Penerapan Akuntansi Sumber Daya Manusia Di Dunia Internasional Chapter III V

BAB III
METODOLOGI PENELITIAN

3.1

Jenis Penelitian
Jenis penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah penelitian

kualitatif yang tidak bersifat menguji hipotesis, melainkan dimaksudkan untuk
mendapatkan pengertian yang lebih mendalam mengenai berbagai variabel atau
bersifat mendeskripsikan ke dalam masa lampau atau fenomena yang sedang
terjadi saat ini (Danim,2002).

3.2

Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan dengan menganalisis data-data yang dikumpulkan

terlebih dahulu oleh penulis, yang berasal dari internet, jurnal-jurnal ilmiah, bukubuku teks, skripsi, dan berbagai sumber yang berhubungan lainnya, sehingga
tempat dilakukannya penelitian tidak dapat dinyatakan secara spesifik.
Adapun waktu yang digunakan dalam penelitian ini adalah selama bulan

Februari 2013 sampai dengan Juni 2013.

3.3

Jenis Data
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data sekunder. Data

sekunder adalah data yang diperoleh peneliti melalui studi literatur, jurnal ilmiah,
buku-buku teks, internet, serta media lainnya yang menyajikan informasi yang
berkaitan dengan masalah penelitian.

Universitas Sumatera Utara

3.4

Metode Pengumpulan Data
Dalam mengumpulkan data sekunder, penulis menggunakan 2 metode,

yaitu:
1. Studi pustaka, yaitu dilakukan dengan melihat, membaca, dan mempelajari

teori yang ada pada buku, daftar pustaka, refrensi, dan literatur yang sesuai
dengan permasalahan yang akan ditelti.
2. Pencarian secara online di beberapa situs web, dengan berkembangnya
teknologi maka munculah berbagai informasi yang memudahkan penulis
dalam mecari data.

3.5

Tekhnik Analisis
Teknik analisis yang digunakan penulis dalam penelitian ini adalah metode

deskriptif kualitatif, yaitu metode yang dilakukan dengan cara mengumpulkan
data, menyusun, dan mendeskripsikan sehingga diperoleh hasil berupa gambaran
yang jelas tentang penerapan akuntansi sumber daya manusia di dunia
internasional

Universitas Sumatera Utara

3.6

Jadwal Penelitian
Tabel 3.1
Jadwal Penelitian

Tahap

Februari

Maret

April

Mei

Juni

Penelitian

2013

2013

2013

2013

2013

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

1 2 3 4

Pengajuan
Judul
Penyetujuan
Proposal

Pengumpulan
Data
Analisis Data
Bimbingan
Skripsi
Sumber : Diolah Penulis, 2013

Universitas Sumatera Utara

BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1

Gambaran Umum Penerapan Akuntansi Sumber Daya Manusia
4.1.1 Penerapan Akuntansi Sumber Daya Manusia
Akuntansi sumber daya manusia merupakan suatu proses
memanfaatkan jasa manusia untuk mencapai misi organisasi. Kebutuhan
akan penerapan akuntansi sumber daya manusia ini diperlukan oleh
perusahaan jasa atau industri yang sumber daya manusia telah menjadi

satu bagian yang vital dalam proses menghasilkan laba.
Perhatian akan penerapan akuntansi sumber daya manusia itu
sendiri semakin berkembang di dunia. Termasuk di Indonesia. Dengan
konsep akuntansi sumber daya manusia ini, maka akan memungkinkan
bagi perusahaan yang telah mengeluarkan sejumlah besar dana bagi
sumber daya manusianya untuk memasukkannya sebagai aktiva, karena
selain hal ini dianggap lebih efisien juga dapat berfungsi sebagai suatu alat
yang membantu manajemen dalam mengambil keputusan. Penerapan
akuntansi sumber daya manusia telah terbukti manfaatnya di beberapa
Negara.

4.2

Pembahasan Hasil Penelitian
4.2.1 Penerapan Akuntansi Sumber Daya Manusia Di Indonesia
akuntansi sumber daya manusia masih jarang dipergunakan di
indonesia. Hal ini terbukti dengan semakin banyaknya kasus pembajakan

Universitas Sumatera Utara

tenaga professional. Kejadian tersebut menunjukkan bahwa lingkungan
bisnis di Indonesia telah menyadari bahwa sumber daya manusia yang
berkualitas tinggi akan mampu mengelola perusahaan secara efisien
sehingga perusahaan tidak segan – segan memberikan nilai tinggi untuk
sumber daya manusia. Perusahaan – perusahaan ini melakukan hal tersebut
dengan pertimbangan. Yang cukup matang dan memperhatikan tujuan
jangka panjangnya yaitu memberikan profit yang lebih besar setiap tahun.
Jadi, dana dalam jumlah besar itu dikeluarkan dengan tujuan untuk dapat
memberikan manfaat pada masa yang akan datang yang lebih besar dari
dana yang telah dikeluarkan.
Disini peneliti akan mengambil contoh

sepuluh perusahaan

dimana peneliti akan mendapatkan informasi tentang bagaimana
penerapan akuntansi sumber daya manusia di perusahaan tersebut dengan
melihat biaya – biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk
merekrut , memilih, mempekerjakan, melatih dan mengembangkan sumber
daya manusia

4.2.1.1 Sumber Daya Manusia Pada Perusahaan PT PP London
Sumatera
Dalam hal ini peneliti mengambil contoh perusahaan pada
perusahaan PT PP London Sumatra. Dimana pada laporan laba rugi PT PP
London Sumatra tahun 2006 hingga 2008, segala biaya yang dikeluarkan
untuk melatih maupun mengembangkan sumber daya manusia tercatat di

Universitas Sumatera Utara

bagian beban umum dan administrasi (beban pelatihan dan pengembangan ),
sedangkan di tahun 2009, di laporan tahunan segala nilai pelatihan maupun
pengembangan sumber daya manusia ini dianggap sebagai investasi
perusahaan yang dikembangkan oleh divisi Human Capital.

Melalui divisi ini, perusahaan menginvestasikan dana melalui
penerapan program- program pelatihan , pengembangan organisasi dan
budaya di dalam lingkup perseroan dalam mengembangkan insan insan
perseroan. Kegiatan ini diharapkan akan memungkinkan PT PP London
Sumatra untuk membangun kompetensi dan kualitas guna menunjang
strategi pertumbuhan perusahaan. Maka disini dapat terlihat bahwa

Kemampuan perusahaan dalam mengelola sumber daya manusia belum
prioritas yang utama, sebab pada penjelasan diatas dari tahun 2006 sampai
tahun 2008 penerapan program pelatihan, pengembangan organisasi masih
dianggap sebagai beban, tapi memasuki tahun 2009 penerapan program –
program tersebut dimasukkan sebagai investasi perusahaan karena perusahaan
menyadari bahwa sumber daya manusia sanat bermamfaat dimasa yang
sekarang dan dimasa yang akan datang .
(http://repository.usu.ac.id/handle/123456789/26517/ChapterI.Pdf)

4.2.1.2 Sumber Daya Manusia pada PT Bank BTN,Tbk
Seiring dengan pertumbuhan asset Bank BTN, perusahaan
mengalami pertumbuhan jumlah pegawai total rata-rata 15% per tahun
atau 10.255 orang sampai dengan 2011. tercatat 61 orang pegawai
mengundurkan diri pada tahun 2011 dan dalam menerapkan sumber daya

Universitas Sumatera Utara

manusia pada perusahaan bank BTN, BTN melakukan pencapaian
program kerja Bank BTN di 2011. dalam rangka meningkatkan
kompetensi para pegawainya lebih baik dibanding tahun sebelumnya

dimana pada tahun 2011 perusahaan mendapatkan keuntungan sebesar Rp
174 juta per pegawai, lebih tinggi dibandingkan pada tahun 2010 yang
sebesar Rp 172 juta per pegawai. Artinya, ada peningkatan produktivitas
pegawai di dalam memberikan kontribusi terhadap pencapaian target laba
perusahaan.
Untuk rasio biaya pelatihan terhadap biaya personalia pada 2011
sebesar 8,93%, lebih besar dari tahun 2010 yang sebesar 7,52%. Hal ini
menggambarkan bahwa pada tahun 2011 Bank BTN lebih banyak
memberikan

kesempatan kepada

pegawai untuk

mengembangkan

kompetensinya melalui berbagai program pelatihan yang diadakan oleh
Bank BTN.
Untuk segenap program pengembangan SDM tersebut, selama
2011 Bank BTN telah mengalokasikan dana untuk program pendidikan,

pelatihan, sosialisasi dan program pengembangan pegawai lainnya sebesar
Rp 81 milyar naik dibandingkan 2010 yang sebesar Rp57 milyar. Bank
BTN memberikan kesempatan yang setara kepada seluruh karyawan
dalam mengembangkan karir dan melaksanakan tugasnya secara
professional tanpa membedakan suku, agama, ras, golongan, jender, dan
kondisi fisik.

Universitas Sumatera Utara

(http://search.proquest.com/docview/1317414119/1421B717340470F6485
/2?accountid=50257/Hal:116)

4.2.1.3 Sumber Daya Manusia Pada PT Telekomunikasi Indonesia
Jumlah Karyawan PT Telkom pada tahun 2009 berjumlah 23.154
karyawan. Pada tahun 2008, karyawan TELKOM 25.016 karyawan. Dan
pada tahun 2007, karyawan TELKOM

berjumlah 25.361 karyawan.

Dalam rentang waktu 2005-2009, TELKOM mengalami penurunan jumlah
dengan rata-rata tingkat penurunan sebesar 4,8% per tahun. Penurunan
tersebut merupakan keberhasilan TELKOM dalam melakukan program
multiexit terutama program pensiun dini selama periode tahun 2005
sampai dengan tahun 2009.
Pada tahun 2009, terdapat pengurangan karyawan TELKOM
sebanyak 1.862 orang atau sebesar 7,4%, terutama disebabkan oleh
program pensiun dini yang telah direvitalisasi dan juga disebabkan oleh
pensiun normal, pengunduran diri. Pada tahun 2009 , program
pengembangan kompetensi diberikan kepada 39,637 karyawan. Pada tahun
2009, kami mengalokasikan dana Rp116,9 miliar untuk pelatihan dan
pendidikan, atau rata- rata sebesar Rp2,95 juta per karyawan, berdasarkan
jumlah karyawan yang menjalani pelatihan di tahun 2009, yang mencapai
total 39.637 peserta dari total tenaga kerja perusahaan 23.154 karyawan.
Selama tahun 2009, telah dilakukan promosi terhadap 1.804 karyawan dan
mutasi sebanyak 1.132 karyawan. Pelaksanaan promosi dilakukan dengan

Universitas Sumatera Utara

mengunakan metode Assessment Tool dan Job Tender. Kontribusi tahunan
Perusahaan untuk Program Pensiun Iuran Pasti di tetapkan berdasarkan
persentase tertentu dari gaji peserta dengan jumlah sebesar Rp2.196,0 juta,
Rp3.001,2 juta dan Rp3.841,4 juta, masing-masing pada tahun 2007, 2008
dan 2009. (http://www.telkom.co.id/UHI/assets/pdf/ID/08_SDM.pdf)

4.2.1.4 Sumber Daya Manusia Pada PT Semen Gresik
Jumlah karyawan PT Semen Gresik pada tahun 2010 berjumlah
5.164 karyawan, pada tahun 2009 berjumlah 5.505 karyawan dan pada
tahun 2008 berjumlah 5.757 karyawan. PT Semen Gresik menganggarkan
sejumlah dana yang memadai untuk mengembangkan kompetensi pegawai
di setiap jenjang kepegawaian. Untuk tahun 2010, total dana yang telah
dikeluarkan untuk

menyelenggarakan

berbagai program pelatihan

mencapai Rp21,2 miliar yang berarti rata-rata sebesar Rp4,2 juta per
pegawai.
Pada tahun 2010 Perseroan melakukan perekrutan karyawan
sebanyak 403 orang. Perseroan merencanakan proses rekrutmen lanjutan
di tahun 2011 untuk memenuhi kebutuhan HC sesuai kompetensi yang
dibutuhkan dan dilakukan sebagai langkah persiapan dalam mendukung
program pengembangan perusahaan.
Pada mutasi dan promosi tahun 2010 perusahaan telah melakukan
promosi sebanyak 157 karyawan dan mutasi sebanyak 549 karyawan.
Pelaksanaan promosi dilakukan dengan metode Assesment tool dan fit and

Universitas Sumatera Utara

proper test dengan dasar kompetensi (kompetensi inti, kompetensi
kepemimpinan dan kompetensi teknik).
Besaran manfaat pensiun untuk program pensiun manfaat pasti
didasarkan atas masa kerja serta tingkat gaji pada saat pensiun dan dapat
dialihkan kepada tanggungan jika karyawan tersebut meninggal dunia.
Nilai manfaat pensiun minimum untuk pensiunan adalah sekitar
Rp400.000 per bulan.
(http://search.proquest.com/docview/1356258738/1421B69014A715EB34
B/1?accountid=50257/Hal:44 )

4.2.1.5 Sumber Daya Manusia PT Jasa Marga
Untuk mendukung pertumbuhan Perseroan yang berkelanjutan,
saat ini Perseroan berusaha mengoptimalisasi pendayagunaan SDM yang
ada. Jumlah karyawan pada tahun 2010 mencapai 5.303 orang turun 2,64%
dibandingkan dengan jumlah karyawan pada tahun 2009 yang mencapai
5.443 orang. Selama lima tahun, jumlah karyawan Perseroan terus turun
namun penurunan ini diimbangi oleh kenaikan panjang km jalan tol yang
dikelola Perseroan saat ini dan lima tahun ke depan melalui pengoperasian
jalan tol yang konsesinya saat ini telah dimiliki oleh Perseroan. Penurunan
jumlah karyawan Perseroan berada di lokasi cabang dimana hal ini sejalan
dengan upaya Perseroan dalam melakukan upaya modernisasi pada jenis
pekerjaan pelayanan transaksi melalui implementasi transaksi elektronik
dan e-Toll Card. Ke depan Perseroan akan terus memperluas jangkauan

Universitas Sumatera Utara

pelayanan e-Toll Card untuk meningkatkan pelayanan transaksi serta
mengefisienkan biaya pengumpulan tol dan meredistribusi karyawan Jasa
Marga ke sejumlah Anak Perusahaan yang akan membangun dan
mengelola jalan tol baru.
Salah satu upaya Perseroan untuk mempersiapkan SDM yang
kompetitif adalah meningkatkan kompetensi karyawan melalui pelatihan
dan pengembangan. Program pelatihan dan pengembangan dilakukan
dengan tujuan untuk meningkatkan pengetahuan (knowledge), ketrampilan
(skill), dan mengembangkan sikap kerja positif (attitude)

yang

diselenggarakan secara in-house training maupun public. Jasa Marga
Development Center yang didirikan sejak tahun 2009 merupakan wadah
pelatihan dan peningkatan kompetensi karyawan Jasa Marga.
Program pelatihan dan pengembangan didahului dengan training
need analysis agar setiap karyawan memiliki hak dan kewajiban yang
sama untuk mendapatkan pelatihan sesuai dengan kebutuhan. Jumlah
investasi pelatihan yang dikeluarkan oleh Perseroan pada tahun 2011
mencapai Rp 9,38 miliar dengan jumlah peserta sebanyak 5.850 orang,
pada tahun 2010 mencapai Rp 8,53 miliar dengan jumlah peserta sebanyak
5.604 orang. dan Pada tahun 2009 mencapai Rp 7,76 miliar dengan jumlah
peserta sebanyak 5.821 orang.
(http://search.proquest.com/docview/1319798005/1421B67B6CE26B272
B1/1?accountid=50257/Hal:114)

Universitas Sumatera Utara

4.2.1.6 Sumber Daya Manusia PT Bakrieland Development
Pada tahun 2010, jumlah karyawan Bakrieland dan Unit Usaha
mencapai 2.572 orang, meningkat dari 2.535 orang dibandingkan tahun
sebelumnya. Peningkatan ini terjadi sejalan dengan peningkatan kebutuhan
dalam Perusahaan. Namun demikian, terjadi penurunan jumlah karyawan
di Unit Usaha Hotel & Resort dari 1.262 menjadi 1.157. Hal ini
merupakan proses alamiah yang terjadi sehubungan dengan masuknya Bali
Nirwana Resort ke dalam Unit Usaha Hotel & Resort.
Salah satu kunci penting untuk menjaga kualitas kinerja Bakrieland
adalah

dengan

mengembangkan

dan

mendidik

karyawan

secara

berkesinambungan. Sepanjang tahun 2010 Bakrieland dan Unit Usaha
menyelenggarakan serangkaian kegiatan pelatihan dan pengembangan
kompetensi karyawan, dengan nilai total pengeluaran sejumlah Rp 1,27
miliar.
(http://search.proquest.com/docview/1356199720/1421B62133C7FA6EC4
F/13?accountid=50257/Hal:118)

4.2.1.7 Sumber Daya Manusia PT Aneka Tambang (ANTAM)
Jumlah pegawai tetap dan tidak tetap Antam, termasuk anak
perusahaan, di tahun 2010 adalah 2.544 orang yang terdiri dari 2.251
orang pegawai tetap dan 293 orang pegawai tidak tetap. Jumlah total
pegawai Antam ini mengalami penurunan 4% dibandingkan jumlah total
karyawan tahun 2009 sebesar 2.661 orang. Dari jumlah karyawan tetap

Universitas Sumatera Utara

Antam sebanyak 2.251 orang, sekitar 71% memiliki latar belakang
pendidikan SD sampai dengan SLTA yang bekerja di kegiatan operasional
pertambangan di unit bisnis. Sekitar 23% dari karyawan tetap memiliki
latar belakang pendidikan sarjana, baik S-1 atau S-2, sementara 6%
memiliki latar belakang pendidikan diploma. Dengan karakteristik usaha
Antam di bidang pertambangan, maka sekitar 25% dari karyawan Antam
yang memiliki latar belakang pendidikan sarjana dan pasca sarjana berasal
dari disiplin keilmuan teknik seperti tambang umum, geologi, dan
metalurgi. Operasi Antam yang tersebar di Indonesia juga menjadikan
82% karyawan Antam bekerja di unit bisnis yang berada di daerah.
Biaya pelatihan tahun 2010 berjumlah sebesar Rp49,5 miliar atau
naik 101% dibandingkan realisasi tahun 2009. Kenaikan realisasi biaya
pelatihan pada tahun 2010 ini disebabkan karena Antam mulai
melaksanakan secara intensif program ALDP dan mulai dilaksanakannya
program AFDP Mining and Processing untuk level basic. Anggaran yang
direncanakan untuk biaya pelatihan tahun 2011 adalah Rp78,1 miliar.
Menyusul peningkatan permintaan yang berujung pada kenaikan
volume produksi dan penjualan komoditas nikel serta kenaikan harga
komoditas menyebabkan peningkatan kinerja signifikan Antam secara
keseluruhan. Hal ini juga menjadikan tingkat produktifitas per karyawan
Antam secara umum juga mengalami peningkatan. Pada tahun 2010
produksi feronikel Antam mencapai 18.688 TNi atau naik sebesar 49%
dibandingkan tahun 2009 sehingga tingkat produksi feronikel per

Universitas Sumatera Utara

karyawan tahun 2010 tercatat sebesar 15,05 TNi atau naik 65%
dibandingkan tahun 2009. Tingkat produksi emas per karyawan tahun
2010 adalah 2,3 kg atau turun 34% dari capaian tahun 2009.
Antam juga menyelenggarakan program pensiun manfaat pasti
bagi karyawan tetap yang dikelola oleh Dana Pensiun Antam serta Dana
Pensiun pihak ketiga dalam bentuk program pensiun iuran pasti. Dana
Pensiun Antam ini didanai melalui iuran karyawan serta kontribusi
perusahaan. Jumlah kewajiban pensiun dan imbalan pasca-kerja lainnya
per 31 Desember 2010 tercatat Rp493 miliar.
(http://search.proquest.com/docview/1356199630/1421B62133C7FA6EC4
F/3?accountid=50257/Hal:62)

4.2.1.8 Sumber Daya Manusia PT Elnusa Tbk
Pada tahun 2009 jumlah karyawan Perusahaan berjumlah 1.251
karyawan. Pada tahun 2008 berjumlah 1.206 karyawan. Dan pada tahun
2007 karyawan Peseroann mengalami peningkatan tajam, hal ini di
sebabkan adanya penggabungan usaha (merger) 4 (empat) Anak
Perusahaan Perseroan ke dalam organisasi Perseroan. Selama tahun 2009,
Elnusa telah mengalokasikan dana pelatihan dan pengembangan sebesar
Rp4,624 miliar di luar biaya perjalanan dinasnya. Rata-rata alokasi biaya
pelatihan per seluruh karyawan adalah sebesar Rp3,7 juta. Adapun total
peserta pelatihan selama tahun 2009 adalah 3.726 orang.

Universitas Sumatera Utara

Total realisasi investasi pelatihan dan pengembangan tahun 2009
mengalami kenaikan sebesar 36.2% dibandingkan pada tahun 2008
menunjukkan

komitmen

perusahaan

terhadap

pelatihan

dan

pengembangan yang berkelanjutan. Di samping pendidikan dan pelatihan,
program pengembangan karyawan juga dilakukan melalui pelaksanaan
mutasi (promosi dan rotasi) dimana untuk tahun 2009 telah dilakukan
sebanyak 128 orang. Sedangkan total jumlah recruitment mencapai 184
orang yang terdiri atas rekrutmen melalui program pro-hire dan fresh
graduate. Jumlah tersebut di luar jumlah rekrutmen untuk karyawan
project base yang bersifat temporer dan jangka pendek. Di sepanjang tahun
2009, Perusahaan telah menetapkan dasar-dasar pengembangan konsep
talent management melalui assessment kompetensi karyawan dan kinerja
karyawan untuk mengidentifikasi karyawan potensial (talent pooling),
termasuk sebagai salah satu data pendukung untuk kepentingan promosi,
penempatan karyawan dan data pendukung suksesi.
Hingga akhir 2009 telah dilakukan assessment baik untuk
kebutuhan promosi maupun pengembangan terhadap karyawan di level
manajerial maupun supervisor. Di tahun mendatang kegiatan tersebut akan
terus dilanjutkan sekaligus akan dikembangkan Development Program
untuk karyawan potensial, di samping identifikasi suksesor untuk posisiposisi yang bersifat kritikal dan strategis baik manajerial maupun spesialis.
(http://search.proquest.com/docview/1322530749/1421B9148087CCBFB
C2/4?accountid=50257/Hal:151)

Universitas Sumatera Utara

4.2.1.9 Sumber Daya Manusia PT Bank Internasional Indonesia (BII)
Pada tahun 2010 jumlah karyawan perusahaan berjumlah 7758
karyawan. Dan pada tahun 2009 berjumlah 7.167 karyawan. Sepanjang
2010, BII berhasil merekrut 843 karyawan baru dan mempromosikan
karyawan yang telah mengikuti pelatihan untuk mengisi posisi yang
memang diperlukan dan untuk memenuhi tuntutan perkembangan jaringan
kantor cabang. BII juga telah mempertahankan karyawan yang mempunyai
kinerja sangat baik. Rendahnya tingkat pengunduran diri karyawan
menunjukkan keberhasilan strategi manajemen jenjang karir dengan sistem
remunerasi yang kompetitif di dalam industri perbankan.
pengeluaran

tahunan

perusahaan

untuk

pelatihan

dan

pengembangan sebesar 5,59% atau sebesar Rp 67 miliar di tahun 2010,
dan Sedangkan di tahun 2009 sebesar Rp 35 miliar yang mencerminkan
bahwa semua karyawan memperoleh akses pengembangan profesional
yang selaras dengan sasaran jangka panjang mereka. Disamping itu, upaya
untuk mengidentifikasi potensi para karyawan BII juga telah dilakukan.
Saat ini BII berhasil mengidentifikasi lebih dari 3.500 karyawan
berpotensi, mulai dari level senior hingga junior. Bukan hanya
mengidentifikasi potensi karyawan, kami pun telah melakukan berbagai
inisiatif untuk memadukan, mengembangkan, dan mempertahankan
karyawan berpotensi tersebut.
(http://search.proquest.com/docview/1356200294/1421BE91BE415777F3
E/3?accountid=50257/Hal:126)

Universitas Sumatera Utara

4.2.1.10 Sumber Daya Manusia PT Bank NISP (Indonesia)
Seiring dengan pesatnya pertumbuhan industri perbankan dan
perombakan menyeluruh pada organisasi dalam beberapa tahun terakhir,
jumlah karyawan pada Bank OCBC NISP meningkat dari 5.510 di tahun
2009 menjadi 6.049 pada akhir tahun 2010 diikuti dengan turn-over
karyawan yang relative tinggi yaitu 22,52%. Menghadapi situasi seperti
ini, Bank OCBC NISP mencurahkan perhatian pada upaya rekrutmen
karyawan baru di tahun 2010. Sebuah perkembangan yang signifikan di
tahun 2010 adalah penerapan sistem rekrutmen online. Perbaikan lain pada
proses rekrutmen terutama adalah percepatan proses konfirmasi pada
kandidat karyawan, otomatisasi beberapa proses manual, dan kebijakan
baru yang disesuaikan dengan tuntutan kebutuhan unit bisnis. Semua ini
memungkinkan unit sumber daya manusia untuk memenuhi kebutuhan
personil di unit bisnis secara tepat waktu tanpa mengorbankan kualitas.
Bank OCBC NISP menyadari pentingnya mengembangkan
bakat-bakat terbaik dan mempertahankan mereka sebagai kunci agar Bank
dapat terus memiliki daya saing tinggi dalam industri perbankan. Untuk
mencapai hal ini, inisiatif strategis dimulai di tahun 2010 melalui
penerapan konsep Talent Management, dimulai dengan mengenali
karyawan yang berciri high-achiever dan mempersiapkan mereka
mengikuti program-program pengembangan khusus. Selama tahun 2010,
sebanyak 7.213 karyawan berpartisipasi dalam berbagai program
pengembangan internal dan eksternal. Pengeluaran untuk pelatihan dan

Universitas Sumatera Utara

pengembangan karyawan mencapai Rp 29,2 miliar di tahun 2010
meningkat dari Rp22,7 miliar di tahun 2009.
(http://search.proquest.com/docview/1459412275/1421C0E9D6A5F50695
2/6?accountid=50257/Hal:167)

4.2.2 Penerapan Akuntansi Sumber Daya Manusia di India
Minat dalam mengukur modal manusia juga telah terlihat di India.
Mahalingam (2001:19), mencatat bahwa "Para pakar saat ini menyatakan bahwa
bentuk lain dari modal, termasuk bahan, peralatan, alat dan teknologi hanya
mewakili potensi yang lemah”. Sumber daya manusialah yang mengubah potensi
ini dan memberikan energi penciptaan kekayaan". Penulis menunjukkan nilai
pendekatan sumber daya manusia berdasarkan kemampuan seseorang dan
kembalinya keterampilan yang diharapkan selama lima tahun ke depan dengan
tahun-tahun mendatang didiskontokan untuk tiba di nilai saat ini. Mahalingam
mencatat bahwa setiap orang memiliki seperangkat kompetensi dan nilai yang
ditugaskan masing-masing dengan jumlah nilai total yang membentuk nilai
karyawan dan nilai dari semua karyawan yang membentuk sumber daya manusia
dari organisasi yang bersama-sama dengan pelanggan dan modal struktural
menghasilkan pendapatan. Dalam studi kasus yang dilakukan di India, Patra,
Khatik & Kolbe (2003), mempelajari keuntungan membuat rekayasa perusahaan
sektor publik yang menggunakan moodel Lev & Schwartz (1971) untuk
mengevaluasi pengukuran akuntansi sumber daya manusia. Para penulis meneliti
korelasi antara total sumber daya manusia dan biaya personil untuk kebugaran dan

Universitas Sumatera Utara

berdampak pada produksi. Mereka menemukan bahwa penilaian akuntansi sumber
daya manusia penting bagi pengambilan keputusan dalam rangka mencapai tujuan
organisasi dan meningkatkan output. Bhat (2000: 1), memberikan definisi
akuntansi sumber daya manusia sebagai gambaran sumber daya manusia yang
potensial dalam bentuk uang ketika membuat laporan keuangan organisasi.
Penulis mengacu pada beberapa

model pengukuran termasuk Model

Brummet, dkk (l968a, l968b, 1969) berdasarkan metode biaya historis dengan
ketentuan untuk depresiasi yang tepat dan memperoleh
melatih dan mengembangkan seluruh

biaya penggantian,

sumber daya manusia dan penawaran

kompetitif mengusulkan untuk memanfaatkan potensi penghasilan tambahan dari
masing-masing

sumber

daya

manusia

dalam

organisasi.

Penulis

juga

menyebutkan model Jaggi & Lau (1974), memperkirakan sumber daya manusia
yang bernilai pada kelompok sumber daya manusia dengan kelompok akuntansi
untuk produktivitas dan kinerja, dan metode unpurchased goodwill Hermanson
(1964, 1986), di mana potensi penghasilan marginal lebih tinggi dari sumber daya
manusia dibandingkan dengan industri sejenis yang dikapitalisasi. Bhat mencatat
bahwa dunia perdagangan dan transaksi valuta asing menjadi lebih kompleks
dengan inovasi dalam derivatif, keseragaman yang lebih dalam praktik akuntansi
serta akan muncul transparansi. Para penulis menunjukkan bahwa isu-isu
akuntansi dan manajemen keuangan akan segera diintegrasikan dalam fasilitas
laporan akuntansi dengan penggunaan akun yang lebih bermakna, sebagai lawan
dari

sejarah

dan

pembukuan.

(Kutipan

dari

Jurnal

Saeed

Divkhaar

Taymoorluie,dkk: 2011)

Universitas Sumatera Utara

Di India, laporan keuangan perusahaan harus siap sesuai ketentuan dari
Companies Act, 1956. UU itu tidak memberikan pengungkapan signifikan
informasi tentang sumber daya manusia yang bekerja di sebuah perusahaan.
Dalam pandangan semakin pentingnya akuntansi sumber daya manusia, banyak
perusahaan perusahaan di India secara sukarela memberikan informasi tentang
sumber daya manusia. Sebagian besar perusahaan di India telah mengikuti Model
Lev dan Schwartz untuk penilaian sumber daya manusia. Model ini melibatkan
valuasi sumber daya manusia atas dasar nilai sekarang dari pendapatan di masa
mendatang diperkirakan karyawan didiskontokan pada biaya modal tingkat.
Konsep akuntansi sumber daya manusia pertama diumumkan oleh Bharat Heavy
Electrical Ltd (BHEL), sebuah perusahaan publik yang terkemuka, selama tahun
keuangan 1973-1974.
BHEL telah memasukkan beberapa perbaikan dalam model ini. Perusahaan telah
mengklasifikasikan

karyawannya

menjadi

enam

kategori

berdasarkan

keterampilan, jenis pekerjaan, pengalaman dan kualifikasi. Dalam setiap kategori
10 sampai 15 nilai gaji telah diidentifikasi untuk memfasilitasi penilaian sumber
daya manusia. Model yang diadopsi oleh BHEL yakni :

HRV

=

P × 12 × N × E × I
F

Dimana :
HRV

= Sumber Daya Manusia Menghargai kelompok karyawan
dalam gaji kelas tertentu.

P X12

= Kompensasi tahunan (termasuk DA, CCA, HRA, PF
kontribusi oleh majikan dll).

Universitas Sumatera Utara

N

= Total jumlah karyawan dalam tingkatannya

E

= Faktor Efisiensi
(faktor bervariasi dengan jumlah
pengalaman. Ini
menurun
sekitar 5% untuk setiap
periode akuntansi dari lima atau enam tahun).

I

= Incremental Factor (Ini adalah 5% untuk periode lima tahun.
Masa 5 tahun telah diambil sebagai dasar dalam asumsi
bahwa orang dengan
lima pengalaman biasanya
dipromosikan ke depan kelas yang lebih tinggi).

F

= Telah diambil sebesar 12% per tahun yang tertimbang
rata-rata biaya modal perusahaan.

Tabel 4.1
Analisis Nilai Aset Manusia di BHEL
dengan menggunakan Model Lev dan Schwartz (Rs dalam lakh)

Variabel
Nilai Aset Manusia
Asset Tetap
Investasi
Asset Lancar
Total
Omset
Nilai Tambah
Perputaran / Sumber Daya
Manusia
Perputaran / Aktiva Tetap
Perputaran / Jumlah Aktiva
Nilai Tambah / Sumber
Daya Human
Nilai Tambah / Aktiva
Tetap
Nilai Tambah / Total
Sumber Daya
Sumber Daya Manusia /
Jumlah sumber Daya

1989-90
2673
2095
286
486
5543
2922
976 kali
1.09

1988-89
2183
2002
160
456
4802
2620
920 kali
1.20

1987-88
1827
1772
117
297
4012
2319
893 kali
1.27

1986-87
1588
1539
64
386
3578
1994
192 kali
1.26

1.39
0.53
0.40

1.31
0.55
0.42

1.31
0.58
0.49

1.30
0.56
0.50

0.41

0.46

0.50

0.51

0.19

0.19

0.22

0.22

0.48

0.45

0.46

0.44

Source: http://www.asci.org.in/

Universitas Sumatera Utara

Tabel 4.1 memberikan contoh Analisis Nilai Asset Manusia di BHEL
menggunakan model Lev dan Schwartz untuk akuntansi sumber daya manusia
dari tahun 1986-1987 ke tahun 1989-1990. Tabel ini menjelaskan nilai dari
berbagai variabel yang digunakan untuk mengevaluasi sumber daya manusia di
BHEL.
Tabel menunjukkan bahwa nilai sumber daya manusia di BHEL telah
meningkat dari 1588 lakh sampai 2673 lakh selama periode analisis. Dan aktiva
tetap perusahaan telah meningkat dari 1539 lakh sampai 2098 lakh. Tingkat
investasi telah menunjukkan peningkatan yang baik yang meningkat sebesar 4,5
kali selama periode ini. sementara, aktiva lancar perusahaan turun sebagian kecil
dari tahun1986-87

ke tahun 1987-88 tapi setelah itu meningkat dan mencapai

tingkat 486 lakh pada tahun 1989-90.
Total sumber daya perusahaan juga meningkat 1,5 kali lipat selama dari
tahun 1986-1987 ke tahun 1989-1990. Total omset perusahaan telah meningkat
sebesar 928 lakh. Nilai tambah bagi perusahaan telah menunjukkan kenaikan
besar dan meningkat sebesar 735 kali. Rasio perputaran sumber daya manusia dan
total aset telah menurun 0,17 dan 0,03 kali masing-masing sedangkan rasio
perputaran aktiva tetap telah meningkat sebesar 0,09 kali. Rasio nilai tambah bagi
sumber daya manusia dan aset tetap telah menurun 0,10 kali masing-masing dan
total sumber daya sebesar 0,03 kali. Rasio sumber daya manusia terhadap total
omset telah meningkat sebesar 0,04 kali.
Dalam hal ini peneliti juga mengambil contoh perusahaan di india yakni
perusahaan Hindustan Copper Limited, Hindustan Copper Limited (HCL),

Universitas Sumatera Utara

perusahaan sektor publik dari Pemerintah India, yang terbentuk pada tanggal 9
November

1967.

Pada perusahaan Hindustan Copper

Limited

peneliti

memberikan data nilai dan kekuatan sumber daya manusianya.
Tabel 4.2
Nilai dan kekuatan Sumber Daya Manusia
(2001-02 sampai 2006-07)

The Hindustan Copper Limited
Tahun

Nilai dari
Tenaga Kerja
Nilai Per
Produksi
Karyawan
2001-02
586.66
9502
0.062
2002-03
501.53
7865
0.064
2003-04
534.43
5995
0.089
2004-05
631.24
5665
0.111
2005-06
1053.34
5583
0.189
2006-07
1909.18
5451
0.350
2007-08
1991.24
5405
0.368
2008-09
1344.28
5440
0.247
2009-10
1506.04
5300
0.248
Sumber : Laporan tahunan dari Hindustan Copper Limited

(Rs dalam Crore)
Nilai Tambahan
153.09
147.37
212.3
328.53
385.39
781.08
726.12
402.06
701.82

Dari tabel di atas, kita dapat menganalisis bahwa nilai produksi per
karyawan meningkat dari tahun 2001-02 ke tahun 2009-10. Nilai per karyawan
pada 2001-02 adalah 0.062 crores dan meningkat pada tahun 2007-08 menjadi
0.368 crores dan setelah ini menjadi ke 0.284 crores pada tahun 2009-10. Dan
untuk tenaga kerjanya menurun dari 9502 orang pada tahun 2001-02 menjadi
5300 orang pada tahun 2009-10 dikarenakan pensiun.

Universitas Sumatera Utara

4.2.3 Penerapan Akuntansi Sumber daya Manusia di Australia
Menurut Gusenzow dan Menara (2006), mencatat bahwa Australian
Football League (AFL) adalah penonton utama olahraga

Australia yang

melibatkan jutaan orang di berbagai komunitas, dan tidak heran hal itu dianggap
aset yang paling berharga oleh klub AFL dan hirarki AFL adalah pemain yang
menjadi penentu pendapatan terbesar organisasi. Namun dalam survei penulis dari
79 penghubung individu AFL dan 58 akuntan serta akademisi akuntansi menilai
para pemangku kepentingan utama yang dianggap menempatkan nilai pemain
pada neraca merupakan suatu ide yang masuk akal,
Temuan menunjukkan bahwa mayoritas responden tidak setuju dengan
konsep menampilkan nilai pemain AFL di neraca klub mereka. Namun sangat
menarik untuk dicatat bahwa hasil dari analisis regresi logistik dan analisis
ANOVA menunjukkan ada hubungan yang signifikan antara konsep menilai
pemain AFL, dan kedua jenis responden serta pengetahuan mereka tentang
akuntansi. Gusenzow dan Tower mecatat bahwa meskipun valuasi pemain adalah
ide yang masuk akal dan bisa dibilang penting, alasan untuk perlawanan oleh
responden AFL bisa jadi karena AFL memiliki topi gaji untuk membatasi jumlah
yang dibayarkan kepada pemain dan tidak ada sistem biaya transfer. Meskipun
bukti dari studi tidak menunjukkan kebutuhan untuk melaksanakan penilaian
pemain, bergerak menuju valuasi laporan keuangan pemain mungkin diperlukan
jika klub AFL meniru kode olahraga lain di luar negeri dan daftar di bursa saham.
Menurut Penulis Australia lainnya Whiting & Chapman (2003), juga
meneliti manfaat akuntansi sumber daya manusia dalam olahraga profesional

Universitas Sumatera Utara

“rugby”. Para penulis berkomentar bahwa serikat rugby Australia dan Selandia
Baru adalah kombinasi yang dijamin untuk membangkitkan perasaan patriotik di
seluruh Tasman tersebut. Para penulis memunculkan pertanyaan sejak pemain
rugby merupakan aset tim yang paling berharga, nilai mereka harus ditempatkan
pada neraca, dan membuat banyak perbedaan untuk keputusan yang dibuat oleh
pengguna laporan keuangan. Mereka berkomentar bahwa olahraga profesional
telah lazim di Inggris dan Amerika Lain selama hampir 200 tahun, namun tiba
lebih lambat di Australia dan Selandia Baru. Di Inggris dan Amerika Serikat,
rekening keuangan tim olahraga profesional sering menggabungkan akuntansi
sumber daya manusia, di mana nilai bagi karyawan ditempatkan pada neraca dan
diamortisasi selama periode waktu, bukan membebankan biaya.
Para penulis merujuk pada pertanyaan besar apakah informasi akuntansi
sumber daya manusia lebih berguna untuk pembuat keputusan daripada alternatif
beban pengobatan, dan penelitian terakhir menunjukkan bahwa pengguna terkini
dari informasi keuangan yang membuat keputusan berbeda secara signifikan
dengan presentasi yang berbeda. Hasilnya diuji di Selandia Baru dalam kuesioner
survei yang ditanggapi oleh 64 anggota dari Institut badan profesional Piagam
Akuntan Selandia Baru. Secara keseluruhan, penelitian ini menunjukkan bahwa
secara umum akuntan akan membuat keputusan investasi yang sama terlepas dari
apakah informasi sumber daya manusia dibebankan atau dikapitalisasi. Para
penulis mencatat, bagaimanapun, latihan mereka hanya dieksplorasi oleh satu
jenis proses pengambilan keputusan, dan penelitian sebelumnya mungkin bersifat
lebih luas, sehingga menjelaskan hasil yang berbeda. Mereka kemudian

Universitas Sumatera Utara

menunjukkan jika akuntansi sumber daya manusia untuk mengikuti tren
internasional yang muncul dalam pelaporan tidak berwujud, informasi sumber
daya manusia dapat dikapitalisasi menjadi lebih umum. (Kutipan dari Jurnal
Saeed Divkhaar Taymoorluie,dkk: 2011)

4.2.4 Penerapan Akuntansi Sumber Daya Manusia di Skandinavia
Negara-negara Skandinavia telah mengambil minat yang sangat kuat di
bidang akuntansi sumber daya manusia. Untuk Misalnya, Talks Driving Nilai
(VDT) Model ini dikembangkan oleh Arne Sandervang (2000), dan telah diuji
dalam studi empiris dalam suatu perusahaan bisnis Norwegia di sektor listrik.
Model, yang menghitung keuntungan finansial atas investasi organisasi dalam
pengembangan

kompetensi,

berfokus

pada

pelatihan

karyawan

atau

pengembangan kompetensi sebagai fokus strategis, dan meluruskan investasi
dalam pengembangan kompetensi dengan strategi bisnis secara keseluruhan untuk
membantu organisasi dengan tujuan strategis pengelolaan sumber daya manusia.
Para peserta menilai manfaat program kompetensi melalui pernyataan penjelasan
manfaat yang menunjukkan perbandingan potensi manfaat dan mengalami
perbaikan. Perhitungan yang terbuat dari manfaat bagi perusahaan dan
dibandingkan dengan biaya pelatihan dalam rangka untuk sampai pada Kembali
pada penanaman modal dari Inv pelatihan dan pengembangan. Dua penelitian
Swedia bereksperimen dengan melaporkan tindakan akuntansi sumber daya
manusia dalam laporan keuangan. Itu Pernyataan Sumber Daya Manusia,
diterbitkan oleh Telia, National Swedia telecommuting Perusahaan (Telia, 1996)

Universitas Sumatera Utara

dan Pernyataan Sumber Daya Manusia yang disediakan oleh Sipil Swedia
Penerbangan (Swedia Civil Aviation Administration, 1998) memberikan beberapa
wawasan tentang pelaporan format. Dalam kasus Telia, di samping laporan
sumber daya manusia, laporan keuangan termasuk perhitungan laba rugi dan
neraca yang termasuk investasi pada manusia sumber daya. Pernyataan yang
diberikan oleh Administrasi Penerbangan Sipil Swedia menyediakan sumber daya
manusia laporan laba rugi dan neraca sumber daya manusia neraca yang
menunjukkan perubahan persen dari nilai modal manusia, jumlah karyawan dan
nilai yang dihitung manusia modal, di samping indikator lain personil kunci.
Roy (1999) dalam laporannya pada sebuah studi kasus tentang Skandia
Kelompok-salah satu perusahaan pertama yang dikenal dengan bekerja pada
modal intelektual, dan memberikan contoh yang menarik untuk organisasi
berkeinginan mengelola modal intelektual mereka. Termasuk dalam studi kasus
adalah proses pengembangan Skandia Navigator yang dan Navigator Dolphin
bawah bimbingan Leif Edvinsson, salah satu dari pertama orang harus
didokumentasikan sebagai manajer pengetahuan, The Navigator Skandia berhasil
memperkenalkan bisnis baru yang menekankan rasio aset tidak berwujud
organisasi daripada nyata yang. The Navigator Dolphin dikembangkan adalah
infrastruktur TI yang akan membantu mendistribusikan informasi mengenai
Skandia Navigator dunia bisnis perencanaan luas dalam biaya efektif cara.
Grojer (1997) memberikan perspektif yang menarik tentang mengapa
HRA telah mengambil akar di Skandinavia terutama Swedia, dibandingkan
dengan bagian lain dari Eropa, dengan menyarankan bahwa sumber daya manusia

Universitas Sumatera Utara

ukuran akuntansi dapat berhasil diperkenalkan hanya bila itu sesuai tatanan sosial
di organisasi-dan manajemen Skandinavia dan Swedia organisasi sesuai tatanan
sosial HRCA. Grojer mencatat bahwa pengenalan rasio personil baru kunci dalam
keuangan halaman rasio kunci dalam organisasi dapat mengakibatkan perubahan
dalam tatanan sosial antara elit manajemen, dan Oleh karena itu akan menjadi
proses yang bermasalah. Sebuah kesimpulan yang mungkin dari perspektif ini
adalah bahwa tindakan sumber daya manusia dapat diperkenalkan dengan lancar
dalam organisasi ketika langkah-langkah akan sesuai dengan tatanan sosial
organisasi, tetapi penelitian lebih lanjut diperlukan untuk mempelajari ini
bidang ketertiban HRA dan sosial dalam organisasi untuk membantu kita
memahami penuh implikasi dari faktor ini
Menurut Olsson (1999) mempelajari pengukuran personil melalui laporan
akuntansi sumber daya manusia sebagai prosedur untuk pengelolaan pembelajaran
di sektor rumah sakit Northwest of Stockholm, dan melaporkan bahwa belajar
dalam kelompok yang lebih kecil merupakan cara yang efektif untuk membuat
organisasi komunikasi mengenai modal intelektual dalam organisasi, organisasi
membantu belajar lebih baik tentang bagaimana melaporkan nilai sumber daya
manusia. Olsson (2001) memberikan informasi mengenai tahunan pelaporan
praktek yang berkaitan dengan sumber daya manusia dalam laporan tahunan
perusahaan Swedia utama perusahaan.
Vuontisjarvi (2006) berpendapat bahwa dieksplorasi dengan cara analisis
isi sejauh mana terbesar Perusahaan Finlandia telah disesuaikan praktek pelaporan
tanggung jawab sosial dalam studi penelitian berfokus pada Manusia (SDM)

Universitas Sumatera Utara

Sumber Daya pelaporan dalam laporan tahunan perusahaan dengan kriteria yang
ditetapkan pada dasar analisis dokumen yang diterbitkan di tingkat Eropa dalam
konteks perusahaan tanggung jawab sosial dengan perhatian khusus pada daya
tarik Dewan Eropa pada CSR. Hasil analisis isi menunjukkan bahwa meskipun
praktik pelaporan sosial masih pada tahap awal pembangunan di Finlandia, tema
yang paling dilaporkan adalah pelatihan dan pengembangan staf. A tanda positif
adalah bahwa mayoritas juga diungkapkan tema keterlibatan partisipasi dan staf
dan karyawan kesehatan dan kesejahteraan, dan hampir satu referensi dibuat
ketiga untuk pekerjaan mereka suasana atau survei kepuasan kerja. Namun
pengungkapan tidak memiliki konsistensi keseluruhan dan komparatif dengan
masing-masing indikator lain, dan kuantitatif diungkapkan oleh beberapa.

4.2.5 Penerapan Akuntansi Sumber Daya Manusia di Cina
Dalam Jurnal Saeed Divkhaar Taymoorluie, dkk (2011), bahwa Tang
(2005) menjelaskan, dia berfokus pada pengukuran biaya sumber daya manusia
dalam mengembangkan kerangka heuristik

menangani hubungan antara

penggantian biaya sumber daya manusia dan pengambilan keputusan, dalam
manusia sumber daya biaya penggantian (HRRC) sistem. Sistem ini mengukur
biaya langsung dan tidak langsung dari sumber daya manusia, yang kemudian
diterapkan pada sebuah perusahaan dalam industri metro di Cina. Itu Penulis
termasuk ukuran disarankan belajar biaya, biaya kehilangan produktivitas, dan
biaya pekerjaan kekosongan dan membahas kegunaan dari model HRRC dalam

Universitas Sumatera Utara

pengambilan keputusan di berbagai bidang seperti turnover karyawan, pemisahan
ganti rugi, durasi kontrak tenaga kerja, dan anggaran personil di moneter istilah.
Tang (hal. 2) mencatat bahwa fokus pada peningkatan manajemen sumber
daya manusia dan teknologi informasi telah menyebabkan peningkatan pepatah
"apa yang tidak dapat mengukur, Anda tidak bisa mengelola. "tambah penulis
bahwa sejak waktu ketika Cina dianut kebijakan terbuka reformasi telah ada
upaya berani banyak untuk mencari cara-cara baru untuk menangani organisasi
dan manajemen. Tang (hal. 14) juga menunjukkan bahwa informasi akuntansi
sumber daya manusia dapat membantu dalam penganggaran manusia sumber
rekrutmen dan pengembangan. Biaya keras dalam biaya penggantian sumber daya
manusia yang sebenarnya investasi di sumber daya manusia yang mencerminkan
biaya langsung sejarah merekrut, orientating, dan orang-orang pelatihan.
Menggabungkan biaya keras dengan permintaan sumber daya manusia dapat
membantu anggaran perusahaan kegiatan personil yang lebih andal. Tang (hal. 15)
mencatat bahwa sistem akuntansi untuk biaya penggantian pada orang merupakan
upaya untuk meningkatkan kualitas informasi tersedia untuk memfasilitasi
manajemen sumber daya manusia yang efektif, memberikan informasi yang
diperlukan untuk analisis biaya / manfaat dan pengambilan keputusan di berbagai
bidang seperti karyawan, pemisahan omset ganti rugi, durasi kontrak kerja dan
anggaran personil dalam istilah moneter. Perawatan harus diambil untuk
mengakui bahwa tingginya biaya sumber daya manusia tidak boleh dipandang
sebagai negatif dan rendah biaya sebagai positif dalam hal itu, misalnya biaya
yang lebih tinggi dapat menunjukkan tinggi-kualitas pelatihan. Meskipun sistem

Universitas Sumatera Utara

HRRC dikembangkan didasarkan pada studi percontohan dan masih memerlukan
penyempurnaan dan ekstensi, tidak mewakili kontribusi yang berarti untuk
praktek HRA, dan Hasil yang diharapkan adalah kesadaran baru oleh manajemen
dari tingginya biaya omset.
Ng (2004, hal. 26) komentar lebih lanjut tentang manfaat dari informasi
HRA terkait dan mencatat bahwa mengukur dan mengelola modal manusia bukan
ilmu roket, tetapi (hal. 26) "hanya didefinisikan kerangka kerja untuk
memaksimalkan riil perusahaan hanya memiliki keunggulan kompetitif dalam
pengetahuan ekonomi mereka aset “modal manusia ". catatan Ng bahwa untuk
memperoleh dan menghitung nilai dari ini aset manusia membutuhkan modal
manusia analisis-kelas yang sama sekali baru dari sistem yang agregat
sumber daya manusia data keuangan, pelanggan dan pemasok informasi untuk
eksplorasi, analisis dan presentasi.
Menurut penulis, menganalisis modal manusia merupakan dukungan
keputusan yang cepat dan terukur, dimana dapat menghasil informasi yang akurat
dan prakiraan dipertahankan, dan di samping membantu mengidentifikasi
wawasan penting yang memungkinkan organisasi untuk secara proaktif
menerapkan inisiatif strategis sumber daya manusia untuk memenuhi tujuan
perusahaan.

Universitas Sumatera Utara

BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil pembahasan penelitian, maka penulis membuat
kesimpulan mengenai penerapan akuntansi sumber daya manusia di dunia
internasional.

1. Konsep akuntansi sumber daya manusia merupakan cara berfikir tentang
manusia sebagai asset

perusahaan. Dimana

manusia mempunyai

kemampuan untuk memberikan manfaat pada masa sekarang dan pada
masa yang akan datang pada perusahaan.
2. Minat dalam mengukur modal manusia telah terlihat di India, Australia,
Skandinavia, dan Cina sejak lama. Tetapi, di Indonesia jarang
dipergunakan. Ini dikarenakan kurangnya pengetahuan akan manfaat
sumber daya manusia yang cukup besar di masa yang akan datang.
3. Semakin lama perusahaan semakin menyadari akan pentingnya arti
sumber daya manusia yang berkualitas sebagai aset yang berharga bagi
perusahaan terutama perusahaan – perusahaan di Indonesia, karena akan
menghasilkan manfaat di masa yang akan datang demi tercapainya tujuan
perusahaan.
4. Menurut beberapa orang peneliti di Negara India, Australia, Skandinavia
dan Cina bahwa menganalisis modal manusia merupakan dukungan dalam

Universitas Sumatera Utara

pengambilan

keputusan

yang

cepat

dan

terukur,

dimana

dapat

menghasilkan informasi yang akurat. Dan juga dapat membantu
mengidentifikasi wawasan penting yang memungkinkan organisasi untuk
secara proaktif menerapkan inisiatif strategis sumber daya manusia untuk
memenuhi tujuan perusahaan.
5. Adanya keinginan perusahaan PT Bank BTN dan PT PP Lonsum untuk
meningkatkan kemampuan karyawannya dimana dengan peningkatan ini
diharapkan dapat meningkatkan perolehan laba bagi perusahaan.
6. Untuk menerapkan akuntansi sumber daya manusia masih mengalami
banyak kendala.

5.2

Keterbatasan Penelitian
Akuntansi sumber daya manusia adalah paradigma yang mencoba

menjawab permasalahan dimana berguna untuk memberikan informasi yang
diperlukan untuk memperoleh, mengembangkan, mengalokasikan, menghemat,
menggunakan, dan menilai sumber daya manuia dari suatu perusahaan. Disini
peneliti memberikan informasi tentang bagaimana penerapan akuntansi sumber
daya manusia di Negara Indonesia, India, Australia, Skandinavia, dan Cina.
Peneliti hanya meneliti 10 perusahaan pada Negara Indonesia, dikarenakan
sulitnya mencari data yang lengkap pada setiap perusahaan seperti data biaya
pelatihan dan pengembangan, data biaya perekrutan karyawan, dan data biaya
pensiun karyawan. Sementara di Negara India, Australia, Skandinavia, dan Cina
peneliti hanya mengambil hasil penelitian. Peneliti juga memberikan informasi

Universitas Sumatera Utara

tentang Penerapan akuntansi sumber daya manusia dari segi modal manusia
dimana setiap perusahaan mengeluarkan biaya – biaya untuk merekrut,
mempekerjakan, melatih, dan mengembangkan sumber daya manusia.

5.3

Saran
Adapun saran-saran yang dapat diberikan peneliti terhadap penerapan

akuntansi sumber daya manusia di dunia internasional adalah sebagai berikut:
1. Penelitian ini dapat menjadi referensi agar setiap perusahaan dapat
mempertimbangkan posisi dan kedudukan akuntansi sumber daya
manusia, dalam hal ini segala biaya yang dikeluarkan untuk kebutuhan
karyawan yang menghasilkan manfaat masa depan.
2. Penelitian ini bisa menjadi informasi tentang sumber daya manusia
yang dapat dimanfaatkan oleh pihak – pihak yang membutuhkan.
3. Bagi pemerintah agar dapat meningkatkan kualitas sumber daya
manusia dengan cara mengadakan pelatihan – pelatihan dan
pengembangan potensi yang dimiliki oleh setiap karyawan.

Universitas Sumatera Utara