Manajemen Sumber Daya Manusia (6)
BAB I PENDAHULUAN
Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) sebagai salah satu mata kuliah dalam pembelajaran di program studi manajemen. MSDM mempunyai arti sangat penting (signifikan), bukan saja dilihat dalam kontek manusia sebagai faktor terpenting dalam manajeman pada setiap organisasi atau lembaga (pemerintah, swasta atau LSM) melainkan dan terutama dilihat pada penegasan kualifikasi daya (energi) yang melekat pada manusia tersebut yang memiliki kemampuan (competency) untuk membangun ke arah kemajuan yang positif (maju-positif).
A. Deskripsi Singkat MSDM
Pengertian Sumber Daya Manusia (SDM) menekankan pada kata kuncinya. Daya (energi) yaitu kekuatan yang melekat pada manusia yang mempunyai kemampuan (competency) untuk membangun, dalam arti untuk maju ke arah yang positif.
Setiap orang dalam kehidupan pribadinya maupun dalam kedudukannya sebagai anggota masyarakat, serta dalam peranannya di dalam status kedinasannya baik instansi pemerintah maupun swasta, perlu memiliki daya atau kemampuan tersebut.
Lebih-lebih sebagai pemimpin (manager) ia harus memiliki kemampuan tersebut sehingga betul-betul menunjukkan jati dirinya sebagai pemimpin (leader yang berkualitas, yang bijak / wise) yang senantiasa memotivasi bawahannya untuk juga mampu maju positif.
Manusia yang memiliki daya seperti itu akan mampu mendapatkan pendidikan dan pelatihan yang baik dan sebagai manfaatnya ia dapat merebut peluang kerja yang tersedia di masyarakat, atau justru dia dapat menciptakan lapangan kerja sendiri. Itu semuanya berdampak sangat positif bagi anggota-anggota masyarakat lainnya yang memerlukan lapangan kerja.
Dengan demikian nampak bahwa SDM berkedudukan tidak saja sebagai objek melainkan juga sekaligus sebagai subyek. Untuk itu perlu dimantapkan perpaduan semua pihak terkait (baik pemerintah swasta maupun anggota masyarakat sendiri).
Untuk keberhasilan itu semua perlu diterapkan suatu konsep dari sistem manajemen yang tepat yang dikenal sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
Manajemen SDM dapat diberikan diskripsi secara singkat sebagai berikut :
1. Bahwa arti pentingnya SDM pada instansi apapun (pemerintah maupun swasta), bahkan juga di masyarakat ialah pada kata kunci. Daya (energi) yakni kekuatan yang melekat pada diri manusia yang memiliki kemampuan (competency) untuk membangun dalam arti maju ke arah yang positif.
2. Bahwa untuk keberhasilan terwujudnya manusia yang memiliki daya seperti itu perlu diterapkan secara terpadu pembinaan dan peningkatan daya guna (efficiency) manusia sehingga memberikan manfaat positif bagi manusia itu sendiri dan bagi organisasi/ institusi dimana manusia tersebut berkarya, bahkan juga bagi masyarakat dimana manusia tersebut berada. Manfaat positif harus dicapai secara seimbang bagi semua pihak (bagi manusianya sendiri, bagi organisasi/ institusinya, dan bagi masyarakat). Manajemen yang tepat dengan arahan manfaat seperti itu dikenal sebagai Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM).
3. Konsekuensi logis dari dua hal tersebut di atas adalah bahwa setiap pimpinan harus merasa terpanggil (bahkan komited) untuk secara bijak (wise) senantiasa berupaya meningkatkan motivasi terhadap faktor SDMnya untuk semakin maju positif, semakin meningkat kualitasnya. Dari pihak SDMnya sendiri senantiasa termotivasi untuk maju positif sehingga kualitasnya semakin meningkat dan dapat merebut peluang (opportunity) kerja, bahkan juga peluang berusaha (business opportunity) yang berarti menciptakan lapangan kerja bagi anggota masyarakat dimana ia berada. Itulah makna SDM sebagai objek dan sekaligus sebagai subyek dalam kegiatan-kegiatan untuk maju ke arah yang positif
B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)
MSDM adalah manajemen yang diharapkan secara terpadu terhadap pembinaan dan pengembangan kekuatan atau daya guna manusia, sehingga memberikan manfaat positif bagi manusia yang bersangkutan, organisasi dan masyarakat. Sedangkan pengertian MSDM menurut GR. Terry adalah proses mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi pencapaian tujuan organisasi/ lembaga/ badan usaha.
1. Manusia yang bekerja di lingkungan organisasi
2. SDM adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam mewujudkan keberadaannya
3. SDM adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai model di dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi potensinya secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan keberadaan organisasi
MSDM dapat juga diartikan sebagai berikut : Ilmu yang mempelajari pengelolaan tenaga kerja agar bekerja secara efisien dan efektif dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen.
C. Beberapa Pendekatan Terhadap Masalah Personal
1. Pendekatan Mekanis Perkembangan industri, dengan penerapan mesin-mesin dan alat-alat elektronika pada bidang industri telah membawa kemajuan yang sangat pesat dalam efisiensi kerja selama lebih dari seabad. Para manager telah menerapkan berbagai prinsip seperti : pemindahan pekerjaan dari manusia kepada mesin, prinsip dapat saling dipertukarkan antara komponen yang satu dengan komponen yang lain, spesialisasi pada mesin-mesin, peralatan, tata letak dan pabrik pada umumnya. Berbagai prinsip ini telah menunjukkan keberhasilannya dengan semakin meningkat output produksi. Karena itu tidaklah mengherankan apabila kemudian dicoba melakukan pendekatan yang sama, yakni pendekatan mekanis terhadap tenaga kerja. Apabila mesin-mesin dapat dibuat lebih produktif dengan melakukan spesialisasi yang ekstrim, maka hendaknya hal yang sama yang berlaku bagi manusia.
Pendekatan mekanis sering disebut juga sebagai pendekatan commodity atau konsep faktor produksi. Hal ini menunjukkan suatu sikap bahwa tenaga kerja haruslah dikelompokkan seperti modal dan tanah sebagai suatu faktor produksi, dan haruslah diperoleh dengan semurah mungkin dan dimanfaatkan semaksimal mungkin. Pertimbangan tenga kerja sebagai manusia hampir sama sekali diabaikan, penarikan dan pemecatan karyawan hanya semata-mata didasarkan atas kebutuhan perusahaan. Pendekatan mekanis biasanya menimbulkan berbagai masalah manajemen, yaitu masalah personalia, antara lain :
1. Pengangguran teknologi
Tenaga kerja digantikan oleh mesin-mesin atau oleh inovasi manajemen yang menghasilkan jumlah tenaga kerja yang makin sedikit untuk menghasilkan out put yang sama.
2. Keamanan
Berkurangnya keamanan ekonomis dalam artian seseorang kehilangan sumber penghasilannya, merupakan akibat lanjutan dari penggunaan teknologi.
3. Organisasi buruh
Karena sikap manajemen dalam menghadapi persoalan-persoalan, mengakibatkan timbulnya dorongan yang kuat untuk membentuk suatu organisasi yang melindungi karyawan dari sikap sewenang-wenang pihak manajemen.
4. Berkurangnya kebanggaan dalam bekerja
Struktur organisasi yang dirancang sangat ketat dan perencanaan kerja yang sangat akurat telah membawa akibat berkurangnya kebebasan bagi individu-individu yang ada dalam suatu organisasi.
2. Pendekatan Paternalisme Paternalisme adalah suatu konsep yang menganggap bahwa manajemen adalah sebagai “ayah” dan bersikap melindungi terhadap para karyawan. Pendekatan ini menekankan pada sikap yang “personal” bahkan kadang-kadang “super personal” terhadap para karyawan.
Ada dua sifat yang menunjukkan paternalis tidaknya suatu pendekatan :
a. Diselenggarakannya suatu program personalia tidak didasarkan atas pertimbangan manfaat dari program tersebut.
b. Keputusan tentang apa dan bagaimana melaksanakan program tersebut adalah tergantung pihak manajemen. Jadi kalau suatu program dilaksanakan karena perusahaan akan memperoleh manfaat dari program tersebut atau karena karyawan (serikat buruh) meminta diadakannya program tersebut maka pendekatan ini tidak bisa dikatakan sebagai paternalis.
3. Pendekatan Sistem Sosial Keberhasilan perusahaan/ organisasi merupakan keberhasilan sub sistem yang ada. Kebaikan dan keburukan pendekatan sistem sosial Kebaikan antara sub-sub sistem akan selalu senantiasa bertalian/ berhubungan. Keburukan apabila antara sub-sub sistem ada masalah akibatnya fatal
D. Perbedaan Manajemen Personalia dengan Manajemen SDM
Manajemen personalia : tenaga kerja dianggap sebagai faktor produksi Manajemen SDM
: sebagai asset yang harus dipelihara keberadannya Manajemen personalia : konsep paternalis Manajemen SDM
: konsep partnership (kerjasama) dimana majikan bersama dengan karyawan untuk bekerja sehingga diperoleh hasil yang tinggi guna kepentingan kedua belah pihak seperti hubungan industrial pancasila.
BAB II ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)
A. Analisis Jabatan Pekerjaan ( Job Analysis )
Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana mengerjakannya, mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan agar tujuan perusahaan dapat tercapai.
Analisis pekerjaan adalah prosedur penelahaan suatu pekerjaan. Manfaat analisis pekerjaan.
a. Untuk mengetahui tugas dan tanggung jawab yang tercakup di dalamnya
b. Keterkaitannya dengan pekerjaan lain
c. Kemampuan pribadi petugas yang akan menangani
d. Lingkungan atau kondisi yang disyaratkan agar pekerjaan dapat dilaksanakan.
B. Uraian Pekerjaan ( Job Description )
Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisasi.
Uraian pekerjaan adalah segala sesuatu mengenai pekerjaan yang dimaksud. Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya mudah dipahami, serta menguraikan hal-hal sebagai berikut :
a. Apa tugas atau penugasannya
b. Apa tanggung jawabnya
c. Apa yang menjadi syarat-syarat pekerjaannya (mengarah pada alat-alat, mesin-mesin, bahan baku yang dipergunakan untuk melakukan pekerjaan tersebut !
Contoh : deskripsi pekerjaan ( job description )
1. Nama jabatan : Kepala seksi keuangan
2. Tugas pokok dan tanggung jawab : 2. Tugas pokok dan tanggung jawab :
3. Tugas rutin :
a. Menyiapkan data keuangan
b. Melaksanakan pengumpulan dana perusahaan yang dipertanggung jawabkan secara finansial, ekonomis dan mengatur penggunaan dan pengendaliannya
c. Mengatur penyimpanan uang dengan sebaik-baiknya
d. Mengatur likuiditas dan solvabilitas keuangan
e. Menyusun cash flow bulanan triwulan, tahunan dan forecal beberapa tahun dengan asumsi-asumsi yang ditentukan
f. Melaksanakan verifikasi tingkat kedua terhadap bukti penerimaan dan pengeluaran dan dengan syarat-syarat yang telah ditetapkan sesuai prosedur.
g. Mengatur dan melaksanakan pembayaran pajak yang menjadi beban perusahaan
h. Menyusun laporan periodik seksinya
i. Bertanggung jawab atas keberhasilan tugas
4. Tugas kadang kala
a. Menyusun RAPB perusahaan
b. Mengawasi pemakaian barang, perabot seksinya
5. Wewenang
a. Berwenang memberikan tugas kepada bawahan
b. Berwenang memberi peringatan/ teguran kepada bawahan
c. Menilai bawahannya
6. Hubungan kerja Bertanggung jawab kepada kepala biro keuangan
C. Job Specification (Spesifikasi Pekerjaan)
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu jabatan dengan baik dan kompeten.
atau menyangkut kualifikasi petugas yang paling sesuai dengan pekerjaan yang dimaksud. Kualifikasi yang diperlukan itu dinyatakan dalam persyaratan pendidikan, keterampilan, atau menyangkut kualifikasi petugas yang paling sesuai dengan pekerjaan yang dimaksud. Kualifikasi yang diperlukan itu dinyatakan dalam persyaratan pendidikan, keterampilan,
1. Tingkat pendidikan pekerja
2. Jenis kelamin pekerja
3. Keadaan fisik pekerja
4. Pengetahuan dan kecakapan pekerja
5. Nikah atau belum
6. Minat bekerja
7. Emosi dan temperamen pekerja
8. Pengalaman pekerja Contoh : spesifikasi jabatan
1. Identifikasi jabatan : Kepala seksi keuangan - Nama
- Kode
- Bagian
2. Persyaratan jabatan
a. Pendidikan : Sarjana Ekonomi
b. Pengalaman : (1) sekurang-kurangnya 3 tahun bagi sarjana/ staf direksi (2) seorang supervisor senior bidang administrasi keuangan, dapat dipromosikan sebagai kepala seksi keuangan setelah melalui ujian dinas
c. Kemampuan (1) menguasai seluk beluk bidang keuangan (2) menguasai sistem dan prosedur keuangan, pembelian dan lainnya dengan baik
(3) mampu menyusun cash flow (4) menguasai tentang undang-undang perpajakan (5) memahami pelaksanaan RAPB (6) menguasai dan mengaktualisasi cash flow cabang-cabang/ unit
d. Keterampilan (1) memiliki keterampilan
1.1 mengelola cash manajemen
(2) penyusunan laporan (3) penyusunan RABD seksinya
BAB III PENGADAAN KARYAWAN
A. Pentingnya Pengadaan Karyawan
Pengadaan ( procurement ) adalah fungsi operasional pertama MSDM. Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting, sulit dan kompleks. Sedangkan pengertian pengadaan adalah proses penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien membantu tercapainya tujuan perusahaan.
Pengadaan harus mendapat perhatian yang serius serta berdasarkan pada analisis pekerjaan ( job analysis ), uraian pekerjaan ( job description ), spesifikasi pekerjaan ( job specification ), evaluasi pekerjaan ( job evaluation ), dan bahkan perlu mempertimbangkan pemerkayaan pekerjaan ( job enrichment ) persyaratan pekerjaan ( job requirement ).
Analisis pekerjaan (job analysis) selain menghasilkan job description, job specification, job evaluation juga berguna bagi :
1. Perekrutan dan seleksi
2. Kompensasi
3. Evaluasi jabatan
4. Prestasi kerja
5. Latihan
6. Promosi dan pemindahan
7. Organisasi
8. Pemerkayaan pekerjaan
9. Penyederhanaan pekerjaan
10. Penempatan
11. Peramalan dan perekrutan
12. Orientasi dan induksi
B. Evaluasi Pekerjaan
Evaluasi pekerjaan adalah menilai berat atau ringan, mudah atau sukar, besar atau kecil resiko pekerjaan dan memberikan nama, rangking (peringkat) serta harga atau gaji suatu jabatan.
Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk mencari penggunaan yang paling ekonomis dari usaha manusia, materi, mesin-mesin, waktu dan ruangan dengan cara- cara yang paling baik serta paling mudah dalam mengerjakan pekerjaan.
Penyederhanaan pekerjaan mengakibatkan :
1. Struktur organisasi perusahaan semakin melebar
2. Pekerjaan-pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi, sehingga menimbulkan kebosanan yang pada gilirannya menyebabkan kesalahan-kesalahan atau permintaan keluar
3. Pekerja semakin produktif sehingga keuntungan ekonomis dari spesialisasi akan diperoleh
D. Pemerkaya Pekerjaan
Pemerkaya pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan bertanggung jawab secara vertikal yang akan dikerjakan seseorang pejabat dalam jabatannya. Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan kepuasan karyawan lebih besar dan kesempatan bagi pengembangan pribadinya.
E. Persyaratan Pekerjaan
Persyaratan pekerjaan adalah persyaratan-persyaratan jabatan tentang ketrampilan yang dikehendaki. Proses atau langkah-langkah pengadaan perekrutan karyawan adalah:
1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja
2. Penarikan
3. Seleksi
4. Penempatan, orientasi dan induksi karyawan
Keterangan :
1. Peramalan kebutuhan tenaga kerja
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah kebutuhan tenga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini harus didasarkan kepada informasi faktor internal dan eksternal perusahaan.
a. Jumlah produksi
b. Ramalan-ramalan usaha
c. Perluasan perusahaan
d. Perkembangan teknologi
e. Tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja
f. Perencanaan karier pegawai
2. Penarikan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja adalah usaha mencari dan mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan yang ada dalam suatu perusahaan.
Sedangkan proses penarikan karyawan yang baik adalah :
a. Penentuan dasar penarikan Dasar penarikan calon karyawan harus terlebih dahulu ditetapkan supaya para pelamar yang memasukkan lamarannya sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang akan dijabatnya. Dasar penarikan harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut.
b. Penentuan sumber-sumber penarikan
1) Sumber internal Yaitu karyawan yang akan mengisi lowongan kerja tersebut diambil dari dalam perusahaan, yaitu dengan cara memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
2) Sumber eksternal Yaitu karyawan yang akan mengisi jabatan dilakukan dengan melakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga kerja di luar perusahaan.
c. Metode-metode penarikan
1) Metode tertutup, yaitu dimana penarikan itu hanya diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang tertentu saja.
2) Metode terbuka, yaitu penarikan diinformasikan secara luas dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun elektronik agar tersebar luas ke masyarakat.
d. Kendala-kendala penarikan
1) Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi
~ Kebijaksanaan promosi ~ Kebijaksanaan status karyawan
~ Kebijaksanaan sumber tenaga kerja
2) Persyaratan-persyaratan jabatan
3) Kondisi pasar tenaga kerja
4) Solidaritas perusahaan
5) Kondisi-kondisi lingkungan eksternal
3. Seleksi Penerimaan Karyawan
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan untuk memperoleh karyawan yang qualified dan kompeten yang akan menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan tersebut.
Dasar-dasar seleksi penerimaan karyawan baru adalah :
a. Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
b. Job specification dari perusahaan/ jabatan itu.
c. Ekonomis rasional
d. Etika sosial Tujuan seleksi penerimaan karyawan adalah untuk mendapatkan karyawan yang mempunyai ciri sebagai berikut :
a. Karyawan yang qualified dan potensial
b. Karyawan yang jujur dan berdisiplin
c. Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat
d. Karyawan yang terampil dan bergairah bekerja
e. Karyawan yang memenuhi persyaratan UU Perburuhan
f. Karyawan yang dapat bekerjasama baik secara vetikal maupun horizontal
g. Karyawan yang dinamis dan kreatif
h. Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya
i. Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi j. Mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan k. Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan l. Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri
Cara Seleksi Terdapat dua cara, yaitu :
a. Non ilmiah atau tradisional Yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada kriteria atau standar atau spesifikasi kebutuhan nyata pekerjaan/ jabatan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan dan pengalaman kerja. Unsur-unsur yang diseleksi yaitu :
1) Surat lamaran bermaterai
2) Ijasah sekolah dan daftar nilainya
3) Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
4) Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat dipercaya
5) Wawancara langsung dengan pelamar bersangkutan
6) Penampilan dan keadaan fisik pelamar
7) Keturunan dari pelamar bersangkutan
8) Tulisan pelamar
b. Metode Imilah Yaitu seleksi yang didasarkan kepada job specification (ilmu pengetahuan) dan kebutuhan nyata jabatan yang akan diisi, serta berpedoman kepada kriteria dan standar-standar tertentu. Seleksi ilmiah hendaknya dilaksanakan dengan cara :
1) Metode kerja yang jelas dan sistematis
2) Berorientasi kepada prestasi kerja
3) Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan
4) Berdasarkan kepada job analysis, dan ilmu sosial lainnya
5) Berpedoman kepada UU Perburuhan
Kualifikasi-kualifikasi seleksi
a. Umur
b. Keahlian
c. Kesehatan fisik
d. Pendidikan
e. Jenis kelamin e. Jenis kelamin
h. Temperamen
i. Karakter j. Pengalaman kerja k. Kerjasama l. Kejujuran m. Kedisiplinan n. Inisiatif dan kreatif
Sistem dan Prosedur Seleksi Sistem seleksi yaitu :
a. Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang dilaksanakan berdasarkan urutan testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada suatu testing maka ia tidak boleh mengikuti testing berikutnya dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.
b. Conpensatory-Appmach adalah sistem seleksi yang dilakukan dimana pelamar mengikuti seluruh testing kemudian dihitung nilai rata-rata tes apakah mencapai standar atau tidak. Pelamar yang mencapai nilai standar dinyatakan lulus, sedang pelamar yang tidak mencapai standar dinyatakan gugur atau tidak diterima.
Prosedur seleksi atau langkah-langkah pelaksanaan seleksi yaitu :
a. Seleksi surat-surat lamaran
b. Pengisian blangko lamaran
c. Pemeriksaan referensi
d. Wawancara pendahuluan
e. Tes-tes penerimaan
f. Tes psikologi
g. Tes kesehatan
h. Wawancara akhir atasan langsung
i. Memutuskan diterima atau ditolak
Tingkat-tingkat Seleksi
a. Seleksi tingkat pertama a. Seleksi tingkat pertama
b. Seleksi tingkat kedua Dilakukan atas calon karyawan yang berstatus masa percobaan, dengan cara mengamati dan menilai mental, perilaku dan kemampuan nyata si calon dalam menyelesaikan pekerjaan serta disiplinnya.
c. Seleksi tingkat ketiga Dilakukan dengan mengikuti pra jabatan atau latihan yang diakhiri dengan ujian-ujian. Jika tahap ini lulus maka mereka akan diangkat/ dipromosikan menjadi karyawan tetap serta haknya akan diterima sepenuhnya.
Kendala-kendala Seleksi
1. Tolok ukur
2. Penyeleksi
3. Pelamar
4. Penempatan, Orientasi dan Induksi Karyawan
Penempatan Karyawan Yaitu tindak lanjut dari seleksi yaitu penempatan calon karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan/ pekerjaan yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority kepada orang tersebut. Dengan demikian calon karyawan itu akan dapat mengerjakan tugas- tugasnya di jabatan bersangkutan. Dengan penempatan yang tepat ini maka gairah kerja, mental kerja dan prestasi kerja akan mencapai hasil yang optimal bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan dapat berkembang.
Orientasi Karyawan Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus dilaksanakan untuk menyatakan bahwa mereka betul-betul diterima dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan bekerja sama dengan karyawan lainnya pada perusahaan itu. Dengan orientasi ini dapat diatasi keragu-raguan, kecanggungan dan menimbulkan rasa percaya diri karyawan baru dalam melakukan pekerjaannya.
Induksi Karyawan Induksi Karyawan
F. Saluran-Saluran Penarikan
Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran ( channels ). Ada perusahaan menunggu secara pasif para pelamar lowongan pekerjaan yang datang kepadanya. Di lain pihak, banyak perusahaan lainnya menggunakan pendekatan lebih agresif dalam perarikan karyawan potensial. Perusahaan dan pelamar biasanya memanfaatkan sejumlah saluran yang tersedia. Berbagai saluran atau sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :
1. Walk -Interview Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan kemudian mengisi blangko lamaran yang telah tersedia. Lamaran-lamaran ini disimpan dalam suatu file sampai ada lowongan pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.
2. Rekomendasi dari karyawan ( Employee Referrals) Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini mempunyai beberapa kebaikan :
a. Karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah melakukan penyaringan terlebih dahulu.
b. Perusahaan memperoleh informasi lengkap data pemberi rekomendasi tentang pelamar
c. Karyawan akan cenderung merekomendasikan teman-temannya yang mempunyai kebiasaan dan sikap yang hampir sama.
d. Pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari karyawan pemberi rekomendasi. Meskipun teknik ini legal dan baik, perusahaan harus berhati-hati dalam penggunaannya. Masalah utamanya adalah kecenderungan deskriminasi. Ex : Karyawan lebih cenderung untuk merekomendasikan teman-temannya yang mempunyai agama, berasal dari daerah atau suku yang sama.
3. Pengiklanan ( advertising ) 3. Pengiklanan ( advertising )
a. Wants ads
Wants ads menguraikan pekerjaan dan benefits, mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan bagaimana cara untuk melamar. Jenis ini adalah bentuk iklan penarikan yang paling umum, baik dipasang pada majalah-majalah profesional ataupun koran-koran lokal dan nasional.
b. Blind ads
suatu blind ads adalah wants ads yang tidak menyebutkan perusahaan. Para pelamar yang berminat diminta untuk mengirimkan lamaran mereka ke Po Box dengan nomor tertentu pada kantor pos atau pada perusahan surat kabar.
4. Agen-agen penempatan tenaga kerja Penarikan tenaga kerja juga dapat dilakukan melalui agen-agen penempatan tenaga kerja ( employment agencies ) baik pemerintah maupun swasta.
5. Lembaga-lembaga pendidikan Pekerjaan-pekerjaan dalam perusahaan menjadi semakin teknis dan kompleks, sehingga perusahaan makin memerlukan para sarjana lulusan pendidikan tinggi. Sebagai konsekuensinya, banyak perusahaan melakukan usaha-usaha kursus untuk membina dan memelihara hubungan konstruktif dengan lembaga-lembaga pendidikan.
6. Nepotisme Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program-program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan-perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan tetapi berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.
BAB IV PENGEMBANGAN KARYAWAN OPERASIONAL DAN MANAJERIAL
A. Arti Pentingnya Pengembangan Karyawan
Efisiensi suatu organisasi sangat tergantung pada baik buruknya pengembangan anggota organisasi itu sendiri. Di dalam perusahaan yang berorientasi profit, tujuan ini dapat dicapai dengan baik kalau karyawan-karyawannya dilatih secara sempurna. Latihan-latihan yang baik diperlukan setiap saat baik karyawan baru maupun karyawan lama. Karyawan baru yang setiap kali ditarik oleh perusahaan, membutuhkan latihan-latihan sebelum mereka dapat menjalankan tugas-tugas yang menjadi kewajibannya. Sedangkan bagi karyawan lama, mereka membutuhkan latihan-latihan karena adanya tuntutan dari tugas-tugas yang sekarang, ataupun mempersiapkan dirinya berhubung akan ditransfer atau akan dipromosikan pada jabatan yang lain.
B. Tujuan Pengembangan Karyawan
Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki efektifitas tugas karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah ditetapkan. Perbaikan efektifitas kerja dapat dilakukan dengan cara memperbaiki pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya.
C. Beberapa Istilah Tentang Pengembangan Karyawan
Istilah pengembangan diartikan sebagai sinonim dari istilah pendidikan untuk kalangan industri. Istilah-istilah yang dipakai dalam buku maupun praktek ada tiga macam yaitu :
“Pengembangan, Latihan dan Pendidikan”. Arti dari pengembangan sering diartikan dengan usaha-usaha untuk meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam pengertian ini maka istilah pengembangan akan mencakup pengertian latihan dan pendidikan yaitu sebagai sarana peningkatan keterampilan dan pengetahuan umum bagi karyawan.
Arti latihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi. Latihan membantu karyawan dalam memahami suatu Arti latihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi. Latihan membantu karyawan dalam memahami suatu
Dalam prakteknya organisasi-organisasi khususnya di kalangan industri banyak dipergunakan istilah “ training ”. Hal ini dapat dilihat dalam bagian-bagian atau nama
departemen-departemen yang ada dalam struktur organisasi.
D. Latihan Untuk Karyawan Operasional
Pada umumnya latihan untuk karyawan operasional bertujuan agar :
1. Meningkatkan produktivitas
2. Memperbaiki moral
3. Mengurangi pengawasan
4. Mengurangi kemungkinan terjadi kecelakaan
5. Meningkatkan kestabilan dan keluwesan organisasi Kestabilan organisasi menunjukkan kemampuan organisasi untuk mempertahankan efektifitasnya meskipun kehilangan karyawan-karyawan kunci. Keluwesan organisasi menunjukkan kemampuan perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan variasi jangka pendek akan volume pekerjaan, dimana karyawan dimungkinkan ditransfer dari satu bagian ke bagian yang lain.
E. Prinsip-prinsip Latihan
1. Motivasi Semakin tinggi motivasi seorang karyawan, semakin cepat ia akan mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru tersebut. Latihan sebagai alat haruslah dihubungkan dengan tujuan yang ingin dicapai oleh para karyawan (seperti upah yang lebih baik, kedudukan yang lebih baik dan lain sebagainya).
2. Laporan kemajuan Laporan kemajuan diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh seorang karyawan lebih memahami pengetahuan yang baru.
3. Reinforcement Apabila suatu keterampilan sedang di pelajari, perlulah proses belajar ini diperkuat dengan hadiah ataupun hukuman. Manajemen haruslah bisa menentukan agar setiap hadiah dikaitkan dengan keinginan para karyawan.
4. Praktek Mempraktekkan apa yang dipelajari, jelas merupakan hal yang sangat penting, sedapat mungkin para karyawan yang dilatih bisa mempraktekkan keterampilan tersebut pada suasana pekerjaan yang sebenarnya.
5. Perbedaan individual Meskipun latihan kelompok sering mempunyai kelebihan ekonomi, perlulah disadari bahwa pada hakekatnya karyawan itu berbeda antara satu dengan yang lainnya, karenanya latihan yang efektif hendaknya menyesuaikan kecepatan dan kerumitan dengan kemampuan masing- masing individu.
F. Berbagai Sistem/ Metode Latihan Operasional
Secara umum bentuk/ metode latihan untuk karyawan-karyawan operasional bisa dikelompokkan menjadi 4 (empat) macam yaitu :
1. On The Job Training Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Sistem ini terutama memberikan tugas kepada atasan langsung dari karyawan yang baru dilatih, untuk melatih mereka. Karena itu para manajemen sering beranggapan bahwa sistem ini merupakan sistem yang ekonomis (hemat) karena tidak perlu menyediakan fasilitas khusus untuk latihan. Tetapi hendaknya kita perlu menyadari bahwa meskipun sistem ini mungkin merupakan sistem yang hemat, keberhasilan sistem ini perlu juga dipertimbangkan.
2. Vestibule School Merupakan bentuk latihan dimana pelatihnya bukanlah para atasan langsung, tetapi pelatih-pelatih khusus ( staff specialist ). Alasannya terutama adalah untuk menghindari para atasan langsung tersebut dengan tambahan kewajiban dan memusatkan latihan hanya kepada para ahli dalam bidang latihan.
Biasa dipergunakan untuk pekerjaan yang membutuhkan keterampilan (skill) yang relatif lebih tinggi. Program “apprenticeship”biasa mengkombinasikan on the job training dan
pengalaman dengan petunjuk-petunjuk di kelas dalam pengetahuan-pengetahuan tertentu
4. Kursus-kursus Khusus Merupakan bentuk pengembangan karyawan yang lebih mirip pendidikan daripada latihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan untuk memenuhi minat dari para karyawan dalam bidang-bidang pengetahuan tertentu .
G. Metode-Metode Pengembangan Karyawan Manajerial
Untuk tenaga manajerial, yaitu mereka yang mempunyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan metode untuk karyawan operasional. Hal ini disebabkan karena karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan untuk karyawan operasional. Diantara karakteristik kepribadian yang dianggap penting diantaranya adalah pengetahuan yang luas, kemampuan untuk mengambil keputusan, kepercayaan terhadap diri sendiri, kepekaan sosial dan stabilitas emosi.
Karakteristik tentang unsur kemampuan pengambilan keputusan terdiri dari berbagai faktor kepribadian seperti kemampuan analisis, kemampuan konsepsional logis, kreativitas, judgment intutive, keberanian mengambil judgment, dan keterbukaan.
Metode-metode pengembangan tenaga manajerial tersebut diantaranya adalah sebagai berikut : - Metode sekolah, kuliah, ceramah yang sejenis - Metode diskusi - Metode kasus
H. Penilaian Program-program Pengembangan Karyawan
Sebagaimana program-program yang lain, program pengembangan karyawanpun, baik yang operasional maupun manajerial perlu dinilai keberhasilannya. Untuk latihan operasional perlulah diperoleh gambaran produktifitas sebelum dan sesudah latihan, kemudian bisalah dilakukan penilaian apakah memang benar terjadi peningkatan produktifitas. Misalnya : diukur dari tingkat produksinya, baik kuantitas maupun kualitas. Faktor lain yang bisa diukur adalah penurunan tingkat kecelakaan. Cukup berhasilkah program latihan tersebut Sebagaimana program-program yang lain, program pengembangan karyawanpun, baik yang operasional maupun manajerial perlu dinilai keberhasilannya. Untuk latihan operasional perlulah diperoleh gambaran produktifitas sebelum dan sesudah latihan, kemudian bisalah dilakukan penilaian apakah memang benar terjadi peningkatan produktifitas. Misalnya : diukur dari tingkat produksinya, baik kuantitas maupun kualitas. Faktor lain yang bisa diukur adalah penurunan tingkat kecelakaan. Cukup berhasilkah program latihan tersebut
BAB V PERENCANAAN KARIR
Karir adalah semua pekerjaan (atau jabatan) yang dipunyai (dipegang selama kehidupan kerja seseorang. Perencanaan karir diperlukan bagi para karyawan untuk selalu siap menggunakan kesempatan karir yang ada meskipun perencanaan karir kadang-kadang tidak menjamin keberhasilan karir. Sikap atasan, pengalaman pendidikan, juga nasib memainkan peranan penting dalam perencanaan karir. Istilah – istilah perencanaan karir Karir
Suatu karir adalah seluruh pekerjaan (jabatan) yang ditangani atau dipegang selama kehidupan kerja seseorang.
Jalur Karir ( Carrer Path ) Suatu jalur karir adalah pola pekerjaan-pekerjaan berurutan yang membentuk karir seseorang.
Sasaran-sasaran karir ( Carrer Guals ) Sasaran karir adalah posisi di waktu yang akan datang dimana seseorang berjuang untuk
mencapainya sebagai bagian dari karir. Perencanaan karir ( Carrer Planning )
Perencanaan karir adalah proses melalui mana seseorang memilih sasaran karir dan jalur ke sasaran tersebut.
Pengembangan karir ( Carrer Development ) Pengembangan karir adalah peningkatan-peningkatan pribadi yang dilakukan seseorang
untuk mencapai suatu rencana karir.
A. Konsep Karir
Istilah karir telah digunakan untuk menunjukkan orang-orang pada masing-masing peranan atau status mereka.
yang lebih menuntut tanggung jawab atau ke lokasi-lokasi yang lebih baik dalam hirarki hubungan kerja selama kehidupan kerja seseorang.
2. Karir sebagai penunjuk pekerjaan-pekerjaan yang membentuk suatu pola kemajuan yang sistematika dan jelas jalur karir. Ex : profesi pemrosesan data, jalur karir umumnya dimulai dengan operator komputer dan kemudian meningkat menjadi pemrogram junior, pemrogram-pemrogram senior, analisis dan pemrogram junior, analisis dan pemrogram, analisis sistem, analisis senior, pemimpin proyek, manajer departemen sistem, dan wakil direktur bidang pelayanan informasi.
3. Karir sebagai sejarah pekerjaan seseorang atau serangkaian posisi yang dipegangnya selama kehidupan kerja, semua orang dengan sejarah kerja disebut mempunyai karir
B. Proses Perencanaan dan Pengembangan Karir
Untuk memperjelas proses perencanaan karir yang terjadi dalam praktek, kita gunakan sebuah hipotesis jalur karir bagi seorang direktur dalam industri perbankan.
Lama Nomor
Tipe
Tingkat Umur
perubahan waktu Jabatan
Nama Jabatan
Jabatan terakhir
Calon analisis kredit
2. Karyawan
Analisis kredit
Pembantu kepala analisis
Kepala analisis kredit
Kepala administrasi
Wakil pemimpin cabang kecil
pendidikan tambahan
8. Manajemen
Wakil pemimpin cabang
Pemimpin cabang kecil
Promosi
11. Manajemen
Kepala bagian kredit
Wakil direktur bidang operasi
C. Manfaat Perencanaan Karir
1. Mengembangkan para karyawan yang dapat dipromosikan Perencanaan karir membantu untuk mengembangkan suplai karyawan internal
2. Meningkatkan potensi karyawan Perencanaan karir mendorong para karyawan untuk lebih menggali kemampuan-kemampuan potensial mereka karena mereka mempunyai sasaran-sasaran karir tertentu
3. Mendorong pertumbuhan Berbagai rencana dan sasaran karir memotivasi para karyawan untuk tumbuh dan berkembang
4. Mengurangi penimbunan Tanpa perencanaan karir, para manajer akan mudah menimbun bawahan-bawahan kunci yang berketerampilan dan berprestasi kerja tinggi. Perencanaan karir menyebabkan karyawan, manajer dan departemen personalia menjadi sadar akan kualifikasi karyawan.
5. Memuaskan kebutuhan karyawan Dengan sedikit penimbunan dan meningkatnya kesempatan untuk tumbuh bagi karyawan, kebutuhan-kebutuhan dan penghargaan individual, seperti penghargaan dan prestasi, akan lebih terpuaskan.
6. Membantu pelaksanaan rencana-rencana kegiatan yang telah disetujui Perencanaan karir dapat membantu para anggota kelompok agar siap untuk jabatan-jabatan yang lebih penting. Persiapan ini akan membantu pencapaian rancana-rencana kegiatan yang telah disetujui.
7. Menurunkan perputaran karyawan Perencanaan terhadap karir individual akan meningkatkan kesetiaan organisasi dan oleh karena itu menurunkan perputaran karyawan.
BAB VI PENILAIAN PRESTASI KERJA
A. Pengertian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja ( performance appraisas ) adalah proses melalui mana organisasi- organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja karyawan. Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang pelaksanaan kerja mereka. Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja dapat dirinci sebagai berikut :
1. Perbaikan prestasi kerja Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan manajer dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan mereka untuk memperbaiki prestasi.
2. Penyesuaian dan kompensasi Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya
3. Keputusan dan penempatan Promosi, transfer dan promosi biasanya didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan. Demikian juga, prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan pengembangan karir Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir, yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan proses staffing Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur staffing departemen personalia
7. Ketidak akuratan informasional Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain sistem 7. Ketidak akuratan informasional Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia atau komponen-komponen lain sistem
8. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Kesempatan kerja yang adil Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi
10. Tantangan-tantangan eksternal Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.
B. Persiapan Penilaian Prestasi Kerja
Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat mengenai prestasi kerja karyawan untuk mencapai tujuan ini. Sistem-sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan ( job-related ), praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai ukuran yang dapat dihandalkan.
Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu sistem disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan karyawan.
Disamping harus “ job relation ” dan praktis, evaluasi prestasi kerja memerlukan standar- standar pelaksanaan kerja ( performance standars ), agar efektif standar hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil yang diinginkan pada setiap pekerjaan. Evaluasi juga memerlukan ukuran-ukuran prestasi kerja yang diandalkan ( performance measures ). Berbagai ukuran ini, agar berguna harus mudah digunakan, reliabel dan melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukan prestasi kerja.
C. Sistem-Sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional
Ada beberapa sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang Ada beberapa sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan. Sistem-sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang
Sistem-sistem penilaian prestasi kerja diantaranya adalah :
1. Rating scale
2. Checklist
3. Metode peristiwa kritis
4. Field review method
1. Rating Scale
Bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak digunakan adalah rating scale. Pada metode ini, evaluasi subyektif dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Seperti ditunjukkan dalam tabel 6-1, evaluasi hanya didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap penting bagi pelaksanaan kerja tersebut. Dalam banyak kasus, kriteria ini mungkin juga tidak berhubungan langsung dengan pelaksanaan kerja.
PERUSAHAAN PULKERJA Rating Scale
Instruksi :untuk faktor-faktor prestasi berikut, cantumkan pada skalapenilaian hasilevaluasi Saudara terhadap karyawan yang bernamaseperti tertera di bawahini : Nama Karyawan : __________________
Departemen : _________________ Nama Penilai
Tabel 6-1 Contoh Rating Scale untuk evalusai prestasi kerja
Formulir penilaian biasanya diisi oleh atasan langsung dengan menanda tanggapan yang paling sesuai untuk setiap dimensi pelaksanaan kerja. Tanggapan-tanggapan penilai bisa diberikan dengan nilai-nilai numerik agar memungkinkan skor rata-rata dihitung dan diperbandingkan di antara para karyawan.
Kelebihan metode Rating Scale
Tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya Penilai hanya memerlukan sedikit latihan Tidak memakan waktu Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar
Kelemahan metode Rating Scale
- Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja, apalagi kalau formulir akan diterapkan untuk semua pekerjaan - Formulir dan prosdur yang distandarisasikan tidak selalu berhubungan dengan pelaksanaan kerja
2. Checklist
Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban penilai, penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik- karakteristik karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung (sama halnya dengan metode Rating Scale). Metode checklist bisa memberikan suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan terstandarisasi, penggunaan kalimat-kalimat yang umum mengurangi keterkaitan dengan pekerjaan. Metode checklist pada item-item diberikan bobot penilaian.
PERUSAHAAN PARAMITA Performance Checklist
Instruksi : Periksa setiap item berikut dan diterapkanpada karyawan yang bernama seperti tertera di bawah ini Nama Karyawan : __________________
Departemen : ________________ Nama Penilai
Cek disini
1. Karyawan bersedia kerja lembur bila diminta
2. Karyawan menjaga tempat kerja atau meja tetap rapi ________ (3,9)
3. Karyawan bersedia membantu karyawan laindengan
Sikap kerjasama
4. Karyawan merencanakan kegiatan-kegiatansebelum
mulai bekerja
5. Karyawan merawat peralatan dengan baik
(0,2) n. Karyawan mendengarkan saran oranglain tetapi jarang ______
mengikutinya
Totalseluruh bobot
Tabel 6-2 contoh werighted performance cheklist
Kebaikan metode checklist ♣ Ekonomis ♣ Mudah administrasinya ♣ Latihan bagi penilai terbatas ♣ Terstandarisasi
Kelemahan metode checklist - Penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria prestasi kerja - Kemungkinan terjadinya bias penilai - Interprestasi salah terhadap item-tem checklist - Penggunaan bobot yang tidak tepat
Metode peristiwa kritis ( Critical incident method ) merupakan penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja. Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan balik kepada karyawan dan mengurangi kesalahan kesan terakhir. Kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung mengada-ada dan bersifat subyektif
4. Field Review Method (Metode peninjauan lapangan)
Agar tercapai penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan ( field review method ). Dengan metode ini, wakil ahli departemen personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam penilaian mereka. Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan, kemudian ahli itu mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut, evaluasi dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang digunakan perusahaan.
D. Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
1. Penilaian diri ( self – appraisals ) Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya, perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
2. Penilaian psikologis (psychological appraisals) Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung dan review evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan oleh para psikolog terutama digunakan untuk menilai potensi karyawan diwaktu yang akan datang
3. Pendekatan management by objectives (MBO).
menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang, kemudian dengan menggunakan sasaran-sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama-sama pula.
4. Teknik pusat penilaian Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen di waktu yang akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat penilaian. Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian dan penilai.