UPAYA MENINGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETITIF

KAJIAN BISNIS NO. 30 SEPTEMBER - DESEMBER 2003, 57-73

UPAYA MENI NGKATKAN KEUNGGULAN KOMPETI TI F

PERUSAHAAN DALAM ERA PERSAI NGAN GLOBAL

MELALUI ALI ANSI STRATEGI S

Agung Utama*

ABSTRAK

Pada kondisi perekonomian global sekarang ini, yang ditunjukkan dengan hilangnya batasbatas negara dari segi invest asi, indust ri, individu, dan informasi pada umumnya, serta kondisi persaingan yang ket at dalam lingkungan bisnis yang bersifat dinamis, maka diperlukan upaya-upaya perusahaan agar t et ap survive sert a mampu bersaing secara global. Salah sat u upaya pent ing yang perlu dilakukan adalah merumuskan st rat egi perusahaan yang adapt if sert a mudah disesuaikan unt uk mengikut i perkembangan perubahan yang t erjadi secara m endadak dalam kondisi persaingan global. St rat egi yang m em ungkinkan perusahaan beradapt asi sert a m eningkat kan kem am puan bersaingnya secara global dalam kondisi perekonomian global yang t urbulen adalah melalui aliansi st rat egis.

Kata Kunci : Persaingan Global, Keunggulan kom pet it if, Aliansi St rat egis

PENDAHULUAN

Tahun 1990 m er upakan dekade aw al dim ana per usahaan -per usahaan di selur uh dunia har us m ulai ber f ikir global. W akt u dan j ar ak m enj adi sem akin t idak ber ar t i dengan per t um buhan t eknologi, kom unikasi, t r ansor t asi, dan ar us keuangan. Pr oduk-pr oduk yang dit em ukan dan dikem bangkan di suat u Negar a, seper t i t as m er k Gucci, ham bur ger dar i M c donal’ s, pakaian pr ia dar i Pier r e car din, BM W dar i j er m an, dan pr oduk -pr od uk lain yang m endapat t anggapan ant usias di Negar a-negar a lain. Tam paknya suat u per m ukim an global sedang m uncul.

Fenom ena ini m engingat kan kit a t ent ang pem ikir an Global Village yang per nah dicet uskan oleh Ohm ae dan Dr ucker . M er eka m enyat akan bahw a m ekanism e per dagangan dunia saat ini digam bar kan sebagai sebuah pasar di sebuah desa. Ar t inya pasar sem akin kecil (com pr essed) dengan dunia yang t er asa sem akin kecil kar ena dukungan kem aj uan t eknologi dan inf or m asi yang t idak per nah t er bayangkan

sebelum nya. Teknologi dan inf or m asi m er u pakan elem en pent ing bagi per usahaan dim asa yang akan dat angsehingga m em ungkinkan per usahaan unt uk ber inovasi, ber adapt asi, m em ber ikan r espon yang cepat t er hadap konsum en (Chat ell, 1995).

Selam a beber apa decade ini banyak per usahaan t elah m elakukan akt ivit as int er nasionalnya. Nest le, Shell, Bayer , Toshiba, dan m asih banyak lagi per usahaan m ult inasional sudah sangat dikenal oleh konsum en -konsum en di selur uh dunia. Pada saat sekar ang ini akt ivit as int er nasional t er sebut sem akin int ens. Perusahaan-perusahaan dom est ik yang sebelum nya t idak pernah berfikir akan Perusahaan-perusahaan asing sekarang ini m enghadapi langsung pesaing-pesaing asing ini. Sudah t idak asing lagi bagi kit s m endengar keberhasilan per usahaan perusahaan Jepang di bandingkan perusahaan Am erika Ser ikat dalam m em asarkan produk-produknya berupa alat al at e l ek t r o n i k , m o b i l , k am er a, j am t an gan , d an p r o d u k - p r o d u k l ai n n y a dipasaran Am erika Serikat . Fenom ena t ersebut m enjelaskan bet apa lingkungan bisnis t elah berubah secara radikal dan sangat ber bed a dar i m asa lalu. Per ubahan ini disebabkan oleh t erjadinya hypercom pet it ion dalam perekonom ian global. Hypercom pet it ion m erupakan persaingan yang t erjadi dalam lingku ngan yang t erus m enerus m engalam i per ubahan secara cepat dalam kur un w akt u yang sem akin singkat .

Kecepat an dan pendeknya periode perubahan lingkungan m enyebabkan perusahaan t idak t erlalu m udah unt uk m elakukan ant isipasi dalam upaya m enghindari kegagalan-kegagalan. Perusahan-perusahaan yang ingin ber t ahan dan lebih m aju dalam kondisi dem ikian perlu unt uk m engem bangkan st rat egi yang baru. Dalam keadaan dem ikian perusahaan seharusnya mem perlakukan dunia sebagai sum ber penaw aran dan perm int aan. M ereka-m ereka ini t idak t erbat as pada perusahaan int er nasional saja, t et api juga perusahaan dom est ik balk besar m aupun kecil. Fokus harus diarahkan pada pencipt aan laba dan pert um buhan didalam pasar global yang m enunjukkan ar us pr oduk, t eknologi, m o d al , d an b i sn i s y an gb esar an t ar negara. Dalam kondisi perekonom ian sep er t i i n i t i d ak sat u p u n p asar y ang se l a m a n y a a m a n d a r i p e r sa i n g a n (D'aveni dan Gunt her, 1995). Bagi peru-sah aan -p er uperu-sahaan y ang selam a i n i h any a b er o p er asi d i p asar d o m est i c lam bat laun akan m engalam i persaingan yang keras hingga didapat kan kenyat aan bahw a pasar dom est ic it u t idak ada lagi, sert a yang ada hanyalah pasar global.

Hal t er seb ut d i at as d i m ak su d k an unt uk m enunj ukkan bahw a bukannya sem ua per usahaan har us go int er nat ional t et api harus m em buat perencanaan u n t u k p e r t u m b u h an d an k e l an gsungan hidup di era persaingan global. Te n t u n y a p e r u sa h a a n t i d ak d a p a t m engan dal kan h an ya h i d u p d i pasar dom est ik saja. Dengan kat a lain t idak t erdapat lagi t em pat bagi perusahaaan unt uk bersem bunyi dari pesaing-pesaing di luar neger i. Dalam kondisi dem ikian m aka t idak ada pilihan lain bagi perusahaan yang berada dalam era persaingan global unt uk t idak ikut berkom pet isi global m elal u i pen i ngkat an kem am p uan bersaing secar a global.

M en y i k ap i p e r u b ah an - p e r u b ah an yang t erjadi dalam w akt u singkat dalam era persaingan global sepert i sekarang ini, m aka bagi per usahaan agar t et ap survive sert a m am pu m eningkat kan kem am puan bersaingnya secara global d al am k o n d i si y an g t u r b u l e n h ar u s m erum uskan st rat egi yang adapt if sert a m udah disesuaikan unt uk m engikut i perkem bangan perubahan yang t erjadi secara m endadak (Hill & Jones,1995). St r at egi yang m em ungkinkan per usahaan beradapt asi sert a m eningkat kan kem am puan bersaingnya secara global d al am k o n d i si y an g t u r b u l en ad al ah dengan m elalui aliansi st rat egis.

PEREKONOM IAN GLOBAL; TANTANGAN DAN PELUANG

Kond isi per ekon om ian dew asa ini sudah m en unj ukkan kecen der u ngan yang bersif at global. Hubungan ant ar negara at au bangsa-bangsa didunia di bidang ekonom i m ulai t idak m engenal b at as-b at as w i l ay ah n egar a secar a geografis. Kenichi Ohmae (1995) menyeb u t m asa se k ar an g se b agai m asa berakhir nya negara bangsa dan m asa m u n cu l n y a n egar a w i l ay ah . Negar a w ilayah t erbent uk dari beberapa negara bangsa disuat u w ilayah yang m em buat kesepakat an unt uk m elakukan per dagangan bebas. Sebagai cont oh adalah w ilayah yang m encakup negara-negara Eropa Barat , Asean, dan Am erika Ut ara. lst i lah gl o bal isasi dapat d iar t i kan sebagai pengkondisian yang m encakup (Daniel's and Daniel's, 1993):

 Pe l ak san aan b i sn i s d i se j u m l ah negara di dunia.

 Pen y e i m b an gan k u al i t as gl o b al barang dan jasa sert a kebut uhan unik dari berbagai

 Penggolongan kualit as et hnosent rik yang secar a kult ural t idak m enun jukkan bat as yang jelas, apapun kebangsaannya.

 Pem anfaat an sum ber .dan keahlian t anpa m em andang jenis kew arganegaraannya.

Dengan mengacu pada pengert ian di at as dapat paham i bahw a dalam per ekonom ian global, dim anapun keberadaan konsum en didunia ini karakt erist ik kebut uhan dan keinginannya cenderung t idak berbeda. Perekonomian global baru sedang t erjadi yang m enghadapkan per usahaan -per usahaan dengan ber bagai ancam an t erhadap kelangsungan h i d u p m er ek a d i sam p i n g p el u an g peluang unt uk m encapai pert um buhan dan laba. Ohm ae (1995) m em andang bahw a negara bangsa t elah kehilangan kem am puan unt uk m engendalikan t ingkat pert ukaran dan prot eksi m at s uangnya disam ping juga t idak dapat m em bangkit kan akt ivit as ekonom inya. Oleh karena it u ket erlibat an sebagai pesert a dalam perekoriom ian global harus diperkuat ket er dekat an hubungan akt ivit as ant ar bangsa sem akin dekat .

Kekuatan—Kekuatan Yang M embent uk Perekon om ian Global

Perekonom ian global t erbent uk oleh adany a do r ongan b er bagai kek uat an yang m encakup beberapa hal sebagai berikut (Dharm est a, 1997):

 Perubahan t eknologi yang t ercerm in pada m igrasi indust ri dari negara m aju ke negara

sedang berkem bang.

 Realokasi sum ber-sum ber dari indust ri yang padat karya dan m odal t radisional ke indusri

yang padat t eknologi dan keahlian.

 Tingkat invasi yang sem akin t inggi, menyangkut kecepat an, ket ersediaan, dan efekt ivit as

Akt or Dalam Perekonom ian Global

Ter ci p t any a p er ek o n o m i an gl o b al sudah dit unjukkan oleh adanya kecender ungan sejak t ahun 1980an. Ohm ae (1985) t elah mengident ifikasi adanya t iga poros kekuat an ekonom i, disebut Triad Power, yang mendom inasi perekonomian d un ia. Disam p ing it u j uga m asi h ada beberapa kekuat an ekonom i lainnya.

 Tiga poros kekuatan ekonom i Ti ga p o r o s k ek u at an ek o n o m i i n i m eliput i Am erika serikat (AS), Jepang, d a n m a sy a r a k a t Er o p a ( M E) . Kom binasi Pr oduk Dom est ik Br ut o (PDB) dari ket iga poros t ersebut membent uk dua pert iga PDB dunia, yait u AS 26%, M E 25% dan Jepang 14%. Ekspor—impor mereka menguasai empat perlima dari ekspor impor d'unia. Volume perdagangan ant ara ket iga poros it u sebesar dua per t iga dari perdagangan dunia. Sedangkan investasi langsung asingnya (Foreign Direct Invest ment/ FDI) mencapai tiga perempat dari arus keluar FDI dunia dan dua pertiga dari arus masuk FDI d u n i a p e r t ah u n n ya ( Dh ar m e st a, 1997). M eskipun dominasinya t erus m e n u r u n , n a m u n k e t i ga p o r o s t e r se b u t m a si h m e n j a d i p u sa t per ekonomian global diabad 21.

 M a sya r a k a t Er o pa

Sejak t er bent uknya m asyar akat Eropa tahun 1960 an, telah ditetapkan t uj uan yan g jelas yait u pencipt aan pasar um um (com m on m arket ) t er m asuk m enghilangkan ham bat an -ham bat an dal am per pin dahan barang, jasa, orang dan modal diantara sesama anggota. Ide penyatuan menjadi pasar t unggal m uncul sebelum 1980. Perusahaan-perusahan di negara anggot a menganggap pent ingnya pasar t unggal Eropa sebagai basi s keku at an eko n o m i n ya m e n ghadapi pesaing AS dan jepang. Oleh karena it u sem ua ham bat an dalam perdagangan, invest asi, dan perusahaan dihapuskan pada t ahun 1992 bahkan negar a-negar a it u sepakat untuk menyatukan mata uang mereka pada t ahun 1998. Dengan demikian perusahaan - per usahaan dapat m en ekan b i aya d en gan m e m an f aat kan secar a penuh keunggulan kom pet it if nasional, skala ekonomi, dan efek pem belajaran. Tingkat persaingan yang semakin ketat pada a k h i r n y a

a k a n m e n gu n t u n gk a n konsumen dalam bent uk harga yang rendah, kualitas yang tinggi, dan lebih banyak pilihan.

 Ke lom po k N AFTA

NAFTA atau Nort h American Free Tr ade Agr eem ent t er bent uk t ah un 1992 dengan anggot a sebanyak tiga n e ga r a , y ai t u A S, Ka n a d a, d a n M exico. M ereka t elah menyepakat i dihapuskannya hambat an-hambat an dalam per dagangan dan invest asi. Dengan PDB 6 t r ilun AS dolar dan jum lah konsum en sekit ar 360 jut a, area pasar bebas amerika ut ara it u dapat menyaingi M asayarakat Eropa sebagai pasar t unggal t ebesar . Per bedaannya AS m endom inasi di Amerika Ut ara (90%), sedangkan di Eropa t idak sat upun negara yang m en d o m i n asi (Dh ar m est a,1 99 7). M exico yang dianggap t erbelakang dar i ket iga negar a it u t elah dipacu untuk lebih berkembang dengan cara m en gi m p o r l e b i h b an yak b ar an g modal dari AS dan Kanada.



Je p a n g

Jepan g m er up akan pasar yan g sulit dimasuki. Akan tet api akhir-akhir ini pasar mereka sudah semakin t e r b u ka, k h u su sn ya b agi p r o d u k Eropa dan Amerika. Dengan produk yang t epat dan st rat egi pem asar an yang tepat para pengusaha Eropa dan Am e r i ka d ap at b er sai n g d i p asar jepang dan bahkan dapat ber kem bang seper t i yang t elah dicapai oleh

Apple Com put ers, Xer ox, Johnson an d Jo h n so n , d an m asi h b an y ak produk yang lain (Dharm est a,1997). Ju m l ah k o nsum en yan g r at a-r at a cukup m akm ur sebanyak 125 jut a m e m a n g m e n j a d i p a s a r y a n g m e n j a n j i k an se k a l i g u s m e n j a d i t ant angan unt uk m asuk.

 Eropa Timur dan Cina

Po l a e k o n o m i t e r p i m p i n at au perencanaan t erpusat t elah dit erapkan di negara-negara Eropa t im ur dan Cina selam a beberapa dekade t anpa m e m p e r h at i k an k e k u at an p asar m au p u n t r an sak si b eb as d en gan ekonom i negara lain. Nam un saat ini m e r e k a t e l ah b e r u b ah . N e gar a negara dengan seperem pat pendu duk dunia ini t elah beralih ke sist em berbasis pasar yang m em ungkinkan unt uk ber par t isipasi secar a penuh dalam perekonom ian global sehingga pengaruhnya past i akan nam pak. Se b e n a r n y a Ci n a y a n g m a s i h d i k u asai o l e h k o m u n i s i t u t e l ah m elakukan market izat ion perekonom iannya sejak t ahun 1970 sebelum t erjadi revolusi di Eropa t im ur. Transform asi dalam perekonom ian pasar t elah dit uangkan dalam paket yang m encakup st abilisasi m akroekonom i, m em bangun pasar yang kom pet it if m elalui liberalisasi harga dan upah, konvert ibilitas mat a uang unt uk ekspor im por, dan penghapusan ham bat an perdagangan int ernasional, privat isasi p e r u sa h a a n m i l i k n e g a r a , d a n p e m b e n t u k a n k e r a n gk a h u k u m sepert i hak propert i dan kelem bagaan sepert i keuangan.

 Negara-Negara Industri baru

Negara-negara indust ri baru yang dikenal dengan nama New ly Indust rializing Count ries

(NIC) terdiri at as korea selat an, Hongkong, Taiw an dan Singapur a. Per ekonom ian m er eka m enjadi sangat m aju m enjadi penant ang dom inat or karena dapat m engur angi kesenj angan t eknologi, lebih m udah m endapat kan akses t erhadap m odal i nt er nasi onal , bi aya m ur ah ser t a t enaga ker j a yang pr odukt if . M er ek a sangat agr esi f m em asuk i pasar int ernasional produk elekt ronik, ot om ot if, dan barang indust ri lain (W incest er, 1991). M ereka m enjadi p esai n g b er at b agi M E, A S, d an Jepang. NIC t ersebut percaya bahw a pencipt aan pasar yang lebih bebas dapat berdam pak pada kem ajuan ekonom i. Oleh karena it u m ereka berupaya m endorong negara-negara berkem bang lain unt uk m em buka ekonom inya bagi pasar dunia.

 APEC

Asia Pacific Econom ic Cooperat ions (APEC) yang beranggot akan negara-negara di kaw asan AsiaTim ur dan Pasifik, t erm asuk Jepang dan AS yang sudah kuat t elah diperkirakan ak an m en j ad i p asar b e b as y an g sangat besar dan m em acu pengem -bangan pasar global. M ereka t elah bersepakat m em buka pasar bebas t ahun 2020.

 AFTA

Asean Free Trade Agreem ent (AFTA) m encakup negara-negara Asean yait u: Brunei, Indonesia, M alaysia, singapura, dan Thailand. Tahun 2003 t elah menjadi p at o k an m e r e k a u n t u k m e l ak u k a n liberalisasi perdagangan dan invest asi. Upaya m ereka ini sejalan dengan upaya APEC yang keanggot aannya m encakup m ereka juga. Fakt o r p er sai n gan t el ah m en j ad i alasan ut am a unt uk memasuki pasar glob al b agi k e b an y ak an p e r u sah aan . Beberapa indikat or yang m encerm inkan persaingan global adalah sebagai berikut ( Dharm est a,1997) :

 M unculnya lebih banyak pesaing yang beroperasi pada t ingkat dunia.

Pesaing-pesaing yang t erj un ke arena persaingan yang sam a dipandang sebagai pesaing global karena m ereka m enerapkan st rat egi global unt uk m elayani pasar global, barang dan jasa global, lokasi global unt uk m enj alankan akt ivit as, pem asaran global, sert a gerakan-gerakan per saingan global. Jika pesaing m enggunakan st rat egi global, perusahaan per lu m engikut inya. Car a ini m en cak u p k e p asar -p asar u t am a d an ber usaha unt uk m enj adi yang per t am a d al am m en aw ar k an p r o d u k st andard at au pert am a dalam pener ap an p r o gr am p em asar an y an g seragam.

 M unculnya pesaing - pesaing dari negara lain.

Persaingan global juga t erjadi d i k ar en ak an d at an gn ya p esai n gp esai n g d ar i n egar a -n egar a l ai n bahkan benua lain. Dikarenakan perbedaan lat ar belakang dalam pencapaian t ujuan dan pendekat an, persaingan global ant ar a rival -r ival dari negara-negara lain cenderung sem akin ket at .

 Terjadinya interdependensi antar negara

San gat d i m u n gk i n k an b ah w a pesaing secara sengaja mencipt akan int erdependensi yang kom pet it if ant ar negara dengan m enggunakan suat u st rat egi global. Hal ini dit andai dengan adanya akt ivit as bersam a. Sebagai co n t o h , per u sah aan d apat m enggunakan pabrik di Indonesia unt uk m elayani pasar Jepang dan Am erika sehingga pangsa pasar yang dicapai di Am erika akan m em pengaruhi volu m e d i p ab r i k d i In d o n esi a y an g sebaliknya akan mem pengaruhi biaya dan akhirnya pangsa pasar di Jepang. Jadi dengan adanya negara-negara yang saling t ergant ung, pangsa pasar pesaing di sebuah negara-negara sangat m em pengaruhi posisi biaya secara k e se l u r u h an d an p o si si p an gsa pasarnya dinegara lain. Int erdependensi sepert i it u dapat m em bant u perusahaan unt uk m enyerang pesaing

di negara-negara lain. Sebaliknya p e sa i n g d a p at m e n a n g ga p i n y a d e n gan

m e n i n gk at k an ak t i v i t as di pasar global, pem asar an global, at au st r at egi gl obal yang t er pad u unt uk m enghindari pelem ahan posisi di negara - negara t ert ent u.



Sem akin tingginya volum e perdagangan internasional.

Sem akin m eni ngkat nya volum e e k sp o r d an i m p o r an t a r n e gar a

m en y eb ab k an sem ak i n t i n ggi n y a t ingkat akt ivit as para pesaing yang ada di negara-negara lain unt uk ber int eraksi sat u sama lain. Disamping it u t ingkat perdagangan yang t inggi dapat m erubah sif at persaingan. Per usahaan -per usahaan dar i negar a lain yang beroperasi pada t ingkat dunia sepert i dari Jepang, Korea selat an, Taiw an, dan Singapore banyak dibant u oleh pem erint ah m asing-m asing. Dem ikian pula perusahaan-per usahaan Indonesia yang beroperusahaan-perasi di luar negeri juga di bantu oleh pemerintah, sehingga persaingan yang terjadi bisa m elibat kan persaingan ant ar pem erint ah.

Aliansi Strategis Dalam M eningkatkan Keunggulan Kompetitif

Keunggulan kompet it if dapat t ercipt a apabila t erdapat kesepadanan ant ara dist inct ive com pet encies dari sebuah perusahaan dengan fakt or-fakt or krit is unt uk sukses dalam indust rinya yang m em ungkinkan perusahaan dapat m engungguli pesaingnya (Bannet t , 1988). Terdapat dua cars untuk mencapai keunggulan kompet it if, yait u:

1. Keunggulan kompetitif dapat tercapai apabila perusahaan melakukan strategi biaya yang

memungkinkan unt uk m enaw arkan produk pada harga yang lebih rendah dibanding pesaing.

2. Keunggulan kompet it if juga dapat dicapai dengan strategi diferensiasi produk sehingga

pelanggan mempunyai persepsi t ent ang manfaat mufa. kat unik yang membenarkan harga t inggi.

Kedua st rat egi t ersebut mempunyai dampak yang sama untuk meningkatkan m anfaat yang dirasakan pelanggan. Pada dasarnya aliansi adalah sinergi unt uk meningkatkan keunggulan kompetitif. Sinergi ini terjadi sebagai hasil penggabu ngan keku at an -kek uat an dar i m asing-m asing perusahaan. Dengan beraliansi, perusahaan berharap dapat asing-mencipt akan nilai lebih melalui t ransfer skill atau berbagai sumber daya diantara berbagai unit bisnis, sebagai contohnya adalah aliansi yang dilakukan oleh United Technology dengan DOW Chemical yang ber h asi l m em bangu n su at u pi r ant i berbasis plastik terpadu unt uk keperkuan indust ri kedirgantaraan. Sepert i diketahui Unit ed Technology selam a ini dikenal sebagai perusahaan besar yang ber -gerak dalam industri kedirgantaraan yang salah at unya m enghasilkan helikopt er Sikorsky. Sedangkan DOW Chem ical t elah lama dikenal memiliki ket rampilan yang t i nggi dalam bi dang pengem bangan dan rekayasa kompone berbasis kimia dan plastik. M elalui aliansi itu kedua perusahaan m encoba unt uk m engem bangkan, merekayasa, dan memasarkan lini produk baru yang berbasis plast ik terpadu unt uk keperluan indust ri dirgant ara. Dalam jangka pendek keduanya dapat m erealisasikan m anfaat yang diperoleh dengna diversifikasi t erkait t anpa harus melakukan akt ifit as merger secara formal at au menanggung resiko

pengem bangan produk baru secara individual (Hill and Jones,1992;229).

Aliansi m erupakan suat u bent uk perset ujuan dim ana dint ara pihak yang berkepent ingan m em iliki suat u vest ed int erest dimasa yang akan dat ang, maka dengan menyumbangkan resource dan competitive advantage yang dim iliki pada hal yang baru akan menghasilkan suat u nilai yang baru (Huseini dan M am ahit , 1994). Aliansi disebut st rat egis apabila aliansi t ersebut menghubungkan aspek spesifikasi dari value chain para m it ra yang t erdiri dari t eknologi, kapabilit as (produksi, pem asaran, m anajem en dll) sert a produk. Port er (1995) dalam bukunya

Com pet it ive Advant age m em perkenalkan konsep value chain dengan menjelaskan bahw a dalam perusahaan t erdapat serangkaian kegiat an yang m em berikan kont ribusi t erhadap nilai ak h ir at au j asa yang di j ual kepad a

Konsumen. Value it u sendiri menurut Port er merupakan sejum lah uang yang oleh pem beli dirasakan dengan \ t v* r dibayac unt uk m endapat kan pr oduk at au j asa t ersebut . Rangkaian kegiat an yang ber beda secara fisik dan t eknologi secara 5ersam a-sam a m encipt akan nilai yang lisebut value chain. Pada value chain ikan dit am pilkan t ot al value yang t erdiri Jari value act ivit ies dan m argin. Value act ivit ies adalah akt ifit as-akt ifit as yang berbeda secara fisik dan t eknologi yang digunakan perusahaan yang t erdiri dari akt ifit as primer ( primary act ivit ies) dan akt ifit as pendukung ( support act ivit ies ).

Akt ifit as prim er (prim ary act ivit ies) t ersebut t erdiri dari :

 Inbound logist ic yait u akt ifit as yang berhubungan dengan pener im aan, penyimpanan, penyebaran input pada produk.

 Operat ion yait u akt ifit as yang berhubungan dengan t ransfer input m enjadi out put .

 Out bound logist ic yait u kegiat an mengum pulkan dan mendist ribusikan produk pada pem beli.

 M arket ing and sales yait u merupakan kegiat an yang dimaksudkan agar cost umer melakukan pembelian t erhadap suat u produk.

 Service yait u akt if it as yang ber hu bungan dengan t ersedianya pelayanan unt uk m eningkat kan at au m em pert ahankan value dari produk.

Sedangkan akt ifit as pendukung (support act ivit ies) value act ivit ies t erdiri dari:

 Pr o cu r em en t , akt if it as yang m endukung t erhadap pengadaan input yang digunakan dalam value chain perusahaan.

 Technology development, set iap value act ivit y m elibat kan t eknologi at au m enam bah

t eknologi dalam pr oses,

m en gk o m b i n asi k an su b -t ek n o l o gi yang ber b eda yang m el ibat kan berbagai disiplin ilm u.



Hum an resource m anagem ent, t erdiri dar i akt if it as-akt if it as yang t er libat dalam perekrut an, pelat ihan, pengemb a n ga n , d a n k o m p e n sasi u n t u k sem ua personil.

 Firm infrast ruct ure, t erdiri dari sejum lah akt ifit as yang t erm asuk general m anagem ent , planning, finance, account ing, legal, governm ent affair dan qualit y m anagem ent .

M argin m erupakan perbedaan ant ara t ot al value dan akt ifit as yang dilakukan perusahaan. Sist em nilai (value syst em ) y a n g a d a d a l am p e r u sa h aa n a k an m enent ukan keunggulan kom pet it if perusahaan, baik dari segi harga yang Iebih m urah m aupun peningkat an kinerja pem beli (buyer perf orm ance). Set iap p er usahaan m em p u ny ai val u e ch ai n yang berbeda t ergant ung dari st rat egi m asing-m asing. Pada dasarnya konsep al iansi adalah ver t ica l l in ka g e yang dibent uk dari value chain. Dengan kat a lain hubungan yang dibent uk perusahaan t idak hanya dalam value chain (int ernal per usahaan) t et api j uga ant ara f ir m ' s value chain dan supplier value chain sert a dist ribusi (channel). Kem am puan perusahaan unt uk m engelola ket erkait an (linkage) dengan m em anfaat kan sist em inform asi yang t epat bagi opt im asi dan pengkoordinasian m asing-m asing akt if it as akan m em baw a pada keungulan bersaing yang berkelanjut an (sust ainable compet it ion

advant age).

Dengan dem ikian unt uk m encapi k eu n ggu l an k o m p et i t i f , al i an si y an g dilakukan perusahaan pada pr insipnya b er u p a p engk o or d i n asian dan sat i ng

ket erkait an ( l i n k a g e ) set iap akt if it as dalam value chain ant ar perusahaan yang akan memberikan nilai t am bah. Ada t iga kondisi yang harus dipenuhi unt uk m ew uj udkan aliansi st rat egis (Rivai, 2001).

Ket iga kondisi t ersebut adalah :

 Pert am a, mit ra aliansi t et ap independent . Art inya w alaupun t erjadi aliansi at au

kerjasam a t et api m asing-m asing perusahaan t et ap m enjalankan fungsi usahanya dan t et ap independent .

 Ked ua, set iap m it r a b er t anggu ngjaw ab at as mit ra st rat egis dalam aliansi, misalnya

t ugas pemasaran, penelit i a n , d a n p e n g e m b a n g a n , d a n sebagainya.

 Ket iga, set iap m it r a t er us m ener usm em b er i k an k o n t r i b u si , m i sal n y aap ab i l a

t e r j ad i k e r esah an d al am perusahaan yang beraliansi. Hal it um e n j ad i t u gas m i t r a l o k a l u n t u k m engam ankan t erus m enerus.

Dalam iklim global, aliansi st rat egis adalah jem bat an unt uk m enuju penerapan organisasi jejaring (n et w o r kin g o r g a n i sa t i o n ). Pem ilihan m it ra bisnis dalam aliansi sebaiknya punya daya t aw ar yang seim bang dengan t ujuan m eningkat kan daya saing m it ra aliansi. Secara um um alasan unt uk m elakukan aliansi ant ara lain unt uk m endapat kan kom plem ent ar it as sum ber daya sat u dengan lainnya, dan suat u karakt erist ik pent ing dar i per ubahan sum berdaya yang dinam is. Ini d iper l ihat kan dar i kont ribusi kerjasama, bukan seperangkat skill at au sum berdaya yang st at is (Biven dan Lovell, 1996). Hal ini sesuai dengan pandangan berbasis sum ber daya (r eso u r ces b a se

view o f t h e f ir m / RBV). M enu r ut pandangan i n i per usahaan m am pu m engem bangkan keunggulan kom pet it if dengan m encipt akan nilai dengan bent uk dan cara yang jarang at au t i d ak b i sa d i t i r u o l e h p ar a p esai n g (Bar n ey d an W r ight , 1998). Dengan d em i k i an m ak a st r at egi al i ansi b i sa diubah m enjadi suat u keunggulan kom pet it if bagi perusahaan yang bersangkut an m elalui pencipt aan sum ber daya yang memiliki nilai-, bent uk, dan cara yang t idak bias dit iru oleh para pesaing melalui p e n ggab u n gan su m b e r d ay a y an g diperlukan dari m asing-m asing perusahaan unt uk m enyusun, m em ilih, dan m engim plem ent asikan st rat egi yang t erdist ribusi lint as perusahaan secara het er ogen (Barney dalam Bharadw aj , 2000). RBVcenderu ng unt uk m endefinisikan sum ber daya secar a lugs, yang m eliput i asset , penget ahuan, dan kapabilit as. Grant (1991) membedakan ant ara sum ber daya dan kapabilit as. Sum ber daya diklasifikasikan at as sum berdaya ber

w ujud (m odal keuangan, asset fisik), t ak berw ujud (reput asi dan im age) dan su m b er d ay a b er d asar k an p er so n i l (budaya organisasi, pelat ihan karyaw an dan loyalit as).

Kapabilit as m er uj uk pada kem am puan perusahaan unt uk m enyusun,

m engint egr asikan dan m enggunakan su m b r d ay a y an g b e r n i l ai . M e n u r u t Ham el dan Prahalad (1990) kapabilit as t ersebut t erm asuk kedalam kom pet ensi organisasi, yang berakar dalam proses dan rut init as bisnis. Kondisi sum ber daya yang het erogen dan t idak berubah (i m m o b i l i t y) dihubungkan dengan keunggulan bersaing ber kelanj ut an m elalui cara sebagai berikut (M at s, et al., 1995). Pert am a jika suat u perusahaan m ernpu-nyai sum ber daya at au kapabilit as yang d i m i l i k i o l e h sej u m l ah p e r u sah aan pesaing lainnya m aka sum ber daya dan kapabilit as t ersebut t idak bisa m enjadi

M o t iva si Alia n si St r a t e gis

Aliansi dua per usahaan at au lebih dalam menghasilkan suatu produk bukan han ya bisa m er in gankan beban anggaran dan mempersingkat w akt u, t et api

j uga m em per cep at p r oses p r od uksi, sehingga produk yang dihasilkan t et ap inovat if dan meraih konsumen yang akan m em berikan keunt ungan. Aliansi st rat egis dapat m em bant u perusahaan unt uk m ent ransform asikan operasinya dan mem peroleh akses pada berbagai sumber-sum ber baru t eknologi, pasar dan w aw asan yang m ungkin sulit bagi perusahaan unt uk m elakukan dan mem pelajari dengan sendiri (Wort zel and Wort zel, 1997).

Berbagai bent uk aliansi sepert i penggabungan (m erger), peleburan (consolidat ion), dan pengambilalihan (aquisit ion) m enjadi pilihan st rat egis unt uk m em perkuat kinerja perusahaan dan m em per besar m ar gin at au k eunt ungan. Ada beberapa alasan ut am a yang m enjadi mot ivasi aliansi st rat egis. Alasan — alasan t ersebut adalah sebagai berikut :

1. Unt uk meningkat kan dalam pemasaran global. Cont ohnya ket ika perusahaan m obil Ford beraliansi dengan M azda M ot or Cor p. unt uk m er aih pangsa pasar Asia.

2. Nilai t ambah atau perluasan pada lini produk perusahaan. 3. Perluasan distribusi dan menyediakan akses pada m at erial.

4. Unt uk mengatasi mahalnya biaya research and development , yang merupakan beban bagi perusahaan unt uk m el ak uk an t er o b o san -t er o bo san baru.

5. M engembangkan dan meningkatkan operasi, fasilit as dan proses sert a menyediakan akses pada kapabilit as, penget ahuan bar u , dan t ekn ol ogi baru.

6. M enurunkan resiko dan m engat asi ancaman-ancaman dalam persaingan. 7. Unt uk mempercepat inovasi dan pengenalan produk baru.

8. Unt uk mengat asi int egrasi beberapa t eknologi.

9. Unt uk meningkat kan kemampuan perusahaan dalam mempert ahankan posisinya.

1 0 . Un t u k m ew u j u d k an p em e n u h an kebut uhan selera konsum en yang beragam sehingga perusahaan akan sem akin dekat dengan konsum ennya.

Pad a p r i n si p n y a m o t i v asi al i an si st rat egis yang ut am a adalah dit ujukan unt uk m enut upi sisi lem ah suat u perusahaan, karena t idak ada perusahaan yang kuat disem ua lini. Sem uanya m em iliki k e l e m a h an se k a l i g u s m e m p u n y a i ancam an dan peluang.

Dengan dem ikian operasi bersam a (Co o p er at io n ) yang dilakukan oleh perusahaan dalam indust rinya dapat m em bant u part ner aliansi unt uk m enguasai t eknologi baru. Hal t ersebut m enjadi jelas bahw a perusahaan dapat m em anfaat kan m ekanism e kolaborat if t ersebut sebagai plat form unt uk m endefinisikan kem bali (r ed ef in e) sum ber-sum ber keunngulan bersaingnya.

M emahami Peran Rangkap (Dual Roles) Aliansi

Perusahaan yang m elakukan aliansi kem ungkinan akan m enghadapi ham bat an ket ika m elakukan proses pem belajaran sumber — sumber int ernal at aupun ekst ernal m ereka unt uk m em epert ajarn skill dan keahlian m ereka at au m em perbaharui sum ber-sum ber keunggulan k o m p e t i t i f n y a. M e r e k a h e n d ak n y a m enyadari bahw a di sat u sisi operasi bersam a yang dilakukannya (cooperat ion ) t e r seb u t ak an m e n d at an gk an m anfaat yang dapat digunakan unt uk m em per bar ui sum ber -sum ber keunggulan bersaingnya, nam un disisi yang l ai n d a p at m e r u p ak an b e n t u k d ar i persaingan t erselubung (unint ended

com pet it ion) t erut am a sekali dalam hal cara m em peroleh dan m enerapkan skill bar u unt uk produk at au bisnis di m asa yang akan dat ang.

Dalam k ait an ny a den gan hal i n i. Wort zel and Wort zel ( 1997) menyat akan b ah w a t er d ap at p er an gan d a (d u a l roles) aliansi yang didasari pada konsep co o p er at i o n d an co m p et i t i o n . Pad a m asing-m asing peran t ersebut , m anfaat yang diperoleh dar i cooperat ion dapat m enjadi bahaya yang pot ensial dari sisi cost yang dikeluarkan jika part ner t idak m enyadari hal t ersebut . Adapun peran ganda (dual roles) dari aliansi st rat egis t ersebut adalah sebagai berikut ( Wort zel and W ort zel, 1997):

 Per an Co o p e r at i o n :

1. Skala ekonom is dalam t angible asset s (m isalnya pabrik dan per alat an) 2. Division of labor ke hilir dan hulu diant ara part ner.

3. M emperluas lini produk dengan kom ponen at au pr oduk-pr oduk akhir yang disediakan oleh suplier.

4. Bat as r esi k o i n v est asi k et i k a memasuki pasar baru atau uncert aint y t eknologi

m elalui sum ber daya bersam a (resources sharing).

5. iviempelajari dan mengembangkan t eknologi baru unt uk m elindungi indust ri-indust ri st rat egik dom est ik.

 Pe r an Co m p et i t i o n

1. Kesem pat an unt uk m em pelajar i intangibles skill yang baru dari partner.

2. M em percepat penyebaran st andar-standar indust ri dan t eknologi baru unt uk m em bangun barrier t o ent ry.

3. Ber sai ng dal am t ek no l ogi dan inisiatip penbelajaran pada partner m elalui

out sour cing dan peren canaan jangka panjang.

4. M elindungi dari pesaing yang ada d an m e n d u d u k i l e b i h d ah u l u p esai n g b ar u d en gan p ar t n e r aliansi unt uk mengendalikan akses pasar, dist ribusi dan akses pada t eknologi baru.

5. M embent uk kelompok learning diant ara suplier dan perusahaan yang berhubungan unt uk m elin dungi dan m engurangi ket ergant ungan pada input -input dan skill yang krit ikal.

6. Transformasi indust ri melalui komponen teknologi baru atau skill unt uk pertumbuhan dalam peningk at an n i l ai d i m asa y an g ak an dat ang.

Pengam bilan keput usan aliansi yang dilakukan t erburu-buru t anpa m em pert im bangkan peran cooperat ion dan compet it ion dari m asing-m asing part ner bisa berakibat jelek bagi perusahaan. Aliansi y ang t i d ak d i d asar k an pad a per t i m bangan peran m asing m asing part ner kem ungkinan t idak akan m enghasilkan m anf aat dalam m eningkat kan keunggulan kom pet it if perusahaan t et api just ru bisa berakibat pada m elem ahnya (t idak berdayanya) daya saina perusahaan.

Pemilihan Partner Yang Tepat Dalam Aliansi

Pem i l i h an p ar t n e r d al am al i an si st rat egis m elibat kan kecocokan ant ara keinginan perusahaan, nilai-nilai (values) dan kapabilit as dengan perusahaan lain s-ebagai part ner. M enur ut Hoon et al (1999), t erdapat beber apa hal pent ing yang dapat dij adikan panduan dalam m em i l i h p ar t n er y ang t ep at . Hal -h al t ersebut adalah sebagai berikut :

 Co m p a t i b i l i t y

M enekankan pada kecocokan dar i segi hard and soft nya. Dimensi hard berkenaan dengan st rat egi-st rat egi perusahaan, prakt ek bisnis , dan port folio produk dan lain-lain. Dimensi soft m eliput i budaya perusahaan, filosofi bisnis m asing-m asing perusahaan, gaya dan prakt ek m anajerial.

Dikarenakan dim ensi t ersebut m erupakan hal yang sangat sulit unt uk diubah maka perusahaan seharusnya berusaha m enem ukan part ner yam g m em iliki kecocokan

 Co m p et en ci es

Part ner yangm em iliki kecocokan dari segi kom pet ensi. Kom pet ensi m erupakan hal yang kom plem ent er, t ergant ung dari t ujuan perusahaan. Perusahaan harus menekankan pada part ner yang m em iliki kom pet ensi, jam inan kapabilit as, dan ber t indak s e s u a i d e n g a n s t a n d a r y a n g diinginkan

 Com m it ment

Kom it men yang kuat diperlukan unt uk kesuksesan kerjasam a dari part ner unt uk m engat asi berbagai persoalan m er upakan per t i m bangan pent i ng d a l a m m e m i l i h p a r t n e r d a l a m beraliansi.

Aliansi Dan Pctensi Konflik

Salah sat u fakt or yang m endorong dilakukannya aliansi st rat egis adalah unt uk m elindungi cor e com pet encies melalui st rat egi yang fleksibel sert a unt uk m eningkat kan efekt ifit as m elalui peningkat an nilai t am bah sert a proses belajar dari mit ra. Sisi lain dari aliansi yang harus dipert im bangkan adalah bahw a program aliansi juga m enyim pan m uat an konflik. M enurut Yoshino dan Rangan (dalam Har if Am ali Rivai, 2001), aliansi dapat dibagi ke dalam em pat bent uk berdasarkan pot ensi konflik dan derajat int eraksi. Keem pat bent uk aliansi t ersebut adalah sebagai berikut :

1. Al i an si Pr o k o m p et i t i f .

Aliansi jenis ini mem punyai pot ensi konflik dan derajat int eraksi organisasi yang r endah. Biasanya d i lak ukan ant ar indust ri yang t idak sat ing berkom pet isi dengan t ujuan unt uk

m em perkuat vert ical value chain. Orient asinya adalah m enekankan pada fleksibilit as dan m em berikan peningkat an nilai t am bah.

1. Al i an si No n k o m p et i t i f

Aliansi j enis ini m em iliki pot ensi konflik yang rendah nam un m em iliki derajat int eraksi yang t inggi dalam organisasi. Aliansi nonkom pet it if t er bent uk d al am in dust r i yang sam a ant ar perusahaan nam un t idak sat ing bersaing. Aliansi nonkom pet it if orien-t asinya lebih menekankan pada learning , bukan f leksibiliorien-t as aorien-t au m elin dungi core

com pet encies.

2. A l i an si k o m p e t i t i f

Aliansi kom pet it if m em iliki pot ensi kon f lik dan d er aj at i nt er aksi yang t inggi. Aliansi ini t erjadi ant ar perusahaan yang m erupakan pesaing langsu n g d al am m em asar k an p r o d u k akhir. Jika dilihat dan joint act ivit iesnya, aliansi ini sejenis dengan aliansi nonkom pet it if. Orient asinya t erlet ak pada fleksibilit as st rat egi, lear ning, dan perlindungan t erhadap core cornpet encies.

3. Aliansi prekom pet it if

Al i an si j en is i n i t er b ent u k d ar i aliansi ant ar perusahaan yang t idak b er asal d ar i i n d u st r i y an g sam a, bahkan t idak t erkait unt uk suat u joint oper at ion t ert ent u. Aliansi j enis ini t e r b e n t u k d an p e r u sah aan y an g bukan kom pet it or saat ini, t et api dapat kem ungkinan bisa menjadi kompet it or dim asa yang akan dat ang. Pot ensi konflik yang t erjadi dalam aliansi ini t inggi, t et api de 'at int eraksi organisasinya rendah.

Pemilihan jenis aliansi dit ent ukan oleh fakt or-fakt or yang menjadi pert im bangan. Jika nilai t am bah menjadi pert im bangan ut am a, dan fleksibilit as m enjadi pert im bangan berikut nya, maka aliansi st rat egis pr okom pet it if yang sebaiknya dipilih. Akan t et api j ika f akt or lear ning yang m enjadi pert im bangan ut am anya dan nilai t ambah yang menjadi pert imbangan berikut nya, m aka aliansi nonkom pet it if yang sebaiknya dipilih. Begit u juga jika corecom pet ence yang m enjadi pert im bangan ut ama dan learning menjadi pert imbangan berikut nya, maka aliansi kompet it i f yang d il p i l ih. Sed angkan b il a fleksibilit as yang m enjadi pert im bangan ut ama, sert a perlindungan t erhadap core compet ence m enjadi

pert im bangan ber ikut nya, m aka aliansi yang dipilih adalah aliansi prekom pet it if. Fakt or yang m enjadi pert im bangan t ersebut bukanlah suat u hal yang mut lak sehingga posisi aliansi st rat egis dapat bersifat dinam is dan bergeser dari suat u bent uk ke bent uk lainnya t ergant ung dari p e r u b ah an l i n gk u n gan i n t e r n al d an ekst ernal m aupun kesiapan

organisasi sert a kebut uhan bagi organisasi unt uk m eningkat kan keunggulan

KESIM PULAN -

Persaingan global pada m asa sekarang ini t elah m encipt akan peluang dan t ant angan bagi perusahaan yang ingin berperan dengan posisi kuat . Arena persaingan global t elah m enj adikan lingkungan bisnis t elah berubah secara radikal dalam wakt u yang relat if singkat

(t urbulence) sert a persaingan ant ar perusahaan sem akin ket at . Persaingan yang ket at ini t idak hanya t erjadi pada peru sahaan yang beroperasi pada lingkungan pasar dom est ik, t et api t erjadi pula pada pasar int er nasional. Salah sat u f akt or kunci unt uk m enent ukan keber hasilan dalam persaingan t ersebut adalah m elalui upaya peningkat an keunggulan bersaing per usahaan. Pen dekat an yang m ungkin dapat dit erapkan bagi perusahaan pada kondisi sepert i sekarang ini adalah m elalui aliansi st rat egis.

Aliansi St rat egis yang dilakukan dua perusahaan at au lebih dalam m enghasilkan suat u produk bukan hanya bisa merin gan k an b e b an b i ay a d an m em p e r singkat w akt u, t et api juga m ernpercepat pr oses produksi sehingga pr oduk yang d i hasi l kan t et ap i n ovat i f dan m am p u meraih konsum en sehingga m em berikan keunt ungan bagi per usahaan. Aliansi st rat egis dapat m em bant u perusahaan unt uk m ent ransform asikan operasinya dan m em peroleh akses pada berbagai sum ber -sum ber bar u t eknologi, pasar dan w aw asan yang m ungkin sulit bagip e r u sah aan u n t u k m e l ak u k an d an m em pelajari dengan sendiri.

M eskipun aliansi dapat m em berikan m an f aat b e r u p a n i l a i t am b ah at as pengem bangan dan usaha pem belajaran (learning ef fort ), t et api aliansi st rat egis dapat juga menim bulkan dilema t erhadap operasi bersam a (cooperat ion) dengan part ner nya dikarenakan per an Banda (dual roles) dar i aliansi st rat egis yang dilakukan oleh dua at au lebih perusahaan. Aliansi di sat u sisi berperan cooperat ion t et api pada saat yang bersamaan disisi lain berperan sebagai com pet it ion bagi per usahaan. Per an com pet it i on inilah yang perlu disadari oleh perusah aan y an g ak an m e l ak u k an al i an si dengan per usahaan lain dikar enakan peran com pet it ion dari aliansi st rat egis pada prinsipnya akan m erupakan suat u bent uk persaingan t erselubung (un in t en d e d co m p et i t i o n ) b agi m asi n g m asing per usahaan yang m elakukan aliansi st rat egis.

REFERENSI

Am m el, G., Doz, Y., & Prahalad, C.K, (1989), " Collaborat e W it h Your Com pet it or and W in" , Harvard Bu si n e ss Re v i e w : Ja n u a r y ! February 1989.

Barney, J. B., & Wright , P. M . (1998), "On Becoming a St rat egic Part ner : The Ro l e o f H u m a n

Re so u r c e i n Gaining Com pet it ive Advant age" , Hum an Resources M anagem ent , 37(1):31-46.

Ban n et , P.D. (1988), " Di ct i o n a r y o f M a r k e t i n g Te r m s" . Ch i cago Am erican M arket ing Associat ion.

Bivens, K.K. & Lovell, E.B. (1996), " Joint Ven t u r e W i t h Fo r eig n Pa r t n er " , Nat i o n al In d ust r i al Co n f er en ce Board. Inc. New York.

Bharadw aj, Anardhi, S. (2000), " A Resources Base Perspect ive on IT Capabilit y and Firm

Perform ance : An Em pirical Invest igat ion" , M IS Quat erly, M arch, 24(1) : 169-196.

Basu Sw ast ha DH, (1997), " M en in g ka t ka n Da ya Sa in g Per u sa h a an Da la m Er a

Per sa in g a n Glo b a l" , Kajian Bisnis : STIE Widya Wiwaha Yogyakart a.

Chat t eli, A. (1995), " M anaging for The Fu t u r e " , Lo n d o n : M ac M i l i an . Press,Lt d

D'Aveni, R.A. and R. Gunt her ( 1995), " Hyp er Co m p et it io n : M a n a g in g Th e D y n a m i c s

o f St r a t e g i c M aneuvering" , New York :The Free Press.

Daniels, J.L. and N.C. Daniels ( 1993), " Gl o b a l Vi si o n : Bu i l d i n g N ew M odels for The

Corporat ion of t he Fut ure" , New York : M c Graw Hill, Inc.

Grant , R. M ., (1991), "The Resource Base Theory of Com pet it ive Advant age for St rat egy

Formulat ion", California M anagement Review , Spring, 33(3): 114-135.

Har i f Am al i Ri f ai , ( 2001), " St r a t eg i Aliansi : Upaya M eningkat kan Nilai Tam bah Dan

Keunggulan Bersaing Perusahaan" , Jakart a : Usahaw an NO. 01 TH XXX Januari 2001.

Hill, C.W.L. and G.R. Jones (1995), "Stategic M anagement : An Integral Approach" , 3rd . edi t i o n

Bost on: Hought on M ifflin Company.

Ho o n, A.S.., Ho on , L.S., Hu a., L.G., Singh., & Yam, Y.K., ( 1999 ), "Surviving t he

M illennium Lesson from t he Asian Crisis", Singapore: M cGr aw -Hill.

Ka n t e r , Ro sa b e t h M o ss ( 1 9 8 4 ) , "Collabotat ive Advant age: The Art of Alliance" , Har var d Bu sin ess Review , July-August :96-108

M artani Husaini dan M . Edward M amahit, (1994), St r at egi Aliansi : " Suat u Altematif Baru

dalam M ewujudkan W in-W in Compet it ion" , Jakart a: Usahawan no. 11 TH XXIII Novem-ber 1994.

M at a, Francicoj, Fuert , William L,. and Barney, Jay, B, (1995), "Information Te c h n o l o g i a n d

Su st a i n e d

Co m p et i t i v e A d v a n t a g e : A Resources Base Analysis" , M IS Quat er ly, Decem ber, 24(1):487- 503.

Ohmae, K. (1985), " Triad Power'', New York: The Free Press

Oh m ae, K. (1995), " Th e End o f Th e Nat ion State: The Rise of Regional Economies", New York : The Free Pr ess.

Po r t e r , M . E ( 1 9 9 5 ) , " Co m p et i t i v e A d v a n t a g e : Cr e a t i n g a n d sustaining superior

Performance", New York: Simon and Schuster. Inc.

W incest er, S (1991), " Pacific Rising" , New York: Sim on and Schust er. Inc.

W or t zel, HP., & W ort zel, L.H., (1997), "St rat egic M anagement in Global Com pany', Canada: John W iley an d So n s In c.

 Co m p a t i b i l i t y

M enekankan pada kecocokan dar i segi hard and soft nya. Dimensi hard berkenaan

dengan st rat egi-st rat egi perusahaan, prakt ek bisnis , dan port folio produk dan lain-lain.

Dimensi soft m eliput i budaya perusahaan, filosofi bisnis m asing-m asing perusahaan, gaya dan prakt ek m anajerial.

Dikarenakan dim ensi t ersebut m erupakan hal yang sangat sulit unt uk diubah maka perusahaan seharusnya berusaha m enem ukan part ner yam g m em iliki kecocokan

 Co m p et en ci es

Part ner yangm em iliki kecocokan dari segi kom pet ensi. Kom pet ensi m erupakan hal yang

kom plem ent er, t ergant ung dari t ujuan perusahaan. Perusahaan harus menekankan pada

part ner yang m em iliki kom pet ensi, jam inan kapabilit as, dan ber t indak s e s u a i

d e n g a n s t a n d a r y a n g diinginkan  Com m it ment

Kom it men yang kuat diperlukan unt uk kesuksesan kerjasam a dari part ner unt uk

m engat asi berbagai persoalan m er upakan per t i m bangan pent i ng d a l a m m e m i l i h p a r t n e r d a l a m beraliansi.

Aliansi Dan Pctensi Konflik

Salah sat u fakt or yang m endorong dilakukannya aliansi st rat egis adalah unt uk m elindungi cor e com pet encies melalui st rat egi yang fleksibel sert a unt uk m eningkat kan

efekt ifit as m elalui peningkat an nilai t am bah sert a proses belajar dari mit ra. Sisi lain dari aliansi yang harus dipert im bangkan adalah bahw a program aliansi juga m enyim pan m uat an

konflik. M enurut Yoshino dan Rangan (dalam Har if Am ali Rivai, 2001), aliansi dapat

dibagi ke dalam em pat bent uk berdasarkan pot ensi konflik dan derajat int eraksi. Keem pat

bent uk aliansi t ersebut adalah sebagai berikut :

1. Al i an si Pr o k o m p et i t i f .

Aliansi jenis ini mem punyai pot ensi konflik dan derajat int eraksi organisasi yang r endah.

m em perkuat vert ical value chain. Orient asinya adalah m enekankan pada fleksibilit as dan

m em berikan peningkat an nilai t am bah. 1. Al i an si No n k o m p et i t i f

Aliansi j enis ini m em iliki pot ensi konflik yang rendah nam un m em iliki derajat

int eraksi yang t inggi dalam organisasi. Aliansi nonkom pet it if t er bent uk d al am in dust r i

yang sam a ant ar perusahaan nam un t idak sat ing bersaing. Aliansi nonkom pet it if

orien-t asinya lebih menekankan pada learning , bukan f leksibiliorien-t as aorien-t au m elin dungi core

com pet encies.

2. A l i an si k o m p e t i t i f

Aliansi kom pet it if m em iliki pot ensi kon f lik dan d er aj at i nt er aksi yang t inggi. Aliansi

ini t erjadi ant ar perusahaan yang m erupakan pesaing langsu n g d al am m em asar k an

p r o d u k akhir. Jika dilihat dan joint act ivit iesnya, aliansi ini sejenis dengan aliansi

nonkom pet it if. Orient asinya t erlet ak pada fleksibilit as st rat egi, lear ning, dan

perlindungan t erhadap core cornpet encies.

3. Aliansi prekom pet it if

Al i an si j en is i n i t er b ent u k d ar i aliansi ant ar perusahaan yang t idak b er asal d ar i i n d u st r i y an g sam a, bahkan t idak t erkait unt uk suat u joint oper at ion t ert ent u.

Aliansi j enis ini t e r b e n t u k d an p e r u sah aan y an g bukan kom pet it or saat ini, t et api

dapat kem ungkinan bisa menjadi kompet it or dim asa yang akan dat ang. Pot ensi konflik

yang t erjadi dalam aliansi ini t inggi, t et api de 'at int eraksi organisasinya rendah.

Pemilihan jenis aliansi dit ent ukan oleh fakt or-fakt or yang menjadi pert im bangan. Jika nilai

t am bah menjadi pert im bangan ut am a, dan fleksibilit as m enjadi pert im bangan berikut nya,

maka aliansi st rat egis pr okom pet it if yang sebaiknya dipilih. Akan t et api j ika f akt or

lear ning yang m enjadi pert im bangan ut am anya dan nilai t ambah yang menjadi

pert imbangan berikut nya, m aka aliansi nonkom pet it if yang sebaiknya dipilih. Begit u juga

jika corecom pet ence yang m enjadi pert im bangan ut ama dan learning menjadi pert imbangan

berikut nya, maka aliansi kompet it i f yang d il p i l ih. Sed angkan b il a fleksibilit as yang

pert im bangan ber ikut nya, m aka aliansi yang dipilih adalah aliansi prekom pet it if. Fakt or

yang m enjadi pert im bangan t ersebut bukanlah suat u hal yang mut lak sehingga posisi

aliansi st rat egis dapat bersifat dinam is dan bergeser dari suat u bent uk ke bent uk lainnya

t ergant ung dari p e r u b ah an l i n gk u n gan i n t e r n al d an ekst ernal m aupun kesiapan organisasi sert a kebut uhan bagi organisasi unt uk m eningkat kan keunggulan

KESIM PULAN -

Persaingan global pada m asa sekarang ini t elah m encipt akan peluang dan t ant angan

bagi perusahaan yang ingin berperan dengan posisi kuat . Arena persaingan global t elah m enj adikan lingkungan bisnis t elah berubah secara radikal dalam wakt u yang relat if singkat

(t urbulence) sert a persaingan ant ar perusahaan sem akin ket at . Persaingan yang ket at ini t idak hanya t erjadi pada peru sahaan yang beroperasi pada lingkungan pasar dom est ik,

t et api t erjadi pula pada pasar int er nasional. Salah sat u f akt or kunci unt uk m enent ukan

keber hasilan dalam persaingan t ersebut adalah m elalui upaya peningkat an keunggulan

bersaing per usahaan. Pen dekat an yang m ungkin dapat dit erapkan bagi perusahaan

pada kondisi sepert i sekarang ini adalah m elalui aliansi st rat egis.

Aliansi St rat egis yang dilakukan dua perusahaan at au lebih dalam m enghasilkan suat u

produk bukan hanya bisa merin gan k an b e b an b i ay a d an m em p e r singkat w akt u, t et api

juga m ernpercepat pr oses produksi sehingga pr oduk yang d i hasi l kan t et ap i n ovat i f dan

m am p u meraih konsum en sehingga m em berikan keunt ungan bagi per usahaan. Aliansi

st rat egis dapat m em bant u perusahaan unt uk m ent ransform asikan operasinya dan

m em peroleh akses pada berbagai sum ber -sum ber bar u t eknologi, pasar dan w aw asan yang m ungkin sulit bagip e r u sah aan u n t u k m e l ak u k an d an m em pelajari dengan

sendiri.

M eskipun aliansi dapat m em berikan m an f aat b e r u p a n i l a i t am b ah at as pengem bangan dan usaha pem belajaran (learning ef fort ), t et api aliansi st rat egis dapat juga

menim bulkan dilema t erhadap operasi bersam a (cooperat ion) dengan part ner nya dikarenakan per an Banda (dual roles) dar i aliansi st rat egis yang dilakukan oleh dua at au

lebih perusahaan. Aliansi di sat u sisi berperan cooperat ion t et api pada saat yang bersamaan

disisi lain berperan sebagai com pet it ion bagi per usahaan. Per an com pet it i on inilah yang

perlu disadari oleh perusah aan y an g ak an m e l ak u k an al i an si dengan per usahaan lain

dikar enakan peran com pet it ion dari aliansi st rat egis pada prinsipnya akan m erupakan

suat u bent uk persaingan t erselubung (un in t en d e d co m p et i t i o n ) b agi m asi n g m asing

REFERENSI

Am m el, G., Doz, Y., & Prahalad, C.K, (1989), " Collaborat e W it h Your Com pet it or and W in" , Harvard Bu si n e ss Re v i e w : Ja n u a r y ! February 1989.

Barney, J. B., & Wright , P. M . (1998), "On Becoming a St rat egic Part ner : The Ro l e o f H u m a n Re so u r c e i n Gaining Com pet it ive Advant age" , Hum an Resources M anagem ent , 37(1):31-46.

Ban n et , P.D. (1988), " Di ct i o n a r y o f M a r k e t i n g Te r m s" . Ch i cago Am erican M arket ing Associat ion.

Bivens, K.K. & Lovell, E.B. (1996), " Joint Ven t u r e W i t h Fo r eig n Pa r t n er " , Nat i o n al In d ust r i al Co n f er en ce Board. Inc. New York.

Bharadw aj, Anardhi, S. (2000), " A Resources Base Perspect ive on IT Capabilit y and Firm Perform ance : An Em pirical Invest igat ion" , M IS Quat erly, M arch, 24(1) : 169-196.

Basu Sw ast ha DH, (1997), " M en in g ka t ka n Da ya Sa in g Per u sa h a an Da la m Er a Per sa in g a n Glo b a l" , Kajian Bisnis : STIE Widya Wiwaha Yogyakart a.

Chat t eli, A. (1995), " M anaging for The Fu t u r e " , Lo n d o n : M ac M i l i an . Press,Lt d

D'Aveni, R.A. and R. Gunt her ( 1995), " Hyp er Co m p et it io n : M a n a g in g Th e D y n a m i c s o f St r a t e g i c M aneuvering" , New York :The Free Press.

Daniels, J.L. and N.C. Daniels ( 1993), " Gl o b a l Vi si o n : Bu i l d i n g N ew M odels for The Corporat ion of t he Fut ure" , New York : M c Graw Hill, Inc.

Grant , R. M ., (1991), "The Resource Base Theory of Com pet it ive Advant age for St rat egy Formulat ion", California M anagement Review , Spring, 33(3): 114-135.

Har i f Am al i Ri f ai , ( 2001), " St r a t eg i Aliansi : Upaya M eningkat kan Nilai Tam bah Dan Keunggulan Bersaing Perusahaan" , Jakart a : Usahaw an NO. 01 TH XXX Januari 2001.

Hill, C.W.L. and G.R. Jones (1995), "Stategic M anagement : An Integral Approach" , 3rd . edi t i o n Bost on: Hought on M ifflin Company.

Ho o n, A.S.., Ho on , L.S., Hu a., L.G., Singh., & Yam, Y.K., ( 1999 ), "Surviving t he M illennium Lesson from t he Asian Crisis", Singapore: M cGr aw -Hill.

Ka n t e r , Ro sa b e t h M o ss ( 1 9 8 4 ) , "Collabotat ive Advant age: The Art of Alliance" , Har var d Bu sin ess Review , July-August :96-108

M artani Husaini dan M . Edward M amahit, (1994), St r at egi Aliansi : " Suat u Altematif Baru dalam M ewujudkan W in-W in Compet it ion" , Jakart a: Usahawan no. 11 TH XXIII Novem-ber 1994.

M at a, Francicoj, Fuert , William L,. and Barney, Jay, B, (1995), "Information Te c h n o l o g i a n d Su st a i n e d

Co m p et i t i v e A d v a n t a g e : A Resources Base Analysis" , M IS Quat er ly, Decem ber, 24(1):487- 503.

Ohmae, K. (1985), " Triad Power'', New York: The Free Press

Oh m ae, K. (1995), " Th e End o f Th e Nat ion State: The Rise of Regional Economies", New York : The Free Pr ess.

Po r t e r , M . E ( 1 9 9 5 ) , " Co m p et i t i v e A d v a n t a g e : Cr e a t i n g a n d sustaining superior Performance", New York: Simon and Schuster. Inc.

W incest er, S (1991), " Pacific Rising" , New York: Sim on and Schust er. Inc.

W or t zel, HP., & W ort zel, L.H., (1997), "St rat egic M anagement in Global Com pany', Canada: John W iley an d So n s In c.