RANGKUMAN SISTEM PENGENDALIAN MANA JEMEN

BAB 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI
Sistem pengendalian manajemen yang baik akan mempengaruhi
perilaku anggota organisasi, sehingga terdapat keselarasan tujuan dalam
organisasi, yaitu tindakan – tindakan individu yang dilakukan untuk
mencapai tujuan pribadi juga membantu tercapainya tujuan-tujuan
organisasi. Kemudian untuk memahami konsep keselarasan tujuan, perlu
diketahui faktor – faktor yang mempengaruhi, yaitu system formal dan
informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: “aturan - aturan” dan
metode sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
Selanjutnya dalam bab ini juga dibicarakan beberapa bentuk struktur
organisasi, system pengendalian manajemen yang efektif harus sesuai
dengan struktur organisasinya. Lalu membahas mengenai Kontroller dan
perannya dalam organisasi, sebagai orang bertanggung jawab atas desain
dan operasi system pengendalian manajenmen.
A. Keselarasan Tujuan
Tujuan utama dari sistem pengendalian manajemen adalah
memastikan tingkat keselarasan tujuan (goal congruence) yang tinggi antar
anggotanya kearah tercapainya tujuan perusahaan. Keselarasan tujuan
dalam suatu proses berarti mengarahkan setiap anggota untuk

menyelaraskan tujuannya sesuai dengan kepentingan perusahaan. Pada
kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna,
umumnya anggota organisasi mengharapkan kompensasi sebanyak
mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba semaksimal mungkin.
B. Faktor yang mempengaruhi Keselarasan Tujuan:
1. Faktor Eksternal
Yaitu norma – norma mengenai perilaku yang diharapkan dalam
masyarakat, dimana organisasi berada. Norma ini termasuk beberapa
sikap / atitut, yang tercermin pada etos kerja, yang diwujudkan
melalui:
a. Loyalitas yaitu dimana karyawan merasakan adanya kesenangan
yang mendalam terhadap perkerjaan yang dilakukan.
b. Keuletan yaitu dimana karyawan melaksanakan pekerjaan dengan
tanggung jawab dan terstruktur.
c. Semangat yaitu memotivasi karyawan dalam melaksanakan
pekerjaan utuk peningkatan produktivitas.

d. Kebanggaan yaitu merasakan kebanggaan karena pekerjaan
berjalan dengan sukses.
2. Faktor Internal:

a. Budaya / Kultur
Yaitu keyakinan bersama, nilai hidup yang dianut, norma –
norma perilaku dan asumsi yang diterima dalam suatu organisasi
yang tercermin pada setiap tindakan yang dilakukan anggota
organisasi. Pada umumnya budaya organisasi tidak berubah
dalam jangka panjang. Beberapa tindakan sudah merupakan
kebiasaan / ritual dan dilakukan secara otomatis karena sudah
menunjukkan cara yang dilakukan dilingkungan tersebut. Budaya
organisasi juga dipengaruhi kebijakan pimpinan (CEO), dan
personalitas.
b. Gaya Manajemen.
Gaya Manajemen biasanya memiliki dampak yang paling
besar terhadap pengendalian manajemen, dimana sikap yang
dilakukan atasan terhadap bawahannya. Biasanya sikap – sikap
bawahan mencerminkan sikap yang dimiliki pimpinannya. Terdapat
tiga bentuk kepimpinan yaitu:
a. Internal Control Style, yaitu kepemimpinan yang memberikan
kesempatan semua anggota organisasi untuk berpartisipasi
dalam menentukan kegiatan yang akan dilakukan untuk
mencapai tujuan.

b. Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat
otoriter, jadi semua keputusan mengenai tindakan yang akan
dilakukan ditentukan oleh pimpinan.
c. Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan
eksternal Control style, setiap anggota organisasi mempunyai
kesempatan berpartisipasi tetapi masih diarahkan dari pimpinan.
c. Organisasi Informal.
Yaitu organisasi yang terbentuk bukan karena adanya
ketentuan formal, tetapi karena adanya kontak individu.
Komunikasi dapat terjadi tanpa mengikuti ketentuan formal.
Misalnya staf bagian pemasaran member laporan kepada manajer
pemasaran, tetapi dalam rangka menjalankan tanggung jawab,
staf bagian pemasaran juga berkomunikasi dengan anggota
organisasi lain yang tidak dari pemasaran.
d. Persepsi dan Komunikasi
Dalam melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan
organisasi, manajer operasional harus mengetahui mengenai

tujuan dan tindakan-tindakan yang harus dilakukan untuk
mencapai tujuan tersebut. Manajer menerima informasi dari

berbagai sumber baik formal (anggaran dan berbagai dokumen
resmi) maupun informal (berbagai pembicaraan tidak resmi).
Seringkali informasi yang diterima tidak selalu mudah dipahami,
sehingga akan memberikan masalah dalam organisasi. Selain itu
berbagai informasi yang diterima dapat menimbulkan konfik,
misalnya pimpinan diharapkan dapat mencapai laba setinggi
mungkin pada tahun ini, sehingga ada beberapa kegiatan yang
tidak dilakukan, misalnya pelatihan karyawan, karena tindakan ini
akan meningkatkan laba tahun ini, tetapi mungkin akan
mengurangi laba tahun depan.
e. Kerjasama dan Konfik
Garis-garis yang menghubungkan kotak-kotak dalam bagan
organisasi dicapai adalah dimana manajemen senior membuat
keputusan dan mengkomunikasikan keputusan tersebut melalui
hierarki organisasi ke manajer pada tingkat yang lebih rendah.
Sistem Pengendalian Formal
Faktor - faktor informal memiliki pengaruh besar pada efektivitas
system pengendalian manajemen. Faktor lain yang tidak kalah pentingnya
adalah system yang bersifat formal yang dibagi menjadi dua yaitu, system
pengendalian manajemen dan aturan – aturan (rules).

Aturan – aturan
Aturan - aturan digunakan sebagai seperangkat tulisan yang memuat
semua jenis instruksi dan pengendalian seperti: instruksi – instruksi jabatan,
pembagian kerja, prosedur standar operasi, panduan - panduan dan tuntutan
– tuntutan etis.
Aturan adalah pedoman kerja; yaitu para anggota organisasi diizinkan
dan diharapkan untuk tidak menyimpang dari pedoman tersebut, baik dalam
situasi khusus maupun ketika dinilai bahwa penyimpangan tersebut akan
berakibat baik bagi organisasi. Beberapa jenis aturan antara lain:
1. Pengendalian fsik
Penjaga keamanan, kunci gudang, ruangan besi, password computer,
televisi pengawas dll.
2. Manual
Aturan – aturan yang harus dituliskan kedalam panduan.
3. Pengamanan Sistem
Bertujuan untuk menjamin agar informasi yang mengalir melalui sistem itu
akan bersifat akurat dan untuk mencegah kecurangan. Hal ini meliputi:

pemeriksaan silang secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan buktibukti lain bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; pengecekan melalui
auditor internal dan eksternal.

4. Sistem Pengendalian Tugas
Proses untuk menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara
efektif dan efsisen.

Proses Pengendalian Formal:
Tujuan dan Strategi

Peraturan

Informa
si
Lainnya

Penghargaan (umpan balik)
Ya

Perencanaan Strategis Anggaran

Revisi

Revisi

Apakah
Kinerja Memuaskan ?
Pusat Pertanggung
Laporan, Sesungguhnya
VS rencana
jawaban

Tindakan
Koreksi

Pengukuran
Tidak
Umpan Balik
Komunikasi

Jenis – Jenis Organisasi
Pada umumnya strategi organisasi mempengaruhi struktur
organisasi, dan jenis struktur organisasi akan mempengaruhi rancangan

sistem pengendalian manajemen. Struktur organisasi dapat dikelompokkan
menjadi tiga katagori, yaitu:

i
s
k
u
d
o
P
r
e
j
n
a
M
O
E
C
1) Struktur Fungsional, setiap manajer bertanggung jawab pada fungsi

terspesialisasi, misalnya produksi, pemasaran.
2) Struktur unit bisnis, setiap manajer bertanggung jawab atas aktivitas
unitnya, dan unit bisnis merupakan bagian yang semi independent dari
perusahaan.
3) Struktur matrix, setiap fungsi mempunyai tanggung jawab ganda.

Organisasai-Organisasi Fungsional
Bentuk struktur organisasi ini memanfaatkan spesialisasi pada setiap
fungsi organisasi. Manajer produksi dan manajer pemasaran akan
memberikan kontribusi yang terbaik pada fungsi yang sesuai dibandingkan
seorang manajer yang harus melakukan kedua fungsi bersamaan.
Selanjutnya setiap manajer fungsional dapat memberikan pengawasan
yang lebih baik pada karyawan ditingkatkan lebih rendah. Keunggulan dari
struktur organisasi fungsional adalah efsiensi. Sedangkan kelemahannya
ada beberapa yaitu:
1. Sulit untuk menentukan efektiftas tiap fungsi organisasi
2. Apabila terjadi permasahan antara fungsi organisasi, harus diselesaikan
pada level pimpinan puncak.
3. Struktur ini tidak sesuai bagi perusahaan dengan produk dan pasar yang
beragam.

4. Koordinasi antar fungsi sulit dilakukan (misalnya pengembangan produk
baru)
A. Organisasi Fungsional

Unit-Unit Bisnis

X
s
b
t
i
u
r
e
j
n
a
M
O
E

C
Bentuk struktur organisasi ini diharapkan dapat mengatasi
permasalahan pada struktur organisasi fungsional. Suatu unit bisnis juga
disebut divisi, bertanggung jawab atas semua fungsi yang terdiri dari fungsi
produksi dan pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung
jawab untuk melakukan kegiatan perencanaan, koordinasi dari setiap fungsi
yang berbeda.
Keunggulan
Kelemahan
Sarana pelatihan Manajer
Kemungkinan menduplikasi pekerjaan
dalam organisasi fungsional
Keputusan dilakukan lebih cepat dan Biaya lebih besar dan kesulitan untuk
lebih baik
memperoleh tenaga ahli dan orang yang
berkualitas
Konfik antar pegawai unit bisnis
B. Organisasi Unit Bisnis

Implikasi Terhadap Rancangan Sistem
Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya
kriteria, maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unit-unit
bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam organisasi unit bisnis, setiap
manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan kemampuan
setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna menghasilkan laba,
melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan mengendalikan elemenelemen yang berpengaruh pada kemampuan itu. Pengendalian bukan satu
– satunya criteria dalam hal ini. Suatu organisasi fungsional mungkin lebih
efsien karena unit – unit fungsional yang lebih besar memberikan
keuntungan ekonomi, disisi lain organisasi unit bisnis membutuhkan jenis
manajer yang lebih luas daripada para spesialisasi yang mengelola sebuah

fungsi khusus. Namun, seorang general manajer yang berkompeten seperti
itu sulit diperoleh suatu perusahaan.
f.

Fungsi Kontroller
Kontroler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang
dan mengoperasikan sistem pengendalian manajemen. Jabatannya sebagai
chief fnancial ofcer (CFO). Kegiatan kontroler meliputi:
1. Merancang dan mengoperasikan system informasi dan system
pengendalian
2. Membuat laporan dan pelaporan keuangan bagi pihak eksternal
3. Menyiapkan dan menganalisa laporan kinerja, mengiterpretasikan
laporan kepada manajer, analisa program dan proposal – proposal
anggaran dari berbagai segmen perusahaan dan mengkonsolidasikan
ke dalam anggaran tahunan secara keseluruhan
4. Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan
pengamanan terhadap pencurian dan kecurangan serta menjalankan
audit operasional
5. Mengembangkan personel dalam organisasi pengendali dan
berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam
kaitannya dengan fungsi pengendali.
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendali merupakan fungsi staf. Kontroler bertanggung
jawab untuk merancang dan menjalankan sistem untuk memperoleh
informasi, informasi tersebut menjadi tanggung jawab manajemen.
Kontroller tidak melakukan keputusan manajemen, kontroler bertanggung
jawab mengembangkan dan menganalisa tolak ukur untuk melakukan
pengendalian dan memberkan rekomendasi tindakan yang harus dilakukan
ke manajemen. Tugas yang lainnya adalah memonitori pengeluaran yang
dilakukan oleh kepala eksekutif, mengendalikan integritas sistem pencatatan
dan menjaga aktiva perusahaan dari pencurian dan penipuan. Kontroller
tidak mendorong pihak manajemen, untuk menfambil keputusan. Keputusan
yang dilakukan controller adalah mengenai penerapan kebijakan yang
ditetapkan jajaran manajemen. Kontroller juga mempunyai peran penting
dalam mempersiapkan perencanaan strategis dan anggaran.
Kontroller Unit Bisnis
Kontroller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate
controller yang bertanggung jawab pada system pengendalian secara
keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga mempunyai tanggung

jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada beberapa
perusahaan, kontroller unit bisnis melaporkan tugasnya pada manajer unit
bisnis dan hubungannya dengan corporate controller tidak langsung. Ada
juga perusahaan yang para kontroller unit bisnis yang melaporkan tugasnya
pada corporate controller.
Corporate Controller

Manajer Unit Bisnis

Controller Unit Bisnis

Corporate Controller

Manajer Unit Bisnis

Controller Unit Bisnis

Kontroler melaporkan langsung ke manajer
Kontroler
unit bisnis
melaporkan langsung ke kontroler korporate

BAB IV
Pusat Tanggung Jawab: Pusat Pendapatan dan Biaya
Pusat tanggung jawab merupakan struktur system pengendalian dan pemberian
tanggung jawab kepada sub unit organisasi yang mencerminkan strategi organisasi.
A. Pusat Tanggung Jawab
Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang di pimpin oleh seorang manajer yang
bertanggung jawab terhadap aktivitas yang di lakukan. Pusat tanggung jawab tersebut
kemudian membentuk suatu hierarki. Pada tingkatan terendah adalah pusat untuk seksi-seksi,
pergesaran kerja (workshift) dan unit organisasi kecil lainnya.departemen bisnis yang memiliki
beberapa unit organisasi yang lebih kecil menduduki posisi yang lebih tinggi dalam hierarki.
Dari sudut pandang manejer senior dan dewan direksi perusahaan seraca keseluruhan
merupakan pusat tanggungjawab, meskipun istilah ini biasanya berkenaan dengan unit-unit
dalam perusahaan.
Sifat Pusat Tanggung Jawab

Pusat tanggung jawab berguna untuk mewujudkan satu atau lebih maksud, yang disebut
dengan cita-cita. Karena setiap organisasi merupakan sekumpulan pusat tanggung jawab, maka
jika setiap pusat tanggung jawab telah memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi tersebut
juga telah tercapai.
input

output
Pekerjaan
Sumber daya yang digunakan, diukur dari biayanya Barang atau Jasa
Modal

Pada gambar diatas menunjukkan cara kerja pada pusat pertanggung jawaban. Pusat
pertanggung jawaban menerima input, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja dan jasa. Dengan
menggunakan modal kerja (persediaan, piutang) peralatan pabrik dan asset lainnya, pusat
pertanggungjawaban melakukan kegiatan / fungsi tertentu untuk mengubah input menjadi
output baik dalam bentuk barang atau jasa. Pada pabrik bentuk outputnya adalah produk. Pada
unit staff, seperti sumber daya manusia, trasportasi, tehnisi, akuntansi dan administrasi,
outputnya adalah jasa.
Hubungan Antara Input dan Output
Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input
dan output. Beberapa pusat tanggungjawab, hubungan itu bersifat timbal balik dan langsung,
misalnya di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian fisik dari barang jadi.
Disini, pengendalian fokus pada penggunaan input minimum yang dibutuhkan untuk
memproduksi output yang diperlukan menurut spesifikasi dan standar mutu yang benar, tepat
watu, dan sesuai dengan jumlah yang diminta.

Mengukur Input dan Output
Kebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggungjawab dapat dinyatakan dalam
ukuran-ukuran fisik-jam kerja, liter minyak, rim kertas, dan kwh listrik. Dalam sistem
pengendalian manajemen, satuan-satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan kesatuan
moneter yaitu uang. Nilai uang dari input tertentu biasanya dihitung dengan mengalikan
kuantitas fisik dengan harga per unit (yaitu, jumlah jam kerja dikalikan dengan tarif per
jamnya) dan menghasilkan sesuatu yang disebut sebagai “biaya”. Biaya adalah suatu ukuran
moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggungjawab.
Input adalah sumber daya yang dipergunakan oleh pusat tanggung jawab. Pasien-pasien
dirumah sakit atau pelajar disebuah sekolah bukanlah input lebih tepatnya, dalam hal ini input
adalah sumber daya yang digunakan oleh sebuah rumah sakit atau sebuah sekolah untuk
mencapai tujuannya dalam merawat pasien-pasien atau dalam mendidik para pelajar.
Lebih mudah untuk mengukur biaya input dari pada untuk menghitung nilai output.
Sebagai contoh, pendapatan pertahu barang kali merupakan alat ukur penting atas output suatu
organisasi yang berorientasi pada laba, akan tetapi angka itu tidak menyatakan seluruh kinerja
organisasi selama tahun tersebut. Dalam organisasi-organisasi nirlaba, barangkali juga tidak
ada tolak ukur atas output secara kuantitatif. Bahkan banyak organisasi tidak berupaya untuk
mengukur output dari masing-masing pusat tanggungjawab. Beberapa yang lain menggunakan
perkiraan atau menggunakan angka-angka pengganti (surrogate numbers) dengan mengetahui
keterbatasannya.
Efisiensi dan Efektifitas
Konsep input, output dan biaya dapat digunakan untuk menjelaskan arti efisiensi dan
efektifitas. Istilah ini umumnya dinyatakan sebagai perbandingan, misalnya Pusat pertanggung
jawaban A lebih (atau kurang) efisien dibandingkan dengan pesaingnya atau dibanding periode
sebelumnya. Efisiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per uni input.
Banyak pusat tanggungjawab, efisiensi diukur dengan cara membandingkan biaya
aktual dengan standar, dimana biaya-biaya tersebut harus dinyakan dalam output yang diukur.
Meskipun metode ini dapat digunakan, tetapi metode ini mempunyai kelemahan utama yaitu:
1. Biaya yang tercatat bukanlah tolak ukur atas sumber daya yang sebenarnya digunakan
2. Standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus tercapai
dalam kondisi yang ada.
Efiktifitas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh suatu pusat
tanggungjawab dengan tujuannya. Semakin besar output yang dikontribusikan terhadap tujuan,
maka semakin efektiflah unit tersebut.
Suatu pusat tanggung jawab akan bersifat efisien jika melakukan sesuatu dengan tepat,
dan akan bersifat efektif jika menggunakan hal-hal yang tepat.
Peranan Laba
Tujuan utama dari setiap perusahaan yang berorientasi pada laba adalah memperoleh
laba yang memuaskan. Oleh karena itu, laba mengukur baik efektifitas maupun efisiensi. Laba

merupakan tolak ukur yang penting atas efektifitas karena laba merupakan selisih anatara
pendapatan (ukuran output) dan biaya (ukuran input),
B. Jenis-Jenis Pusat Tanggung Jawab
Ada empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut sifat input dan atau output
moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian : pusat pendapatan, pusat beban, pusat laba,
dan pusat investasi.
1. Pusat Pendapatan

Input

Input tidak
berhubungan
dengan output

Pekerjaan

Contoh
Output

fungsi penelitian
dan
pengembangan

(dolar
(dolar hanya
pendapatan)
untuk biaya –
biaya yang
langsung)
Pusat pendapatan adalah pusat pertanggung jawaban yang outputnya (pendapatan)
diukur dalam satuan moneter, dan tidak dihubungkan dengan inputnya (biaya). (jika beban
dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba). Contoh dari pusat
pendapatan adalah; pemasaran yang tidak dibebani dengan harga pokok produk yang dijual.
Penjualan yang dicapai diukur dengan membandingkan dengan anggaran atau target penjualan
yang harus dicapai, manajer mempertanggungjawabakan biaya yang berkaitan untuk penjualan.
2. Pusat Biaya
Pusat biaya adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara monoter, namun
outputnya tidak. Ada dua jenis umum dari pusat biaya, yaitu pusat biaya teknik dan pusat biaya
kebijakan yang berkaitan dengan dua jenis biaya: biaya teknik dan biaya kebajikan. Biaya
teknik adalah biaya-biaya yang jumlahnya secara “tepat” dan “memadai” dapat diestimasikan
dengan keandalan yang wajar-sebagai contoh, biaya pabrik untuk tenaga kerja langsung, bahan
baku langsung, komponen, perlengkapan, dan keperluan - keperluan. Biaya kebijakan (biaya
yang dikelola) adalah biaya yang tidak tersedia estimasi tekniknya. Di pusat beban kebajikan,
biaya-biaya yang di keluarkan tergantung pada penilaian manajemen atas jumlah yang
memadai dalam kondisi tertentu.
a. Pusat Biaya Teknik
hubungan optimal
Contoh
yang dapat
ditetapkan
Input
Output

Pekerjaan

(dolar)

(fsik)

fungsi
manufaktur

Karakteristik Pusat Biaya Tehnik:
1. Inputnya dapat diukur dalam satuan moneter
2. Outputnya diukur dalam satuan fisik
3. Jumlah dolar optimum dan input yang digunakan untuk menghasilkan satu unit output
dapat ditentukan.
Pusat biaya teknik umumnya terdapat pada operasi manufaktur: pergudangan, distribusi,
transportasi dan unit – unit serupa dalam organisasi pemasaran. Jenis kegiatan ini merupakan
kegiatan rutin yang berulang dan biaya standarnya dapat ditetapkan. Pada pusat biaya tehnik,
pengukuran biaya dilakukan dengan menetapkan hasil perkalian antara output yang dihasilkan
dengan biaya standar perunit. Selisih antara biaya standar dengan biaya sesungguhnya
menunjukkan tingkat efisiensi pusat biaya teknik. Meskipun demikian, pusat biaya tehnik
pengukuran kinerjanya tidak hanya dilihat dari biaya nya saja tetapi juga bertanggung jawab
terhadap kualitas dan volume produk yang dihasilkan. Sehingga biaya produksi tidak ditujukan
untuk diminimumkan dengan mengabaikan kualitas.
b. Pusat Biaya Kebijakan
hubungan optimal
Contoh
yang dapat
Input
(dolar)

Pekerjaan

Output
(fsik)

fungsi penelitian
dan
pengembangan

Pusat biaya kebijakan adalah pusat biaya yang outputnya sulit diukur dengan satuan
moneter. Contoh dari pusat biaya kebijakan adalah; bagian administrasi dan pendukung
(misalnya; bagian akuntansi, hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya
manusia), operasi penelitian dan pengembangan dll. Biaya kebijakan ditetapkan sesuai dengan
kebijakan manajemen dalam menjalankan kegiatan yang harus dijalankan.
Pada pusat biaya kebijakan, tidak ditujukan untuk mengukur efisiensi, tetapi lebih
ditekankan pada kemampuannya dalam menjalankan kegiatan sesuai dengan rencana yang
ditetapkan. Yaitu kemampuan melakukan kegiatan sesuai dengan anggaran.
Ciri – Ciri Pengendalian Umum
1. Persiapan anggaran:
Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi kedalam dua kategori
umum: berkesinambungan dan bersifat khusus. Pekerjaan yang berkesinambungan
dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun, seperti pembuatan pelaporan keuangan oleh
kontroler perusahaan. Sementara pekerjaan khusus adalah proyek “satu langkah”-sebagai
contoh, pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba dalam sebuah
divisi baru.
Tehnik yang digunakan untuk membuat anggaran biaya kebijakan adalah manajemen
berdasarkan tujuan (Management By Objective), yaitu proses formal dimana pembuat
anggaran mengusulkan untuk menyelesaikan pekerjaan tertentu dan menyarankan ukuran
yang akan dipakai dalam evaluasi kinerja. Dalam melakukan fungsi perencanaan, anggaran

2.

3.

4.

5.

6.

dapat ditetapkan berdasarkan penganggaran tambahan (Incremantal Budgeting) atau
penilaian berbasis nol (Zero Base review).
Anggaran Incremental (penganggaran tambahan)
Model ini menggunakan biaya kebijakan yang terjadi pada saat ini digunakan sebagai
dasar untuk membuat anggaran tahun berikutnya. Jumlah anggaran disesuaikan dengan
tingkat inflasi, antisipasi perubahan beban kerja untuk kegiatan yang berkelanjutan, kegiatan
tertentu, dan apabila diperoleh data, dapat digunakan untuk kegiatan sejenis yang biayanya
dapat diperbandingan.
Incremental budgeting mempunyai dua kelemahan yaitu; 1) Biaya kebijakan pada saat ini
diterima begitu saja tanpa pengujian untuk proses pembuatan anggaran. 2) Pada umumnya
manajer pada pusat biaya kebijakan mempunyai kecenderungan meningkatkan
pelayanannya, sehingga meminta tambahan sumberdaya yang mengakibatkan anggaran
biaya kebijakan selalu meningkat.
Zero base Review
Pendekatan alternative lain yang dilakukan adalah dengan melakukan review anggaran
biaya kebijakan minimal lima tahun sekali. Analisa ini disebut zero base review. Berbeda
dengan incremental budgeting, pada pendekatan ini anggaran di review dari awal, yaitu
dengan menguji apakan sumberdaya yang digunakan memang diperlukan pada pusat biaya.
Pada analisa ini menetapkan dasar yang baru, dimana anggaran tahunan diupayakan pada
biaya yang layak sampai pada review berikutnya.
Informasi dari sumber lain, misalnya pusat biaya yang sejenis atau dari luar organisasi
dapat digunakan sebagai bahan perbandingan. Zero base review membutuhkan waktu yang
panjang, dan juga membuat trauma manajer yang kegiatannya di review. Selain itu manajer
tidak selalu melakukan yang terbaik dalam memenuhi anggaran, tetapi juga mencegah
terjadinya kegiatan yang kurang menyenangkan karena adanya zero base review.
Variabilitas biaya:
Tidak seperti pada biaya tehnik, yang besarnya dipengaruhi perubahan volume, biaya
kebijakan tidak berfluktuasi dalam jangka pendek. Manajemen akan menyetujui perubahan
biaya untuk mengantisipasai perubahan volume penjualan, misalnya mengijinkan
penambahan karyawan apabila volume kegiatan cenderung meningkat.
Jenis Pengendalian Keuangan:
Pengendalian biaya kebijakan ditujukan untuk mengendalikan biaya dengan memberi
kesempatan manajer untuk berpartisipasi dalam perencanaan, berbagi pendapat mengenai
tugas yang harus dilakukan, dan bagaimana tingkat kegiatan yang layak untuk setiap tugas.
Jadi pengendalian biaya terutama ditujukan pada kegiatan perencanaan sebelum biaya benarbenar terjadi.
Pengukuran kinerja:
Tugas utama manajer biaya kebijakan adalah menetapkan bagaimana output yang
diinginkan. Pengeluaran yang dilakukan sesuai dengan anggaran adalah yang seharusnya
dilakukan, apabila lebih besar dari anggaran berarti ada yang perlu diuji, sedangkan apabila
lebih kecil dari anggaran berarti ada kegiatan yang tidak dilakukan. Kinerja manajernya

tidak dinilai dari efisiensinya. Tetapi pengendaliannya ditekankan pada pengukuran kinerja
non financial. Misalnya kualitas jasa yang dilihat dari kepuasan pengguna jasa.
C. Pusat Administrasi dan Pendukung
Pusat administrasi meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis,
serta para manajer unit-unit yang menyediakan layanan kepada pusat tanggung jawab.
Permasalahan dalam Pengendalian
Pengendalian atas beban administrasi cukup sulit dikarenakan:
1. masalah-masalah yang ada dalam pengukuran output,
Karena outputnya dalam bentuk jasa sehingga sulit diukur kuantitasnya. Karena outputnya
tidak dapat diukur maka sulit ditetapkan standarnya sebagai pengukur kinerja.
2. banyaknya ketidak sesuaian antara cita-cita staf departemen dan cita-cita perusahaan
secara keseluruhan.
masalah dalam mengukur ouput dan kurangnya keselarasan cita-cita akan langsung
berdampak pada ukuran dan kesejahteraan perusahaan. misalnya Pusat biaya
administrasi ingin melakukan yang terbaik untuk menghasikan jasa yang baik untuk itu
diperlukan biaya yang meningkat. Disisi lain mungkin penambahan biaya tersebut
dianggap terlalu mahal ditinjau dari peningkatan laba yang diharapkan.
Penyusunan Anggaran
Anggaran yang diajukan untuk pusat administrative maupun pusat pendukung biasanya
terdiri dari suatu daftar pos-pos beban, dengan usulan anggaran dibandingkan dengan seluruh
beban actual pada tahun berjalan. Beberapa perusahaan memintah penyajian yang lebih
terperinci, yang mencakup sebagaian atau semua kompunen dibawah ini:
 Bagian yang membahas biaya pokok dari suatu pusat administrative atau pendukung tersebut
termaksud biaya untuk “tetap berada dalam bisnis (being in business)” ditambah biaya-biaya
untuk aktivitas-aktivitas yang secara intrinsic diperlukan untuk mana keputusan manajemen
tidak di perlukan.
 Bagian yang membahas aktivitas kebijakan dari pusat administrative atau pendukung
tersebut, termaksud diskritif dari tujuan biaya dan estimasi biaya dari setiap tujuan.
 Bagian yang menjelaskan semua pengajuan penambahan dalm anggaran di luar inflasi.
Bagian tambahan tersebut sangat berguna jika anggaran bernilai besar dan/atau manajemen
ingin menentukan tingkat yang sesuai untuk aktivitas pusat. Dalam kondisi lannya, jumlah
rincian bergantung pada penting tidaknya pengeluaran tersebut dan keinginan manajemen.
D. Pusat Penelitian dan Pengembangan
Permasalahan dalam pengendalian:
1. Kesulitan dalam Menghubungkan Hasil yang Diperoleh dengan Input
Pada pusat penelitian sulit mengukur hasilnya secara kuantitatif. Tetapi berbeda dengan pusat
administrasi, pada pusat penelitian, hasilnya paling tidak dalam bentuk output yang tidak
berwujud seperti, paten, produk baru, proses produksi baru, tetapi hubungan input dan

outputnya sulit ditetapkan secara tahunan, karena waktu yang diperlukan dalam kegiatan
penelitian sangat bervariasi.
2. Tidak Adanya Keselarasan Cita-cita
Sama seperti pada pusat administrasi. Manajer penelitian menginginkan melakukan penelitian
yang terbaik yang mungkin cukup mahal bagi organisasi. Selain itu mungkin karyawan
dibagian penelitian tidak cukup kemampuannya untuk melakukan penelitian yang
optimumsesuai dengan kebutuhan organisasi.
Rangkaian Kesatuaan Penelitian dan Pengembangan
Aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan satu kesatuan
rangkaian, dimana penelitian dasar merupakan titik awal, sementara itu pengujian produk
merupakan titik akhir. Penelitian dasar memiliki dua ciri:
a. Tidak terencana, dimana pihak manajemen hanya membuat keputusan secara umum
mengenai bagian yang harus dieksplorasi;
b. Seringkali ada tenggang waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan
pengenalan produk baru yang berhasil.
Program Litbang
Tidak ada cara ilmiah untuk menentukan skala optimum dari anggaran litbang.
Perusahaan sekadar menggunakan presentasi dari penghasilan rata-rata sebagai dasar (angka
rata-rata dan bukan presentasi dari pendapatan tertentu di tahun tertentu karena skala operasi
litbang tidak seharusnya dipengaruhi oleh pergerakan pendapatan jangka pendek).
Anggaran Tahunan
Jika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan
telah menjalankan program ini dengan sitem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun
anggaran litbang per tahun akan menjadi persoalan yang sederhana, dengan melibatkan
“kalenderisasi” atas pengeluaran yang diperkirakan selama periode anggaran. Jika anggaran
yang disusun sesuai dengan rencana strategis perusahaan (sebagaimana seharusnya), maka
persetujuaan atas proyek merupakan suatu yang rutin semata - mata membantu dalam
perencanaan kas dan pegawai.
Pengukuran Kinerja
Secara regular biasanya per bulan atau per kuartal, hampir semua perusahaan
membandingkan pengeluaran actual dengan pengeluaran yang dianggarkan dari semua pusat
tanggung jawab dan seluruh proyek yang dijalankan.
Dibanyak perusahaan, manajemen merima dua jenis laporan mengenai kegiata-kegiatan
litbang. Jenis laporan yang pertama membandingkan prediksi terakhir mengenai total biaya
dengan jumlah yang disetujui untuk masing-masing proyek. Laporan tersebut dibuat secara
berkala bagi para eksekutif yang mengendalikan pengeluaran untuk kegiatan penelitian, guna
membuat mereka dalam memutuskan apakah perlu ada perubahan dalam daftar proyek yang
disepakati.
E. Pusat Pemasaran

Pusat pemasaran mempunyai dua kegiatan utama yang dilakukan, yaitu: aktivitas
pemasaran atau aktivitas pencarian pesanan (order filling) dan aktivitas memenuhi pesanan
(logistic).
1. Aktivitas Logistik
Aktivitas logistic adalah aktivitas-aktivitas yang terlibat dalam memindahkan barang
dari perusahaan ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para
pelanggannya. Aktivitas-aktivitas ini mencakup transportasi ke pusat distribusi, pergudangan,
pengapalan dan pengiriman. Pusat pertanggung jawaban yang melakukan kegiatan ini pada
umumnya adalah biaya tehnik, sehingga pengendalian dilakukan dengan biaya standar.
2. Aktivitas Pemasaran
Aktivitas pemasaran adalah aktivitas-aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan untuk
memperoleh pesanan. Aktivitas-aktivitas ini meliputi uji pemasaran: pembentukan, pelatihan,
dan pengawasan terhadap tenaga penjualan (sale force): periklanan dan proporsi penjualanyang seluruhnya memiliki karakteristi-karakteristik yang menimbulkan permasalahan
pengendalian manajemen. Pengukuran outputnya mungkin dapat dilakukan, tetapi untuk
mengevaluasi efektifitas kegiatannya sulit dilakukan, karena hasilnya dipengaruhi oleh
beberapa faktor yang sulit dikendalikan pusat pemasaran (seperti: kondisi perekonomian,
tindakan pesaing) yang mungkin tidak sesuai dengan asumsi yang ditetapkan.
Secara ringkas terdapat tiga jenis aktivitas dalam organisasi pemasaran dan sebagai
konsukuensinya, terdapat tiga jenis ukuran aktivitas. Pertama, ada aktivitas logistik, yang
banyak dari biayanya merupakan beban teknik. Kedua, ada penciptaan pendapatan, yang
biasanya dievaluasi dengan cara membandingkan antara pendapatan dengan kualitas fisik
actual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang dianggarkan. Ketiga, biaya pencairan
pesanan yang merupakan beban kebijakan, kare tidak seorang pun tau berapa persisnya jumlah
optimal yang harus dikeluarkan. Konsukensinya, ukuran efisiensi dan efektivitas untuk biayabiaya tersebut sangat subjektif.