Proses pengelolaan portofolio proyek berbasis nilai
KELOMPOK 6
Dibuat oleh :
SYAIFUL KHARIM
EKO
PROSES PENGELOLAAN
PORTOFOLIO PROYEK
BERBASIS NILAI:
PERENCANAAN TERPADU
PENGEMBANGAN
KEMAMPUAN DAN
PENGEMBANGAN BPM
PENGERTIAN
Manajemen proses bisnis (BPM) merupakan bidang penting dari
rancangan organisasi dan sumber kinerja perusahaan yang diakui.
Selama beberapa dekade terakhir, banyak pendekatan, metode, dan
alat telah diusulkan untuk menemukan, merancang, menganalisis,
memberlakukan, dan memperbaiki proses individual.
Di dalam suatu penelitian BPM, mempunyai sudut pengembangan
sebuah organisasi dan memperbaiki proses individual secara
terpadu.Untuk mengatasi kesenjangan penelitian, pengembangkan
model perencanaan sangat dibutuhkan. Model perencanaan
mempunyai tujuan untuk membantu organisasi dalam menentukan
proyek tingkat BPM dan proses apa yang harus di terapkan, di mana
urutan untuk memaksimalkan nilai suatu perusahaan yang
memenuhi dampak proyek terhadap kinerja proses dan interaksi
antar proyek. pengadopsian paradigma penelitian desain sains
(DSR) dan menarik dari pemilihan portofolio proyek serta
manajemen berbasis nilai sebagai pengetahuan yang menakjubkan .
PERKENALAN
Dalam literatur, pengembangan kemampuan dan pengembangan
BPM merupakan topik yang terisolasi. Penelitian tentang
pengembangan kemampuan BPM terbagi menjadi tiga aliran:
Aliran pertama berfokus pada identifikasi unsur-unsur BPM dan
mengembangkan kerangka kerja kemampuan terkait. Pendekatan
yang umum adalah kemampuan kelompok dengan karakteristik
serupa ke dalam area kemampuan dan pada akhirnya menjadi
faktor.
Aliran kedua berkaitan dengan penggambaran bagaimana
organisasi mengembangkan kemampuan BPM dan menjelaskan
berbagai jenis pengembangan kemampuan BPM dari perspektif
teoretis.
Aliran ketiga yang terkait dengan pengembangan kemampuan
BPM mengambil perspektif preskriptif, memberikan panduan
bagaimana mengembangkan BPM berdasarkan konteks
organisasi yang berbeda. Model jatuh tempo BPM sudah lama
dipandang sebagai alat yang tepat untuk pengembangan
kemampuan BPM .
Namun, karena mengabaikan ketergantungan pada jalur dan
konteks-agnostik, model kematangan kehilangan popularitas dalam
penelitian BPM. Meskipun memiliki kerangka kerja kemampuan BPM
yang berharga, hanya ada sedikit panduan untuk mengembangkan
kemampuan BPM sebuah organisasi.
Sedangkan untuk perbaikan proses, banyak pendekatan tersedia.
Pendekatan ini dapat dibedakan menjadi perbaikan terus-menerus
dan rekayasa ulang proses bisnis serta pendekatan berbasis model
dan data, masing-masing kelas memiliki kekuatan dan kelemahan.
Untuk membantu organisasi dalam menentukan proyek tingkat-BPM
dan proses apa yang harus mereka terapkan di mana urutan untuk
memaksimalkan nilai perusahaan, sekaligus melayani dampak
proyek terhadap kinerja proses dan interaksi antar proyek. Dengan
demikian, kita pengadopsian paradigma desain science research
(DSR) dan menarik dari Project Portofolio Selection(PPS) serta Value
Base Management(VBM) sebagai pengetahuan justifikasi.
LATAR BELAKANG
1. Pengembangan proses bisnis dan pengembangan
kemampuan
Manajemen proses bisnis adalah seni dan sains bertugas mengawasi bagaimana
kinerja yang dilakukan untuk memastikan hasil yang konsisten dan
memanfaatkan peluang perbaikan. Dari perspektif siklus hidup, BPM melibatkan
identifikasi, definisi, pemodelan, implementasi, pelaksanaan, pemantauan,
pengendalian, dan peningkatan proses. Proses, sebagai unit analisis BPM, disusun
serangkaian kegiatan yang dirancang untuk menciptakan keluaran yang spesifik.
Dan berpisah menjadi inti, dukungan, dan proses manajemen.
Manajemen proses bisnis terkait erat dengan pengembangan kemampuan, bidang
yang didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya dari teori kemampuan
perusahaan dan dinamis . Dalam hal tampilan berbasis sumber daya, organisasi
adalah kumpulan sumber daya yang mencapai keunggulan kompetitif jika
konfigurasi sumber daya berharga, langka, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat
disangkal. Sumber daya adalah sesuatu yang dapat dianggap sebagai kekuatan
atau kelemahan organisasi. Hal ini terpisah menjadi aset dan kemampuan.
Sementara aset adalah sesuatu yang berwujud atau tidak berwujud yang dapat
digunakan organisasi, kemampuan mengacu pada kemampuan organisasi untuk
melakukan serangkaian tugas terkoordinasi untuk mencapai hasil tertentu.
Memperluas pandangan berbasis sumber daya, teori kemampuan
dinamis mengemukakan bahwa konfigurasi sumber daya yang stabil
tidak dapat mempertahankan keunggulan kompetitif. Teori
kemampuan dinamis dibedakan menjadi kemampuan operasional
dan dinamis. Kemampuan dinamis membantu mengintegrasikan,
membangun, dan mengkonfigurasi ulang kemampuan operasional
untuk meningkatkan kecocokan lingkungan, efektivitas, dan
efisiensi. Dengan demikian, kemampuan dinamis mempengaruhi
organisasi secara tidak langsung melalui pengaruhnya terhadap
kemampuan operasional.
Bergabung dengan BPM dan perspektif pengembangan kemampuan,
proses adalah kemampuan operasional, sedangkan BPM adalah
kemampuan dinamis tertentu. Dari perspektif kemampuan, BPM ''
terdiri dari keterampilan dan rutinitas yang diperlukan agar berhasil
menerapkan langkah-langkah perubahan bertahap dan radikal .
Berurusan dengan semua proses sebuah organisasi, BPM juga
berfungsi sebagai infrastruktur untuk pekerjaan yang efektif dan
efisien
2. Pemilihan dan penjadwalan portofolio proyek
Mengenai PPS dan penjadwalan proyek, ada pengetahuan matang yang mencakup
pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Pendekatan kuantitatif biasanya
mengusulkan model perencanaan, sedangkan pendekatan kualitatif
memperkenalkan proses referensi. PPS adalah aktivitasnya
'' Terlibat dalam memilih portofolio, dari proposal proyek yang tersedia yang
memenuhi tujuan organisasi dinyatakan dengan cara yang diinginkan tanpa
melebihi sumber daya yang ada atau melanggar batasan lain. Proses PPS terdiri
dari lima tahap: pra-penyaringan, analisis proyek individual, penyaringan,
pemilihan portofolio optimal, dan penyesuaian portofolio.
Tahap penyaringan menghilangkan semua proyek yang melanggar ambang kinerja
kritis. Tahap seleksi portofolio yang optimal kemudian menetapkan portofolio
proyek yang paling sesuai dengan indikator kinerja, mempertimbangkan interaksi
proyek (misalnya, saling mengeksklusi, pendahulu / penerus) dan kendala lebih
lanjut (misalnya, tanggal penyelesaian terbaru, anggaran yang dibatasi).
Akhirnya, pengambil keputusan mungkin menyesuaikan portofolio proyek
Interaksi dapat diklasifikasikan sebagai antar temporal vs intra-temporal,
deterministik vs stochastic serta penjadwalan vs tidak ada penjadwalan. Interaksi
intra temporal mempengaruhi perencanaan portofolio tunggal, sedangkan
Interaksi antar temporal mempengaruhi pengambilan keputusan berdasarkan
proyek tindak lanjut potensial . Inter-temporal interaksi tergantung pada urutan di
mana proyek dilaksanakan. Interaksi bersifat deterministik jika semua parameter
diketahui dengan pasti atau diperkirakan sebagai nilai tunggal. Interaksi adalah
stokastik jika parameternya tidak pasti dan mengikuti distribusi probabilitas
3 Manajemen berbasis nilai
Dalam penelitian dan praktik ekonomi, orientasi nilai telah berhasil sebagai
paradigma panduan manajemen perusahaan. VBM Bertujuan untuk secara
berkelanjutan meningkatkan nilai perusahaan sebuah organisasi dari perspektif
jangka panjang. Karena perspektif jangka panjangnya, VBM juga mematuhi
pendekatan nilai pemangku kepentingan yang lebih umum. Agar VBM dapat
direalisasikan sepenuhnya, semua kegiatan perusahaan di semua tingkat hirarki.
Sejalan dengan teori investasi dan keputusan, fungsi penilaian yang biasanya
digunakan untuk menentukan nilai perusahaan organisasi atau kontribusi nilai
aset atau keputusan individual bergantung pada situasi keputusan dan sikap
berisiko pengambil keputusan. Dalam hal kepastian, keputusan dapat dibuat
berdasarkan net present value (NPV) arus kas masa depan. Di bawah risiko
dengan pembuat keputusan berisiko-netral, keputusan dapat dibuat berdasarkan
NPV yang diharapkan
Pada tahun-tahun terakhir, orientasi nilai juga menemukan jalannya dalam proses
pembuatan keputusan. BPM berbasis nilai bertujuan untuk meningkatkan nilai
perusahaan jangka panjang sebuah organisasi dengan membuat keputusan
terkait proses dan BPM sesuai dengan kontribusi nilai mereka .
Secara keseluruhan, BPM berbasis nilai dan value-oriented mengadopsi prinsipprinsip umum VBM. Selain itu, kedua paradigma tidak hanya terbatas pada
proses individual namun juga dapat diterapkan pada keputusan terkait BPM. BPM
berorientasi nilai memberikan rincian lebih lanjut tentang arus kas yang
mendasarinya, sedangkan BPM berbasis nilai mengacu pada fungsi yang
diperkenalkan di atas untuk menilai dan membandingkan alternatif keputusan
METODE PENELITIAN dan
STRATEGI EVALUASI
Dalam tahap desain dan pengembangan proyek DSR, menggabungkan
pemodelan analitik normatif dan analisis keputusan multi kriteria sebagai
metode penelitian untuk mengajukan model perencanaan untuk
pengelolaan portofolio proyek berbasis nilai. Pemodelan analitis normatif
menangkap esensi dari sebuah keputusan dalam hal representasi
matematika bentuk tertutup untuk menghasilkan hasil yang preskriptif.
Menggabungkan kedua metode penelitian ini masuk akal karena
beberapa alasan:
Pertama, mengembangkan kemampuan BPM sebuah organisasi dan
memperbaiki proses individual secara terpadu memerlukan penilaian dan
perbandingan beberapa alternatif keputusan, yaitu serangkaian proyek
tingkat proyek dan proses BPM yang dijadwalkan, sementara akuntansi
Untuk beberapa interaksi antar proyek. Mengacu pada rangkaian proyek
BPM dan proses tingkat terjadwal seperti peta jalan proyek.
Kedua, mengkonseptualisasikan kinerja proses sebagai konstruksi multi
dimensi membuat perlu untuk menyelesaikan konflik (trade-off) di antara
dimensi kinerja.
Ketiga, mengembangkan kemampuan BPM sebuah organisasi dan
memperbaiki proses individual sangat kompleks sehingga alternatif
pilihan, yaitu, peta jalan proyek, tidak dapat dinilai atau dibandingkan
SPESIFIKASI DESAIN
1.
Arsitektur konseptual
Model perencanaan bermaksud untuk membantu organisasi dalam
menentukan proyek tingkat-BPM dan proses mana yang harus mereka
terapkan di mana urutan untuk memaksimalkan nilai perusahaan
mereka. Model perencanaan dengan demikian mengambil perspektif
multi-proses, multi-proyek, dan multi-periode. Pada tingkat abstraksi
yang tinggi, model perencanaan mempertimbangkan status quo
organisasi, peta jalan proyek yang dapat diterima, dan kandidat status
quo yang ditingkatkan yang dapat dicapai dengan menerapkan peta
jalan proyek yang dapat diterima
Status quo adalah snapshot dari organisasi yang berisi banyak proses.
Setiap proses memiliki kinerja yang berbeda, yang diukur dengan
berbagai dimensi kinerja (mis., Waktu, biaya, kualitas). Di tengah Asumsi
orientasi proses bahwa semua aktivitas perusahaan adalah proses,
kinerja semua proses digabungkan ke dalam nilai perusahaan organisasi.
Dengan demikian, trade-off antara dimensi kinerja diselesaikan. Status
quo juga menangkap kemampuan BPM organisasi yang memungkinkan
kerja yang efisien dan efektif serta perubahan proses yang ada.
Proyek yang dapat dikompilasi ke dalam peta jalan proyek harus dipilih dari
kandidat proyek yang telah ditentukan sebelumnya dan dijadwalkan selama
beberapa periode perencanaan. Peta jalan proyek tidak dapat dikompilasi
secara semena-mena. Mereka harus mematuhi interaksi proyek intratemporal (misalnya, dua proyek tidak boleh dilaksanakan pada periode yang
sama), interaksi antar-temporal proyek (misalnya, sebuah proyek
memerlukan proyek lain yang harus dilaksanakan terlebih dahulu), dan
batasan spesifik domain (mis. , Anggaran terbatas). Interaksi dan kendala
proyek menentukan peta jalan proyek mana yang dapat diterima.
2. Fungsi Objektif
Fungsi objektif model perencanaan mengukur kontribusi nilai dari peta jalan
proyek dalam hal NPV mereka berdasarkan tingkat bunga yang disesuaikan
dengan risiko. NPV mengintegrasikan beberapa arus kas periodik dengan
mendiskontokannya kembali ke titik keputusan
Pada setiap periode, arus kas dibagi menjadi arus keluar investasi, arus
keluar pasti tetap, dan arus kas khusus proses. Arus keluar investasi untuk
penerapan proyek yang sedang berjalan. Melampaui aliran tetap menangkap
arus keluar tetap BPM untuk beberapa proses, seperti mengoperasikan pusat
keunggulan proses atau alat pemodelan . Arus kas khusus proses dibagi
menjadi arus keluar tetap dan arus kas operasi, yang didorong oleh arus
masuk operasi (yaitu, harga penjualan untuk proses inti dan harga transfer
untuk proses dukungan), arus keluar operasi, dan jumlah kejadian dalam hal
itu periode.
3. Jenis proyek dan efek kinerja
Model perencanaan membedakan proyek tingkat proses dan BPM. Efek
kinerja dari jenis proyek ini dapat bersifat relatif atau absolut. Dalam
kasus ini, hanya besarnya relatif efek kinerja yang dapat diperkirakan
secara independen dari proyek lain. Bersama dengan efek diskon, efek
absolut dan kinerja relatif menangkap dependensi jalur yang terjadi saat
mengembangkan kemampuan BPM suatu organisasi dan memperbaiki
proses individu secara terpadu.
Proyek tingkat proses bertujuan untuk meningkatkan kemampuan
operasional. Oleh karena itu, mereka dapat mempengaruhi kualitas,
waktu, arus keluar operasi, dan arus keluar proses individual yang pasti.
Untuk mencakup beragam rasi bintang, proyek tingkat proses dapat
mempengaruhi dimensi kinerja secara positif, negatif, atau tidak sama
sekali. Efek pada kualitas, waktu, dan arus keluar operasi bisa mutlak
atau relatif, sedangkan pengaruhnya terhadap arus keluar tetap hanya
bisa mutlak.
Proyek tingkat BPM bertujuan untuk mengembangkan kemampuan BPM
sebuah organisasi. Dengan demikian, mereka dapat mempengaruhi
proses organisasi dua kali lipat, baik secara tidak langsung dengan
memfasilitasi pelaksanaan proyek tingkat proses di masa depan atau
secara langsung dengan membuat proses yang terlibat lebih hemat
biaya
4. Mengintegrasikan efek kinerja ke fungsi tujuan
Untuk menggambarkan bagaimana efek kinerja yang dapat diukur dari
proyek tingkat proses dan tingkat BPM dapat diintegrasikan ke dalam
fungsi tujuan model perencanaan. Untuk menghitung kualitas, waktu,
arus keluar operasi, dan arus keluar tetap dari proses individual serta
menyeluruh yang tetap dan Arus keluar investasi dalam periode tertentu.
KESIMPULAN
Dengan ringkasan ini, disimpulkan bahwa organisasi dapat mengembangkan
kemampuan BPM mereka dan memperbaiki proses individual secara terpadu.
Dengan mengadopsi paradigma DSR, artefak adalah model perencanaan yang
membantu organisasi dalam menentukan proyek tingkat proses dan BPM mana
yang harus mereka terapkan di mana urutan untuk memaksimalkan nilai
perusahaan mereka, sekaligus untuk memberi pengaruh proyek terhadap kinerja
proses dan interaksi di antara Proyek. Dengan model perencanaan bangunan di
PPS dan VBM, mengacu pada pendekatan sebagai manajemen proyek portofolio
berbasis nilai. Proyek tingkat BPM bertujuan untuk mengembangkan kemampuan
BPM sebuah organisasi. Kedepannya dapat mempengaruhi proses operasional
dengan memfasilitasi penerapan proyek tingkat proyek di masa depan atau
dengan membuat proses lebih hemat biaya mulai dari periode berikutnya. Proyek
tingkat proses meningkatkan biaya, kualitas, dan waktu proses individual. Model
perencanaan merekomendasikan untuk memilih proyek-proyek dan tingkat proyek
BPM yang dijadwalkan dengan cara tertentu, menciptakan kontribusi nilai tertinggi,
yang diukur berdasarkan NPV roadmap proyek masing-masing. Dengan
membedakan antara beberapa periode, model perencanaan menangkap efek
jangka panjang dari proyek tingkat-BPM dan proses pada kinerja proses dan satu
sama lain serta interaksi antar proyek.
Dibuat oleh :
SYAIFUL KHARIM
EKO
PROSES PENGELOLAAN
PORTOFOLIO PROYEK
BERBASIS NILAI:
PERENCANAAN TERPADU
PENGEMBANGAN
KEMAMPUAN DAN
PENGEMBANGAN BPM
PENGERTIAN
Manajemen proses bisnis (BPM) merupakan bidang penting dari
rancangan organisasi dan sumber kinerja perusahaan yang diakui.
Selama beberapa dekade terakhir, banyak pendekatan, metode, dan
alat telah diusulkan untuk menemukan, merancang, menganalisis,
memberlakukan, dan memperbaiki proses individual.
Di dalam suatu penelitian BPM, mempunyai sudut pengembangan
sebuah organisasi dan memperbaiki proses individual secara
terpadu.Untuk mengatasi kesenjangan penelitian, pengembangkan
model perencanaan sangat dibutuhkan. Model perencanaan
mempunyai tujuan untuk membantu organisasi dalam menentukan
proyek tingkat BPM dan proses apa yang harus di terapkan, di mana
urutan untuk memaksimalkan nilai suatu perusahaan yang
memenuhi dampak proyek terhadap kinerja proses dan interaksi
antar proyek. pengadopsian paradigma penelitian desain sains
(DSR) dan menarik dari pemilihan portofolio proyek serta
manajemen berbasis nilai sebagai pengetahuan yang menakjubkan .
PERKENALAN
Dalam literatur, pengembangan kemampuan dan pengembangan
BPM merupakan topik yang terisolasi. Penelitian tentang
pengembangan kemampuan BPM terbagi menjadi tiga aliran:
Aliran pertama berfokus pada identifikasi unsur-unsur BPM dan
mengembangkan kerangka kerja kemampuan terkait. Pendekatan
yang umum adalah kemampuan kelompok dengan karakteristik
serupa ke dalam area kemampuan dan pada akhirnya menjadi
faktor.
Aliran kedua berkaitan dengan penggambaran bagaimana
organisasi mengembangkan kemampuan BPM dan menjelaskan
berbagai jenis pengembangan kemampuan BPM dari perspektif
teoretis.
Aliran ketiga yang terkait dengan pengembangan kemampuan
BPM mengambil perspektif preskriptif, memberikan panduan
bagaimana mengembangkan BPM berdasarkan konteks
organisasi yang berbeda. Model jatuh tempo BPM sudah lama
dipandang sebagai alat yang tepat untuk pengembangan
kemampuan BPM .
Namun, karena mengabaikan ketergantungan pada jalur dan
konteks-agnostik, model kematangan kehilangan popularitas dalam
penelitian BPM. Meskipun memiliki kerangka kerja kemampuan BPM
yang berharga, hanya ada sedikit panduan untuk mengembangkan
kemampuan BPM sebuah organisasi.
Sedangkan untuk perbaikan proses, banyak pendekatan tersedia.
Pendekatan ini dapat dibedakan menjadi perbaikan terus-menerus
dan rekayasa ulang proses bisnis serta pendekatan berbasis model
dan data, masing-masing kelas memiliki kekuatan dan kelemahan.
Untuk membantu organisasi dalam menentukan proyek tingkat-BPM
dan proses apa yang harus mereka terapkan di mana urutan untuk
memaksimalkan nilai perusahaan, sekaligus melayani dampak
proyek terhadap kinerja proses dan interaksi antar proyek. Dengan
demikian, kita pengadopsian paradigma desain science research
(DSR) dan menarik dari Project Portofolio Selection(PPS) serta Value
Base Management(VBM) sebagai pengetahuan justifikasi.
LATAR BELAKANG
1. Pengembangan proses bisnis dan pengembangan
kemampuan
Manajemen proses bisnis adalah seni dan sains bertugas mengawasi bagaimana
kinerja yang dilakukan untuk memastikan hasil yang konsisten dan
memanfaatkan peluang perbaikan. Dari perspektif siklus hidup, BPM melibatkan
identifikasi, definisi, pemodelan, implementasi, pelaksanaan, pemantauan,
pengendalian, dan peningkatan proses. Proses, sebagai unit analisis BPM, disusun
serangkaian kegiatan yang dirancang untuk menciptakan keluaran yang spesifik.
Dan berpisah menjadi inti, dukungan, dan proses manajemen.
Manajemen proses bisnis terkait erat dengan pengembangan kemampuan, bidang
yang didasarkan pada pandangan berbasis sumber daya dari teori kemampuan
perusahaan dan dinamis . Dalam hal tampilan berbasis sumber daya, organisasi
adalah kumpulan sumber daya yang mencapai keunggulan kompetitif jika
konfigurasi sumber daya berharga, langka, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat
disangkal. Sumber daya adalah sesuatu yang dapat dianggap sebagai kekuatan
atau kelemahan organisasi. Hal ini terpisah menjadi aset dan kemampuan.
Sementara aset adalah sesuatu yang berwujud atau tidak berwujud yang dapat
digunakan organisasi, kemampuan mengacu pada kemampuan organisasi untuk
melakukan serangkaian tugas terkoordinasi untuk mencapai hasil tertentu.
Memperluas pandangan berbasis sumber daya, teori kemampuan
dinamis mengemukakan bahwa konfigurasi sumber daya yang stabil
tidak dapat mempertahankan keunggulan kompetitif. Teori
kemampuan dinamis dibedakan menjadi kemampuan operasional
dan dinamis. Kemampuan dinamis membantu mengintegrasikan,
membangun, dan mengkonfigurasi ulang kemampuan operasional
untuk meningkatkan kecocokan lingkungan, efektivitas, dan
efisiensi. Dengan demikian, kemampuan dinamis mempengaruhi
organisasi secara tidak langsung melalui pengaruhnya terhadap
kemampuan operasional.
Bergabung dengan BPM dan perspektif pengembangan kemampuan,
proses adalah kemampuan operasional, sedangkan BPM adalah
kemampuan dinamis tertentu. Dari perspektif kemampuan, BPM ''
terdiri dari keterampilan dan rutinitas yang diperlukan agar berhasil
menerapkan langkah-langkah perubahan bertahap dan radikal .
Berurusan dengan semua proses sebuah organisasi, BPM juga
berfungsi sebagai infrastruktur untuk pekerjaan yang efektif dan
efisien
2. Pemilihan dan penjadwalan portofolio proyek
Mengenai PPS dan penjadwalan proyek, ada pengetahuan matang yang mencakup
pendekatan kuantitatif dan kualitatif. Pendekatan kuantitatif biasanya
mengusulkan model perencanaan, sedangkan pendekatan kualitatif
memperkenalkan proses referensi. PPS adalah aktivitasnya
'' Terlibat dalam memilih portofolio, dari proposal proyek yang tersedia yang
memenuhi tujuan organisasi dinyatakan dengan cara yang diinginkan tanpa
melebihi sumber daya yang ada atau melanggar batasan lain. Proses PPS terdiri
dari lima tahap: pra-penyaringan, analisis proyek individual, penyaringan,
pemilihan portofolio optimal, dan penyesuaian portofolio.
Tahap penyaringan menghilangkan semua proyek yang melanggar ambang kinerja
kritis. Tahap seleksi portofolio yang optimal kemudian menetapkan portofolio
proyek yang paling sesuai dengan indikator kinerja, mempertimbangkan interaksi
proyek (misalnya, saling mengeksklusi, pendahulu / penerus) dan kendala lebih
lanjut (misalnya, tanggal penyelesaian terbaru, anggaran yang dibatasi).
Akhirnya, pengambil keputusan mungkin menyesuaikan portofolio proyek
Interaksi dapat diklasifikasikan sebagai antar temporal vs intra-temporal,
deterministik vs stochastic serta penjadwalan vs tidak ada penjadwalan. Interaksi
intra temporal mempengaruhi perencanaan portofolio tunggal, sedangkan
Interaksi antar temporal mempengaruhi pengambilan keputusan berdasarkan
proyek tindak lanjut potensial . Inter-temporal interaksi tergantung pada urutan di
mana proyek dilaksanakan. Interaksi bersifat deterministik jika semua parameter
diketahui dengan pasti atau diperkirakan sebagai nilai tunggal. Interaksi adalah
stokastik jika parameternya tidak pasti dan mengikuti distribusi probabilitas
3 Manajemen berbasis nilai
Dalam penelitian dan praktik ekonomi, orientasi nilai telah berhasil sebagai
paradigma panduan manajemen perusahaan. VBM Bertujuan untuk secara
berkelanjutan meningkatkan nilai perusahaan sebuah organisasi dari perspektif
jangka panjang. Karena perspektif jangka panjangnya, VBM juga mematuhi
pendekatan nilai pemangku kepentingan yang lebih umum. Agar VBM dapat
direalisasikan sepenuhnya, semua kegiatan perusahaan di semua tingkat hirarki.
Sejalan dengan teori investasi dan keputusan, fungsi penilaian yang biasanya
digunakan untuk menentukan nilai perusahaan organisasi atau kontribusi nilai
aset atau keputusan individual bergantung pada situasi keputusan dan sikap
berisiko pengambil keputusan. Dalam hal kepastian, keputusan dapat dibuat
berdasarkan net present value (NPV) arus kas masa depan. Di bawah risiko
dengan pembuat keputusan berisiko-netral, keputusan dapat dibuat berdasarkan
NPV yang diharapkan
Pada tahun-tahun terakhir, orientasi nilai juga menemukan jalannya dalam proses
pembuatan keputusan. BPM berbasis nilai bertujuan untuk meningkatkan nilai
perusahaan jangka panjang sebuah organisasi dengan membuat keputusan
terkait proses dan BPM sesuai dengan kontribusi nilai mereka .
Secara keseluruhan, BPM berbasis nilai dan value-oriented mengadopsi prinsipprinsip umum VBM. Selain itu, kedua paradigma tidak hanya terbatas pada
proses individual namun juga dapat diterapkan pada keputusan terkait BPM. BPM
berorientasi nilai memberikan rincian lebih lanjut tentang arus kas yang
mendasarinya, sedangkan BPM berbasis nilai mengacu pada fungsi yang
diperkenalkan di atas untuk menilai dan membandingkan alternatif keputusan
METODE PENELITIAN dan
STRATEGI EVALUASI
Dalam tahap desain dan pengembangan proyek DSR, menggabungkan
pemodelan analitik normatif dan analisis keputusan multi kriteria sebagai
metode penelitian untuk mengajukan model perencanaan untuk
pengelolaan portofolio proyek berbasis nilai. Pemodelan analitis normatif
menangkap esensi dari sebuah keputusan dalam hal representasi
matematika bentuk tertutup untuk menghasilkan hasil yang preskriptif.
Menggabungkan kedua metode penelitian ini masuk akal karena
beberapa alasan:
Pertama, mengembangkan kemampuan BPM sebuah organisasi dan
memperbaiki proses individual secara terpadu memerlukan penilaian dan
perbandingan beberapa alternatif keputusan, yaitu serangkaian proyek
tingkat proyek dan proses BPM yang dijadwalkan, sementara akuntansi
Untuk beberapa interaksi antar proyek. Mengacu pada rangkaian proyek
BPM dan proses tingkat terjadwal seperti peta jalan proyek.
Kedua, mengkonseptualisasikan kinerja proses sebagai konstruksi multi
dimensi membuat perlu untuk menyelesaikan konflik (trade-off) di antara
dimensi kinerja.
Ketiga, mengembangkan kemampuan BPM sebuah organisasi dan
memperbaiki proses individual sangat kompleks sehingga alternatif
pilihan, yaitu, peta jalan proyek, tidak dapat dinilai atau dibandingkan
SPESIFIKASI DESAIN
1.
Arsitektur konseptual
Model perencanaan bermaksud untuk membantu organisasi dalam
menentukan proyek tingkat-BPM dan proses mana yang harus mereka
terapkan di mana urutan untuk memaksimalkan nilai perusahaan
mereka. Model perencanaan dengan demikian mengambil perspektif
multi-proses, multi-proyek, dan multi-periode. Pada tingkat abstraksi
yang tinggi, model perencanaan mempertimbangkan status quo
organisasi, peta jalan proyek yang dapat diterima, dan kandidat status
quo yang ditingkatkan yang dapat dicapai dengan menerapkan peta
jalan proyek yang dapat diterima
Status quo adalah snapshot dari organisasi yang berisi banyak proses.
Setiap proses memiliki kinerja yang berbeda, yang diukur dengan
berbagai dimensi kinerja (mis., Waktu, biaya, kualitas). Di tengah Asumsi
orientasi proses bahwa semua aktivitas perusahaan adalah proses,
kinerja semua proses digabungkan ke dalam nilai perusahaan organisasi.
Dengan demikian, trade-off antara dimensi kinerja diselesaikan. Status
quo juga menangkap kemampuan BPM organisasi yang memungkinkan
kerja yang efisien dan efektif serta perubahan proses yang ada.
Proyek yang dapat dikompilasi ke dalam peta jalan proyek harus dipilih dari
kandidat proyek yang telah ditentukan sebelumnya dan dijadwalkan selama
beberapa periode perencanaan. Peta jalan proyek tidak dapat dikompilasi
secara semena-mena. Mereka harus mematuhi interaksi proyek intratemporal (misalnya, dua proyek tidak boleh dilaksanakan pada periode yang
sama), interaksi antar-temporal proyek (misalnya, sebuah proyek
memerlukan proyek lain yang harus dilaksanakan terlebih dahulu), dan
batasan spesifik domain (mis. , Anggaran terbatas). Interaksi dan kendala
proyek menentukan peta jalan proyek mana yang dapat diterima.
2. Fungsi Objektif
Fungsi objektif model perencanaan mengukur kontribusi nilai dari peta jalan
proyek dalam hal NPV mereka berdasarkan tingkat bunga yang disesuaikan
dengan risiko. NPV mengintegrasikan beberapa arus kas periodik dengan
mendiskontokannya kembali ke titik keputusan
Pada setiap periode, arus kas dibagi menjadi arus keluar investasi, arus
keluar pasti tetap, dan arus kas khusus proses. Arus keluar investasi untuk
penerapan proyek yang sedang berjalan. Melampaui aliran tetap menangkap
arus keluar tetap BPM untuk beberapa proses, seperti mengoperasikan pusat
keunggulan proses atau alat pemodelan . Arus kas khusus proses dibagi
menjadi arus keluar tetap dan arus kas operasi, yang didorong oleh arus
masuk operasi (yaitu, harga penjualan untuk proses inti dan harga transfer
untuk proses dukungan), arus keluar operasi, dan jumlah kejadian dalam hal
itu periode.
3. Jenis proyek dan efek kinerja
Model perencanaan membedakan proyek tingkat proses dan BPM. Efek
kinerja dari jenis proyek ini dapat bersifat relatif atau absolut. Dalam
kasus ini, hanya besarnya relatif efek kinerja yang dapat diperkirakan
secara independen dari proyek lain. Bersama dengan efek diskon, efek
absolut dan kinerja relatif menangkap dependensi jalur yang terjadi saat
mengembangkan kemampuan BPM suatu organisasi dan memperbaiki
proses individu secara terpadu.
Proyek tingkat proses bertujuan untuk meningkatkan kemampuan
operasional. Oleh karena itu, mereka dapat mempengaruhi kualitas,
waktu, arus keluar operasi, dan arus keluar proses individual yang pasti.
Untuk mencakup beragam rasi bintang, proyek tingkat proses dapat
mempengaruhi dimensi kinerja secara positif, negatif, atau tidak sama
sekali. Efek pada kualitas, waktu, dan arus keluar operasi bisa mutlak
atau relatif, sedangkan pengaruhnya terhadap arus keluar tetap hanya
bisa mutlak.
Proyek tingkat BPM bertujuan untuk mengembangkan kemampuan BPM
sebuah organisasi. Dengan demikian, mereka dapat mempengaruhi
proses organisasi dua kali lipat, baik secara tidak langsung dengan
memfasilitasi pelaksanaan proyek tingkat proses di masa depan atau
secara langsung dengan membuat proses yang terlibat lebih hemat
biaya
4. Mengintegrasikan efek kinerja ke fungsi tujuan
Untuk menggambarkan bagaimana efek kinerja yang dapat diukur dari
proyek tingkat proses dan tingkat BPM dapat diintegrasikan ke dalam
fungsi tujuan model perencanaan. Untuk menghitung kualitas, waktu,
arus keluar operasi, dan arus keluar tetap dari proses individual serta
menyeluruh yang tetap dan Arus keluar investasi dalam periode tertentu.
KESIMPULAN
Dengan ringkasan ini, disimpulkan bahwa organisasi dapat mengembangkan
kemampuan BPM mereka dan memperbaiki proses individual secara terpadu.
Dengan mengadopsi paradigma DSR, artefak adalah model perencanaan yang
membantu organisasi dalam menentukan proyek tingkat proses dan BPM mana
yang harus mereka terapkan di mana urutan untuk memaksimalkan nilai
perusahaan mereka, sekaligus untuk memberi pengaruh proyek terhadap kinerja
proses dan interaksi di antara Proyek. Dengan model perencanaan bangunan di
PPS dan VBM, mengacu pada pendekatan sebagai manajemen proyek portofolio
berbasis nilai. Proyek tingkat BPM bertujuan untuk mengembangkan kemampuan
BPM sebuah organisasi. Kedepannya dapat mempengaruhi proses operasional
dengan memfasilitasi penerapan proyek tingkat proyek di masa depan atau
dengan membuat proses lebih hemat biaya mulai dari periode berikutnya. Proyek
tingkat proses meningkatkan biaya, kualitas, dan waktu proses individual. Model
perencanaan merekomendasikan untuk memilih proyek-proyek dan tingkat proyek
BPM yang dijadwalkan dengan cara tertentu, menciptakan kontribusi nilai tertinggi,
yang diukur berdasarkan NPV roadmap proyek masing-masing. Dengan
membedakan antara beberapa periode, model perencanaan menangkap efek
jangka panjang dari proyek tingkat-BPM dan proses pada kinerja proses dan satu
sama lain serta interaksi antar proyek.