindungan pangsa pasar unit bisnis dan posisi
persaingan (contoh, computer mainframe IBM)



Panen
Misi ini memiliki tujuan memaksimalkan jangka pendek dan arus kas, bahkan dengan
mengorbankan pangsa pasar (contoh, produk tembakau. American brance, bola lampu
general electric dan sylvinia)



Divestasi

Misi ini menunnjukan suatu keputusan untuk mundur dari bisnis melalui proses likuidasi
pelahan-lahan atau penjualan segera.
Meskipun model perencanaan dapat membantu dalam formulasi misi, tetapi model
tersebut bukanlah suatu petunjuk praktis.Beberapa bisnis dalam kuadran tanda Tanya mungkin
juga divestasi (dijual) bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun persaingan
sangat tinggi.
Unit bisnis yang termasuk kuadran bintang scara khusus diberi misi: “pertahankan”
pangsa pasar, tujuannya adalah investasi kas untuk mempertahankan posisi itu.
Unit bisnis yang termasuk dalam kuadran sapi perah kas aadalah sumber utama kas untuk
perusahaan, mempunyai biaya perunit yang paling dan memiliki laba paling tinggi.Karena
beroprasi dalam industry yang pertumbuhannya mengalami penurunan, tidak perlu
menginvestasikan semua kas yang dihasilkannya.
Bisnis dalam kuadran anjing mempunyai posisi persaingan yang lemah dalam industry
yang tidak menarik.
Perancang system pengendalian perlu mengetahui apa misi unit buisnis, karena misi ini
memiliki satu kesatuan rangkaian (continuum) dengan “murni bangun” diujung yang satu dan
“murni panen” diujung yang lain.
2.

Keunggulan Kompetitif Unit Bisnis
Michael Porter mendeskripsikan dua pendekatan analisis.
 Analisis Industri
Struktur industri harus dianalisis terkait dengan kekuatan kolektif dari lima
kekuatan persaingan.
1) Intensitas persaingan diantara para pesaing yang ada.
2)Daya tawar pelanggan.
3)Daya tawar pemasok.
4)Ancaman dari barang substitusi.
5)Ancaman pendatang baru yang masuk industri.

Tampilan 2.7

Pendatang Baru
Pemasok

Pesaing Dalam
Industri

Pelanggan

Produk Pengganti
Ada tiga observasi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri:
1. Semakin kuat lima kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan profitabilitas dari
industri itu.
2. Bergantung pada kekuatan relatif dari lima kekuatan itu, masalah strategis kunci yang
dihadapi akan berbeda.
3. Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi
yang efektif.
3. Keunggulan bersing Generic
Annalisis lima kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan unggulan
persaingan karena ini membantu mengidentifikasikan kesempatan dan ancaman dalam
lingkungan eksternal.


Biaya rendah
Kepemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala

ekonomis dalam produksi, dampak kurva belajar, pengendalian biaya yang ketat, dan
minimalisasi biaya. Contoh : Wal-Mart dalam ritel diskon, Hyundai dalam otomotif.


Diferensiasi
Melakukan diferensiasi penawaran produk yang dihasilkan unit bisnis, sehingga

menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang unik meliputi
loyalitas merek, pelayanan pelanggan yang unggul, jaringan dealer, desain produk dan fitur
produk, dan teknologi.


Analisis Rantai Nilai

Rantai nilai untuk bisnis adalah seperangkat kegiatan penciptaan nilai untuk
menghasilkan produk, dari sumber bahan mentah dasar untuk pemasok komponen pada produk
penggunaan akhir pokok yang dikirim ke tangan konsumen akhir.
Keunggulan kompetitif di pasar pada intinya berasal dari penyediaan nilai pelanggan
lebih baik untuk biaya yang sama atau nilai pelanggan yang sama untuk biaya yang lebih rendah.
Tampilan 2.8
Superior
Posisi
Diferensiasi
relative

Keunggulan
Diferensiasi CostCum

Keunggulan
Diferensiasi

Keunggulan
Biaya Rendah

Terjepit
Ditengah-tengah

Inferior
Inferior

Superior
Posisi Biaya Relatif

Analisis rantai nilai berusaha untuk menentukan dibagian dari operasi perusahaan-dari
desain sampai distribusi-nilai pelanggan dapat ditambah atau dikurangi.
Dengan menganalisis biaya, pendapatan dan aktiva secara sistematis, unit bisnis dapat
mencapai keunggulan diferensiasi dengan penguragan biaya (cost-cum-diferentiation).
Kerangka rantai nilai adalah metode untuk membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar
sampai pelanggan pemakai akhir kedalam kegiatan spesifik untuk dapat memahami perilaku
biaya dan sumber diferensiasi. Faktanya, dalam perusahaan yang sama, perusahaan bervariasi
dalam proporsi kegiatan yang dilaksanakan dengan sumber daya sendiri.
Tampilan 2.9

Pengembangan
Produk

Produksi

Pemasaran dan
Penjualan

Layanan /
Logistik

Aktivitas mendukung : Keuangan, Sumber Daya Manusia, Teknologi
Informasi
Rantai nilai membantu perusahaan memahami system penyaluran niali, tidak hanya bagian dari
rantai nilai ditempat perusahaan beroperasi.

BAB III

PENUTUP
3.1

Kesimpulan
Setiap organisasi memiliki strategi dan pengendalian yang berbeda-beda sesuai dengan

syarat strategi spesifik. Strategi pengendalian ini merupakan alat untuk mengimplemasikan
strategi, dengan strategi ini adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan. Strategi yang
berbeda memerlukan perioditas tugas, faktor penentu keberhasilan (key success factors),
keterampilan, perspektif, dan perilaku yang berbeda. Seharusnya dalam desain sistem
pengendalian terdapat perilaku yang didorong oleh sistem perilaku yang diperlukan oleh suatu
strategi. Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi. Strategi korporat
adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. Strategi unit bisnis
bergantung pada dua aspek yang saling berkaitan dengan misinya dan keunggulan kompetitifnya.

DAFTAR PUSTAKA
Anthony, Robert N., danVijay Govindarajan. 2009. Sistem Pengendalian Manajemen.
Tangerang: Karisma.