sistem pengendalian manajemen ( 5)
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN
BAB III
“Perilaku Dalam Organisasi”
RESUME
Disusun Oleh :
Fransisca Indah Sugianto
130810301027
Rovynanto Sitanggang
130810301062
Firma Nurul D
130810301094
Santhy Setianing Rahayu
130810301099
Isna Dayuwati
130810301147
Sistem Pengendalian Manajemen C
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
2015
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
1
DAFTAR ISI
COVER
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
1.2
Rumusan masalah
1.3
Tujuan
BAB II PEMBAHASAN
2.1
Konsep Perilaku Organisasi
2.2
Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
2.3
Sistem Pengendalian Formal
2.4
Jenis-Jenis Organisasi
2.5
Fungsi Kontroler
2.6
Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control)
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
DAFTAR PUSTAKA
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
2
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi
perilaku anggota organisasi, apabila terdapat goal congruence dalam
organisasi., yaitu suatu kondisi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi
dalam mencapai goal nya masing-masing juga membantu tercapainya goal
organisasi. Untuk memahami konsep goal congruence, perlu diketahui
factor yang mempengaruhi goal congruence, yaitu system formal dan
informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: aturan dan metode
sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
Dalam bab ini juga dibicarakan beberapa bentuk struktur organisasi,
system pengendalian manajemen yang efektif harus sesuai dengan struktur
organisasinya. Dan selanjutnya akan dibahas mengenai Controller dan
perannya dalam organisasi, sebagai orang bertanggungjawab untuk
merancang dan menjalankan system pengendalian manajenmen.
1.2
Rumusan Masalah
Berdasarkan resuman ini, kami akan mengulas dan memahami lebih
dalam mengenai sebagai berikut :
1.
Bagaimana Konsep Perilaku Organisasi?
2.
Apa saja Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan
Tujuan Organisasi?
3.
Bagaimana Sistem Pengendalian Formal pada Organisasi?
4.
Apa saja Jenis-Jenis Organisasi?
5.
Bagaimana Fungsi Kontroler Pada Perilaku dalam organisasi?
6.
Bagaimana Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control) Pada
Perilaku dalam organisasi?
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
3
1.3
Tujuan dan Manfaat
Berdasarkan resuman ini, kami juga bertujuan untuk sebagai berikut :
1.
Untuk mengetahui dan mempelajari Konsep Perilaku Organisasi
2.
Untuk mengetahui dan mempelajari Faktor-Faktor Informal Yang
Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Organisasi
3.
Untuk mengetahui dan mempelajari Sistem Pengendalian Formal pada
Organisasi
4.
Untuk mengetahui dan mempelajari Jenis-Jenis Organisasi
5.
Untuk mengetahui dan mempelajari Fungsi Kontroler Pada Perilaku
dalam organisasi
6.
Untuk mengetahui dan mempelajari Sistem Pengendalian Manajemen
(Action Control) Pada Perilaku dalam organisasi
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Konsep Perilaku Organisasi
Organisasi : sistem kerjasama sekelompok orang yg mempunyai
aturan & keterikatan tertentu untuk mencapai tujuan yg telah ditentukan.
Perilaku : sikap & tindakan (behavior; way of thinking or behaving). Perilaku Organisasi adalah suatu studi yang menyangkut asfek-asfek tingkah laku
manusia dalam suatu organisasi, atau kelompok tertentu.
Studi tersebut mencakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan
dari pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya; juga
aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana
mereka berada. Tujuannya memperlancar upaya pencapaian tujuan
organisasi. Ilmu Perilaku Organisasi : ilmu tentang perilaku tiap individu &
kelp, serta pengaruh individu & kelompok terhadap organisasi, maupun
perilaku interaksi antara individu dgn individu, individu dgn kelompok,
serta kelompok dengan kelompok dlm organisasi demi kemanfaatan suatu
organisasi.
Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi
perilaku anggota organisasi, apabila terdapat goal congruence dalam
organisasi, yaitu suatu kondisi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi
dalam mencapai goal nya masing-masing juga membantu tercapainya goal
organisasi. Untuk memahami konsep goal congruence, perlu diketahui
factor yang mempengaruhi goal congruence, yaitu system formal dan
informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: aturan dan metode
sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
A.
Konsep Mean and analysis
Organisasi mempunyai tujuan, tentunya pimpinan puncak akan
berusaha untuk mencapai tujuan tersebut bersama anggota organisasi
lainnya. Akan tetapi anggota organisasi mempunyai tujuan yang
bervariasi yang belum tentu sama denga tujuan organisasi. Tujuan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
5
utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan
terjadinya “Goal Congruence”. Dalam proses Goal Congruence,
tindakan yang dilakukan anggota organisasi ditujukan untuk mencapai
tujuan individu yang juga memberi manfaat pada organisasi.
Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang
sempurna, umumnya anggota organisasi mengharapkan kompensasi
sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba
semaksimal mungkin. Dalam pengendalian manajemen akan berusaha
mendorong anggota organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan
organisasi, untuk itu pimpinan harus dapat melakukan:
1.
Tindakan yang dapat memotivasi anggota organisasi melakukan
usaha untuk memenuhi tujuannya (individu)
2.
Tindakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan
organisasi.
Proses goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan
antara pimpinan dan bawahan melalui konsep mean-end analysis.
Goal pimpinan dikomunikasikan pada bawahannya, yang diharapkan
akan membantu tujuan tersebut. Hal ini merpakan tujuan dari bawahan
yang diteruskan pada level yang lebih bawah lagi dst. Level bawah
harus menetapkan goalnya sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu
yang dibentuk dari hasil komunikasi antar atasan dan bawahan.
2.2
Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku
manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut
akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal
yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian
formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti
etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk
menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus
berjalan seiring dengan mekanisme informal. Oleh karena itu, sebelum
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
6
sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang
bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam
rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.
1.
Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku
yang diharapkan dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi
bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif
sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas
pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang
dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu.
Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau
wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu
wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di
California utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru
dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini
menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam
karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan
untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja
dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon
Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti HewlettPackard, Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle,
Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut,
perusahaan lini lama dan perusahaan• dotcom yang bertahan, tetap
meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.
2.
Faktor-faktor Internal
a)
Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam
organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilainilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsiasumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
7
sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa
dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal
yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual.
Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya
perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo
perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami
dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J
tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada
para pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat
terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982.
Pada saat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul
Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS,
meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago,
diutak-atik di luar lokasi J&J, dan individu yang bertanggung
jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J. Perusahaan
tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan
informasi kepada ahli-ahli kesehatan dan masyarakat luas
mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk
mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang.
Secara keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk
menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat
bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada
keyakinan
mereka
terhadap
kredo
perusahaan,
yang
menekankan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat,
meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat
keuntungan perusahaan dalam jangka pendek.
b)
Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling
kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen.
Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka
anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
8
pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para
manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa
diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain
ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak
melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada
banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management
by walking around); sementara ada juga manajer yang
menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
Contoh, Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO
General Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu
merupakan perusahaan besar, multi-industri yang kinerjanya
sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki
masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah
eksekutif masuk penjara, diiringi dengan kekalahan perusahaan
tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis
komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk
menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones adalah orang
yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta
memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan
wewenang. Dia melembagakan perencanaan strategi formal dan
membangun salah-satu unit perencanaan strategis pertama kali
dalam sebuah perusahaan besar.
Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan
General Electric sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang
memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk
menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak
sabaran, bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta.
Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada
dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang
diambil oleh Welch antara tahun 1981 dan 1999-seperti akuisisi
besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa,
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
9
globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsepkonsep seperti pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi
internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan
General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid.
Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat
empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6
miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam
kali lipat, dari $1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar
pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat 3.100
% dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada
November 1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama
periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20
tahun mengabdi, Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO.
Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah, dan
disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis
GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt
malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE
pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran
bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk meningkatkan
kinerja perusahaan yang paling berharga di dunia.
Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu:
1)
Internal
Control
Style,
yaitu
kepemimpinan
yang
memberikan kesempatan semua anggota organisasi untuk
berpartisipasi dalam menentukan kegiatan yang akan
dilakukan untuk mencapai tujuan.
2)
Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat
otoriter, jadi semua keputusan mengenai tindakan yang
akan dilakukan ditentukan oleh pimpinan.
3)
Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan
eksternal
Control
style,
setiap
anggota
organisasi
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
10
mempunyai
kesempatan
berpartisipasi
tetapi
masih
diarahkan dari pimpinan.
c)
Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubunganhubungan
formal
yaitu,
pemegang
otoritas
resmi
dan
bertanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-kenyataan
yang
ditemui
selama
berlangsungnya
proses
pengenda-
lian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti
penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi
yang bersifat informal.
d)
Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer
operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang
harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi
ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran
dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal
(seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa
jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki
interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu
dibangun menyamakan persepsi.
2.3
Sistem Pengendalian Formal
Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini
bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian
manajemen itu sendiri dan (2) aturan-aturan.
1.
Aturan-aturan.
Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat
tulisan yang memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk
di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja,
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
11
prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan
etis. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
a)
Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,
passwords komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik
lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.
b)
Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan
mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti
diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi
yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual
dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan
aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan
aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasiorganisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi
memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unitunit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran
cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan
dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
c)
Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem
pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang
mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk
mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang
secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain
bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan;
menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di
bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal
tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh
auditor internal dan eksternal.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
12
d)
Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian
tugas
didefinisikan
sebagai
proses
untuk
menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif
dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan
melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan
menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri
akan menyediakan pengendalian.
2.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi
organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk
membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di
konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan
belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung
jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan
infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasioperasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan
dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan
anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.
2.4
Jenis-Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap
strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan
sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran
organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke
dalam tiga kategori umum :
1.
Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab
atas fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2.
Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung
jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis
berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
13
3.
Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung
jawab ganda.
1.
Organisasi-organisasi fungsional
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan
mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk
mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang
berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan
khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi
yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan
yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang
bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi,
seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi
atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih
baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu,
keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Sebagai
contoh,
departemen
pemasaran
mungkin
ingin
memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu
produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen
produksi-dimana
departemen
produksi
mungkin
tidak
rela
menanggung biayanya. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai
untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar
yang
beragam.
Contoh.
Pada
tahun
2002,
Deera
&
Co.
diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian;
perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena
beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka
Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional :
a)
Pertama,
dalam
sebuah
organisasi
fungsional
terdapat
ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional
secara terpisah (seperti manajer produksi
dan manajer
pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
14
kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk
menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing
fungsi.
b)
Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang
bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer
pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka
perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya
dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu
berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
c)
Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan
pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang
beragam.
2.
Organisasi Unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk
menyelesaikan
masalah-masalah
yang
terdapat
pada
struktur
fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi,
bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan
pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab
untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai
fungsi yang terpisah.
Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi
yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh,
unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya
sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak
pengecer-sebuah pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal
ini diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan yang
dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan
konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan
dan penjualan toko-toko tersebut.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa
struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
15
secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa
menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh
CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur
ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari
produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para
manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan
pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan
oleh kantor pusat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya
kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis ini menduplikasi
sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di
kantor pusat.
Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing,
rancangan dan pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk
pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat, berbadan lebar
(747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural
utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh
komputer dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut
dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap produknya.
Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas
pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan
keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral
tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini
merupakan campuran anara produk dan fungsi.
3.
Organisasi Matrix atau Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya
kriteria, maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unitunit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam organisasi unit bisnis,
setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan
kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna
menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
16
mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan
itu.
2.5
Fungsi Kontroler
Controler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang
dan mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen atau orang yang
bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di
banyak organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO).
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
1.
Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2.
Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk
pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak
eksternal lainnya.
3.
Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan
laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan
proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta
mengkonsolidasikannya
ke
dalam
anggaran
tahunan
secara
keseluruhan.
4.
Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan
pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta
menjalankan audit operasional.
5.
Mengembangkan
personel
dalam
organisasi
pengendali
dan
berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya
dengan fungsi pengendali.
Dalam Struktur organisasi, Controller merupakan fungsi Staff.
Meskipun
Controler
bertanggung
jawab
untuk
merancang
dan
menjalankan system untuk memperoleh informasi, pemakai informasi
tersebut adalah manajer yang ada dalam struktur. Controler bertanggung
jawab menetapkan dan menganalisa pengukur pengendalian dan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
17
memberkan rekomendasi tindakan yang harus dilakukan. Tugas yang
lainnya adalah memonitor pengeluaran yang dilakukan oleh pimpinan
puncak, melalui system akuntansi. Controller tidak melakukan keputusan
manajemen, pertanggungjawaban keputusan ada pada manajer. Keputusan
yang dilakukan controller adalah mengenai implementasi kebijakan yang
ditetapkan manajer, Controller juga mempunyai peran penting dalam
menetapkan program yang akan dijalankan beserta anggaran.
a)
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang
kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun
mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan
informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran
manajemen.
Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen
untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan
pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun
ke
bawah melalui jalur organisasi.
b)
Kontroler Unit Bisnis
Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi
loyalitas mereka. Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada
kontroler, korporat, yang memegang tanggung jawab operasi sistem
pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga berutang
kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa
mereka memberikan bantuan.
2.6
Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control)
Action control merupakan pengendalian yang kita lakukan dari awal
proses hingga akhir suatu proses dalam kegiatan suatu organisasi, agar
proses yang sedang berlangsung sesuai dengan aturan atau ketentuan yang
berlaku. Dengan adanya kontrol terhadap tindakan, maka diharapkan segala
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
18
aktivitas yang dilakukan perusahaan dapat mengarahkan perusahaan pada
pencapaian tujuan.
Action control berfokus pada proses bagaimana cara untuk melakukan
pencapaian tujuan, sedangkan result control (pengendalian yang dibahas
pada artikel sebelumnya) lebih berfokus kepada hasil akhir. Untuk lebih
memudahkan, berikut ilustrasinya:
“Salesman A diberikan target untuk mencapai omset 1M dalam waktu
1 tahun. Bila kita hanya menggunakan result control, maka yang kita lihat
adalah apakah salesman A dapat mencapai omset 1M tersebut. Namun, bila
kita kombinasikan dengan Action control, maka tidak hanya melihat hasil
akhir saja melainkan kita juga akan mengendalikan cara yang dilakukan
oleh salesman A dalam pencapaian omset tersebut.”
Action Control terdiri dari empat bentuk dasar:
1.
Behavioral Constraint
Pembatasan perilaku ini dapat diterapkan secara fisik maupun
secara administratif. Banyak badan usaha menggunakan beberapa
bentuk dari pembatas fisik, termasuk kata sandi pada komputer, dan
batas akses terhadap suatu area di mana barang berharga dan
informasi penting disimpan.
Secara administratif, dapat dilakukan dengan cara melakukan
pemisahan fungsi. Contohnya saja, pemisahan fungsi antara bagian
salesman dengan bagian piutang. Dengan adanya pemisahan antara
bagian salesman dengan bagian piutang, maka bagian salesman tidak
dapat melakukan penjualan secara kredit apabila limit piutang dari
customer telah melebihi kebijakan yang ditentukan oleh perusahaan.
Hal ini seringkali dilakukan oleh salesman apabila mereka ingin
mencapai target omset yang ditetapkan sehingga melupakan batasanbatasan yang seharusnya telah diterapkan oleh perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
19
2.
Preaction Reviews
Preaction reviews merupakan peninjauan kembali terhadap
rencana sebelum sebuah rencana mulai dilaksanakan. Pengendalian ini
membutuhkan komunikasi dua arah antara atasan dan para
bawahannya. Setiap akan melakukan aktivitas, para atasan akan
memantau apa yang akan dilakukan dan memberikan masukan apabila
ada yang kurang.
Contoh sederhana dalam pengendalian ini adalah ketika para
salesman akan melakukan tugas keliling untuk mencari order. Para
salesman diharuskan membuat rencana kunjungan kepada calon
customer yang akan ditemui. Rencana ini akan diberikan kepada
atasan sebelum mereka melakukan perjalanan keliling mencari
customer. Atasan akan mengevaluasi, memberikan masukan, dan
berdiskusi dengan para salesman mengenai rencana yang akan mereka
lakukan.
Proses mengevaluasi rencana, memberikan masukan kepada
salesman itulah yang disebut preaction reviews. Dengan proses
demikian, atasan akan mengetahui dengan cepat apabila ada
keterbatasan yang dimiliki oleh para bawahannya sehingga atasan
dapat membuat rencana untuk melakukan training.
3.
Action Accountability
Cara pengendalian ini adalah membuat kesepakatan atau aturan
dalam organisasi bahwa seseorang harus bertanggungjawab atas halhal yang telah ditetapkan. Hal ini dilakukan ada yang bertanggung
jawab terhadap fungsi tertentu dan memastikan proses yang dilakukan
berjalan sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
20
Langkah – langkah yang dilakukan untuk menerapkan
pengendalian ini adalah:
a)
Mendefinisikan dengan jelas tindakan apa yang dapat diterima
oleh perusahaan dan tidak dapat diterima oleh perusahaan.
Dalam mendefiniskan hal ini, dilakukan dengan jelas agar tidak
terjadi hal-hal yang ambigu di kemudian hari. Sebagai contoh:
perhitungan omset tiap salesman. Omset salesman hanya dapat
dihitung apabila customer melakukan pembayaran pada
perusahaan dengan diperkuat adanya bukti penerimaan uang
dari kasir. Untuk customer melakukan pembelian secara kredit,
maka omset tidak dihitung pada saat customer melakukan
pembelian, melainkan pada saat pembayaran. Apabila ada retur
yang dilakukan oleh customer bukan karena kesalahan pihak
perusahaan (contoh kesalahan pihak perusahaan: barang
cacat), maka omset dari salesman akan dihitung secara netto
yaitu jumlah penjualan dikurangi dengan retur.
b)
Mengkomunikasikan hal tersebut kepada seluruh elemen
perusahaan.
Setelah mendefiniskan tindakan apa yang dapat diterima oleh
perusahaan dan apa yang tidak, maka hal ini harus
dikomunikasikan kepada pihak yang terkait secara tertulis dan
disosialisasikan.
c)
Observasi atau pelacakan tentang apa yang sebenarnya terjadi.
Hal ini dilakukan setiap saat apabila pada saat berlangsungnya
sebuah kegiatan, ada masalah atau kendala yang dihadapi.
Langkah ini juga dapat dilakukan sebagai proses pengendalian
secara berkala. Sebagai contoh, bagian Internal Audit akan
melakukan pengecekan apakah prosedur penjualan sesuai
dengan SOP yang sudah disepakati atau tidak. Apakah ada
yang dilanggar oleh para salesman? Apabila iya, mengapa itu
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
21
dilanggar? Proses observasi ini akan berguna untuk perbaikan
pengendalian dari perusahaan.
d)
Pemberian reward atas tindakan baik yang dilakukan oleh
karyawan dan punishment atas tindakan karyawan yang tidak
benar.
4.
Redundancy
Redudancy adalah pengendalian yang dilakukan apabila ada
keraguan dari atasan untuk menyerahkan sebuah tugas kepada salah
satu karyawan, sehingga untuk mengatasi hal ini atasan akan
memberikan pekerjaan yang sama kepada dua/lebih orang. Redudancy
ini biasa dilakukan oleh perusahaan ketika ada staff baru yang masuk.
Ketika para staff baru masuk, biasanya akan ada senior yang
mendampingi. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa pekerjaan
yang dikerjakan oleh staff baru tersebut dapat terlaksana dengan baik.
Bentuk pengendalian yang ada, tidak dapat berdiri sendirisendiri melainkan harus dikombinasikan agar menjadi sebuah
pengendalian yang benar-benar dapat mengendalikan sumber daya
manusia yang ada di perusahaan. Pada artikel berikutnya akan
dijelaskan pengendalian yang terakhir, yaitu: Personnel dan Cultural
control dimana akan dibahas mengenai pengendalian secara personal
dan
pengendalian
bersama
yang
diciptakan
melalui
budaya
perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
22
BAB III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Perilaku Organisasi adalah suatu studi yang menyangkut asfek-asfek
tingkah laku manusia dalam suatu organisasi, atau kelompok tertentu.
Tujuan utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan
terjadinya “Goal Congruence”. Pada kenyataannya sulit untuk mencapai
goal
congruence
yang
sempurna,
umumnya
anggota
organisasi
mengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi
mengharapkan laba semaksimal mungkin. Faktor-Faktor Informal Yang
Mempengaruhi Keselarasan Tujuan : Faktor-faktor Eksternal dan Faktorfaktor Internal (Budaya, Gaya Manajemen, Organisasi Informal serta
Persepsi dan Komunikasi). Sistem Pengendalian Formal : Aturan-aturan
(Pengendalian Fisik, Manual, Pengamanan Sistem dan Sistem Pengendalian
Tugas) serta Proses Kendali Secara Formal.
Jenis-Jenis Organisasi yaitu Stuktur fungsional, Struktur unit bisnis,
dan Struktur matriks. Fungsi Kontroler, Controler adalah individu yang
bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan Sistem
Pengendalian Manajemen atau orang yang bertanggung jawab dalam
merancang
dan
mengoperasikan
sistem
pengendalian
manajemen.
Sedangkan Action control merupakan pengendalian yang kita lakukan dari
awal proses hingga akhir suatu proses dalam kegiatan suatu organisasi, agar
proses yang sedang berlangsung sesuai dengan aturan atau ketentuan yang
berlaku.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
23
DAFTAR PUSTAKA
Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan ,Management Control System, 12th Edition,
McGraw-Hill, Boston, 2007.
Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997.
Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
24
BAB III
“Perilaku Dalam Organisasi”
RESUME
Disusun Oleh :
Fransisca Indah Sugianto
130810301027
Rovynanto Sitanggang
130810301062
Firma Nurul D
130810301094
Santhy Setianing Rahayu
130810301099
Isna Dayuwati
130810301147
Sistem Pengendalian Manajemen C
JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS JEMBER
2015
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
1
DAFTAR ISI
COVER
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1
Latar Belakang
1.2
Rumusan masalah
1.3
Tujuan
BAB II PEMBAHASAN
2.1
Konsep Perilaku Organisasi
2.2
Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
2.3
Sistem Pengendalian Formal
2.4
Jenis-Jenis Organisasi
2.5
Fungsi Kontroler
2.6
Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control)
BAB III PENUTUP
3.1 Kesimpulan
DAFTAR PUSTAKA
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
2
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi
perilaku anggota organisasi, apabila terdapat goal congruence dalam
organisasi., yaitu suatu kondisi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi
dalam mencapai goal nya masing-masing juga membantu tercapainya goal
organisasi. Untuk memahami konsep goal congruence, perlu diketahui
factor yang mempengaruhi goal congruence, yaitu system formal dan
informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: aturan dan metode
sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
Dalam bab ini juga dibicarakan beberapa bentuk struktur organisasi,
system pengendalian manajemen yang efektif harus sesuai dengan struktur
organisasinya. Dan selanjutnya akan dibahas mengenai Controller dan
perannya dalam organisasi, sebagai orang bertanggungjawab untuk
merancang dan menjalankan system pengendalian manajenmen.
1.2
Rumusan Masalah
Berdasarkan resuman ini, kami akan mengulas dan memahami lebih
dalam mengenai sebagai berikut :
1.
Bagaimana Konsep Perilaku Organisasi?
2.
Apa saja Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan
Tujuan Organisasi?
3.
Bagaimana Sistem Pengendalian Formal pada Organisasi?
4.
Apa saja Jenis-Jenis Organisasi?
5.
Bagaimana Fungsi Kontroler Pada Perilaku dalam organisasi?
6.
Bagaimana Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control) Pada
Perilaku dalam organisasi?
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
3
1.3
Tujuan dan Manfaat
Berdasarkan resuman ini, kami juga bertujuan untuk sebagai berikut :
1.
Untuk mengetahui dan mempelajari Konsep Perilaku Organisasi
2.
Untuk mengetahui dan mempelajari Faktor-Faktor Informal Yang
Mempengaruhi Keselarasan Tujuan Organisasi
3.
Untuk mengetahui dan mempelajari Sistem Pengendalian Formal pada
Organisasi
4.
Untuk mengetahui dan mempelajari Jenis-Jenis Organisasi
5.
Untuk mengetahui dan mempelajari Fungsi Kontroler Pada Perilaku
dalam organisasi
6.
Untuk mengetahui dan mempelajari Sistem Pengendalian Manajemen
(Action Control) Pada Perilaku dalam organisasi
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
4
BAB II
PEMBAHASAN
2.1
Konsep Perilaku Organisasi
Organisasi : sistem kerjasama sekelompok orang yg mempunyai
aturan & keterikatan tertentu untuk mencapai tujuan yg telah ditentukan.
Perilaku : sikap & tindakan (behavior; way of thinking or behaving). Perilaku Organisasi adalah suatu studi yang menyangkut asfek-asfek tingkah laku
manusia dalam suatu organisasi, atau kelompok tertentu.
Studi tersebut mencakup pembahasan tentang aspek yang ditimbulkan
dari pengaruh organisasi terhadap manusia yang bekerja di dalamnya; juga
aspek yang ditimbulkan dari pengaruh manusia terhadap organisasi dimana
mereka berada. Tujuannya memperlancar upaya pencapaian tujuan
organisasi. Ilmu Perilaku Organisasi : ilmu tentang perilaku tiap individu &
kelp, serta pengaruh individu & kelompok terhadap organisasi, maupun
perilaku interaksi antara individu dgn individu, individu dgn kelompok,
serta kelompok dengan kelompok dlm organisasi demi kemanfaatan suatu
organisasi.
Sistem pengendalian Manajemen yang baik akan mempengaruhi
perilaku anggota organisasi, apabila terdapat goal congruence dalam
organisasi, yaitu suatu kondisi yang diperoleh dari usaha anggota organisasi
dalam mencapai goal nya masing-masing juga membantu tercapainya goal
organisasi. Untuk memahami konsep goal congruence, perlu diketahui
factor yang mempengaruhi goal congruence, yaitu system formal dan
informal. Sistem formal dikelompokkan menjadi: aturan dan metode
sistematis dalam perencanaan dan pengendalian.
A.
Konsep Mean and analysis
Organisasi mempunyai tujuan, tentunya pimpinan puncak akan
berusaha untuk mencapai tujuan tersebut bersama anggota organisasi
lainnya. Akan tetapi anggota organisasi mempunyai tujuan yang
bervariasi yang belum tentu sama denga tujuan organisasi. Tujuan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
5
utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan
terjadinya “Goal Congruence”. Dalam proses Goal Congruence,
tindakan yang dilakukan anggota organisasi ditujukan untuk mencapai
tujuan individu yang juga memberi manfaat pada organisasi.
Pada kenyataannya sulit untuk mencapai goal congruence yang
sempurna, umumnya anggota organisasi mengharapkan kompensasi
sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba
semaksimal mungkin. Dalam pengendalian manajemen akan berusaha
mendorong anggota organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan
organisasi, untuk itu pimpinan harus dapat melakukan:
1.
Tindakan yang dapat memotivasi anggota organisasi melakukan
usaha untuk memenuhi tujuannya (individu)
2.
Tindakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan
organisasi.
Proses goal congruence dapat dijelaskan melalui hubungan
antara pimpinan dan bawahan melalui konsep mean-end analysis.
Goal pimpinan dikomunikasikan pada bawahannya, yang diharapkan
akan membantu tujuan tersebut. Hal ini merpakan tujuan dari bawahan
yang diteruskan pada level yang lebih bawah lagi dst. Level bawah
harus menetapkan goalnya sesuai dengan goal yang diatasnya yaitu
yang dibentuk dari hasil komunikasi antar atasan dan bawahan.
2.2
Faktor-Faktor Informal Yang Mempengaruhi Keselarasan Tujuan
Baik sistem formal maupun proses informal mempengaruhi perilaku
manusia dalam organisasi perusahaan, konsekuensinya, kedua hal tersebut
akan berpengaruh pada tingkat pencapaian keselarasan tujuan. Namun hal
yang juga untuk diperhatikan oleh para perancang sistem pengendalian
formal adalah aspek-aspek yang berkaitan dengan proses informal, seperti
etos kerja, gaya manajemen, dan budaya yang melingkupi, karena untuk
menjalankan strategi organisasi secara efektif mekanisme formal harus
berjalan seiring dengan mekanisme informal. Oleh karena itu, sebelum
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
6
sistem formal didiskusikan, akan diuraikan faktor-faktor informal, baik yang
bersifat internal maupun eksternal, yang memainkan peranan kunci dalam
rangka meraih keselasan dengan tujuan perusahaan.
1.
Faktor-faktor Eksternal
Faktor-faktor eksternal adalah norma-norma mengenai perilaku
yang diharapkan dalam masyarakat, di mana organisasi menjadi
bagiannya. Norma-norma ini mencakup sikap, yang secara kolektif
sering juga disebut etos kerja, yang diwujudkan melalui loyalitas
pegawai terhadap organisasi, keuletan, semangat, dan kebanggan yang
dimiliki oleh pegawai dalam menjalankan tugas secara tepat waktu.
Beberapa sikap di atas bersifat lokal-yaitu spesifik untuk kota atau
wilayah di mana organisasi beroperasi. Contoh-Silicon Valley-suatu
wilayah yang membentang sepanjang 30 mil dan selebar 10 ml di
California utara-adalah salah-satu pusat utama penciptaan bisnis baru
dan kesejahteraan dalam ekonomi Amerika Serikat. Daerah ini
menarik perhatian orang-orang yang mempunyai kesamaan dalam
karakteristik mereka, yaitu semangat kewiraswastaan keingingan
untuk bekerja keras, ambisi yang tinggi dan kesukaan untuk bekerja
dalam wilayah kerja yang informal. Dalam 50 tahun terakhir, Silicon
Valley telah menciptakan perusahaan-perusahaan seperti HewlettPackard, Microsoft, Apple Computer, Sun Microsystems, Oracle,
Cisco Systems dan intel. Bahkan setelah siklus sukses dan bangkrut,
perusahaan lini lama dan perusahaan• dotcom yang bertahan, tetap
meningkatkan reputasi Silicon Valley sebagai pusat inovasi teknologi.
2.
Faktor-faktor Internal
a)
Budaya
Faktor internal yang terpenting adalah budaya di dalam
organisasi itu sendiri, yang meliputi keyakinan bersama, nilainilai hidup yang dianut, norma-norma perilaku serta asumsiasumsi yang implisit diterima dan secara eksplisit dimanifestasikan di seluruh jajaran organisasi. Norma-norma budaya
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
7
sangatlah penting karena hal tersebut bisa menjelaskan mengapa
dua perusahaan dengan sistem pengendalian manajemen formal
yang sama, bervariasi dalam hal pengendalian actual.
Contoh. Johnson & Johnson (J&J) memiliki budaya
perusahaan yang kuat, sebagaimana ditunjukkan oleh kredo
perusahaan. Seseorang tidak dapat sepenuhnya memahami
dampak dari sistem pengendalian formal yang dipakai oleh J&J
tanpa melihat kredo perilaku yang diterapkan perusahaan pada
para pegawainya. Hal ini dengan nyata ditunjukkan pada saat
terjadinya krisis kapsul Tylenol tahun 1982.
Pada saat itu, tujuh orang tewas karena memakan kapsul
Tylenol. J&J menarik seluruh kapsul Tylenol dari pasar AS,
meskipun kapsul-kapsul yang beracun itu terjual di Chicago,
diutak-atik di luar lokasi J&J, dan individu yang bertanggung
jawab atas keracunan itu bukan pegawai J&J. Perusahaan
tersebut juga melancarkan kampanye untuk memberikan
informasi kepada ahli-ahli kesehatan dan masyarakat luas
mengenai langkah-langkah yang diambil oleh perusahaan untuk
mencegah kejadian serupa terulang di masa yang akan datang.
Secara keseluruhan, J&J membelanjakan $100 juta untuk
menanggapi krisis Tylenol. Pegawai-pegawai J&J berpendapat
bahwa tindakan mereka selama terjadinya krisis berpijak pada
keyakinan
mereka
terhadap
kredo
perusahaan,
yang
menekankan tanggung jawab perusahaan kepada masyarakat,
meskipun hal tersebut akan berdampak negatif terhadap tingkat
keuntungan perusahaan dalam jangka pendek.
b)
Gaya Manajemen
Faktor internal yang barangkali memiliki dampak yang paling
kuat terhadap pengendalian manajemen adalah gaya manajemen.
Biasanya, sikap-sikap bawahan mencerminkan apa yang mereka
anggap sebagai sikap atasan mereka, dan sikap para atasan itu
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
8
pada akhirnya berpijak pada apa yang menjadi sikap CEO. Para
manajer memiliki kualitas dan gaya yang beragam. Beberapa
diantaranya memilki kharisma dan ramah; sementara yang lain
ada yang bergaya agak santai. Ada manajer yang banyak
melewatkan waktunya dengan melihat-lihat dan berbicara pada
banyak orang manajemen dengan cara berkeliling (management
by walking around); sementara ada juga manajer yang
menyibukkan dirinya dengan menulis laporan.
Contoh, Ketika Reginald Jones diangkat sebagai CEO
General Electric pada awal dasawarsa 1970-an, perusahaan itu
merupakan perusahaan besar, multi-industri yang kinerjanya
sangat baik di pasaran. Tetapi perusahaan tersebut memilki
masalah tersendiri; skandal penetapan harga sehingga sejumlah
eksekutif masuk penjara, diiringi dengan kekalahan perusahaan
tersebut yang menyebabkan perusahaan mundur dari bisnis
komputer. Gaya manajemen Jones sangatlah cocok untuk
menerapkan disiplin ke perusahaan tersebut. Jones adalah orang
yang formal, bermartabat, berbudi halus, cemerlang, serta
memilki tekad dan kemampuan yang kuat untuk mendelegasikan
wewenang. Dia melembagakan perencanaan strategi formal dan
membangun salah-satu unit perencanaan strategis pertama kali
dalam sebuah perusahaan besar.
Ketika Jones mengundurkan diri pada tahun 1980, dewan
General Electric sengaja memilih Jack Welch, seseorang yang
memiliki gaya manajemen yang sangat berbeda, untuk
menggantikannya. Welch adalah orang yang lantang, tidak
sabaran, bersifat informal dan memiliki jiwa wiraswasta.
Kualifikasi seperti ini sangat cocok dalam era pertumbuhan pada
dasawarsa 1980-an dan 1990-an. Tindakan-tindakan yang
diambil oleh Welch antara tahun 1981 dan 1999-seperti akuisisi
besar-besaran, peralihan dari usaha manufaktur ke bidang jasa,
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
9
globalisasi secara cepat ke Eropa dan Asia, penerapan konsepkonsep seperti pelatihan dan kualitas Six sigma, integrasi
internet ke dalam seluruh bisnis GE-semuanya menempatkan
General Electric dalam jalur pertumbuhan yang sangat solid.
Selama periode itu, tingkat penjualan GE meningkat
empat kali lipat, dari $27 miliar pada tahun 1981 menjadi $1,6
miliar pada tahun 1998, atau keuntungannya meningkat enam
kali lipat, dari $1,6 miliar pada tahun 1981 hingga $9,2 miliar
pada tahun 1998. Sementara, harga saham GE meningkat 3.100
% dari $4,20 pada bulan Maret 1981 menjadi $133,75 pada
November 1999-peringkat S&P 500 meningkat tiga kali selama
periode yang sama.
Pada tahun 2001, ketika Jack Welch pension setelah 20
tahun mengabdi, Jeff Immelt dipilih sebagai presiden dan CEO.
Immelt dilihat sebagai pemimpin yang terpercaya, ramah, dan
disukai dengan latar belakang pengalaman di beberapa bisnis
GE. Sementara Welch ditakuti dalam lingkungan GE, immelt
malah dipuja-puja. Immelt berencana untuk menfokuskan GE
pada penggunaan teknologi berorientasi pada konsumen, bauran
bisnis, dan keanekaragaman manajemen untuk meningkatkan
kinerja perusahaan yang paling berharga di dunia.
Terdapat tiga bentuk kepimpinan yaitu:
1)
Internal
Control
Style,
yaitu
kepemimpinan
yang
memberikan kesempatan semua anggota organisasi untuk
berpartisipasi dalam menentukan kegiatan yang akan
dilakukan untuk mencapai tujuan.
2)
Eksternal Control Style, yaitu kepemimpinan yang bersifat
otoriter, jadi semua keputusan mengenai tindakan yang
akan dilakukan ditentukan oleh pimpinan.
3)
Mixed Control Style, yaitu kombinasi antara internal dan
eksternal
Control
style,
setiap
anggota
organisasi
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
10
mempunyai
kesempatan
berpartisipasi
tetapi
masih
diarahkan dari pimpinan.
c)
Organisasi Informal
Garis-garis dalam bagan organisasi menggambarkan hubunganhubungan
formal
yaitu,
pemegang
otoritas
resmi
dan
bertanggung jawab dari setiap manajer. Kenyataan-kenyataan
yang
ditemui
selama
berlangsungnya
proses
pengenda-
lian manajemen tidak bisa dipahami tanpa mengenali arti
penting dari hubungan-hubungan yang menyusun di organisasi
yang bersifat informal.
d)
Persepsi dan Komunikasi
Dalam upaya meraih tujuan-tujuan organisasi, para manajer
operasi harus mengetahui tujuan dan tindakan-tindakan yang
harus diambil untuk mencapainya. Mereka menyerap informasi
ini dari berbagai jalur, baik itu jalur formal (seperti anggaran
dan dokumen-dokumen resmi lainnya) ataupun jalur informal
(seperti dari bahan obrolan yang tidak resmi).
Pesan-pesan yang diserap dari berbagai sumber ini bisa
jadi bertentangan satu sama lain, atau bahkan memiliki
interpretasi yang sangat beragam. Maka komunikasi perlu
dibangun menyamakan persepsi.
2.3
Sistem Pengendalian Formal
Pengaruh besar lainnya adalah sistem yang bersifat formal. Sistem ini
bisa kita klasifikasikan ke dalam dua jenis: (1) sistem pengendalian
manajemen itu sendiri dan (2) aturan-aturan.
1.
Aturan-aturan.
Kita menggunakan istilah :aturan-aturan sebagai seperangkat
tulisan yang memuat semua jenis instuksi dan pengendalian, termasuk
di dalamnya adalah instruksi-instruksi jabatan, pembagian kerja,
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
11
prosedur standar operasi, panduan-panduan, dan tuntunan-tuntunan
etis. Beberapa jenis aturan bisa dilihat di bawah ini :
a)
Pengendalian Fisik
Penjaga keamanan, gudang-gudang yang terkunci, ruangan besi,
passwords komputer, televisi pengawas, dan pengendalian fisik
lainnya merupakan bagian dari struktur pengendalian.
b)
Manual
Ada banyak pertimbangan untuk memutuskan aturan-aturan
mana yang harus dituliskan ke dalam panduan, mana yang mesti
diklasifikasikan sebagai pedoman, seberapa banyak toleransi
yang diperbolehkan dan beberapa pertimbangan lainnya. Manual
dalam organisasi birokratis jauh lebih rinci dibandingkan dengan
aturan organisasi lain. Organisasi besar memilki panduan dan
aturan yang lebih banyak dibandingkan dengan organisasiorganisasi lain yang lebih kecil. Organisasi yang tersentralisasi
memiliki banyak aturan dibandingkan dengan organisasi yang
terdesentralisasi. Dan yang terakhir, organisasi memiliki unitunit yang tersebar secara geografis (seperti jaringan restoran
cepat saji) mempunyai lebih banyak aturan dibandingkan
dengan organisasi yang terpusat secara geografis.
c)
Pengamanan Sistem
Berbagai pengamanan sistem di rancang ke dalam sistem
pemrosesan informasi untuk menjamin agar informasi yang
mengalir melalui sistem itu akan bersifat akurat dan untuk
mencegah kecurangan. Hal ini meliputi: pemeriksaan silang
secara terinci; pembubuhan tanda tangan dan bukti-bukti lain
bahwa sebuah transaksi telah dijalankan; melakukan pemilihan;
menghitung uang yang ada dan aktiva-aktiva yang mudah di
bawa sesering mungkin; serta sejumlah prosedur lain. Hal
tersebut juga mencakup pengecekan sistem yang dilakukan oleh
auditor internal dan eksternal.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
12
d)
Sistem Pengendalian Tugas
Pengendalian
tugas
didefinisikan
sebagai
proses
untuk
menjamin bahwa tugas-tugas tertentu dijalankan secara efektif
dan efisisen. Kebanyakan dari tugas-tugas itu dikendalikan
melalui peraturan-peraturan. Jika sebuah tugas dijalankan
menggunakan mesin otomatis, maka sistem otomatis itu sendiri
akan menyediakan pengendalian.
2.
Proses Kendali Secara Formal
Suatu perencaan strategis akan melaksanakan tujuan dan strategi
organisasi. Seluruh informasi yang tersedia dipergunakan untuk
membuat perencanaan ini. Perencanaan strategis tersebut kemudian di
konversi menjadi anggaran tahunan yang fokus pada pendapatan dan
belanja yang direncanakan untuk masing-masing pusat tanggung
jawab. Pusat tanggung jawab ini juga dituntun oleh aturan-aturan dan
infornasi formal lain. Pusat tanggung jawab menjalankan operasioperasi yang ditugaskan, dan hasilnya kemudian di nilai dan
dilaporkan. Hasil-hasil aktual kemudian dibandingkan dengan
anggaran untuk menentukan apakah kinerjanya memuaskan atau tidak.
2.4
Jenis-Jenis Organisasi
Strategi suatu perusahaan memiliki pengaruh yang besar terhadap
strukturnya. Pada gilirannya, jenis struktur akan mempengaruhi rancangan
sistem pengendalian manajemen organisasi. Meskipun kualitas dan ukuran
organisasi itu sangat beragam, setidaknya organisasi bisa dikelompokkan ke
dalam tiga kategori umum :
1.
Stuktur fungsional, di dalamnya setiap manajer bertanggung jawab
atas fungi-fungsi yang terspesialisasi seperti produksi atau pemasaran.
2.
Struktur unit bisnis, di dalamnya para unit manager bertanggung
jawab atas aktivitas-aktivitas dari masing-masing unit, dan unit bisnis
berfungsi sebagai bagian independen dari perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
13
3.
Struktur matriks, di dalamnya unit-unit fungsional memiliki tanggung
jawab ganda.
1.
Organisasi-organisasi fungsional
Alasan dibalik bentuk organisasi fungsional melibatkan gagasan
mengenai seorang manajer yang membawa pengetahuan khusus untuk
mengambil keputusan yang berkaitan dengan fungsi spesifik, yang
berlawanan dengan manajer umum yang kurang memilki pengetahuan
khusus. Seorang manajer pemasaran dan seorang manajer produksi
yang terampil kemungkinan besar akan mampu mengambil keputusan
yang lebih baik di bandingkan dengan seorang manajer yang
bertanggung jawab atas kedua bidang itu sekaligus. Lebih lanjut lagi,
seorang spesialis yang terampil harus mampu melakukan supervisi
atas para buruh yang bekerja dalam bidang yang sama secara lebih
baik dibandingkan dengan seorang manajer generalis. Oleh karena itu,
keuntungan terpenting dari struktur fungsional adalah efisiensi.
Sebagai
contoh,
departemen
pemasaran
mungkin
ingin
memenuhi kebutuhan konsumen untuk sejumlah tertentu dari suatu
produk bahkan jika hal tersebut berarti kerja lembur untuk departemen
produksi-dimana
departemen
produksi
mungkin
tidak
rela
menanggung biayanya. Ketiga, struktur fungsional tidak memadai
untuk diterapkan pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar
yang
beragam.
Contoh.
Pada
tahun
2002,
Deera
&
Co.
diorganisasikan ke dalam empat unit bisnis: perlengkapan pertanian;
perlengkapan konstruksi; perlengkapan konsumen; dan kredit. Karena
beragamnya produk dan segmen konsumen yang dilayaninya, maka
Deera & Co. tidak bisa menerapkan struktur fungsional.
Ada sejumlah kelemahan pada struktur fungsional :
a)
Pertama,
dalam
sebuah
organisasi
fungsional
terdapat
ketidakjelasan dalam menentukan efektivitas manajer fungsional
secara terpisah (seperti manajer produksi
dan manajer
pemasaran) karena tiap fungsi tersebut sama-sama memberikan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
14
kontribusi pada hasil akhir. Oleh karena itu, tidak ada cara untuk
menentukan bagian dari laba yang dihasilkan masing-masing
fungsi.
b)
Kedua, jika organisasi, terdiri dari beberapa manajer yang
bekerja dalam satu fungsi yang melapor ke beberapa manajer
pada tingkat yang lebih tinggi dari fungsi tersebut, maka
perselisihan antar para manajer dari fungsi-fungsi berbeda hanya
dapat diselesaikan di tingkat atas, meskipun perselisihan itu
berasal dari tingkatan organisasi yang lebih rendah.
c)
Ketiga, struktur fungsional tidak memadai untuk diterapkan
pada sebuah perusahaan dengan produk dan pasar yang
beragam.
2.
Organisasi Unit Bisnis
Bentuk organisasi unit bisnis dari organisasi dirancang untuk
menyelesaikan
masalah-masalah
yang
terdapat
pada
struktur
fungsional. Suatu unit bisnis, yang juga disebut sebagai divisi,
bertanggung jawab atas seluruh fungsi yang ada dalam produksi dan
pemasaran sebuah produk. Unit bisnis tersebut bertanggung jawab
untuk melakukan perencanaan dan koordinasi kerja dari berbagai
fungsi yang terpisah.
Contoh. Unit-unit bisnis Nabisco menggunakan sistem distribusi
yang berbeda untuk produk yang berbeda-beda pula. Sebagai contoh,
unit biskuitnya menggunakan truk-truk dan bagian penjualannya
sendiri, untuk secara langsung mengirimkan barang kepada pihak
pengecer-sebuah pendekatan yang memakan banyak biaya, namun hal
ini diyakini oleh pihak manajemen sebagai pendekatan yang
dibenarkan dalam kaitannya dengan meningkatnya hubungan dengan
konsumen dan pengendalian yang lebih melekat terhadap persediaan
dan penjualan toko-toko tersebut.
Keuntungan dari bentuk perusahaan unit bisnis ini adalah bahwa
struktur ini bisa berfungsi sebagai tempat pelatihan bagi manajemen
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
15
secara umum. Seorang manajer unit bisnis dituntut untuk bisa
menunjukkan kewirausahaan yang sama seperti yang dipunyai oleh
CEO dari perusahaan independen. Keuntungan lain dari tipe struktur
ini adalah bahwa karena unit bisnis lebih dekat dengan pasar dari
produk-produknya dibandingkan dengan kantor pusat, maka para
manajer unit bisnis dapat membuat keputusan-keputusan produksi dan
pemasaran yang lebih baik dibandingkan dengan cara yang diputuskan
oleh kantor pusat. Kerugian dari unit bisnis ini adalah adanya
kemungkinan bahwa masing-masing staf unit bisnis ini menduplikasi
sejumlah pekerjaan yang dalam organisasi fungsional dikerjakan di
kantor pusat.
Contoh. Dalam kelompok perusahaan pesawat terbang Boeing,
rancangan dan pembuatan pesawat dibagi ke dalam lingkup produk
pesawat berbadan kecil (737 dan 752) dan pesawat, berbadan lebar
(747,767 dan 777). Akan tetapi, pembuatan komponen structural
utama membutuhkan peranti-peranti mesin yang dikendalikan oleh
komputer dalam jumlah yang sangat besar dan kecil. Hal tersebut
dinilai terlalu mahal untuk diduplikasi pada setiap produknya.
Malahan, sebuah unit pabrikasi sentral dibuat dan seluruh aktivitas
pembuatan pesawat yang membutuhkan skala yang luas dan
keterampilan yang tinggi ditempatkan di dalam unit pabrikasi sentral
tersebut serta ditanggung oleh lintas satuan produk. Struktur ini
merupakan campuran anara produk dan fungsi.
3.
Organisasi Matrix atau Implikasi terhadap Rancangan Sistem
Jika kemudahan dalam pengendalian merupakan satu-satunya
kriteria, maka semua perusahaan akan diorganisasikan ke dalam unitunit bisnis. Hal ini disebabkan karena dalam organisasi unit bisnis,
setiap manajer unit harus bertanggung jawab untuk meningkatkan
kemampuan setiap produk yang dihasilkan oleh unitnya guna
menghasilkan laba, melakukan perencanaan, mengkoordinasikan, dan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
16
mengendalikan elemen-elemen yang berpengaruh pada kemampuan
itu.
2.5
Fungsi Kontroler
Controler adalah individu yang bertanggung jawab untuk merancang
dan mengoperasikan Sistem Pengendalian Manajemen atau orang yang
bertanggung jawab dalam merancang dan mengoperasikan sistem
pengendalian manajemen disebut sebagai seorang kontroler. Sebenarnya, di
banyak organisasi, jabatan orang ini adalah chief financial officer (CFO).
Kontroler biasanya menjalankan fungsi-fungsi sebagai berikut:
1.
Merancang dan mengoperasikan informasi serta sistem pengendalian.
2.
Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan (termasuk
pengembalian pajak) kepada para pemegang saham dan pihak-pihak
eksternal lainnya.
3.
Menyiapkan dan menganalisis laporan kinerja, menginterpretasikan
laporan-laporan ini untuk para manajer, menganalisis program dan
proposal-proposal anggaran dari berbagai segmen perusahaan serta
mengkonsolidasikannya
ke
dalam
anggaran
tahunan
secara
keseluruhan.
4.
Melakukan supervisi audit internal dan mencatat prosedur-prosedur
pengendalian untuk menjamin validitas informasi, menetapkan
pengamanan yang memadai terhadap pencurian dan kecurangan serta
menjalankan audit operasional.
5.
Mengembangkan
personel
dalam
organisasi
pengendali
dan
berpartisipasi dalam pendidikan personel manajemen dalam kaitannya
dengan fungsi pengendali.
Dalam Struktur organisasi, Controller merupakan fungsi Staff.
Meskipun
Controler
bertanggung
jawab
untuk
merancang
dan
menjalankan system untuk memperoleh informasi, pemakai informasi
tersebut adalah manajer yang ada dalam struktur. Controler bertanggung
jawab menetapkan dan menganalisa pengukur pengendalian dan
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
17
memberkan rekomendasi tindakan yang harus dilakukan. Tugas yang
lainnya adalah memonitor pengeluaran yang dilakukan oleh pimpinan
puncak, melalui system akuntansi. Controller tidak melakukan keputusan
manajemen, pertanggungjawaban keputusan ada pada manajer. Keputusan
yang dilakukan controller adalah mengenai implementasi kebijakan yang
ditetapkan manajer, Controller juga mempunyai peran penting dalam
menetapkan program yang akan dijalankan beserta anggaran.
a)
Relasi ke Jajaran Organisasi
Fungsi pengendalian adalah fungsi staf. Meskipun seorang
kontroler biasanya bertanggung jawab untuk merancang maupun
mengoperasikan sistem yang mengumpulkan dan melaporkan
informasi, pemanfaatan informasi ini adalah tanggung jawab jajaran
manajemen.
Kontroler tidak membuat ataupun mendorong pihak manajemen
untuk mengambil keputusan. Tanggung jawab untuk menjalankan
pengendalian sesungguhnya berasal dari CEO lalu turun
ke
bawah melalui jalur organisasi.
b)
Kontroler Unit Bisnis
Para kontroler unit bisnis mau tidak mau telah membagi
loyalitas mereka. Pada satu sisi, mereka berutang kesetiaan pada
kontroler, korporat, yang memegang tanggung jawab operasi sistem
pengendalian secara keseluruhan. Disisi lain, mereka juga berutang
kesetian pada para manajer di unit mereka, yaitu pihak kepada siapa
mereka memberikan bantuan.
2.6
Sistem Pengendalian Manajemen (Action Control)
Action control merupakan pengendalian yang kita lakukan dari awal
proses hingga akhir suatu proses dalam kegiatan suatu organisasi, agar
proses yang sedang berlangsung sesuai dengan aturan atau ketentuan yang
berlaku. Dengan adanya kontrol terhadap tindakan, maka diharapkan segala
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
18
aktivitas yang dilakukan perusahaan dapat mengarahkan perusahaan pada
pencapaian tujuan.
Action control berfokus pada proses bagaimana cara untuk melakukan
pencapaian tujuan, sedangkan result control (pengendalian yang dibahas
pada artikel sebelumnya) lebih berfokus kepada hasil akhir. Untuk lebih
memudahkan, berikut ilustrasinya:
“Salesman A diberikan target untuk mencapai omset 1M dalam waktu
1 tahun. Bila kita hanya menggunakan result control, maka yang kita lihat
adalah apakah salesman A dapat mencapai omset 1M tersebut. Namun, bila
kita kombinasikan dengan Action control, maka tidak hanya melihat hasil
akhir saja melainkan kita juga akan mengendalikan cara yang dilakukan
oleh salesman A dalam pencapaian omset tersebut.”
Action Control terdiri dari empat bentuk dasar:
1.
Behavioral Constraint
Pembatasan perilaku ini dapat diterapkan secara fisik maupun
secara administratif. Banyak badan usaha menggunakan beberapa
bentuk dari pembatas fisik, termasuk kata sandi pada komputer, dan
batas akses terhadap suatu area di mana barang berharga dan
informasi penting disimpan.
Secara administratif, dapat dilakukan dengan cara melakukan
pemisahan fungsi. Contohnya saja, pemisahan fungsi antara bagian
salesman dengan bagian piutang. Dengan adanya pemisahan antara
bagian salesman dengan bagian piutang, maka bagian salesman tidak
dapat melakukan penjualan secara kredit apabila limit piutang dari
customer telah melebihi kebijakan yang ditentukan oleh perusahaan.
Hal ini seringkali dilakukan oleh salesman apabila mereka ingin
mencapai target omset yang ditetapkan sehingga melupakan batasanbatasan yang seharusnya telah diterapkan oleh perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
19
2.
Preaction Reviews
Preaction reviews merupakan peninjauan kembali terhadap
rencana sebelum sebuah rencana mulai dilaksanakan. Pengendalian ini
membutuhkan komunikasi dua arah antara atasan dan para
bawahannya. Setiap akan melakukan aktivitas, para atasan akan
memantau apa yang akan dilakukan dan memberikan masukan apabila
ada yang kurang.
Contoh sederhana dalam pengendalian ini adalah ketika para
salesman akan melakukan tugas keliling untuk mencari order. Para
salesman diharuskan membuat rencana kunjungan kepada calon
customer yang akan ditemui. Rencana ini akan diberikan kepada
atasan sebelum mereka melakukan perjalanan keliling mencari
customer. Atasan akan mengevaluasi, memberikan masukan, dan
berdiskusi dengan para salesman mengenai rencana yang akan mereka
lakukan.
Proses mengevaluasi rencana, memberikan masukan kepada
salesman itulah yang disebut preaction reviews. Dengan proses
demikian, atasan akan mengetahui dengan cepat apabila ada
keterbatasan yang dimiliki oleh para bawahannya sehingga atasan
dapat membuat rencana untuk melakukan training.
3.
Action Accountability
Cara pengendalian ini adalah membuat kesepakatan atau aturan
dalam organisasi bahwa seseorang harus bertanggungjawab atas halhal yang telah ditetapkan. Hal ini dilakukan ada yang bertanggung
jawab terhadap fungsi tertentu dan memastikan proses yang dilakukan
berjalan sesuai dengan yang diharapkan oleh perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
20
Langkah – langkah yang dilakukan untuk menerapkan
pengendalian ini adalah:
a)
Mendefinisikan dengan jelas tindakan apa yang dapat diterima
oleh perusahaan dan tidak dapat diterima oleh perusahaan.
Dalam mendefiniskan hal ini, dilakukan dengan jelas agar tidak
terjadi hal-hal yang ambigu di kemudian hari. Sebagai contoh:
perhitungan omset tiap salesman. Omset salesman hanya dapat
dihitung apabila customer melakukan pembayaran pada
perusahaan dengan diperkuat adanya bukti penerimaan uang
dari kasir. Untuk customer melakukan pembelian secara kredit,
maka omset tidak dihitung pada saat customer melakukan
pembelian, melainkan pada saat pembayaran. Apabila ada retur
yang dilakukan oleh customer bukan karena kesalahan pihak
perusahaan (contoh kesalahan pihak perusahaan: barang
cacat), maka omset dari salesman akan dihitung secara netto
yaitu jumlah penjualan dikurangi dengan retur.
b)
Mengkomunikasikan hal tersebut kepada seluruh elemen
perusahaan.
Setelah mendefiniskan tindakan apa yang dapat diterima oleh
perusahaan dan apa yang tidak, maka hal ini harus
dikomunikasikan kepada pihak yang terkait secara tertulis dan
disosialisasikan.
c)
Observasi atau pelacakan tentang apa yang sebenarnya terjadi.
Hal ini dilakukan setiap saat apabila pada saat berlangsungnya
sebuah kegiatan, ada masalah atau kendala yang dihadapi.
Langkah ini juga dapat dilakukan sebagai proses pengendalian
secara berkala. Sebagai contoh, bagian Internal Audit akan
melakukan pengecekan apakah prosedur penjualan sesuai
dengan SOP yang sudah disepakati atau tidak. Apakah ada
yang dilanggar oleh para salesman? Apabila iya, mengapa itu
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
21
dilanggar? Proses observasi ini akan berguna untuk perbaikan
pengendalian dari perusahaan.
d)
Pemberian reward atas tindakan baik yang dilakukan oleh
karyawan dan punishment atas tindakan karyawan yang tidak
benar.
4.
Redundancy
Redudancy adalah pengendalian yang dilakukan apabila ada
keraguan dari atasan untuk menyerahkan sebuah tugas kepada salah
satu karyawan, sehingga untuk mengatasi hal ini atasan akan
memberikan pekerjaan yang sama kepada dua/lebih orang. Redudancy
ini biasa dilakukan oleh perusahaan ketika ada staff baru yang masuk.
Ketika para staff baru masuk, biasanya akan ada senior yang
mendampingi. Hal ini dilakukan untuk memastikan bahwa pekerjaan
yang dikerjakan oleh staff baru tersebut dapat terlaksana dengan baik.
Bentuk pengendalian yang ada, tidak dapat berdiri sendirisendiri melainkan harus dikombinasikan agar menjadi sebuah
pengendalian yang benar-benar dapat mengendalikan sumber daya
manusia yang ada di perusahaan. Pada artikel berikutnya akan
dijelaskan pengendalian yang terakhir, yaitu: Personnel dan Cultural
control dimana akan dibahas mengenai pengendalian secara personal
dan
pengendalian
bersama
yang
diciptakan
melalui
budaya
perusahaan.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
22
BAB III
PENUTUP
3.1
Kesimpulan
Perilaku Organisasi adalah suatu studi yang menyangkut asfek-asfek
tingkah laku manusia dalam suatu organisasi, atau kelompok tertentu.
Tujuan utama dari Sistem Pengendalian Manajemen untuk mengupayakan
terjadinya “Goal Congruence”. Pada kenyataannya sulit untuk mencapai
goal
congruence
yang
sempurna,
umumnya
anggota
organisasi
mengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi
mengharapkan laba semaksimal mungkin. Faktor-Faktor Informal Yang
Mempengaruhi Keselarasan Tujuan : Faktor-faktor Eksternal dan Faktorfaktor Internal (Budaya, Gaya Manajemen, Organisasi Informal serta
Persepsi dan Komunikasi). Sistem Pengendalian Formal : Aturan-aturan
(Pengendalian Fisik, Manual, Pengamanan Sistem dan Sistem Pengendalian
Tugas) serta Proses Kendali Secara Formal.
Jenis-Jenis Organisasi yaitu Stuktur fungsional, Struktur unit bisnis,
dan Struktur matriks. Fungsi Kontroler, Controler adalah individu yang
bertanggung jawab untuk merancang dan mengoperasikan Sistem
Pengendalian Manajemen atau orang yang bertanggung jawab dalam
merancang
dan
mengoperasikan
sistem
pengendalian
manajemen.
Sedangkan Action control merupakan pengendalian yang kita lakukan dari
awal proses hingga akhir suatu proses dalam kegiatan suatu organisasi, agar
proses yang sedang berlangsung sesuai dengan aturan atau ketentuan yang
berlaku.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
23
DAFTAR PUSTAKA
Robert N. Anthony & Vijay Govindarajan ,Management Control System, 12th Edition,
McGraw-Hill, Boston, 2007.
Agus Maulana, Sistem Pengendalian Manajemen, Penerbit ERLANGGA, Jakarta, 1997.
Sofyan Syafri H., Sistem Pengawasan Manajemen, Penerbit Quantum, Jakarta, 2001.
SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN – BAB III PERILAKU DALAM ORGANISASI –
KELOMPOK 1 -
24