BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Pengertian Kompensasi - Pengaruh Kompensasi Finansial Dan Non Finansial Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Perusahaan Gas Negara (Persero).Tbk-Medan

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Uraian Teoritis

2.1.1 Pengertian Kompensasi

Menurut Hasibuan (2005: 133) Kompensasi adalah semua pendapatan yang berbentuk uang atau barang langsung atau tidak langsung yang diterima karyawan sebagai imbalan atas jasa yang diberikan kepada perusahaan. Kompensasi berbentuk uang artinya kompensasi itu dibayar dengan sejumlah uang kartal kepada karyawan. Kompensasi berbentuk barang artinya kompensasi itu dibayar dengan barang, misalnya kompensasi itu dibayar 10% dari produk yang dihasilkan. Menurut William B. Werther dan Keith Davis (Hasibuan, 2005:134) kompensasi adalah apa yang seseorang pekerja terima sebagai balasan dari pekerjaan yang diberikannya, baik upah per jam ataupun gaji periodik, didesain dan dikelola oleh bagian personalia.

Menurut Wayne (Mangkuprawira, 2004:196) Kompensasi meliputi bentuk pembayaran tunai langsung, pembayaran tidak langsung dalam bentuk manfaat karyawan dan insentif untuk memotivasi karyawan agar bekerja keras untuk mencapai produktivitas yang semakin tinggi.

Dari beberapa pengertian di atas, maka dapat dikatakan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diberikan oleh perusahaan kepada karyawan baik dalam bentuk uang maupun bukan berbentuk uang sebagai ganti kontribusi yang telah diberikan oleh karyawan untuk bekerja sama mencapai tujuan yang diharapkan. Dengan kata lain kompensasi adalah faktor penting yang mempengaruhi bagaimana dan mengapa orang-orang bekerja pada suatu organisasi dan bukan pada organisasi yang lain. Pengusaha harus cukup kompetitif dengan beberapa jenis kompensasi untuk mempekerjakan, mempertahankan dan memberi imbalan terhadap kinerja setiap individu di dalam organisasi.

2.1.2 Karakteristik kompensasi

Menurut Simamora (1997:544-545) Kompensasi mempunyai lima karakteristik yang harus dimiliki apabila kompensasi dikehendaki secara optimal efektif dalam mencapai tujuan-tujuannya. Karakteristik tersebut antara lain: a.

Arti Penting Sebuah imbalan tidak bakal dapat mempengaruhi apa yang dilakukan oleh orang-orang, atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut tidak penting bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas di antara orang- orang jelaslah mustahil mencari imbalan apapun yang penting bagi setiap orang di dalam organisasi. Dengan demikian tantangan dalam merancang sistem imbalan adalah mencari imbalan-imbalan yang sedapat mungkin mendekati kisaran pada karyawan dan menetapkan berbagai imbalan- imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan-imbalan yang tersedia adalah penting bagi semua tipe individu yang berbeda di dalam organisasi. b.

Fleksibilitas Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik-karakteristik dari anggota individu dan jika imbalan-imbalan disediakan tergantung pada tingkat kinerja tertentu, maka imbalan-imbalan memerlukan berbagai tingkat fleksibilitas. Fleksibilitas imbalan merupakan prasyarat yang perlu untuk merancang sistem imbalan yang terkait dengan individu-individu.

Frekuensi Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi daya gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja karyawan. Oleh karena itu imbalan-imbalan dapat diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingnya.

Visibilitas Imbalan-imbalan mestilah betul-betul dapat dilihat jika dikehendaki supaya kalangan karyawan merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalan-imbalan.

Biaya Semakin rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari sudut pandang organisasi. Imbalan berbiaya tinggi tidak dapat diberikan sesering imbalan berbiaya rendah dan arena sifat mendasar biaya yang ditimbulkan, imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektifitas dan efesiensi

2.1.3. Tujuan kompensasi

Menurut Notoadmojo (2003 : 254), tujuan pemberian kompensasi adalah :

a. Menghargai prestasi kerja Dengan pemberian kompensasi yang memadai adalah suatu penghargaan organisasi terhadap prestasi kerja para karyawannya. Selanjutnya akan mendorong perilaku-perilaku atau performance karyawan sesuai yang diinginkan perusahaan/organisasi.

b. Menjamin keadilan, Dengan adanya sistem kompensasi yang baik akan menjamin terjadinya keadilan diantara karyawan dalam perusahaan / organisasi. Masing-masing karyawan akan memperoleh imbalan yang sesuai dengan tugas, fungsi, jabatan dan prestasi kerjanya.

c. Mempertahankan karyawan Dengan sistem kompensasi yang baik, para karyawan akan betah dan bertahan berkerja pada perusahaan tersebut. Hal ini berarti mencegah keluarnya karyawan dari organisasi itu untuk mencari pekerjaan yang lebih baik.

d. Memperoleh karyawan yang bermutu Dengan sistem kompensasi yang baik akan menarik lebih banyak calon karyawan. Dengan banyaknya pelamar atau calon karyawan, akan lebih mempermudah perusahaan untuk mencari dan memiliki karyawan yang bermutu tinggi. e. Pengendalian biaya Dengan sistem pemberian kompensasi yang baik, akan mengurangi seringnya melakukan rekrutmen, sebagai akibat dari makin seringnya karyawan yang keluar mencari pekerjaan yang lebih menguntungkan. Hal ini berarti penghematan biaya untuk rekrutmen dan seleksi calon karyawan baru.

f. Memenuhi peraturan - peraturan, Sistem administrasi kompensasi yang baik merupakan tuntutan dari pemerintahan (hukum). Suatu oragnisasi / perusahan yang baik, dituntut memiliki sistem administrasi yang baik pula. Agar dapat melakukan manajemen kinerja dengan baik, organisasi harus merancang sistem imbalan yang baru. Untuk melakukannya maka harus dipertimbangkan bentuk imbalan yang sebaiknya diberikan, siapa yang layak menerimanya, perlukah sesuatu yang bersifat desinsentif (hukuman) dan pengukuran kinerja yang bagaimana digunakan apakah secara objektif atau secara subjektif (Suroso, 2003).

2.1.4. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Pemberian Imbalan

Dalam menetapkan kebijaksanaan berkenaan dengan masalah pemberian imbalan (Komang Ardana & dkk, 2008:145), ada beberapa faktor yang harus diperhatikan oleh perusahaan, baik yang bersifat internal perusahaan maupun yang bersifat eksternal. Faktor-faktor internal yang mempengaruhi antara lain adalah : a. Kemampuan perusahaan untuk membayar Perusahaan bisa memberikan imbalan yang sesuai dengan prestasi yang ditunjukkan oleh masing-masing pekerja, pengalamannya atau tingkat pendidikannya.

b. Eksistensi dari Serikat Pekerja Keberadaan Serikat Pekerja dalam suatu perusahaan sangat membantu pekerja dalam meminta haknya bagi perusahaan.

c. Karakteristik Pekerja Pemberian imbalan harus disesuaikan dengan berat / ringannya beban kerja ataupun tanggung jawab yang harus di pikul oleh pekerja, termasuk kondisi tempat kerja ataupun besarnya resiko untuk mendapatkan kecelakaan kerja bagi pekerja tersebut.

Faktor-faktor eksternalnya antara lain adalah:

a. Keadaan pasar tenaga kerja Kondisi tenaga kerja yang ada di pasar tenaga kerja seringkali punya pengaruh yang besar dalam menentukan besarnya imbalan / gaji yang akan diberikan. Hal ini berhubungan dengan prinsip "Supply Demand", dimana imbalan akan tinggi bilamana tenaga kerja yang kita butuhkan termasuk tenaga kerja yang langka atau yang sulit di peroleh di pasar tenaga kerja. Sebaliknya, perusahaan bisa memberikan imbalan yang relatif rendah bilamana tenaga kerja yang dibutuhkan banyak terdapat di pasar tenaga kerja.

b. Biaya hidup Besarnya imbalan perlu disesuaikan dengan biaya hidup. Hal ini menyebabkan besarnya imbalan, seringkali ditentukan berdasarkan daerah dimana perusahaan berada. c. Peraturan pemerintah Seperti diketahui pemerintah, dalam hal ini Departemen Tenaga Kerja telah menetapkan adanya gaji/upah minimum yang disusun berdasarkan kebutuhan hidup.

2.1.5 Bentuk Kompensasi

Salah satu tujuan pokok karyawan dalam bekerja adalah untuk memperoleh kompensasi yang sering kali berupa gaji yang diterima karyawan secara periodik. Kompensasi diadakan agar karyawan dapat memenuhi seluruh atau sebagian kebutuhan dan keinginan karyawan. Perusahaan memberikan kompensasi sebagai salah satu bentuk penghargaan atas jasa yang telah diberikan oleh karyawan melalui hasil kerja.

Menurut Simamora (1997:542; 646) Sesungguhnya kompensasi tidak selalu berbentuk imbalan yang bersifat finansial/keuangan. Berikut ini adalah penjelasan tentang komponen-komponen yang terdapat pada struktur kompensasi.

Kompensasi diberikan kepada karyawan dalam dua bentuk, yaitu: A. Kompensasi Finansial

Bentuk kompensasi ini ada 2 macam, terdiri dari: 1.

Kompensasi Langsung merupakan hak yang diperoleh karyawan dan menjadi kewajiban bagi perusahaan untuk membayarnya.

Kompensasi langsung terdiri dari 3 bagian yaitu: a.

Bayaran Pokok yang di dalamnya termasuk gaji, upah yaitu: suatu penerimaan sebagai imblan dari perusahaan kepada pekerja untuk suatu pekerjaan maupun jasa yang akan dilakukan, dinyatakan atau dinailai dalam bentuk uang yang telah ditetapkan menurut suatu persetujuan atau peraturan perundang-undangan dibayarkan atas dasar suatu perjanjian kerja antara direksi dengan pekerja.

Tunjangan Tetap yaitu sejumlah uang yang diberikan kepada pekerja sebagai tambahan penerimaan yang diberikan bersamaan dengan pembayaran upah bulanan. Terdiri dari tunjangan air, tunjangan listrik dan tunjangan bahan bakar serta tunjangan beras pekerja yang besarnya ditetapkan oleh perusahaan.

Tunjangan tidak Tetap yaitu sejumlah uang yang disepakati diterima oleh pekerja sebagai tambahan penerimaan bagi pekerja.

Tunjangan Struktural yaitu tunjangan yang diberikan kepada pekerja yang memangku jabatan puncak dan setingkat kepala urusan.

Bayaran Prestasi (merit pay) yaitu bayaran berdasarkan kinerja dijadikan prosedur standar untuk mencoba menggandengakan kenaikan-kenaikan gaji dengan kinerja individu. Bayaran prestasi adalah kenaikan tahunan yang terkait dengan kenaikan tahunan yang terkait dengan kinerja karyawan selama tahun sebelumnya.

Bayaran Insentif (Insentive Pay).

2. Kompensasi Tidak Langsung merupakan balas jasa yang diberikan berdasarkan kebijaksanaan perusahaan terhadap semua karyawan dalam usaha untuk meningkatkan kesejahteraan. Kompensasi tidak langsung juga terdiri dari 3 bagian yaitu: a.

Program-program perlindungan, termasuk di dalamnya asuransi kesehatan, pensiun, jaminan sosial tenaga kerja.

Bayaran di luar jam kerja, misalnya liburan, hari besar, cuti tahunan, cuti hamil, lembur.

Fasilitas-fasilitas terdiri dari kendaraan, ruang kantor, rumah dinas, tunjangan sewa rumah.

Kompensasi Non Finansial Bentuk Kompensasi ini juga terdiri dari 2 macam, yaitu: a.

Kompensasi Berhubungan dengan pekerjaan Kompensasi ini dapat berbentuk seperti pemberian tugas-tugas yang menarik, tantangan baru dalam pekerjaan, tanggung jawab menarik, pengakuan, rasa pencapaian.

Kompensasi yang berhubungan dengan lingkungan kerja Kompensasi ini terdiri dari kebijakan-kebijakan yang sehat, supervise yang kompeten,rekan kerja yang menyenangkan dan lingkungan kerja yang nyaman.

2.1.6 Kinerja Karyawan

2.1.6.1 Definisi Kinerja

Seorang pemimpin pasti memiliki strategi dalam menjalankan perusahaanya atau perilaku pemimpin yang dapat meningkatkan kinerja pegawai dan organisasinya. Kinerja adalah hasil yang dicapai karyawan dan diberikan kepada perusahaan. Istilah kinerja sering digunakan untuk menyebutkan prestasi atau tingkat keberhasilan individu maupun kelompok individu. Kinerja bisa diketahui hanya jika individu atau kelompok tersebut mempunyai kriteria keberhasilan yang telah ditetapkan. Kriteria keberhasilan ini berupa tujuan-tujuan atau target tertentu yang hendak dicapai.

Kinerja adalah seperangkat keluaran (income) yang dihasilkan oleh pelaksanaan fungsi selama kurun waktu tertentu (Tangkilisan, 2003:109).

Menurut Siswanto, kinerja adalah prestasi yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya (Siswanto, 2002:235).

Kinerja pada dasarnya adalah aktivitas yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan. Kinerja karyawan mempengaruhi seberapa banyak mereka memberikan kontribusi kepada organisasi dan akan menghasilkan hasil yang baik atau tidak baik. Perbaikan kinerja baik untuk individu maupun kelompok menjadi pusat perhatian dalam upaya meningkatkan kinerja organisasi (Malthis, 2002:78). Kinerja adalah hasil yang di capai seseorang menurut ukuran yang berlaku untuk pekerjaan yang bersangkutan. Meningkatnya kinerja perorangan (individualperformance) maka kemungkinan besar juga akan meningkatkan kinerja perusahaan (corporate performance) karena keduanya mempunyai hubungan yang erat (As’ad, 2001:46-47).

Kinerja berasal dari akar kata ”to performance”, menurut Joko Widodo (2005 : 78) kinerja adalah melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggungjawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Sedang kinerja menurut Suryadi Prawirosentono (dalam Widodo, 2005 : 78) kinerja yaitu hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika.

Menurut Nogi dan Tangkisilan (2003:109), kinerja adalah seperangkat keluaran (income) yang dihasilkan oleh pelaksaan fungsi tertentu selama kurun waktu tertentu. Menurut Siswanto (2002:235) kinerja adalah prestasi yang dicapai seseorang dalam melaksanakan tugas dan pekerjaan yang diberikan kepadanya.

Pernyataan Penilai Upah misi dan an berdasar nilai kinerja kinerja Kesepak Manajeme Persiapa

Sasaran Kajian atan n kinerja n untuk kinerja kinerja berkesina kajian mbungan Pengemban

Umpan Umpan gan dan balik balik Traning

Gambar 2.1 Proses Manajemen Kinerja

Sumber: Armstrong (2004:57) Kerangka kerja ini terdiri atas kegiatan-kegiatan berikut ini:

Strategi dan sasaran korporat :

1. Persiapan pernyataan misi dan visi yang dikaitkan dengan strategi bisnis.

2. Penetapan sasaran korporat dan fungsional serta departemen.

Kesepakatan dan rencana kinerja 3. Kesepakatan akuntabilitas, tugas, sasaran, pengetahuan, keterampilan dan perlunya kompetensi dan ukuran-ukuran kinerja kesepakatan atau kontrak kerja.

4. Kesepakatan rencana kerja dan pengembangan pribadi dan rencana tindak penambahan kinerja.

Manajemen kinerja bersinambungan sepanjang tahun 5. Umpan balik reguler.

6. Kajian kemajuan sementara.

Kajian-kajian kinerja formal 7. Persiapan manajer dan individu untuk kajian formal.

8. Kajian kinerja tahunan, yang mengarah pada suatu kesepakatan yang baru.

Pengembangan dan pelatihan 9. Program pengembangan dan training formal yang didorong oleh kajian kinerja.

10. Pengembangan yang kurang formal sepanjang tahun akan terjadi dalam bentuk aktivitas-aktivitas pelatihan, konseling, magang kerja, dan pengembangan diri.

11. Penilaian atau pengurutan kinerja, meski biasa ini bukan merupakan suatu aktivitas manajemen kinerja yang tidak dapat dihindarkan.

Upah berdasar kinerja

12. Upah berdasar kinerja sekali lagi tidak selalu diasosiasikan dengan manajemen kinerja, tetapi karena jumlah organisasi yang memperkenalkan upah berdasar kinerja meningkat, hubungan antara kinerja yang terukur dengan suatu proses manajemen kinerja, dan upah menjadi lebih umum.

Oleh karenanya, keputusan terhadap upah berdasar kinerja bisa dibuat pada waktu yang terpisah dari kajian kinerja agar tidak merugikan sifat esensial pengembangan proses manajemen kinerja.

2.1.6.2 Indikator Kinerja

Ukuran secara kualitatif dan kuantitatif yang menunjukkan tingkatan pencapaian suatu sasaran atau tujuan yang telah di tetapkan adalah merupakan indikator dari suatu kinerja. Indikator kinerja haruslah merupakan sesuatu yang dapat dihitung dan diukur serta digunakan sebagai dasar untuk menilai atau melihat bahwa kinerja setiap hari dalam perusahaan dan perorangan terus mengalami peningkatan sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan. Menurut Malthis (2002:78), kinerja pegawai mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada organisasi yang antara lain termasuk: a)

Kuantitas kerja, merupakan volume kerja yang dihasilkan di atas kondisi normal.

b) Kualitas kerja, merupakan kerapian, ketelitian, dan keterkaitan hasil dengan tidak mengabaikan volume pekerjaan.

c) Pemanfaatan waktu, merupakan penggunaan masa kerja yang disesuaikan dengan kebijaksanaan perusahaan. d) Kerjasama, merupakan kemampuan menangani hubungan dalam pekerjaan.

2.1.6.3 Evaluasi / Penilaian Kinerja

Evaluasi kinerja atau penilaian prestasi pegawai dikemukakan oleh Leon

C. Mengginson (dalam Mangkunegara, 2000 : 69), “penilaian prestasi kerja (performance appraisal) adalah suatu proses yang digunakan pimpinan untuk menentukan apakah karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggungjawabnya”. Andrew E. Sikula (dalam Mangkunegara, 2000 : 69) mengemukakan “penilaian karyawan merupakan evaluasi yang sistematis dari pekerjaan pegawai dan potensi yang dapat dikembangkan. Penilaian dalam proses penafsiran atau penentuan nilai, kualitas atau status dari beberapa obyek orang ataupun sesuatu (barang)”.

Ada beberapa pendekatan yang dilakukan dalam menilai prestasi kerja (As’ad, 2001: 22), yaitu :

a. Subjective procedures Prosedur ini meliputi penilaian ataupun pertimbangan-pertimbangan terhadap kecakapan kerja yang dilakukan oleh : Superior (atasannya), sub ordinates (bawahannya), Peers (kelompok kerja), rekan-rekan sekerja, out-side

(para observer dari luar) dan Self (diri sendiri). Prosedur sangat

observer

tergantung pada opini manusia, maka prosedur ini memiliki kesalahan- kesalahan yang disebabkan oleh manusia (human error), yaitu:

1. Tipe Liniency, terjadi kalau penilai cenderung memberikan nilai yang tinggi kepada bawahannya.

2. Tipe Strictness, terjadi kalau penilai cenderung memberikan nilai yang rendah kepada bawahannya.

3. Tipe Central Tendency, terjadi apabila orang yang dinilai enggan memberikan nilai yang tinggi kepada bawahannya.

4. Halo Effect Error, adalah kesalahan kesan umum dari si penilai karena pengaruh pengalaman sebelumnya

5. Personal Bias, adalah bentuk kesalahan karena adanya prasangka- prasangka, baik ke arah positif maupun ke arah negatif.

b. Direct Measures Metode ini tidak seperti metode yang terdahulu dimana evaluator dimintaipertimbangannya terhadap prilaku kerja karyawan yang menjadibawahannya. Ada 2 (dua) tipe untuk evaluasi ini yaitu:

1) Berhubungan dengan produksi, yaitu menyangkut unit-unit yang diproduksi dan kualitas produk.

2) Berhubungan dengan personal information, yaitu meliputi absensi, ketepatan datang, keluhan-keluhan dari karyawan, waktu yang dipergunakan untuk mempelajari pekerjaan dan sebagainya.

c. Proficiency Testing

Merupakan pendekatan lain dalam mengevaluasi kecakapan karyawan. Dalam hal ini karyawan yang dites diminta untuk memerankan pekerjaan seperti keadaan yang sesungguhnya.

Menurut Bernandin dan Russel (dalam Gomes 2003 : 135) mengemukakan ukuran-ukuran dari kinerja karyawan yaitu sebagai berikut:

1. Quantity of work yaitu jumlah kerja yang dilakukan dalam suatu periode yang ditentukan.

2. Quality of work yaitu kualitas kerja yang dicapai berdasarkan syarat-syarat kesesuaian dan kesiapannya.

3. Job Knowledge yaitu luasnya pengetahuan mengenai pekerjaan dan keterampilannya.

4. Creativeness yaitu keaslian gagasan-gagasan yang dimunculkan dan tindakan-tindakan untuk menyelesaikan persoalan-persoalan yang timbul.

5. Cooperation yaitu kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain atau sesama anggota organisasi.

6. Dependability yaitu kesadaran untuk dapat dipercaya dalam hal kehadiran dan penyelesaian kerja.

7. Initiative yaitu semangat untuk melaksanakan tugas-tugas baru dan dalam memperbesar tanggungjawabnya.

8. Personal qualities yaitu menyangkut keperibadian, kepemimpinan, keramahtamahan dan integritas pribadi.

2.1.6.4 Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar mereka mengetahui manfaat yang dapat mereka harapkan (Rivai, 2005:55). Pihak-pihak yang berkepentingan dalam penilaian adalah (1) orang yang dinilai (karyawan); (2) penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manajer, konsultan); dan (3) perusahaan (Rivai, 2005:55) antara lain:

1. Manfaat bagi Karyawan yang Dinilai Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah: a.

Meningkatkan motivasi b. Meningkatkan kepuasan kerja c. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka d. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif e. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi lebih besar f. Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin g.

Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas h. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi i. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana mereka dapat mengatasinya. j.

Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut k.

Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan l.

Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun, dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita karyawan m. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan

2. Manfaat bagi Penilai (supervisor/manajer/penyelia) Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja adalah antara lain: a.

Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya b.

Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang pekerjaan individu dan departemen yang lengkap c.

Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik untuk pekerjaan manajer sendiri, maupun pekerjaan dari bawahannya d.

Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi e. Peningkatan kepuasan kerja f. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa grogi, harapan, dan aspirasi mereka g.

Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari para karyawan h.

Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilaian dengan memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan i.

Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara manajer dan juga para karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan ide dari para manajer j. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen SDM atau sasaran perusahaan k. Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang sebenarnya diinginkan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya dan berjaya sesuai dengan harapan dari manajer l.

Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau hubungan antar pribadi antara karyawan dengan manajer m.

Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi n.

Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau menyusun prioritas baru o. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas karyawan

3. Manfaat bagi Perusahaan Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah antara lain: a.

Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan, karena:

1. Komunikasi menjadi lebih efektif mengenai tujuan perusahaan dan nilai budaya perusahaan.

2. Peningkatan rasa kebersamaan dan loyalitas.

3. Peningkatan kemampuan dan kemauan manajer untuk menggunakan keterampilan atau keahlian memimpinnya untuk memotivasi karyawan dan mengembangkan kemauan dan keterampilan karyawan.

Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan oleh masing-masing karyawan c.

Meningkatkan kualitas komunikasi d. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan e. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan perusahaan f.

Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan oleh karyawan g.

Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan h. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang dibutuhkan i.

Kemampuan menemukenali setiap permasalahan j. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh perusahaan k.

Kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, keterampilan, dan sikap yang diperlukan oleh karyawan, sehingga perusahaan dapat tampil prima l.

Budaya perusahaan menjadi mapan. Setiap kelalaian dan ketidakjelasan dalam membina sistem dan prosedur dapat dihindarkan dan kebiasaan yang baik dapat diciptakan dan dipertahankan m. Karyawan yang potensil dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan, menjadi lebih mudah terlihat, mudah diidentifikasikan, mudah dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung jawab secara kuat n.

Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan

2.1.6.5 Faktor-faktor yang Mempengaruhi Pencapaian Kinerja

Faktor kinerja karyawan adalah kecenderungan apa yang membuat pegawai dalam menghasilkan produktivitas kerja yang baik dari segi kualitas maupun kuantitas berdasarkan standar kerja yang telah ditentukan.

Menurut Davis (dalam Mangkunegara, 2000 :67) ada beberapa faktor yang mempengaruhi pencapaian kinerja pegawai yaitu: a. Faktor Kemampuan (Ability)

Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri dari kemampuan potensi (IQ) dan kemampuan reality (knowledge + skill). Artinya pimpinan dan karyawan yang memiliki IQ diatas rata-rata (IQ 110-120) dengan pendidikan yang memadai untuk jabatannya dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari- hari, maka akan lebih mudah mencapai hasil kinerja maksimal.

b. Faktor Motivasi (Motivation) Motivasi diartikan sebagai sikap (attitude) pimpinan yang terhadap situasi keja di lingkungan organisasinya. Mereka yang bersikap positif terhadap situasinya akan mewujudkan motivasi yang tinggi sebaliknya jika mereka mewujudkan sikap negative maka redahlah motivasinya. Situasi kerja dimaksud adalah hubungan kerja, fasilitas kerja, kebijakan pimpinan, pola kepemimpinan kerja dan kondisi kerja.

Menurut Timple (dalam Mangkunegara, 2006 : 15) fakor-faktor kinerja terdiri dari faktor internal dan faktor eksternal. Faktor internal (disposisional) yaitu faktor yang dihubungkan dengan sifat-sifat seseorang, misalnya kinerja seseorang baik disebabkan kemampuan tinggi dan pekerja keras atau sebaliknya.

Faktor eksternal yaitu faktor-faktor seseorang berasal dari lingkungan. Seperti perilaku, sikap, tindakan-tindakan rekan kerja, bawahan atau pimpinan, fasilitas kerja, dan iklim organisasi.

Faktor penentu prestasi kerja yang mempengaruhi karyawan menurut Mangkunegara (2006 : 16) ada dua yaitu:

1. Faktor Individu Individu yang memiliki kinerja yang baik terlihat dari integritas yang tinggi antara fungsi psikis dan fisik, maka individu tersebut memiliki konsentrasi yang baik dalam dirinya. Konsentrasi yang baik dalam dirinya merupakan modal utama untuk mengelola potensi diri secara optimal.

2. Faktor Lingkungan Organisasi Faktor lingkungan kerja organisasi yang mempengaruhi prestasi kerja adalah jabatan yang jelas, autoritas yang memadai, target kerja yang menantang, pola komunikasi kerja efektif, hubungan kerja yang harmonis, iklim kerja respek dan dinamis, peluang berkarier dan fasilitas kerja yang memadai.

Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan dengan karyawan lainnya yang berada dibawah pengawasannya. Secara garis besar, perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua faktor, yaitu faktor individu dan situasi kerja. Menurut Gibson (1999:53), ada tiga perangkat variabel yang mempengaruhi kinerja atau prestasi kerja seseorang, yaitu:

1. Variabel Individual, terdiri dari:

a) Kemampuan dan Keterampilan Kondisi mental dan fisik seseorang dalam menjalankan suatu aktivitas atau pekerjaan.

b) Latar belakang Kondisi dimasa lalu yang mempengaruhi karakteristik dan sikap mental seseorang, biasanya dipengaruhi oleh faktor keturunan serta pengalaman dimasa lalu.

c) Demografis Kondisi kependudukan yang berlaku pada individu atau karyawan, dimana lingkungan sekitarnya akan membentuk pola tingkah laku individu tersebut berdasarkan adat atau norma sosial yang berlaku.

2. Variabel Organisasional, terdiri dari:

a) Sumber Daya Sekumpulan potensi atau kemampuan organisasi yang dapat diukur dan dinilai, seperti sumber daya alam, sumber daya manusia.

b) Kepemimpinan Suatu seni mengkoordinasi yang dilakukan oleh pimpinan dalam memotivasi pihak lain untuk meraih tujuan yang diinginkan oleh organisasi.

c) Imbalan Balas jasa yang diterima oleh pegawai atau usaha yang telah dilakukan di dalam proses aktivitas organisasi dalam jangka waktu tertentu secara intrinsik maupun ekstrinsik.

d) Struktur Hubungan wewenang dan tanggungjawab antar individu di dalam organisasi, dengan karakteristik tertentu dan kebutuhan organisasi.

e) Desain Pekerjaan yang diberikan kepada pegawai, apakah pegawai dapat

Job Description melakukan pekerjaan sesuai dengan job description.

3. Variabel Psikologis, terdiri dari:

a) Persepsi Suatu proses kognitif yang digunakan oleh seseorang untuk menafsirkan dan memahami dunia sekitarnya.

b) Sikap

Kesiap siagaan mental yang dipelajari dan diorganisir melalui pengalaman dan mempunyai pengaruh tertentu atas cara tanggap seseorang terhadap orang lain.

c) Kepribadian Pola perilaku dan proses mental yang unik, mencirikan seseorang.

d) Belajar Proses yang dijalani seseorang dari tahap tidak tahu menjadi tahu dan memahami akan sesuatu terutama yang berhubungan dengan organisasi dan pekerjaan.

2.2 Penelitian Terdahulu

Penelitian yang berkaitan dengan kompensasi dilakukan oleh Ira Nanda Sari (2009) dengan judul “Pengaruh Kompensasi Langsung terhadap Prestasi Kerja Karyawan pada PT. Bank Muamalat, Tbk Cabang Medan”. Hasil penelitian ini menunjukkan bahwa kompensasi langsung berpengaruh positif dan signifikan terhadap prestasi kerja karyawan pada PT. Bank Muamalat Tbk, Cabang Medan.

2 Hasil koefisien determinasi (R ) hasil regresi adalah sebesar 0,205. Hal ini

menunjukkan bahwa variabel kompensasi langsung mampu menjelaskan variabel prestasi kerja karyawan sebesar 20,5%.

Reza (2010) melakukan penelitian dengan judul “Pengaruh Gaya Kepemimpinan, Motivasi Dan Disiplin Kerja Terhadap Kinerja Karyawan PT Sinar Santosa Perkasa Banjarnegara. Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan terdapat pengaruh antara motivasi dengan kinerja karyawan. Pengujian membuktikan bahwa motivasi memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dilihat dari perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai koefisien sebesar 0,343 dan nilai t hitung sebesar 3,628 dengan taraf signifikansi hasil sebesar 0,000 tersebut lebih kecil dari 0,05, yang berarti bahwa hipotesis dalam penelitian ini menerima Ha dan menolak Ho. Hal ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh penelitian Suharto dan Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan terdapat pengaruh antara gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan. Pengujian membuktikan bahwa gaya Kepemimpinan memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dilihat dari perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai koefisien sebesar 0,316 dan nilai t hitung sebesar 3,784 dengan nilai signifikansi sebesar 0,000 tersebut lebih kecil dari 0,05 dengan demikian Ha diterima dan Ho ditolak. Hasil pengujian hipotesis telah membuktikan terdapat pengaruh antara disiplin kerja dengan kinerja karyawan.

Pengujian membuktikan bahwa disiplin kerja memiliki pengaruh positif terhadap kinerja karyawan. Dilihat dari perhitungan yang telah dilakukan diperoleh nilai koefisien sebesar 0,222 dan nilai t hitung 2,665 dengan taraf signifikansi hitung sebesar 0,009 tersebut lebih kecil dari 0,05, yang berarti bahwa hipotesis dalam penelitian ini menolak Ho dan menerima Ha. Hal ini mendukung penelitian yang dilakukan oleh Budi Setiyawan dan Waridin (2006) yang mengungkapkan bahwa disiplin kerja karyawan bagian dari faktor kinerja.

2.3 Kerangka Konseptual

Kerangka konseptual bertujuan untuk mengemukakan secara umum mengenai objek penelitian yang dilakukan dalam kerangka dari variabel yang akan diteliti. Kerangka konseptual yang baik akan menjelaskan secara teoretis variabel yang akan diteliti. Jadi secara teoretis perlu dijelaskan hubungan antar variabel independen dan dependen (Sugiyono, 2005:48). Berdasarkan teori-teori pendukung tersebut, maka model kerangka konseptual dari penelitian ini adalah sebagai berikut :

Kompensasi finansial Kinerja karyawan

Langsung - Kualitas kerja
Tidak lang>Kuantitas kerja Kompensasi
Pemanfaatan w
Kerjasama Kompensasi non finansial
Kompensasi pekerjaan
Lingkungan kerja

Sumber: Simamora (1997; 624), Heidrahman dan Suad Husnan (2000; 126) ; (diolah)

Pada Gambar 2.1.menunjukkan bahwa Imbalan finansial terdiri dari imbalan langsung dan imbalan tidak langsung. Imbalan non finansial terdiri dari Imbalan pekerjaan dan kompensasi lingkungan kerja. Dasar indikator kinerja karyawan dapat dilihat dari: kualitas kerja , kuantitas kerja, pemanfaatan waktu dan kerjasama. Imbalan finanial dan non finansial mengidentifikasikan bahwa adanya pengaruh terhadap kinerja karyawan. Dasar indikasinya adalah variabel- variabel Imbalan menjadi faktor penting terhadap kinerja karyawan.

2.4 Hipotesis

Hipotesis merupakan jawaban sementara atas suatu permasalahan yang masih harus dibuktikan kebenarannya secara empiris. Sesuai dengan permasalahan, maka dirumuskan hipotesis penelitian sebagai berikut: “Kompensasi finansial dan non finansial berhubungan positif dan signifikan

terhadap kinerja karyawan pada PT Perusahaan Gas Negara.Tbk, Medan.”

BAB II TINJAUAN PUSTAKA 2.1 Uraian Teoritis 2.1.1 Pengertian Kompensasi - Pengaruh Kompensasi Finansial Dan Non Finansial Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT Perusahaan Gas Negara (Persero).Tbk-Medan