BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Usaha Kecil - Pengaruh Faktor Internal, Eskternal Dan Strategi Terhadap Daya Saing Usaha Kecil Menengah Pada Pengusaha Bika Ambon Di Medan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Usaha Kecil

  Pengertian usaha kecil menimbulkan pandangan yang berbeda-beda pada diri masing- masing. Usaha kecil adalah usaha ekonomi produktif yang berdiri sendiri, yang dilakukan oleh orang perorangan atau badan usaha yang bukan merupakan anak perusahaan atau bukan cabang perusahaan yang dimiliki, dikuasai, atau menjadi bagian baik langsung maupun tidak langsung dari usaha menengah atau usaha besar yang memenuhi kriteria Usaha Kecil sebagaimana dimaksudka dalam undang-undang ini. (Bab 1 pasal 1 Undang-Undang Republik Indonesia No.

  20 tahun 2008) Keriteria usah kecil dalam Undang-Undang Republik Indonesia No. 20 tahun 2008 adalah:

  1. Memiliki kekayaan bersih lebih dari Rp. 50.000.000 (lima puluh juta rupiah) tidak termasuk tanah dan bangunan tempat usaha: atau

2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp. 300.000.000 (tiga ratus juta rupiah) sampai dengan paling banyak Rp. 2.500.000.000 (dua milyar lima ratus juta rupiah).

  Menurut Biro Pusat Statistik (BPS), usaha kecil identik dengan industri kecil dan industri rumah tangga. BPS mengklasifikasikan industri berdasrakan jumlah pekerjanya, yaitu:

  1. industri rumah tangga dengan pekerja 1-4 orang; 2. industri kecil dengan pekerja 5-19 orang; 3. industri menengah dengan pekerja 20-99 orang; 4. industri besar dengan pekerja 100 orang atau lebih.

  Pengelolaan atau katagori usaha-usaha di suatu negara mempunyai tujuan strategis, antara lain dikaitkan dengan standat kuantitatif tertentu, serta seberapa jauh dapat dimasukkan ke dalam jenis-jenis usaha atau bisnis. Tujuan pengelompokan usaha dapat disebutkan beragan dan pada intinya mencakup empat macam tujuan, yaitu sebagai berikut: a. untuk keperluan analisis yang dikaitkan dengan ilmu pengetahuan (teoritis) b. untuk keperluan penentuan kebijakan-kebijakan pemerintah c. untuk menyakini pemilik modal atau wirausaha tentang posisi perusahaannya.

  d.

  Untuk pertimbangan badan tertentu berkaitan dengan anti sipasi kinerja perusahaan

2.1.2 Lingkungan internal

  Lingkungan internal perusahaan perlu dianalisis untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang ada didalam perusahaan. Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya (culture), sumber daya (resources) (Wheelen and Hunger 2003 : 98-105). Sumberdaya adalah aset yang merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset ini dapat meliputi keahlian seseorang, kemampuan, dan bakat manajerial seperti aset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah fungsional. Peter (1992 : 52) menjelaskan bahwa :

  

“ A frim’s resoursces constitute its strengths and weaknesses. Tyey include human resources

(The experience, capabilities, knowledge, skills, and judgment of all the frim’s employees)

organizational resources ( the frim’s systems and processes, including its strategies, structure,

culture, puchasing/materials management, production/operations, financial base, research and

development, marketing, information system, and control system), and physical resources (plant

and equipment, geographic locaations, access to raw materials, distribution network, and

technology).”

  Menurut (Peter 1992 : 52), lingkungan internal perusahaan merupakan sumberdaya perusahaan yang akan menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Sumberdaya perusahaan ini meliputi sumberdaya manusia (human resources) seperti pengalaman (experiences), kemampuan (capabilities), pengetahuan (knowledge), keahlian (skill), dan pertimbangan (judgment) dari seluruh pegawai perusahaan, sumberdaya perusahaan (organizational resources) seperti proses dan sistem perusahaan, termasuk strategi perusahaan, struktur, budaya, manajemen pembelian material, produksi/operasi, keuangan, riset dan pengembangan, pemasaran, sistem informasi, dan sistem pengendalian), dan sumber daya fisik seperti (pabrik dan peralatan, lokasi geografis, akses terhadap material, jaringan distibusi dan tegnologi). Jika perusahaan dapat mengoptimalkan penggunaan sumberdaya tersebut maka, ketiga sumberdaya di atas memberikan perusahaan sustained competitive advantage.

2.1.3 Lingkungan eksternal

  Peluang dan ancaman sebahagian berada diluar kendali organisasi sehingga disebut Eksternal. Peluang dan ancaman eksternal (External opportunities and threats) mengacu pada ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, hukum, pemerintah, tegnologi, serta trend kompetisi dan kejadian yang secara signifikan dapat menguntungkan atau membahayakan organisasi di masa depan, (David 2008 : 13-14)

  Faktor eksternal tidak menunjukkan semua faktor yang mungkin mempengaruhi suatu bisnis akan tetapi ditujukan untuk mengidentifikasi variable kunci yang menawarkan respon yang dapat dijalankan. Perusahaan harus dapat merespon secara agresif atau defensif terhadap faktor-faktor tersebut dengan memformulasikan strategi yang mengambil keuntungan dari peluang eksternal atau meminimalkan pengaruh dari ancaman potensial (David, 2008 : 53-54).

  Lingkungan eksternal suatu perusahaan terdiri dari tiga kelompok faktor yang saling terkait satu dengan yang lainnya, Pearce dan Robinson (1987 : 57) satu, lingkungan jauh yang terdiri dari faktor-faktor yang berasal dari luar dan biasanya tidak memandang situasi operasional sebuah perusahaan, yaitu faktor ekonomi, sosial, politik, tegnologi, dan ekologi. Dua, faktor yang secara langsung pasar, pesaing, usaha subtitusi, dan kekuatan tawar menawar dari pembeli dan pemasok. Tiga, lingkungan operasional yang meliputi posisi persaingan, profil pelanggan, supplier, kreditor, dan pasar tenaga kerja. Selain lima kekuatan yang membentuk persaingan dalam industri menurut porter (1992 : 32), masih terdapat suatu faktro eksternal yang cukup penting yaitu faktor makro ekonomi, yaitu meliputi antara lain kredit, suku bunga, dan pajak.

  Menurut teori ekologi lingkungan eksternal organisasi adalah faktor penentu dalam pendirian, matinya dan berubahnya suatu organisasi. Meskipin organisasi diasumsikan enggan untuk berubah, namun disisi lain organisasi juga memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan perubahan lingkungan eksternal, yang memungkinkan organisasi tersebut bisa bertahan hidup (Freeman 2003 : 34).

2.1.4 Strategi

  David (2008 : 10) mengemukakan dalam bukunya, peninggalan militer yang kuat mendasari manajemen strategis. Istilah seperti tujuan, misi, kekuatan, dan kelemahan pertaman kali diformulasikan unutk mangatasi masalah dimedan perang. Menurut kamus Webster (New Wordl Dictionary), strategi adalah “seni tentang perencanaan dan pengelolaan operasi militer skala besar, tentang pengarahan kekuatan ke posisi yang paling menguntungkan sebelum pertemuan sesungguhnya dengan musuh. ”Kata strategi berasal dari kata yunani strategos, yang mengacu pada jenderal militer dan dikombinasikan dengan stratus (pasukan militer) dan ago

  (untuk mengarahkan atau memimpin) sejarah manajemen strategi berawal dari militer. Tujuan utama dari strategi bisnis dan militer adalah “mendapatkan keunggulan kompetitif”.

  Perbedaan fundamental antara strategi bisnis dan militer adalah bahwa strategi bisnis diformulasikan, diimplementasikan, dan di evaluasi dengan asumsi persaingan, sedangkan strategi militer berdasarkan pada asumsi konflik. Formulasi dan implementasi strategi yang baik dapat menghadapi kelebihan lawan dalam hal jumlah dan sumber daya, (David, 2008:11).

  David (2008 : 13-16) mengemukakan strategi adalah alat yang digunakan untuk mencapai tujuan jangka panjang perusahaan, maka strategi memiliki beberapa sifat (Grant, 2002): pertama menyatu (unified), yaitu menyatukan bagian-bagian dalam perusahaan. kedua menyeluruh (comprehensive), mencakup seluruh aspek dalam perusahaan. ketiga integral (integrated), seluruh strategi akan sesuai dengan seluruh tingkatan perusahaan, bisnis, dan fungsional.

  Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peran penting dalam menentukan dan mempertahankan, kelangsungan hidup dan pertumbuhan perusahaan. Dalam perkembangannya konsep mengenai strategi mengalami perkembangan yang cukup signifikan.

  Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang. Strategi adalah tindakan yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jumlah yang besar. Selain itu, strategi mempengeruhi kemakmuran perusahaan dalam jangka panjang, dan berorientasi ke masa depan, (David, 2008 : 17). Strategi memiliki konsekuensi yang multifungsi dan multidimensi serta perlu mempertimbangkan faktor-faktor eksternal dan internal yang dihadapi perusahaan.

  David (2008 : 18) mengemukakan tidak ada organisasi yang memiliki sumber daya tak terbatas, penyusun strategi harus memutuskan alternatif strategi mana yang akan memberikan keuntungan terbanyak. Keputusan formulasi strategi mengikat organisasi terhadap produk, pasar, sumber daya, dan teknologi yang spesifik untuk periode waktu jangka panjang.

  Porter, (1992 : 30) Mengaitkan strategi upaya organisasi untuk mencapai keunggulan bersaing, bahkan dikatakan bahwa strategi adalah alat penting dalam rangka mencapai keunggulan bersaing. Hal tersebut sejalan dengan tujuan strategi yaitu untuk mempertahankan atau mencapai suatu posisi keunggulan dibandingkan dengan pihak pesaing.

  Shindehutte dan Morris (2001) dalam Susilo (2009 : 28 ) mengemukakan bahwa strategi survival industri kecil tergantung pada tingkat adaptasinya. Menurut belso dan Martinez (2008) Penyesuaian amat cocok untuk industri kecil karena ketidakpastian dan resiko yang dihadapinya. Ketidakpastian bukan saja timbul karena lingkungannya tetapi juga dari kemampuannya menangkap kesempatan yang ada.

  Chakravarthy (1982) dan Bonk (1996 : 59) mengemukakan adaptasi mempengaruhi perubahan prilaku strateginya, menigkatkan kompetisinya, dan mendorong keselarasan organisasi dengan lingkungannya. Penyesuaian-penyesuaian perubahan atau peningkatan akan sejalan dengan operasi perusahaannya. Tingkat adaptasi yang timbul dan hasil adaptasi yang selalu bervariasi antara perusahaan. Sejalan dengan penelitian yang dilakukan oleh Susilo dan Krinadewara (2007) terhadap responden yang merasakan dampak dari Gempa pada 2007 Yogyakarta, Gempa tersebut telah menghancurkan fasilitas produksi sehingga mereka (wirausaha) harus bekerja keras agar usahanya tetap mampu bertahan.

2.1.5 Daya Saing ( Competitive Advantage)

  Globalisasi merupakan suatu fenomena yang mendorong perusahaan di tingkat mikro ekonomi untuk meningkatkan efisiensi agar mampu bersaing di tingkat lokal, nasional, maupun internasional. Dengan globalisasi yang menyatukan pasar dan kompetisi investasi internasional meningkatkan tantangan sekaligus peluang bagi semua perusahaan baik kecil, menengah maupun besar. Untuk menghadapai globalisasi maka diperlukan daya saing yang kuat. Daya saing merupakan kemampuan perusahaan, industri, daerah, negara, atau antar daerah untuk menghasilkan faktor pendapatan dan faktor pekerjaan yang relatif tinggi dan berkesinambungan untuk menghadapi persaingan internasional.

  Peluang yang terbuka untuk mengembangkan usaha dalam perekonomian yang makin terbuka dan integrasi dengan ekonomi dunia hanya bias dimamfaatkan kalau dunia usaha kita memiliki daya saing. Daya saing dihasilkan oleh produktifitas dan efesiensi serta pertisipasi masyarakat yang seluas-luasnya dalam perekonomian. Produktifitas menyangkut kualitas sumber daya manusia dan pemamfaatan tegnologi, dan pengelolaan sumber daya alam secara tepat yang menjamin bukan hanya perekonomian tetapi juga kesinambungan.Efesiansi berarti sedikitnya hambatan dan berfungsi dengna baik ekonomi sehingga mendorong biaya-biaya produksi menjadi serendah mungkin.

  Dengan analogi pengertian daya saing nasional menurut (Hit, et al dalam handriyani, 2011), maka daya saing usaha kecil adalah tingkat sampai sejauh mana suatu perusahaan dapat memenuhi permintaan pasar, baik domestik maupun internasional, dalam memproduksi barang dan jasa, dengan tetap mempertahankan atau meningkatkan pendapatan perusahaan dan karyawan. porter (1998 : 18) mengemukakan suatu strategi dalam menghadapi persaingan yang dikenal sebagai strategi persaingan generic (generic competitive strategies). Strategi ini didasarkan atas analisis posisi sebuah perusahaan dalam industri, apakah keuntungan perusahaan berada di atas atau di bawah rata-rata industri. Sebuah perusahaan yang baik akan mempunyai tingkat pendapatan yang tinggi walaupun struktur industri kurang menguntungkan dan rata-rata tingkat keuntungan industri adalah sedang. Jika demikian maka perusahaan itu mampu memciptakan keunggulan bersaing yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage).

  Strategi Generik Poter memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dari tiga dasar: kepemimpinan harga, memproduksi barang standar pada biaya perunit yang sangat rendah untuk konsumen yang sensitive terhadap harga. Diferensiasi, adalah strategi yang bertujuan kepada memproduksi barang dan jasa yang dianggap unik oleh industri dan ditujukan kepada pelanggan yang relatif tidak sensitif terhadap harga. Fokus, memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi kebutuhan sekelompok kecil pelanggan, David (2008: hal 247).

  Menurut Davidson et al (2002); Shanmugam and Bhaduri (2002) dalam Susilo, (2007 : 17) salah satu indikator perkembangan industri kecil adalah dengan melihat pertumbuhan usaha.

  Pertumbuhan usaha sendiri dapat dilihat dari: satu, pertumbuhan poduksi, dua, pertumbuhan penjualan, tiga, pertumbuhan pendapatan, dan empat, pertumbuhan laba. Agar dapat disusun strategi dan rekomendasi kebijakan yang tepat untuk mendorong pertumbuhan usaha industri kecil, maka diperlukan studi atau kajian identifikasi variable atau faktor yang menjadi penentu pertumbuhan usaha tersebut. Pertumbuhan usaha yang berkelanjutan dapat mendorong kemampuan daya saing.

  Poter (1996) dalam Wheelen dan Hunger (2003 : 119) lingkungan industri saat ini sangat cepat berubah ada beberapa hal yang berperan dalam mempercepat perubahan lingkungan itu.

  Lingkungan industri yang dimaksud adalah bargaining power pembeli, bargaining power penjual, masuknya pendatang baru yang potensial, adanya barang subtitusi, dan intensitas persaingan perusahaan dalam industri. Kelima faktor di atas dikenal dengan kekuatan bersaing dari poter.

  Dari sudut pandang semua faktor diatas merupakan faktor yang berada diluar kendali perusahaan atau faktor eksternal. Semua faktor eksternal memberikan peluang dan ancaman atau tantangan bagi perusahaan untuk mewujudkan visi, misi dan tujuan perusahaan. Faktor eksternal perusahaan diatas tidak dapat dikendalikan perusahan tanpa adanya strategi yang tepat dan sesuai dengan situasi perubahan lingkungan. Strategi yang dirumuskan perusahaan merupakan keahlian manajemen dalam mengelola perusahaan. Strategi sebenarnya merupakan aktivitas manajemen untuk memperkuat posisi organisasi. Tanpa strategi dalam mengelola perusahaan, seorang manajer seolah-olah melangkah dalam ketidakpastian. Strategi merupakan faktor internal yang penting untuk dipertimbangkan dalam perencanaan dan pengambilan keputusan. Manajeman dengan segala keahliannya dituntut untuk menyusun strategi yang cocok untuk perusahaan yang dipimpinnya. Percepatan perubahan yang menimbulkan ketidakpastian lingkungan bisnis eksternal, diduga akan berpengaruh terhadap rencana strategik yang sudah dirumuskan dan selanjutnya mempengaruhi daya saing produk.

  Berdasarkan uraian diatas, dengan demikian diperlukan adanya penelitian yang dapat menjadi acuan untuk menempatkan dan memadukan antara lingkungan bisnis internal, eksternal, dan strategi serta pengaruhnya terhadap daya saing usaha kecil menengah.

2.1.6 Penelitian Terdahulu

  Pengaruh Entrepreneurial Skill dan Strategi Terhadap Daya Saing UKM (Studi Pada Sentra Usaha Keripik Bandar Lampung) Faktor Enterprenuer Skill

  Dari hasil analisis data diketahui bahwa kinerja perusahaan dapat dicapai melalui kualitas strategi bersaing yang diupayakan melalui asset strategik yang berkualitas, adaptabilitas lingkungan, dan orientasi kewirausahaan.

  Kualitas Strategi

Adaptasi Lingkungan

Orientasi Kewirausahaan

Kualitas Bersaing

  Siti Nur Barokah (2009) Studi Tentang Faktor_Faktor Yang Mempengaruhi Kualitas Strategi Bersaing Untuk Meningkatkan Kinerja Perusahaan Pada KUKM Pengrajin Kulit Di Manding-Bantul.

  Faktor Hutang Faktor Lokasi

Faktor Umur Industri

Faktor Pelatihan Faktor Akses

Faktor Pendidikan

Faktor Eksport

Faktor Bapak Angkat

Faktor Promosi Semua faktor berpengaruh positif terhadap strategi survival, terkecuali Hutang yang berpengaruh Negatif terhadap strategi survival suatu industri.

  Lela Hindasah (2011) Strategi Survival dan Faktor-Faktro Penentu Strategi Survival Industri Kecil (studi Empiris Industri Gerabah Kasongan Bantul,Yogyakarta)

  Faktor Strategi Faktor Enterprenuer Skill, Strategi Diterima/Berpengaruh Positif Terhadap Daya Saing UKM.

Tabel 2.1 Penelitian Terdahulu Sumber Topik Variabel yang diteliti Hasil

  Eka Hadriani (2011) PengaruhFaktor Internal, Eksternal, Enterprenuer skill, Trategi, dan Kinerja Terhadap Daya Saing UKM di Kabupaten Semarang.

  Maharani (2006) Analisis Pengaruh Perencanaan Strategi Terhadap Kinerja Perusahaan dalam Upaya Menciptakan Keunggulan Bersaing.

  5.Faktor kinerja antara Internal, Eksternal, variable Enterprenuer Skill, Strategi, dan kinerja perusahaan menunjukkan berpengaruh positif Terhadap Daya Saing UKM Dinda Estika

  4.Faktor strategi

  3.Faktor entrepreneur skill

  

2.Faktor eksternal

  1.Faktor Internal

  Faktor manajerial

Faktor lingkungan Faktor Kultur Organisasi Faktor Perencanaan stratejik Faktor Kinerja perusahaan Dari hasil analisis diperoleh bahwa faktor manajerial, faktor lingkungan, dan kultur organisasi berpengaruh terhadap perencanaan stratejik yang kemudian mempengaruhi kinerja perusahaan dan pada akhirnya mempengaruhi keunggulan bersaing. Didit Susanto (2013) Ade Raselawati (20110 Pengaruh Perkembangan Usaha Kecil Menengeh terhadap Pertumbuhan Ekonomi pada sektor UKM di Indonesia.

  Tenaga kerja UKM Ekspor UKM Jumlah Unit UKM Investasi UKM

  Ekspor, Jumlah unit, Investasi berpengaruh signifikan terhadap Pertumbuhan terhadap pertumbuhan Ekonomi pada sektor UKM, sedangkan Tenaga kerja tidak berpengaruh terhadap pertumbuhan ekonomi pada sektor UKM

  2.2 Kerangka Konseptual

  Penelitian ini merupakan penerapan model yang telah dikembangkan sebelumnya oleh Hadriani (2011) yang terdiri dari Internal, Eksternal, Enterprenuer skill, Strategi, dan faktor Kinerja. dalam Penelitian ini Peneliti menguji hanya tiga faktor, yaitu faktor seperti Faktor Internal, Eksternal dan strategi.

  Kerangka konseptual yang digunakan dalam penelitian ini adalah seperti yang digambarkan dalam skema berikut:

Gambar 1.1 kerangka konseptual Sumber: Hadriani (2011), Hindasah (2011), dan Susilo (2009)

  2.3 Hipotesis

  Hipotesis merupakan jawaban sementara terhadap permasalahan penelitian sampai terbukti melalui data yang dikumpulkan (Sugiyono, 2007 : 36). Hal tersebut dikarenakan jawaban yang diberikan baru berdasarkan tori-teori yang relevan, belum melalui fakta-fakta

  Internal (X

  1 ) Strategi (X

  3 ) Daya saing (Y) Eksternal (X 2 ) empiris melalui pengumpulan data. Oleh sebab itu perlu dilakukan pengujian hipotesa pada penelitian yang bersangkutan.

  Adapun hipotesis di penelitian ini adalah : 1.

  Faktor internal berpengaruh signifikan terhadap variabel daya saing.

  2. Faktor eksternal terdapat pengaruh signifikan terhadap variabel daya saing.

  3. Faktor strategi mempunyai pengaruh yang signifikan terhadap variabel daya saing.