MANAJEMEN STRATEGI SEKTOR PEMERINTAH 201
M ANAJEM EN STRATEGI SEKTOR PEM ERINTAH
RANCANG ULANG INDIKATOR
KINERJA UTAMA MENGGUNAKAN
PENDEKATAN
BALANCED SCORE CARD
M . AGUS FATHONI (16) & RAHM AD KARIM HARAHAP (22)
Rahmad Harahap
2014
8 A , D I P L O M A I V A K U N T A N SI , ST A N
RANCANG ULANG INDIKATOR KINERJA UTAM A DITJEN BEA DAN CUKAI
M ENGGUNAKAN PENDEKATAN BALANCED SCORE CARD
A.
Konsep Balanced Score Card (BSC)
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari
Harvard Business School ) pada aw al tahun 1990an. Konsep aw al balanced scorecard berdasarkan
riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review . Pada tahun
1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translat ing St rat egy into
Act ion , berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak
perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard , sampai ke negaranegara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The St rat egy Focused
Organisat ion – How BSC Companies Thrive in t he New Business Environment (2001). Para penemu
dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaborat ion untuk
mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara
teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan
dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum
mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku
mengenai balanced scorecard sudah ada, w alau masih bersifat terbatas
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola
implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran
kepada st akeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan
antara berbagai perspektif, jangka w aktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan
ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta
ukurannya secara kuantitatif.
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard , Robert Kaplan dan David Norton,
mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1)
menerjemahkan sistem manajemen st rategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi
operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2)
menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah
dari eksekutif kepada staf garis depan
(3)
membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang
dalam implementasi strategis
(4)
membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi
dan melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan
2
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam tujuan dan indikator yang
dikelompokkan ke dalam 4 (empat) perspektif, yaitu perspektif keuangan (financial perspective),
perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif proses internal (internal business process
perspective), serta pembelajaran dan pertumbuhan karyaw an (learning and grow th perspective).
Perspektif keuangan berkaitan dengan ukuran-ukuran finansial yang telah dan ingin dicapai oleh
organisasi, dan menggambarkan apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi
terhadap keberhasilan finansial organisasi. Dalam perspektif pelanggan, organisasi mengidentifikasi
pelanggan dan segmen pasar/ bidang dimana organisasi akan bersaing dan kemudian merumuskan
tujuan serta indikator untuk dapat memuaskan pelanggan. Dalam perspektif proses internal,
organisasi mengidentifikasi proses-proses internal atau karakter yang harus menjadi keunggulan dari
organisasi, dengan berfokus kepada proses-proses internal yang memberikan dampak terhadap
pemuasan pelanggan dan pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan dalam perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan karyaw an, organisasi mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun untuk
dapat membangun perkembangan organisasi dalam jangka panjang. Keempat perspektif tersebut
kemudian digunakan sebagai acuan untuk memetakan tujuan-tujuan strategis dan indikator
keberhasilannya.
Untuk dapat memenuhi kebutuhan organisasi publik yang berbeda dengan organisasi bisnis,
maka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang dilakukan dalam konsep balanced
scorecard. Perubahan yang terjadi antara lain: 1) perubahan framew ork dimana yang menjadi driver
dalam balanced scorecard untuk organisasi publik adalah misi untuk melayani masyarakat 2)
perubahan posisi antara perspektif finansial dan perspektif pelanggan 3) perspektif customers
menjadi perspektif customers & stakeholders 4) perubahan perspektif learning dan grow th menjadi
perspektif employess and organization capacity (Rohm 2003).
B.
Penerapan Konsep Balanced Score Card Pada M anajemen Strategis Direktorat Jenderal Bea dan
Cukai (DJBC)
Pengadopsian konsep Balanced Score Card terasa cukup kental dalam manajemen strategis
yang diterapkan oleh DJBC. Hal tersebut direfleksikan oleh pendekatan perumusan peta strategi,
penyusunan indikator-indikator kinerja yang kesemuanya dilakukan mengacu pada konsep Balanced
Scorecard, dengan berbagai modifikasi tentunya. M odifikasi dilakukan dikarenakan berbagai
perbedaan karakteristik yang dimiliki oleh DJBC selaku entitas pemerintah, dengan entitas bisnis
yang merupakan lingkungan aw al dimana BSC dikembangkan.
3
Perbedaan pertama yang mencolok adalah perspektif yang digunakan. DJBC menggunakan 4
perspektif yang berbeda dengan perspektif yang digunakan pada entitas sw asta pada umumnya,
yakni DJBC tidak menggunakan perspektif finansial. Perspektif tersebut digantikan dengan perspektif
stakeholders, seperti terlihat pada tabel di baw ah ini.
No.
Perspektif Pada Entitas Sw asta (Umum)
Perspektif Pada DJBC
1
Finansial
Stakeholders
2
Pelanggan
Pelanggan
3
Proses Internal
Proses Internal
4
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perumusan strategi-strategi yang diterapkan pada DJBC juga dilakukan menggunakan
pendekatan BSC, di mana masing-masing perspektif memiliki representasi pada daftar strategi yang
dimiliki DJBC. Strategi tersebut juga secara konsep, dirancang oleh DJBC untuk memiliki hubungan
sebab akibat yang logis antar satu sama lainnya. Peta strategi DJBC dapat dilihat pada gambar di
baw ah ini.
4
C.
Rancang Ulang Indikator Kinerja Utama Pada DJBC
Salah satu indikator kinerja yang dikembangkan dalam manajemen strategi pada DJBC adalah
Indikator Kinerja Utama (IKU). IKU merupakan ukuran-ukuran yang dikembangkan untuk menilai
keberhasilan pencapaian strategi-strategi yang diterapkan pada DJBC. IKU disebut sebagai Indikator
Kinerja Utama karena IKU merepresentasikan keberhasilan pencapaian sasaran DJBC secara umum.
DJBC mengembangkan strateginya menggunakan pendekatan BSC dengan empat perspektif,
sehingga secara logis indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur pencapaian strategi
tersebut juga harus merepresentasikan keempat sisi pandang tersebut. Selain itu, dalam peta
strateginya DJBC menggambarkan hubungan sebab-akibat antara pencapaian suatu strategi dengan
pencapaian strategi lainnya. Hal ini mengindikasikan bahw a indikator suatu strategi merupakan
penjelasan logis mengenai hubungan seba-akibatnya dengan strategi lainnya.
Untuk menyederhanakan pembahasan rancang ulang IKU, penulis mengambil sebagian saja dari
peta strategi yang dimiliki oleh DJBC, yakni satu jalur sebab-akibat yang melibatkan keempat
perspektif. Jalur tersebut digambarkan dalam tabel berikut.
PERSPEKTIF
STRATEGI
INDIKATOR
TARGET
Stakeholders
Perspective
Tingkat pengamanan hak-hak negara
yang optimal
a. Persentase pencapaian
target penerimaan bea
dan cukai
100%
Customer
Perspective
Tingkat kepuasan pelayanan yang
tinggi dari pengguna jasa
kepabeanan dan cukai
a. Indeks kepuasan
pelayanan bea dan cukai
b. Persentase berita negatif
yang diberitakan oleh
media nasiona yang
terpercaya
65%
Internal Business
Process
Perspective
Pelayanan di bidang
kepabeanan dan cukai yang efisien
untuk mendukung industri dan
fasilitasi perdagangan
a. Persentase Realisasi dari
Janji Pelayanan Quick
Win
Learning &
Growth
Perspective
Pengembangan dan pembinaan SDM
yang berintegritas dan
berkompetensi tingi dalam
mew ujudkan Good Governance
a. Persentase jam pelatihan
pegaw ai DJBC terhadap
jam kerja
b. Persentase pejabat yang
telah memenuhi standar
kompetensi jabatannya
c. Jumlah pegaw ai yang
diberikan penghargaan
d. Pegaw ai yang dijatuhi
hukuman disiplin sedang
atau berat
5
15%
90%
35%
80%
100
pegaw a
31
Pegaw aii
M enurut penulis keempat strategi di atas, sesuai dengan peta strategi milik DJBC, memiliki
hubungan sebab-akibat. Secara sederhana, strategi yang terletak pada tabel pada sisi yang lebih
baw ah menyebakan strategi diatasnya dapat berjalan. Penjelasannya adalah sebagai berikut:
a. Pengembangan SDM yang baik akan menghasilkan SDM berkompetensi dalam jumlah yang
cukup. Selain itu, pengemabangan SDM akan menempatkan pejabat dengan kompetensi
yang tepat di tempat yang tepat. Terpenuhinya kondisi ini akan memungkinkan untuk
dilakukannya pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang lebih efisien dan efektif.
b. Setelah strategi di atas dicapai, pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang efektif dan
efisien akan dapat dicapai dengan dukungan pegaw ai berkompetensi yang cukup, serta
manajemen yang baik dari pejabat dengan kompetensi yang tepat. Perbaikan pelayanan
tentu saja berhubungan langsung dengan peningkatan kepuasan pelanggan, yang menjadi
strategi pada perspektif pelanggan.
c. Kepuasan pelanggan dianggap sebagai akibat langsung dari pelayanan kepabeanan dan cukai
yang berkualitas.
Dengan
begitu, pelayanan
yang berkualitas akan
menyebabkan
peningkatan kepuasan pelanggan. Kepatuhan pembayaran kew ajiban kepabeanan dan cukai
dari para pengguna jasa akan mengikuti kepuasan mereka akan pelayanan. Ketika tingkat
kepuasan yang dirasakan pengguna layanan berhasil mendorong ketaatan pembayaran
mereka, maka optimalisasi penerimaan negara dari sektor kepabeanan dan cukai akan
meningkat.
d. Ketika hubungan sebab-akibat antar strategi-strategi di atas terjadi sesuai dengan yang
diharapkan, maka efek akhir yang diperkirakan akan terjadi adalah meningkatnya
penerimaan negara dan terpenuhinya target penerimaan DJBC.
Untuk dapat menjaga bahw a hubungan sebab akibat yang akan terjadi diantara strategi-strategi
tersebut sesuai dengan apa yang diharapkan, diperlukan suatu indikator yang secara tepat dapat
mengukur pencapaian strategi tersebut. Indikator tersebut juga harus dapat mew akili masingmasing perspektif yang digunakan dalam pendekatan BSC yang diadopsi. Berikut ini adalah analisa
yang penulis lakukan dalam melakukan rekonstruksi atas indikator-indikator yang tertera pada
dokumen renstra DJBC.
6
a. Learning & Grow th Perspective
Strategi : Pengembangan dan pembinaan SDM yang berintegritas dan berkompetensi tingi dalam mew ujudkan Good Governance
INDIKATOR AWAL
Persentase jam pelatihan
pegaw ai DJBC terhadap jam
kerja
ANALISIS
Kami
berpendapat
bahw a
terw ujudnya
pengembangan pegaw ai yang berkompetensi
dan berintegritas tinggi tidak dapat diukur dari
jumlah jam pelatihan yang diterimanya. Jam
pelatihan yang tinggi adalah salah satu cara
mencapai sasaran trsebut, tapi bukanlah alat
ukur yang menunjukkan pencapaiannya.
Persentase
Pejabat
yang Kompetensi pejabat yang telah memenuhi
telah memenuhi standar standar kompetensi jabatan menunjukkan
kompetensi jabatannya
komitmen organisasi terhadap kompetensi,
yang menggambarkan seberapa baik organisasi
mengembangkan kompetensi pegaw ai sesuai
dengan kebutuhan kompetensi yang ada di
lapangan. Karena itu, kami melihat indikator ini
sebagai alat ukur yang relevan
Jumlah
pegaw ai
yang Kami
tidak
melihat
alasan
bagaimana
diberikan penghargaan
banyaknya
pegaw ai
yang
diberikan
penghargaan dapat menjadi ukuran dari
pengembangan pegaw ai yang berkompetensi
dan
berintegritas
tinggi.
Pemberian
pengharagaan dapat saja diberikan berkali-kali,
namun tanpa adanya relevansi terhadap
pencapaian kompetensi dan integritas.
7
REVISI INDIKATOR
Presentase
jumlah
pegaw ai
yang
memenuhi
kompetensi sesuai dengan bidang pekerjaan yang
menjadi tanggung jaw abnya
Persentase Pejabat yang telah memenuhi standar
kompetensi jabatannya
Dihapuskan
Jumlah
pegaw ai
yang
dijatuhi hukuman disiplin
sedang atau berat
Kami tidak melihat alasan kenapa besaran
jumlah pegaw ai yang dijatuhi hukuman menjadi
ukuran
untuk
menilai
pengembangan
kompetensi dan integritas pegawai. Rendahnya
jumlah pegaw ai yang dijatuhi bisa berarti
banyak hal, misalnya penegakan hukuman uang
memang
rendah.
Penggunaan
tingkat
kepatuhan pegaw ai, misalnya, dapat dijadikan
ukuran yang lebih relevan untuk
sasaran
strategis ini.
Dihapuskan
b. Internal Business Process Perspective
Strategi : pelayanan bidang kepabeanan dan cukai yang efisien untuk mendukung industri dan fasilitasi perdagangan
INDIKATOR AWAL
Persentase
Realisasi
dari
Janji Pelayanan Quick Win
8
ANALISIS
REVISI INDIKATOR
Kami melihat persentase pencapaian Janji
Pelayanan Quick Win lebih mencerminkan
efektivitas pelayanan daripada efisiensi.
Efisiensi pelayanan publik lebih terkait dengan
banyaknya w aktu yang dihabiskan untuk
melakukan suatu pelayanan. Semakin cepat
pelayanan dilakukan dengan prosedur yang
benar, semakin efisien pelayanan tersebut.
Persentase pelayanan yang diselesaikan tepat w aktu,
sesuai dengan w aktu pelayanan pada SOP.
c. Customer Perspective
Strategi : Tingkat kepuasan pelayanan yang tinggi dari pengguna jasa kepabeanan dan cukai
INDIKATOR AWAL
ANALISIS
REVISI INDIKATOR
Indeks kepuasan pelayanan
bea dan cukai
Pengguna layanan adalah pihak yang paling
relevan untuk memberikan penilaian atas
pelayanan public, oleh sebab itu penggunaan
kepuasan
penlanggan
sebagai
indicator
sangatlah relevan.
kami tidak melihat adanya cara yang andal
untuk mengkorelasikan jumlah pemberitaan di
media
dengan
kepuasan
pelanggan
sesungguhnya. Tidak adanya pemberitaan
negative belum tentu mencerminkan kepuasan
yang tinggi dari para pengguna layanan. Hal ini
lebih terkait dengan citra
Indeks kepuasan pelayanan bea dan cukai
Persentase berita negatif
yang
diberitakan
oleh
nasional
yang
media
terpercaya
Dihapuskan.
d. Stakeholders Perspective
Strategi : Tingkat pengamanan hak-hak negara yang optimal
INDIKATOR AWAL
ANALISIS
Persentase
Besarnya
pencapaian
REVISI INDIKATOR
hak-hak
Negara
(dalam
hal
ini
target penerimaan bea dan
penerimaan bea dan cukai) idealnya tercermin
cukai
dalam persentase tertentu dari nilai transaksi
yang menjadi objek pengenaan bea dan cukai
(semacam tax ratio di dunia perpajakan). Oleh
karena
9
itu,
optimalisasi
pengamanan
hak
Persentase penerimaan atas total potensi penerimaan
dari Pelayanan Kepabeanan dan Cukai.
Negara seharusnya mengacu pada persentase
tersebut, bukan mengacu pada persentase
pencapaian target yang ditentukan sendiri oleh
DJBC, kecuali jika target tersebut telah dibuat
mengacu pada nilai transaksi yang dijelaskan di
atas.
Dengan analisa di atas, maka indikator untuk masing-masing strategi yang dijabarkan di atas menjadi sebagai berikut.
PERSPEKTIF
STRATEGI
INDIKATOR
REVISI INDIKATOR
TARGET
Stakeholders
Perspective
Tingkat pengamanan hak-hak negara yang
optimal
a. Persentase pencapaian
target penerimaan bea dan
cukai
Persentase penerimaan atas total potensi
penerimaan dari Pelayanan Kepabeanan
dan Cukai.
85%
Customer
Perspective
Tingkat kepuasan pelayanan yang tinggi
dari pengguna jasa kepabeanan dan cukai
a. Indeks kepuasan pelayanan
bea dan cukai
Indeks kepuasan pelayanan bea dan cukai
65%
b.Persentase berita negatif
yang diberitakan oleh media
nasiona yang terpercaya
Dihapuskan
Internal Business
Process
Perspective
Pelayanan di bidang
kepabeanan dan cukai yang efisien untuk
mendukung industri dan fasilitasi
perdagangan
a. Persentase Realisasi dari Janji
Pelayanan Quick Win
Persentase pelayanan yang diselesaikan
tepat w aktu, sesuai dengan w aktu
pelayanan pada SOP.
85%
Learning & Growth
Perspective
Pengembangan dan pembinaan SDM yang
berintegritas dan berkompetensi tingi
dalam mew ujudkan Good Governance
a. Persentase jam pelatihan
pegaw ai DJBC terhadap jam
kerja
Presentase
jumlah
pegaw ai
yang
memenuhi kompetensi sesuai dengan
bidang pekerjaan yang menjadi tanggung
jaw abnya
80%
10
PERSPEKTIF
11
STRATEGI
INDIKATOR
REVISI INDIKATOR
b.Persentase pejabat yang
telah memenuhi standar
kompetensi jabatannya
Persentase Pejabat yang telah memenuhi
standar kompetensi jabatannya
c. Jumlah pegaw ai yang
diberikan penghargaan
d.Pegaw ai yang dijatuhi
hukuman disiplin sedang
atau berat
Dihapuskan
Dihapuskan
TARGET
80%
RANCANG ULANG INDIKATOR
KINERJA UTAMA MENGGUNAKAN
PENDEKATAN
BALANCED SCORE CARD
M . AGUS FATHONI (16) & RAHM AD KARIM HARAHAP (22)
Rahmad Harahap
2014
8 A , D I P L O M A I V A K U N T A N SI , ST A N
RANCANG ULANG INDIKATOR KINERJA UTAM A DITJEN BEA DAN CUKAI
M ENGGUNAKAN PENDEKATAN BALANCED SCORE CARD
A.
Konsep Balanced Score Card (BSC)
Kemunculan gagasan balanced scorecard berawal dari temuan riset Kaplan dan Norton (dari
Harvard Business School ) pada aw al tahun 1990an. Konsep aw al balanced scorecard berdasarkan
riset tersebut ditulis pada tahun 1992 di majalah prestisius Harvard Business Review . Pada tahun
1996 Norton dan Kaplan menerbitkan buku The Balanced Scorecard – Translat ing St rat egy into
Act ion , berdasarkan pengalaman mereka dalam menerapkan balanced scorecard pada banyak
perusahaan di Amerika. Buku ini semakin mempopulerkan balanced scorecard , sampai ke negaranegara di Eropa, Australia dan Asia. Belum lama ini mereka menerbitkan buku The St rat egy Focused
Organisat ion – How BSC Companies Thrive in t he New Business Environment (2001). Para penemu
dan rekan-rekannya membangun sebuah lembaga Balanced Scorecard Collaborat ion untuk
mempopulerkan penggunaan balanced scorecard pada berbagai institusi di berbagai negara. Secara
teratur Norton dan Kaplan menyelenggarakan konferensi di berbagai negara untuk memperkenalkan
dan membahas konsep-konsep terbaru mereka. Disayangkan Indonesia sampai saat ini belum
mampu menghadirkan pencetus ide balanced scorecard ini, namun kursus-kursus dan buku-buku
mengenai balanced scorecard sudah ada, w alau masih bersifat terbatas
Balanced scorecard secara singkat adalah suatu sistem manajemen untuk mengelola
implementasi strategi, mengukur kinerja secara utuh, mengkomunikasikan visi, strategi dan sasaran
kepada st akeholders. Kata balanced dalam balanced scorecard merujuk pada konsep keseimbangan
antara berbagai perspektif, jangka w aktu (pendek dan panjang), lingkup perhatian (intern dan
ekstern). Kata scorecard mengacu pada rencana kinerja organisasi dan bagian-bagiannya serta
ukurannya secara kuantitatif.
Selanjutnya dalam menerapkan balanced scorecard , Robert Kaplan dan David Norton,
mensyaratkan dipegangnya lima prinsip utama berikut:
(1)
menerjemahkan sistem manajemen st rategi berbasis balanced scorecard ke dalam terminologi
operasional sehingga semua orang dapat memahami
(2)
menghubungkan dan menyelaraskan organisasi dengan strategi itu. Ini untuk memberikan arah
dari eksekutif kepada staf garis depan
(3)
membuat strategi merupakan pekerjaan bagi semua orang melalui kontribusi setiap orang
dalam implementasi strategis
(4)
membuat strategi suatu proses terus menerus melalui pembelajaran dan adaptasi organisasi
dan melaksanakan agenda perubahan oleh eksekutif guna memobilisasi perubahan
2
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi ke dalam tujuan dan indikator yang
dikelompokkan ke dalam 4 (empat) perspektif, yaitu perspektif keuangan (financial perspective),
perspektif pelanggan (customer perspective), perspektif proses internal (internal business process
perspective), serta pembelajaran dan pertumbuhan karyaw an (learning and grow th perspective).
Perspektif keuangan berkaitan dengan ukuran-ukuran finansial yang telah dan ingin dicapai oleh
organisasi, dan menggambarkan apakah implementasi strategi organisasi memberikan kontribusi
terhadap keberhasilan finansial organisasi. Dalam perspektif pelanggan, organisasi mengidentifikasi
pelanggan dan segmen pasar/ bidang dimana organisasi akan bersaing dan kemudian merumuskan
tujuan serta indikator untuk dapat memuaskan pelanggan. Dalam perspektif proses internal,
organisasi mengidentifikasi proses-proses internal atau karakter yang harus menjadi keunggulan dari
organisasi, dengan berfokus kepada proses-proses internal yang memberikan dampak terhadap
pemuasan pelanggan dan pencapaian tujuan organisasi. Sedangkan dalam perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan karyaw an, organisasi mengidentifikasi infrastruktur yang harus dibangun untuk
dapat membangun perkembangan organisasi dalam jangka panjang. Keempat perspektif tersebut
kemudian digunakan sebagai acuan untuk memetakan tujuan-tujuan strategis dan indikator
keberhasilannya.
Untuk dapat memenuhi kebutuhan organisasi publik yang berbeda dengan organisasi bisnis,
maka sebelum digunakan ada beberapa perubahan yang dilakukan dalam konsep balanced
scorecard. Perubahan yang terjadi antara lain: 1) perubahan framew ork dimana yang menjadi driver
dalam balanced scorecard untuk organisasi publik adalah misi untuk melayani masyarakat 2)
perubahan posisi antara perspektif finansial dan perspektif pelanggan 3) perspektif customers
menjadi perspektif customers & stakeholders 4) perubahan perspektif learning dan grow th menjadi
perspektif employess and organization capacity (Rohm 2003).
B.
Penerapan Konsep Balanced Score Card Pada M anajemen Strategis Direktorat Jenderal Bea dan
Cukai (DJBC)
Pengadopsian konsep Balanced Score Card terasa cukup kental dalam manajemen strategis
yang diterapkan oleh DJBC. Hal tersebut direfleksikan oleh pendekatan perumusan peta strategi,
penyusunan indikator-indikator kinerja yang kesemuanya dilakukan mengacu pada konsep Balanced
Scorecard, dengan berbagai modifikasi tentunya. M odifikasi dilakukan dikarenakan berbagai
perbedaan karakteristik yang dimiliki oleh DJBC selaku entitas pemerintah, dengan entitas bisnis
yang merupakan lingkungan aw al dimana BSC dikembangkan.
3
Perbedaan pertama yang mencolok adalah perspektif yang digunakan. DJBC menggunakan 4
perspektif yang berbeda dengan perspektif yang digunakan pada entitas sw asta pada umumnya,
yakni DJBC tidak menggunakan perspektif finansial. Perspektif tersebut digantikan dengan perspektif
stakeholders, seperti terlihat pada tabel di baw ah ini.
No.
Perspektif Pada Entitas Sw asta (Umum)
Perspektif Pada DJBC
1
Finansial
Stakeholders
2
Pelanggan
Pelanggan
3
Proses Internal
Proses Internal
4
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Pertumbuhan dan Pembelajaran
Perumusan strategi-strategi yang diterapkan pada DJBC juga dilakukan menggunakan
pendekatan BSC, di mana masing-masing perspektif memiliki representasi pada daftar strategi yang
dimiliki DJBC. Strategi tersebut juga secara konsep, dirancang oleh DJBC untuk memiliki hubungan
sebab akibat yang logis antar satu sama lainnya. Peta strategi DJBC dapat dilihat pada gambar di
baw ah ini.
4
C.
Rancang Ulang Indikator Kinerja Utama Pada DJBC
Salah satu indikator kinerja yang dikembangkan dalam manajemen strategi pada DJBC adalah
Indikator Kinerja Utama (IKU). IKU merupakan ukuran-ukuran yang dikembangkan untuk menilai
keberhasilan pencapaian strategi-strategi yang diterapkan pada DJBC. IKU disebut sebagai Indikator
Kinerja Utama karena IKU merepresentasikan keberhasilan pencapaian sasaran DJBC secara umum.
DJBC mengembangkan strateginya menggunakan pendekatan BSC dengan empat perspektif,
sehingga secara logis indikator-indikator yang digunakan untuk mengukur pencapaian strategi
tersebut juga harus merepresentasikan keempat sisi pandang tersebut. Selain itu, dalam peta
strateginya DJBC menggambarkan hubungan sebab-akibat antara pencapaian suatu strategi dengan
pencapaian strategi lainnya. Hal ini mengindikasikan bahw a indikator suatu strategi merupakan
penjelasan logis mengenai hubungan seba-akibatnya dengan strategi lainnya.
Untuk menyederhanakan pembahasan rancang ulang IKU, penulis mengambil sebagian saja dari
peta strategi yang dimiliki oleh DJBC, yakni satu jalur sebab-akibat yang melibatkan keempat
perspektif. Jalur tersebut digambarkan dalam tabel berikut.
PERSPEKTIF
STRATEGI
INDIKATOR
TARGET
Stakeholders
Perspective
Tingkat pengamanan hak-hak negara
yang optimal
a. Persentase pencapaian
target penerimaan bea
dan cukai
100%
Customer
Perspective
Tingkat kepuasan pelayanan yang
tinggi dari pengguna jasa
kepabeanan dan cukai
a. Indeks kepuasan
pelayanan bea dan cukai
b. Persentase berita negatif
yang diberitakan oleh
media nasiona yang
terpercaya
65%
Internal Business
Process
Perspective
Pelayanan di bidang
kepabeanan dan cukai yang efisien
untuk mendukung industri dan
fasilitasi perdagangan
a. Persentase Realisasi dari
Janji Pelayanan Quick
Win
Learning &
Growth
Perspective
Pengembangan dan pembinaan SDM
yang berintegritas dan
berkompetensi tingi dalam
mew ujudkan Good Governance
a. Persentase jam pelatihan
pegaw ai DJBC terhadap
jam kerja
b. Persentase pejabat yang
telah memenuhi standar
kompetensi jabatannya
c. Jumlah pegaw ai yang
diberikan penghargaan
d. Pegaw ai yang dijatuhi
hukuman disiplin sedang
atau berat
5
15%
90%
35%
80%
100
pegaw a
31
Pegaw aii
M enurut penulis keempat strategi di atas, sesuai dengan peta strategi milik DJBC, memiliki
hubungan sebab-akibat. Secara sederhana, strategi yang terletak pada tabel pada sisi yang lebih
baw ah menyebakan strategi diatasnya dapat berjalan. Penjelasannya adalah sebagai berikut:
a. Pengembangan SDM yang baik akan menghasilkan SDM berkompetensi dalam jumlah yang
cukup. Selain itu, pengemabangan SDM akan menempatkan pejabat dengan kompetensi
yang tepat di tempat yang tepat. Terpenuhinya kondisi ini akan memungkinkan untuk
dilakukannya pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang lebih efisien dan efektif.
b. Setelah strategi di atas dicapai, pelayanan di bidang kepabeanan dan cukai yang efektif dan
efisien akan dapat dicapai dengan dukungan pegaw ai berkompetensi yang cukup, serta
manajemen yang baik dari pejabat dengan kompetensi yang tepat. Perbaikan pelayanan
tentu saja berhubungan langsung dengan peningkatan kepuasan pelanggan, yang menjadi
strategi pada perspektif pelanggan.
c. Kepuasan pelanggan dianggap sebagai akibat langsung dari pelayanan kepabeanan dan cukai
yang berkualitas.
Dengan
begitu, pelayanan
yang berkualitas akan
menyebabkan
peningkatan kepuasan pelanggan. Kepatuhan pembayaran kew ajiban kepabeanan dan cukai
dari para pengguna jasa akan mengikuti kepuasan mereka akan pelayanan. Ketika tingkat
kepuasan yang dirasakan pengguna layanan berhasil mendorong ketaatan pembayaran
mereka, maka optimalisasi penerimaan negara dari sektor kepabeanan dan cukai akan
meningkat.
d. Ketika hubungan sebab-akibat antar strategi-strategi di atas terjadi sesuai dengan yang
diharapkan, maka efek akhir yang diperkirakan akan terjadi adalah meningkatnya
penerimaan negara dan terpenuhinya target penerimaan DJBC.
Untuk dapat menjaga bahw a hubungan sebab akibat yang akan terjadi diantara strategi-strategi
tersebut sesuai dengan apa yang diharapkan, diperlukan suatu indikator yang secara tepat dapat
mengukur pencapaian strategi tersebut. Indikator tersebut juga harus dapat mew akili masingmasing perspektif yang digunakan dalam pendekatan BSC yang diadopsi. Berikut ini adalah analisa
yang penulis lakukan dalam melakukan rekonstruksi atas indikator-indikator yang tertera pada
dokumen renstra DJBC.
6
a. Learning & Grow th Perspective
Strategi : Pengembangan dan pembinaan SDM yang berintegritas dan berkompetensi tingi dalam mew ujudkan Good Governance
INDIKATOR AWAL
Persentase jam pelatihan
pegaw ai DJBC terhadap jam
kerja
ANALISIS
Kami
berpendapat
bahw a
terw ujudnya
pengembangan pegaw ai yang berkompetensi
dan berintegritas tinggi tidak dapat diukur dari
jumlah jam pelatihan yang diterimanya. Jam
pelatihan yang tinggi adalah salah satu cara
mencapai sasaran trsebut, tapi bukanlah alat
ukur yang menunjukkan pencapaiannya.
Persentase
Pejabat
yang Kompetensi pejabat yang telah memenuhi
telah memenuhi standar standar kompetensi jabatan menunjukkan
kompetensi jabatannya
komitmen organisasi terhadap kompetensi,
yang menggambarkan seberapa baik organisasi
mengembangkan kompetensi pegaw ai sesuai
dengan kebutuhan kompetensi yang ada di
lapangan. Karena itu, kami melihat indikator ini
sebagai alat ukur yang relevan
Jumlah
pegaw ai
yang Kami
tidak
melihat
alasan
bagaimana
diberikan penghargaan
banyaknya
pegaw ai
yang
diberikan
penghargaan dapat menjadi ukuran dari
pengembangan pegaw ai yang berkompetensi
dan
berintegritas
tinggi.
Pemberian
pengharagaan dapat saja diberikan berkali-kali,
namun tanpa adanya relevansi terhadap
pencapaian kompetensi dan integritas.
7
REVISI INDIKATOR
Presentase
jumlah
pegaw ai
yang
memenuhi
kompetensi sesuai dengan bidang pekerjaan yang
menjadi tanggung jaw abnya
Persentase Pejabat yang telah memenuhi standar
kompetensi jabatannya
Dihapuskan
Jumlah
pegaw ai
yang
dijatuhi hukuman disiplin
sedang atau berat
Kami tidak melihat alasan kenapa besaran
jumlah pegaw ai yang dijatuhi hukuman menjadi
ukuran
untuk
menilai
pengembangan
kompetensi dan integritas pegawai. Rendahnya
jumlah pegaw ai yang dijatuhi bisa berarti
banyak hal, misalnya penegakan hukuman uang
memang
rendah.
Penggunaan
tingkat
kepatuhan pegaw ai, misalnya, dapat dijadikan
ukuran yang lebih relevan untuk
sasaran
strategis ini.
Dihapuskan
b. Internal Business Process Perspective
Strategi : pelayanan bidang kepabeanan dan cukai yang efisien untuk mendukung industri dan fasilitasi perdagangan
INDIKATOR AWAL
Persentase
Realisasi
dari
Janji Pelayanan Quick Win
8
ANALISIS
REVISI INDIKATOR
Kami melihat persentase pencapaian Janji
Pelayanan Quick Win lebih mencerminkan
efektivitas pelayanan daripada efisiensi.
Efisiensi pelayanan publik lebih terkait dengan
banyaknya w aktu yang dihabiskan untuk
melakukan suatu pelayanan. Semakin cepat
pelayanan dilakukan dengan prosedur yang
benar, semakin efisien pelayanan tersebut.
Persentase pelayanan yang diselesaikan tepat w aktu,
sesuai dengan w aktu pelayanan pada SOP.
c. Customer Perspective
Strategi : Tingkat kepuasan pelayanan yang tinggi dari pengguna jasa kepabeanan dan cukai
INDIKATOR AWAL
ANALISIS
REVISI INDIKATOR
Indeks kepuasan pelayanan
bea dan cukai
Pengguna layanan adalah pihak yang paling
relevan untuk memberikan penilaian atas
pelayanan public, oleh sebab itu penggunaan
kepuasan
penlanggan
sebagai
indicator
sangatlah relevan.
kami tidak melihat adanya cara yang andal
untuk mengkorelasikan jumlah pemberitaan di
media
dengan
kepuasan
pelanggan
sesungguhnya. Tidak adanya pemberitaan
negative belum tentu mencerminkan kepuasan
yang tinggi dari para pengguna layanan. Hal ini
lebih terkait dengan citra
Indeks kepuasan pelayanan bea dan cukai
Persentase berita negatif
yang
diberitakan
oleh
nasional
yang
media
terpercaya
Dihapuskan.
d. Stakeholders Perspective
Strategi : Tingkat pengamanan hak-hak negara yang optimal
INDIKATOR AWAL
ANALISIS
Persentase
Besarnya
pencapaian
REVISI INDIKATOR
hak-hak
Negara
(dalam
hal
ini
target penerimaan bea dan
penerimaan bea dan cukai) idealnya tercermin
cukai
dalam persentase tertentu dari nilai transaksi
yang menjadi objek pengenaan bea dan cukai
(semacam tax ratio di dunia perpajakan). Oleh
karena
9
itu,
optimalisasi
pengamanan
hak
Persentase penerimaan atas total potensi penerimaan
dari Pelayanan Kepabeanan dan Cukai.
Negara seharusnya mengacu pada persentase
tersebut, bukan mengacu pada persentase
pencapaian target yang ditentukan sendiri oleh
DJBC, kecuali jika target tersebut telah dibuat
mengacu pada nilai transaksi yang dijelaskan di
atas.
Dengan analisa di atas, maka indikator untuk masing-masing strategi yang dijabarkan di atas menjadi sebagai berikut.
PERSPEKTIF
STRATEGI
INDIKATOR
REVISI INDIKATOR
TARGET
Stakeholders
Perspective
Tingkat pengamanan hak-hak negara yang
optimal
a. Persentase pencapaian
target penerimaan bea dan
cukai
Persentase penerimaan atas total potensi
penerimaan dari Pelayanan Kepabeanan
dan Cukai.
85%
Customer
Perspective
Tingkat kepuasan pelayanan yang tinggi
dari pengguna jasa kepabeanan dan cukai
a. Indeks kepuasan pelayanan
bea dan cukai
Indeks kepuasan pelayanan bea dan cukai
65%
b.Persentase berita negatif
yang diberitakan oleh media
nasiona yang terpercaya
Dihapuskan
Internal Business
Process
Perspective
Pelayanan di bidang
kepabeanan dan cukai yang efisien untuk
mendukung industri dan fasilitasi
perdagangan
a. Persentase Realisasi dari Janji
Pelayanan Quick Win
Persentase pelayanan yang diselesaikan
tepat w aktu, sesuai dengan w aktu
pelayanan pada SOP.
85%
Learning & Growth
Perspective
Pengembangan dan pembinaan SDM yang
berintegritas dan berkompetensi tingi
dalam mew ujudkan Good Governance
a. Persentase jam pelatihan
pegaw ai DJBC terhadap jam
kerja
Presentase
jumlah
pegaw ai
yang
memenuhi kompetensi sesuai dengan
bidang pekerjaan yang menjadi tanggung
jaw abnya
80%
10
PERSPEKTIF
11
STRATEGI
INDIKATOR
REVISI INDIKATOR
b.Persentase pejabat yang
telah memenuhi standar
kompetensi jabatannya
Persentase Pejabat yang telah memenuhi
standar kompetensi jabatannya
c. Jumlah pegaw ai yang
diberikan penghargaan
d.Pegaw ai yang dijatuhi
hukuman disiplin sedang
atau berat
Dihapuskan
Dihapuskan
TARGET
80%