HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KEPUASAN KERJA KARYAWAN Skripsi

  

HUBUNGAN ANTARA PERSEPSI KARYAWAN TERHADAP

KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL DENGAN KEPUASAN KERJA

KARYAWAN

Skripsi

  

Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat

Memperoleh Gelar Sarjana Psikologi

Program Studi Psikologi

  

Oleh :

Mei Puji Lestari

NIM : 999114184

NIRM : 990051121705120180

PERNYATAAN KESLIAN KARYA

  Saya menyatakan dengan sesungguhnya skripsi yang saya tulis ini tidak memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam kutipan dan daftar pustaka, sebagaimana layaknya karya ilmiah.

  Jogjakarta,............ Penulis Mei Puji Lestari

  Esok pagi, Anda akan berkenalan dengan seorang perempuan Ia perempuan cerdas Ia tahu apa yang ia inginkan dalam hidup Ia tak ingin tertinggal di belakang, Ia ingin maju Jauh dan lebih cepat dari yang lain Perempuan ini punya hati yang penuh cinta

Kata – kata yang keluar dari bibirnya, bersih sesuai kata hati

Ia menjaga dirinya agar tetap kuat dan sehat Tubuhnya adalah tempat jiwanya yang bersih bernaung Karena itu ia menjaga tubuhnya dengan baik Menjauhkannya dari pikiran buruk Memeliharanya agar tetap terjaga dan sehat Ia mensyukuri semua yang ada padanya Karena itulah keindahan diberikan untuknya Matanya, bibirnya...

  Esok pagi, ketika berkaca di cermin Anda akan berkenalan dengan perempuan itu Ia ada di pantulan cermin itu Perempuan cantik itu... Anda. Alangkah indahnya menjadi perempuan

  Kata Pengantar

  Alhamdulillah……. Segala puji dan syukur penulis panjatkan ke hadirat Allah SWT atas karunia – Nya, sehingga akhirnya penulis diberi kesempatan untuk menyelesaikan skripsi dengan judul “Hubungan Antara Persepsi Karyawan Terhadap

  Kepemimpinan Ttansformasional Dengan Kepuasan Kerja Karyawan”.

  Dalam kesempatan ini, penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar–besarnya kepada semua pihak yang telah membantu dan memberikan dorongan moral dan spiritual kepada penulis dalam penyusunan skripsi ini. Ucapan terima kasih ini penulis sampaikan kepada yang terhormat :

  1. Bapak P. Eddy Suhartanto, S. Psi., M. Si, selaku Dekan Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma 2. Ibu Kristiana Dewayani, S. Psi., M. Si, selaku Dosen Pembimbing Skripsi.

  Terimakasih atas segala waktu, saran, kritik, kesabaran, serta kebijaksanaannya dalam membimbing penulis dalam penyelesaian skripsi ini

  3. Ibu Ratri Sunar Astuti, S. Psi., M. Si, dan Bapak V. Didik Suryo Hartoko, S.

  Psi, M. Si, selaku Dosen Pembimbing akademik. Terima kasih atas bimbingannya selama ini.

  4. Ibu Agnes Indar E., S.Psi., M.Si., Psi, Ibu MM. Nimas Eki S., S.Psi., M.Si

  6. Segenap Dosen Fakultas Psikologi Universitas Sanata Dharma, terima kasih yang tak terhingga untuk segala ilmu formal dan non formal yang telah diberikan kepada penulis.

  7. Segenap Staf dan karyawan (mas Gandung, mb Nanik, pak Gi’, mas Muji, mas Doni) terima kasih atas segala bantuan dan kesabarannya selama ini.

  8. Bp. Putut Haryanto, SE. Akt, selaku Accounting Manager PT. Tupai Adyamas Indonesia Serta seluruh staf dan karyawan PT. Tupai Adyamas Indonesia yang turut membantu dalam pencarian data.

  9. Almarhum Bapak, tak ada sesuatu yang terlambat dan sia – sia, bapak adalah sumber kehidupanku, aku tahu bapak selalu ada untuk aku.

  10. Mamah, terima kasih yang tak terhingga atas cinta kasih sayang, Do’a yang tak pernah putus, mamah adalah semangat hidupku, orang yang selalu bisa aku andalkan.

  11. Kakak – kakak ku tersayang, mb’ Hanny, mb’ Ima, mas Iyo, mb’ Uji dan tentu saja ponakan ku yang ajaib Mario & Moreno.

  12. Keluarga besar Budhe Amy dan Budhe Mar, terima kasih atas Do’a- nya, akhirnya mey jadi Sarjana juga.

  13. Keluarga ”Cemara” ( my second home), Cik Eva, terimakasih untuk segalanya, kamu lah yang paling ’mengerti’ aku. Kice, Deta, terimakasih sesempurna seperti harapan mia, tapi mb’ akan berusaha menjadi manusia yang lebih baik, I Love U sist..

  15. Teman – teman KKN angkatan 29, deta, adek, yoan, lia, jajang, esti, Dk, kristy, koemproeng.

  16. Teman – teman angkatan ’99, Desta, Ninna, Fanny, Ika, Nanik, Jane, Melly, Agung, Abas, Dani, Yudis, Akri, Siwi, Dyah (sampai ketemu di Jakarta ya... aku pasti datang), Honorus ’98 (terimakasih untuk buku yang sangat berharga), Dewi’02 (thx atas bantuannya)

  17. Ade, Anton, Ahmad, bang Ikhsan, Reza, Chuik, dan tentu saja...Bayu Satria Harahap, terima kasih telah menjadi sahabat dan saudara yang baik.

  18. GetTheBook crew, mas Timi, Mb’ Lashita, Mas Is, Mas Dhani(Thx buat ramalannya, semoga mjd kenyataan).

  19. aWAN... Terimakasih atas Do’a dan semangatnya, Terimakasih untuk hari yang indah, Terimakasih untuk pengalaman ’Hidup” yang sangat bermakna.

  20. Dan tentu saja buat kamu, yang telah meluangkan waktu untuk membaca skripsi ini.

  Dalam kesempatan ini, tak lupa penulis memohon maaf kepada semua pihak atas kekurangan dan kesalahan yang mungkin dilakukan penulis. Oleh karena itu dengan

  ABSTRAK

Mei Puji Lestari (2006). Hubungan antara Persepsi Karyawan Terhadap

Kepemimpinan Transformasional Dengan Kepuasan Kerja Karyawan. Fakultas

Psikologi , Jurusan Psikologi, Program Studi Psikologi, Universitas Sanata Dharma.

  Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui hubungan antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan. Asumsinya adalah apabila semakin positif persepsi karyawan tehadap kepemimpinan transformasional maka akan semakin tinggi tingkat kepuasan kerja karyawan. Hipotesis dalam penelitian ini adalah ada hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan

  Subjek dalam penelitian ini adalah karyawan P.T Tupai Adyamas Indonesia yang mempunyai masa kerja minimal 2 tahun dan pendidikan minimal SLTA. Metode yang digunakan dalam pengumpulan data adalah dengan menggunakan skala. Alat pengumpulan data terdiri dari 2 skala, yaitu skala kepemimpinan transformasional dan skala kepuasan kerja. Uji kesahihan butir reliabilitas skala penelitian menghasilkan koefisien reliabilitas 0, 923 untukskala kepemimpinan transformasional dan 0, 944 untuk skala kepuasan kerja. Dari hasil tersebut dapat dikatakan bahwa kedua skala tersebut valid dan reliabel.

  Data penelitian dianalisis dengan tehnik korelasi product moment dari pearson. Hasil analisis data menyatakan bahwa data yang ada normal dan mempunyai korelasi linier. Koefisien korelasi yang diperoleh dalam penelitian ini r = 0, 463 dengan taraf signifikansi 0,01. Hal ini berarti bahwa hipotesa dalam penelitian ini diterima, yaitu bahwa ada hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan.

  ABSTRACT

Mei Puji Lestari (2006). A Study of the Correlation of Employee’s Perception

Toward The Transformational Leadership and Employee’s Job Satisfaction.

Yogyakarta : Sanata Dharma University.

  This research intends to test whether there is a correlation between transformational leadership and the Job satisfaction. It is assumed that when the transformational is high, the Job satisfaction is supposed to be high. The hypothesis of this research is that there is a correlation between them.

  The subject of this research was the employees of P.T Tupai Adyamas Indonesia who finished their last study in Senior High School and had at least two year job experience. There are two scales that the writer uses as the methods in collecting the data. They are the scale of transformational leadership, and the scale of the job satisfaction. The test of validity and reliability of the research scales produce a coefficient of reliability. It is 0.923 for the scales of transformational leadership. Whereas, the coefficient of reliability for the job satisfaction is 0,944. The results indicate that those two scales are valid and reliable.

  The research data is analyzed with Pearson’s Product Moment Correlation. Thus, the result proves that the data is normal and has a linier correlation. The coefficient correlation is 0.463 within the significant 0.01. It means that the hypothesis, which state that there is a correlation between transformational leadership and the job satisfaction are acceptable. Based on this study, it can be concluded that there is a correlation between the employee’s perception toward the transformational leadership and employee’s job satisfaction.

  

DAFTAR ISI

Halaman

HALAMAN ................................................................................................................... i

HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING.......................................................... ii

HALAMAN PENGESAHAN....................................................................................... iii

HALAMAM PERSEMBAHAN................................................................................... iv

HALAMAN MOTTO.................................................................................................... v

PERNYATAAN KEASLIAN KARYA....................................................................... vi

ABSTRAK..................................................................................................................... vii

ABSTRACT................................................................................................................. viii

KATA PENGANTAR.................................................................................................. ix

DAFTAR ISI............................................................................................................... xii

DAFTAR TABEL......................................................................................................... xv

DAFTAR LAMPIRAN...................................................................................................xvi

  

BAB I PENDAHULUAN............................................................................................... 1

A. Latar Belakang.................................................................................................. 1 B. Perumusan Masalah......................................................................................... 6

  

BAB II LANDASAN TEORI....................................................................................... 8

A. Kepuasan Kerja................................................................................................ 8

  1. Pengertian Kepuasan kerja................................................................ 8

  2. Faktor yang mempengaruhi Kepuasan Kerja................................. 12 B. Persepsi karyawan terhadap Kepemimpinan Transformasional............... 15

  1. Kepemimpinan Transformasional.................................................... 15

  2. Karakteristik kepemimpinan Transformasional............................. 17

  3. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional................................... 18

  C. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja.... 20 D. Hipotesa............................................................................................................ 21

  

BAB III METODE PENELITIAN............................................................................. 22

A. Identifikasi Variabel Penelitian...................................................................... 22 B. Definisi Operasional Variabel Penelitian....................................................... 22

  1. Persepsi Kepemimpinan Transformasional..................................... 22 2. Kepuasan Kerja.................................................................................. 24

  C. Subjek Penelitian............................................................................................. 25 D. Metode Pengumpulan Data............................................................................. 26

  1. Penyusunan Skala Persepsi Kepemimpinan Transformasional...... 26

  2. Penyusunan Skala Kepuasan Kerja................................................... 28

  

BAB IV PERSIAPAN, PELAKSANAAN PENELITIAN DAN PEMBAHASAN.. 35

A. Persiapan Penelitian........................................................................................ 35

  1. Orientasi Kancah................................................................................. 35

  a. Sejarah Perusahaan.............................................................. 35 b. Jumlah Pegawai.................................................................... 37

  B. Pelaksanaan Penelitian.................................................................................... 37 a. Perijinan................................................................................................ 37

  b. Tanggal pelaksanaan........................................................................... 38

  c. Jumlah Skala yang dibagikan dan yang kembali............................. 38 C. Hasil Penelitian................................................................................................. 39

  1. Deskripsi Subjek Penelitian................................................................ 39 2. Deskripsi Data Penelitian.................................................................... 40

  3. Uji Asumsi............................................................................................ 40

  a. Uji Normalitas...................................................................................... 40 b. Uji Linieritas......................................................................................... 41

  c. Uji Hipotesa.......................................................................................... 41 D. Pembahasan...................................................................................................... 43

  

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN....................................................................... 45

A. Kesimpulan....................................................................................................... 45

  DAFTAR TABEL

Tabel 1: Karakteristik Pemimpin Transformasional....................................16

Tabel 2 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional.......27

Tabel 3 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja................................................29

Tabel 4 : ( Blue Print ) Sebaran Butir – butir MLQ Transformasional.......32

Tabel 5 : ( Blue Print ) Skala Kepuasan Kerja...............................................33

Tabel 6: Deskripsi Subyek Penelitian..............................................................39

Tabel 7 : Koefisien korelasi per aspek..............................................................42

LAMPIRAN Lampiran I : Skala Kepuasan Kerja untuk Penelitian : Skala persepsi karyawan terhadap kepemimpinan Transformasional

BAB I PENDAHULUAN A. Latar belakang permasalahan Faktor ekonomi industri dan organisasi menempati peranan yang

  menentukan dalam menggerakkan laju perekonomian. Perusahaan–perusahaan yang ada di Indonesia berhubungan langsung dengan hajat hidup masyarakat. Krisis ekonomi yang terjadi sampai saat ini merupakan suatu contoh kegagalan dalam kepemimpinan dan pemberdayaan sumber daya manusia, baik dari segi kualitas mental maupun profesionalitasnya. Sampai saat ini kualitas sumber daya manusia yang ada belum sesuai dengan apa yang diharapkan dan dicita–citakan oleh bangsa Indonesia. Krisis kepemimpinan selalu menjadi masalah yang sering mendominasi alasan kegagalan karyawan dalam pengembangan sumber daya yang mereka miliki.

  Sumber daya manusia merupakan salah satu faktor yang sangat penting dalam keberhasilan suatu organisasi. Setiap organisasi baik organisasi pemerintah maupun swasta, baik yang bergerak dibidang jasa maupun industri pasti mempunyai tujuan yang hendak dicapai. Untuk itu apabila suatu organisasi ingin maju dan manusia tentu saja akan menemui banyak kesulitan, apalagi kalau jumlahnya banyak dan tergabung di dalam suatu organisasi, antara lain disebabkan oleh adanya pebedaan–perbedaan antara manusia yang satu dengan manusia yang lainnya atau dalam istilah psikologi disebut individual differences. Perbedaan tersebut antara lain dalam hal motif, bakat, minat, harapan, kepribadian dan latar belakang pendidikan serta pandangan nilai hidup. Berbagai perbedaan yang ada akan mempengaruhi karyawan dalam bekerja sehingga diantara mereka akan terdapat tingkat keberhasilan yang berbeda antara satu dengan yang lainnya baik dalam hal kualitas ataupun dalam jumlah, walaupun pekerjan itu dilakukan pada saat yang bersamaan. Oleh karena perbedaan itu pegawai perlu mendapat perhatian yang tepat dengan menghargai bakat–bakat mereka, mengembangkan kemampuan mereka dan menggunakannya dengan tepat agar menjadi tenaga kerja yang berdaya guna dan berhasil guna.

  Pada setiap organisasi pasti akan dijumpai perbedaan tingkat keberhasilan pegawai dalam melaksanakan pekerjaan yang pada akhirnya akan berpengaruh terhadap penilaian prestasi kerja karyawan, hal itu tentu tidak lepas dari penilaian karyawan terhadap pemimpinnya, karena pemimpin dianggap sebagai penggerak dan rekan kerja yang harus ditaati. Agar karyawan memiliki penilaian yang positif terhadap organisasi, haruslah dapat diciptakan dan dipelihara kepuasan kerja mereka oleh setiap pemimpin organisasi. Apabila organisasi berhasil, maka faktor

  Untuk mewujudkan hal tersebut maka perlu adanya suatu usaha yang dilakukan oleh organisasi yaitu usaha untuk menciptakan kehidupan kerja seorang karyawan agar dapat memuaskan dan lebih berarti. Hal ini dapat terwujud jika para karyawan ditempatkan pada posisi yang tepat untuk dirinya, apabila karyawan merupakan anggota kelompok dimana mereka bekerja dan menjadi bagiannya. Hal tersebut terutama apabila karyawan mendapat kepuasan dari usaha yang dicurahkan untuk menyelesaikan tugas dengan baik maka semangat kerjanya akan terus terjaga.

  Berdasarkan uraian di atas maka dapat dikatakan bahwa salah satu usaha untuk mendukung keberhasilan organisasi itu adalah menciptakan kepuasan kerja karyawan. Banyak aspek dalam pekerjaan yang perlu diperhatikan oleh suatu organisasi dalam rangka mencapai tujuannya, antara lain faktor yang mendasar adalah peran pemimpin dalam suatu organisasi, karena seorang pemimpin berpengaruh besar terhadap sistem dan budaya suatu perusahaan, hal tersebut dapat dilihat dari bentuk kebijakan yang diterapkan dalam suatu organisasi.

  Setiap individu memiliki tingkat kepuasan yang berbeda sesuai dengan sistem nilai yang berlaku dalam dirinya. Semakin banyak aspek pekerjaan yang sesuai dengan keinginannya, maka samakin tinggi kepuasan yang dirasakannya. Agar usaha peningkatan atau pemeliharaan kepuasan kerja pegawai dapat dilakukan secara efisien dan efektif, maka perlu diketahui berbagai faktor yang berpengaruh terhadap yang menjalankan organisasi tersebut. Setiap gerakan yang meningkatkan efisiensi, efektifitas dan produktifitas perusahaan akan tergantung kepada orang–orang yang melakukan pekerjaan tersebut, yaitu karyawan yang melaksanakan tugasnya. Hal tersebut tidak lepas dari peranan seorang pemimpin perusahaan, karena pemimpin adalah orang yang dapat menggerakkan dan membuat suatu tata aturan dalam suatu organisasi. Seorang pemimpin yang baik harus mampu membaca situasi dan mengenali secara tepat sifat kondisi lingkungan organisasi dan kemudian dijadikan dasar dalam usaha meningkatkan produktivitas organisasi melalui prestasi kerja karyawan.

  Untuk mengetahui efektivitas seorang pemimpin maka perlu adanya suatu penilaian. Penilaian tersebut bisa datang dari karyawan, yaitu dengan mengetahui persepsi karyawan terhadap kepemimpinan atasannya. Persepsi karyawan tentang kepemimpinan atasannya sangat mempengaruhi keberhasilan pemimpin, karena walaupun hebatnya seorang atasan dalam memimpin bawahannya, suatu keberhasilan tetap ditentukan melalui kerjasama yang baik antara atasan dan bawahannya.

  Keberhasilan pemimpin tergantung pada tanggapan karyawan atas segala sesuatu yang telah dikerjakan pemimpin atau dengan kata lain berdasar pada persepsi karyawan terhadap sikap dan kebijaksanaan seorang pemimpin. Karyawan bekerja dan bersikap sesuai dengan persepsinya terhadap atasannya. Oleh karena itu sebagai seorang pemimpin dalam menjalankan tugas kepemimpinannya. Penyesuaian bentuk pola kepemimpinan yang ditetapkan oleh suatu organisasi akan menentukan berhasil tidaknya organisasi dalam menggapai tujuan. Pola kepemimpinan yang digunakan oleh pemimpin tidak harus selalu berpatokan pada satu jenis saja, hal ini disebabkan oleh adanya situasi dan kondisi tertentu. Seorang pemimpin harus menerapkan pola kepemimpinan yang berbeda untuk mengatasi situasi krisis yang dihadapi. Dengan kata lain seseorang yang menduduki jabatan pemimpin mempunyai kapasitas untuk membaca situasi secara tepat dan memyesuaikan gaya kepemimpinan agar sesuai dengan tuntutan situasi yang dihadapi meskipun penyesuaian itu mungkin hanya bersifat sementara. Seorang pemimpin diharapkan dapat memberikan motivasi kepada bawahan, dapat meningkatkan kesadaran kepada bawahan dengan mendorong idealisme dan nilai-nilai moral yang lebih tinggi, hal tersebut sesuai dengan pola kepemimpinan transformasional.

B. Rumusan Masalah

  Berdasarkan latar belakang masalah di atas dapat dirumuskan suatu permasalahan, yaitu apakah ada hubungan yang signifikan antara persepsi karyawan terhadap pola kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan.

D. Manfaat Penelitian 1. Manfaat Teoretis a.

  Dapat memperkaya khasanah ilmu pengetahuan dibidang psikologi khususnya psikologi industri dan hasil penelitian ini diharapkan dapat menjadi tambahan masukan informasi baru serta dukungan teoritis, terutama tentang konsep karakteristik kepemimpinan transformasional kaitannya dengan kepuasan kerja karyawan.

  b.

  Menguatkan teori mengenai hubungan antara efektivitas teori kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan

2. Manfaat Praktis a.

  Bagi peneliti, disamping untuk memperoleh galar Sarjana di bidang Psikologi, penelitian ini akan menambah wawasan dan pengetahuan peneliti khususnya di bidang Psikologi Industri Organisasi b. Bagi perusahaan dapat memberikan informasi kepada perusahaan sebagai bahan pertimbangan dalam penerapan pola efektivitas kepemimpinan yang disesuaikan dengan kebutuhan obyektif karyawan dan tujuan perusahaan tersebut.

BAB II LANDASAN TEORI A. Kepuasan Kerja

1. Pengertian Kepuasan Kerja

  Wexley & Yukl, mendefinisikan kepuasan kerja sebagai “is the way an employee

  

feels about his her job ”. Artinya bahwa kepuasan kerja sebagai perasaan seseorang

  terhadap suatu pekerjaan. Bagaimana seseorang menggambarkan perasaannya terhadap pekerjaan yang sedang dijalaninya. Tiffin mengatakan bahwa kepuasan kerja karyawan berkaitan erat dengan, yang pertama adalah sikap karyawan terhadap pekerjaannya sendiri, yaitu bagaimana seorang karyawan merasa sesuai dengan pekerjaan yang dijalaninya, sehingga karyawan tersebut dapat merasakan apakah pekerjaannya tersebut sesuai dengan dirinya atau tidak. Sedangkan yang kedua adalah situasi kerja, yaitu bagaimana keadaan tempat kerjanya. Hal ini berkaitan dengan apakah situasi kerjanya sangat mendukung atau sebaliknya, dan yang ketiga adalah kerjasama antara pimpinan dengan sesama karyawan, apakah terjalin baik atau tidak baik. Apabila terjadi kerja sama yang baik antara pemimpin dan sesama karyawan maka akan terjalin keselarasan dalam lingkungan perusahaan, sedangkan Vroom , mengemukakan bahwa kepuasan kerja

  Zulaifah, 1997). Porter mengukur kepuasan kerja seseorang dengan menghitung selisih antara apa yang seharusnya dengan kenyataan yang dirasakan (difference between how

  much of something there should be and how much there “is now”).

  Locke (Riyono & Zulaifah, 1997), menerangkan bahwa kepuasan kerja seseorang bergantung kepada discrepancy antara should be (expectation, needs atau values) dengan apa yang menurut perasaannya atau persepsinya telah diperoleh atau dicapai melalui pekerjaan. Dengan demikian, orang akan merasa puas bila tidak ada perbedaan antara yang diinginkan dengan persepsinya atas kenyataan, karena batas minimum yang diinginkan telah terpenuhi. Apabila yang didapat ternyata lebih besar daripada yang diinginkan, maka orang akan menjadi lebih puas lagi walaupun terdapat discrepancy, tetapi merupakan discrepancy yang positif. Sebaliknya semakin jauh kenyataan yang dirasakan itu di bawah standar minimum sehingga menjadi negative discrepancy, maka semakin besar pula ketidakpuasan seseorang terhadap pekerjaannya.

  Teori discrepancy ini berdasar pada pengharapan. Teori tersebut mengatakan ketidakpuasan seseorang terjadi karena adanya kesenjangan antara pengharapan dan kenyataan (Riyono & Zulaifah, 1997). Sedangkan Davis mengatakan bahwa kepuasan kerja mengekspresikan besarnya kesesuaian antara pengharapan seseorang dengan apa yang diperoleh dari pekerjaannya.

  Teori Equity dikembangkan oleh Stacy Adams (Riyono & Zulaifah, 1997). sekantor maupun ditempat lain. Inti dari Teori Keadilan adalah, karyawan akan membandingkan usaha yang dilakukannya dan imbalan yang diterimanya dengan usaha dan imbalan yang diterima karyawan lainnya dalam situasi kerja yang serupa. Keadilan akan tercipta apabila terjadi keseimbangan antara hasil yang diperoleh seorang karyawan dengan hasil yang diperoleh karyawan lainnya.

  Teori dua faktor atau Two factor theory, teori ini pertama kali dikemukakan oleh Herzberg (Riyono & Zulaifah, 1997). Dia membagi situasi yang mempengaruhi sikap seseorang terhadap pekerjaannya menjadi dua kelompok yaitu, kelompok satisfier atau motivator dan kelompok dissatisfiers. Teori ini mengatakan bahwa kebutuhan manusia terbagi dalam dua bagian, yaitu kebutuhan fisik dan kebutuhan untuk berkembang.

  Apabila kebutuhan fisik terpenuhi maka akan menimbulkan perasaan lega.

  Faktor–faktor atau situasi yang dibuktikannya sebagai sumber kepuasan kerja disebut Satiesfiers (motivator). Satisfiers meliputi faktor–faktor (situasi) dalam pekerjaan yang relevan dengan kebutuhan dan perkembangan psikologis yang lebih tinggi. Hal ini meliputi pekerjaan yang menarik dan menantang, kesempatan untuk berprestasi

  

(achievement) , pengharapan (recognition), tanggung jawab (responsibility),dan

  peningkatan (advancement). Dikatakannya bahwa hadirnya faktor ini akan menimbulkan kepuasan.

  Faktor–faktor yang terbukti menjadi sumber ketidakpuasan, yang meliputi, Handoko (1995) mendefinisikan kepuasan kerja sebagai keadaan emosional yang menyenangkan dimana para karyawan memandang pekerjaan mereka. Kepuasan kerja mencerminkan perasaan seseorang terhadap pekerjaannya. Hal ini tampak dalam sikap positif karyawan terhadap pekerjaan dan segala sesuatu yang dihadapi dilingkungan kerjanya. Pihak perusahaan atau manajemen harus senantiasa memonitor kepuasan kerja, hal itu mempengaruhi tingkat absensi, perputaran tenaga kerja, semangat kerja, keluhan– keluhan, dan masalah–masalah personalia yang vital lainnya.

  Berdasarkan hal tersebut diatas maka dapat disimpulkan bahwa kepuasan kerja adalah perasaan karyawan yang berhubungan dengan pekerjaannya, yaitu dia sesuai atau tidak sesuai harapan yang dipersepsikan seseorang dengan kenyataan hasil kerjanya. Adil atau tidak adil, imbalan yang diterimanya dengan usaha dan imbalan yang diterima karyawan lainnya dalam situasi kerja yang serupa. Serta apakah seseorang mendapatkan atau tidak mendapatkan pekerjaan yang menarik dan menantang, kesempatan untuk berprestasi (achievement), penghargaan (recognition), tanggung jawab (responsibility), dan peningkatan (advancement).

2. Aspek-aspek Kepuasan Kerja

  Para ahli berpendapat tentang aspek utama kepuasan kerja, yang pertama adalah aspek kesempatan untuk maju dan mengembangkan karier atau promosi, seorang karyawan akan sangat bersemangat apabila diberikan kesempatan untuk berkembang, akan memberi dorongan pada karyawan untuk memberikan hasil yang terbaik (Rice dkk, 1991).

  Aspek selanjutnya adalah faktor pekerjaan itu sendiri, apabila karyawan bekerja dengan kondisi yang kondusif tanpa adanya gangguan maka karyawan akan merasa lebih tenang. Banyak perusahaan yang tidak memberikan atau menjamin keamanan kerja karyawan sehingga karyawan merasa ada hal lain yang harus diperhatikan selain pekerjaan yaitu memikirkan masalah keamanan kerjanya, sehingga konsentrasi mereka akan terbelah. Tetapi apabila perusahaan memberi jaminan keamanan kerja maka karyawan akan lebih berkonsentrasi terhadap pekerjaannya (Wether & Davis, 1996)

  Aspek gaji yang memuaskan juga berpengaruh, karena dengan adanya gaji yang sesuai dengan pekerjaan yang dijalankannya maka karyawan akan merasa bahwa apa yang dia dapat kerjakan sesuai dengan apa yang dia dapatkan, dengan demikian karyawan juga akan loyal terhadap pekerjaan, karyawan akan merasa bahwa apa yang dia kerjakan haruslah sesuai dengan gaji yang dia terima (Greenberg, 1996).

  Aspek selanjutnya adalah rekan kerja dan atasan yang baik. Kerjasama antar karyawan dan dengan atasan memang sangat berpengaruh terhadap kepuasan kerja karyawan. Dengan adanya rekan kerja yang cocok maka karyawan akan merasa nyaman bekerja di suatu perusahaan, karena rekan kerja otomatis akan ditemuinya setiap saat, maka apabila rekan kerja yang ada sesuai dengan harapannya karyawan akan nyaman mengungkapkan ide – ide yang dia miliki dengan leluasa, tanpa adanya tekanan yang mereka rasakan karena pemimpin juga akan mendengarkan ide–ide dari karyawan tersebut (Nieman & Dovido, 1998).

  Aspek selanjutnya adalah pengawasan, aspek yang dapat menjembatani antara karyawan dan pimpinan perusahaan. Meliputi adanya hubungan karyawan dan atasan, bagaimana seorang atasan memperlakukan bawahannya, apakah cukup bertoleransi atau terlalu otoriter dan kurang memberi perhatian. Perhatian pemimpin terhadap tugas yang diberikan kepada bawahan, apakah atasan mau memberikan petunjuk dan cukup memperhatikan kesulitan–kesulitan yang dihadapi bawahan, serta mau memberi koreksi terhadap kesalahan–kesalahan bawahan. Adanya hubungan timbal balik antara karyawan dengan atasan, apakah atasan mau memberikan semangat kerja kepada bawahan, serta bagaimana atasan memberikan tanggapan atas hasil kerja karyawan (Yukl, 1971).

B. Persepsi Karyawan terhadap Kepemimpinan Transformasional

1. Kepemimpinan Transformasional

  Menurut Bass (1985), berdasarkan pada konsep kepemimpinan transaksional dari Burn (1978), penelitian–penelitian mengenai kepemimpinan pada umumnya merumuskan konsep kepemimpinan sebagai proses pertukaran timbal balik. Misalnya anak buah akan menerima imbalan berdasarkan perilakunya yang sesuai dengan keinginan sang

  Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai seorang pemimpin yang dapat memberikan stimulasi intelektual pada bawahannya. Dengan adanya stimulasi intelektual tersebut pemimpin berusaha untuk memberikan dorongan kepada bawahannya agar bawahan dapat mengembangkan potensi dirinya. Pemimpin juga memberikan kesempatan kepada bawahan agar mereka dapat meengekspresikan diri dan aktualisasi diri.

  Para ahli memberi batasan kepemimpinan transformasional secara berbeda–beda, namun perbedaan yang ada dapat melengkapi satu sama lain. Burn (1978), mendefinisikan kepemimpinan transformasional sebagai suatu proses menaikkan moral dan motivasi pemimpin dan bawahan ke tingkat yang lebih tinggi. Pemimpin transformasional berusaha meningkatkan kesadaran bawahannya dengan mendorong idealisme dan nilai–nilai moral yang lebih tinggi, seperti kebebasan, keadilan, kedamaian, keseimbangan, manusiawi, dan bukan berdasarkan emosional seperti ketakutan, ketamakan, kecemburuan, atau kebencian. Bennis dan Nanus (Purwanto, 2000) berpendapat bahwa kepemimpinan transformasional terjadi pada saat pimpinan dan bawahan saling menaikkan motivasi yang lebih tinggi. Rouche (Purwanto, 2000) mengartikan kepemimpinan transformasional sebagai kemampuan pemimpin untuk mempengaruhi nilai – nilai, sikap, kepercayaan, dan perilaku pemimpin–pemimpin lain dengan maksud untuk menyelesaikan misi organisasi. Bass (Purwanto, 2000) menyatakan

  Bass (1990), Sudah saatnya manajer tidak lagi mengandalkan konsep transaksional ketika berinteraksi dengan bawahannya. Mereka tidak cukup hanya dengan menjelaskan hal–hal yang dituntut dari karyawan dan apa saja yang akan menjadi kompensasinya. “Jika tidak ada yang rusak mengapa harus melakukan perbaikan” menjadi pandangan banyak manajer yang cenderung mementingkan konsep transaksional. Selanjutnya Bass juga mengatakan, pendekatan transformasional pada jangka panjang akan menjadi efektif.

  Kepemimpinan transformasional memiliki dampak yang melebihi kepemimpinan transaksional, yaitu pada kepemimpinan transformasional pemimpin dapat mengilhami dan memotivasi anak buah untuk berbuat dari yang diharapkan. Indikator langsung dari adanya kepemimpinan transformasional ini terletak pada perilaku para pengikutnya yang didasarkan pada persepsi mereka terhadap pemimpin. Oleh karena itu teori ini dapat dikategorikan sebagi teori atribusi.

  Bass (1990), pemimpin transformasional adalah juga seorang pemimpin yang memiliki karisma yang mampu melakukan stimulasi intelektual para bawahan, mampu menggunakan cara baru dalam menghadapi masalah–masalah organisasi.

2. Karakteristik Kepemimpinan Transformasional

  Tabel 1 merupakan rangkuman dari konsep transformasional yang dikemukakan oleh Bass (1990).

  Tabel 1: Karakteristik Pemimpin Transformasional Charisma Memberi visi dan misi, menumbuhkan kebanggaan, dan mampu mendapatkan kepercayaan dan rasa hormat dari bawahannya Inspiration Mampu mengkomunikasikan harapan–harapan yang tinggi, menggunakan symbol–symbol untuk memfokuskan kerja keras, mengekspresikan tujuan–tujuan penting dengan cara yang sederhana Intellectual

  Stimulation Menghargai kecerdasan, mengembangkan rasionalitas dan pengambilan keputusan secara hati-hati Individualized

  Consideration Memberikan perhatian secara personal, memperlakukan setiap bawahan secara individual, memberi saran, dan memberi bimbingan

  Berdasar pada pengertian diatas dapat ditarik kesimpulan bahwa kepemimpinan transformasional dapat diartikan sebagai kemampuan pemimpin dalam mempengaruhi bawahan untuk membangkitkan kesadarannya akan pentingnya hasil kerja, mendahulukan kepentingan kelompok dan meningkatkan kebutuhan–kebutuhan bawahan pada tingkatan yang lebih tinggi sehingga tercapai kualitas hidup yang lebih baik. organisasi tidak akan terarah, individu akan bertindak sendiri–sendiri tanpa adanya suatu aturan yang mengarahkan pada satu tujuan. Hal ini akan memberikan dampak yang buruk terhadap organisasi karena fungsi suatu organisasi adalah untuk menyatukan aspirasi beberapa individu untuk memperoleh suatu tujuan yang akan dicapai.

  Pada kasus tertentu kepemimpinan transformasional memang tidak memberi pengaruh yang besar, yaitu pada efektivitas kepemimpinan transformasional untuk membentuk sikap positif karyawan terhadap penerapan tim kerja otonom. Ada dua variabel yang mempengaruhi sukses tidaknya penerapan tim kerja otonom, yaitu iklim perusahaan dan kualitas karyawan. Didalam tim kerja otonom pemberian tugas sangat penting karena masing–masing individu harus dapat mengerjakan tugas tersebut secara mandiri sehingga interaksi antar anggota tim meningkat.Dalam penelitian Rohandi, Harun, Ivon, Catur( 2002 ) ingin mengetahui secara empirik apakah kepemimpinan transformasional berhubungan dengan sikap karyawan terhadap rencana penerapan tim kerja otonom. Jika ada hubungan, seberapa besar koefisien korelasinya dan berapa pula sumbangan efektif yang dihasilkan. Dari hasil penelitian tersebut dapat disimpulkan bahwa tidak ada hubungan yang signifikan antara kepemimpinan transformasional dengan sikap karyawan terhadap rencana penerapan tim kerja otonom. Tetapi perlu diketahui bahwa faktor kepemimpinan hanya merupakan salah satu variabel saja dan masih ada faktor–faktor lain yang berpengaruh terhadap kelancaran kerja tim otonom. semakin transformasional seorang pemimpin maka organisasi yang mereka pimpin samakin efektif. Disamping itu semakin transformasional seorang pemimpin maka semakin baik pula hubungannya dengan atasannya serta anak buahnya. Anak buah melaporkan bahwa mereka rela untuk bekerja lebih giat bagi pemimpin transformasional.

C. Hubungan Kepemimpinan Transformasional dengan Kepuasan Kerja

  Pemimpin transformasional secara khusus dipahami sebagai bentuk karakter pemimpin yang karismatik dan memiliki pengaruh besar terhadap pengikutnya.

  Kepemimpinan karismatik adalah pemimpin yang mampu menimbulkan ikatan emosional yang erat dengan bawahannya. Pemimpin diidentifikasi dengan dijadiakn panutan oleh bawahannya, dipercaya, dihormati, dan mempunyai visi dan misi yang jelas, yang menurut bawahan dapat diwujudkan (Bass,1985). Dengan demikian pegawai dalam organisasi yang bersangkutan merasa terdorong untuk berprestasi dalam bekerja. Dengan bekal pengaruh yang dimilikinya pemimpin akan efektif dalam mengarahkan bawahannya untuk mencurahkan seluruh tenaga dan pikirannya bagi kepentingan organisasi

  Yukl dan Fleet (dalam Bass,1985) berpendapat bahwa pemimpin transformasional merupakan pemimpin yang inspirasional. Perilaku pemimpin yang inspirasional dapat merangsang antusiasme bawahan terhadap tugas-tugas kelompok yang dapat diri yang besar terhadap apa yang dilakukannya akan menimbulkan perasaan puas karena merasa dihargai serta mendapatkan dukungan dari pimpinannya, implikasinya karyawan akan melakukan usaha yang melebihi biasanya.

  Pemimpin transformasional juga didefinisikan sebagai pemimpin yang melakukan stimulasi intelektual. Melalui stimulasi intelektual pemimpin berusaha mengembangkan rasionalitas dan menghargai kecerdasan. Di sini pemimpin memberikan kesempatan yang luas bagi bawahan untuk mengekspresikan diri dan aktualisasi diri. Adanya kesempatan untuk mengekspresikan diri ini menurut Cadwell, dkk (dalam Purwanto, 2000) dapat menimbulkan perasaan puas pada karyawan.

  Perhatian secara individual ditunjukkan oleh pemimpin transformasional dengan memberi perhatian dan memberlakukan bawahan secara individual, memberi bimbingan dan saran ( Bass dalam Purwanto, 2000). Bentuk-bentuk perhatian individual yang ditunjukkan pimpinan pada bawahannya akan membuat karyawan merasa dihargai secara utuh sebagai manusia bukan semata-mata sebagai instrumen yang dijadikan komoditas pekerja yang tidak humanis. Implikasinya, karyawan merasa nyaman dan puas serta menimbulkan rasa memiliki pada perusahaan.

  Pola kepemimpinan transformasional secara khusus merupakan faktor yang yang mendasar dalam manajemen perusahaan. Dalam penerapannya mempunyai pengaruh yang sangat signifikan terhadap budaya dan sistim kerja dalam perusahaan. Pola langsung berimplikasi pada kepuasan kerja karyawan. Apabila seorang pemimpin dapat mencermati secara akurat dalam menerapkan kebijaksanaannya, yaitu dengan dasar mempertimbangkan aspek kebutuhan karyawan secara obyektif, maka loyalitas, semangat, dan kepuasan kerja karyawan akan dapat tumbuh dalam kondisi kerja perusahaan.

D. Hipotesis

  Ada hubungan yang positif antara persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional dengan kepuasan kerja karyawan.

BAB III METODE PENELITIAN A. Identifikasi Variabel Penelitian

  1. Variabel Independen : Persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional

  2. Variabel Dependen : Kepuasan kerja

B. Definisi Operasional Variabel Penelitian

1. Persepsi Kepemimpinan Transformasional

  Persepsi karyawan terhadap karakteristik kepemimpinan transformasional adalah penilaian karyawan dalam merespon dan mengekspresikan diri terhadap alat ukur MLQ

  

(Multifactor Leadership Questionnare Bass 1990). Skala ini berfungsi untuk

  mengungkap aspek –aspek kepemimpinan transformasional yang termuat dalam item– item indikator perilaku hubungan pimpinan dan bawahan. MLQ memiliki 8 faktor menggunakan symbol–symbol untuk memfokuskan kerja keras, mengekspresikan tujuan– tujuan penting dengan cara yang sederhana. Faktor selanjutnya adalah perhatian individual, yaitu pemimpin memberikan perhatian secara individual, memberi saran, dan memberi bimbingan, dan yang terakhir adalah stimulasi intelektual, yaitu pemimpin menghargai kecerdasan, mengembangkan rasionalitas dan pengambilan keputusan secara hati–hati. Keempat factor lainnya adalah factor kepemimpinan Transaksional yang terdiri dari Contingent Reward yaitu pemimpin menukar penghargaan atas usaha, menjanjikan penghargaan untuk prestasi kerja yang baik, menghargai prestasi, yang kedua adalah Management by Exception (active), yaitu mencermati dan mencari penyimpangan aturan dan standar, melakukan tindakan perbaikan. Faktor selanjutnya adalah management by Exception (passive) yaitu pemimpin melakukan intervensi hanya jika standar tidak terpenuhi, dan yang terakhir adalah kepemimpinan Lassez-Faire yaitu pemimpin merendahkan nilai tanggung jawab, menghindari pengambilan keputusan.

  Diskripsi penilaian tinggi rendahnya persepsi karyawan terhadap kepemimpinan transformasional ini adalah apabila skor yang di dapat termasuk dalam skor tinggi pada skala kepemimpinan transformasional, sedangkan skor yang di dapat rendah maka persepsi karyawan yang diperoleh termasuk dalam kategori rendah.

2. Kepuasan Kerja

  Kepuasan kerja adalah merupakan sikap positif karyawan terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan pemenuhan segala kebutuhan serta harapannya dalam pekerjaan tersebut, termasuk di dalamnya faktor pekerjaan itu sendiri, yaitu apakah pekerjaan yang sedang dijalankannya sesuai dengan bidang nya atau tidak. Pekerjaan atau jabatan yang sesuai dengan apa yang dia kehendaki dan sesuai dengan kemampuannya akan memberi dampak yang positif terhadap karyawan. Faktor kesempatan promosi dimana karyawan diberikan kesempatan untuk memberikan yang terbaik, kemempuan secara maksimal guna mendapatkan jabatan yang lebih baik atau lebih tingi lagi. Rekan kerja merupakan orang yang berhubungan dengan karyawan dalam hal pekerjaan, dengan adanya rekan kerja yang baik maka akan memberikan situasi kerja yang kondusif, sedangkan gaji yang sesuai dengan harapan akan memberikan penilaian positif terhadap pekerjaan yang sedang dia jalankan, karena karyawan akan merasa bahwa dengan gaji yang memuaskan maka berarti bahwa pekerjaannya dihargai., dan pimpinan merupakan orang yang sangat berperan dalam kepuasan kerja seorang karyawan, dengan adanya penilaian yang positif terhadap pemimpin maka akan tercipta kepuasan kerja pada karyawan.

  Sikap positif karyawan terhadap pekerjaannya ini diperoleh dari nilai total pada

C. Subjek Penelitian

  Subyek penelitian ini adalah karyawan PT Tupai Adyamas Indonesia Boyolali, Jateng, yang bekerja di dalam berbagai level. Tehnik pengambilan sampling dalam penelitian ini adalah dengan tehnik purposive sampling, dengan alasan bahwa pemilihan subyek berdasarkan ciri–ciri yang telah ditentukan dan diketahui sebelumnya. Distribusi subyek penelitian adalah karyawan yang bekerja di bawah level General Manager, yaitu dimulai dari karyawan buruh, staff, kepala seksi, sampai manager dan mempunyai tingkat pendidikan mulai dari SLTA sampai Sarjana, karena karyawan pada level produksi pendidikan terendahnya adalah SLTA dan karyawan pada level dibawah general manager dengan alasan bahwa karyawan yang berpendidikan SLTA ke atas keatas dianggap bersifat dewasa dan memiliki wawasan serta pemahaman yang lebih baik trhadap hal–hal yang bersifat rasional, sehingga seseorang dapat menerima sesuatu, dan ciri yang terakhir adalah karyawan dengan masa jabatan minimal 2 tahun, karena karyawan yang bekerja kurang dari 2 tahun masih dalam tahap penyesuaian diri.

D. Metode Pengumpulan Data

  Metode pengumpulan data yang digunakan untuk memperoleh data penelitian yang tepat dan relevan dengan tujuan penelitian dan memiliki validitas dan reabilitas yang tinggi, maka alat pengambilan data yang sesuai adalah metode skala.

  Alat ukur (skala) yang digunakan dalam penelitian ini adalah :

1. Penyusunan Skala Persepsi tentang Kepemimpinan Transformasional Skala MLQ (Multifactor Leadership Questionare) ini disusun oleh Bass (1990).

  Skala kepemimpinan faktor ganda merupakan angket yang mengukur dua tipe kepemimpinan, yaitu angket kepemimpinana transformasional dan kepemimpinan transaksional. MLQ terdiri dari 70 butir yang mengungkap empat faktor kepemimpinan transformasional, tiga kepemimpinan transaksional dan satu faktor non leader.

  Mengungat konsentrasi penelitian hanya pada kepemimpinan Transformasional maka hanya factor kepemimpinan Transformasional saja yang disajikan untuk dianalisis.