Definisi Produktivitas Kerja terhadap produktivitas

Definisi Produktivitas Kerja
A. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sumber daya manusia mempunyai 2 (dua) aspek, yaitu aspek mutu dan aspek jumlah. Mutu manusia
sangat ditentukan oleh pengaruh lingkungan yang membina dan mengembangkannya, sikap hidup,
tingkah laku, keterampilan dan kepandaian dibentuk oleh keadaan sekelilingnya dan usaha-usaha yang
dilakukan kepadanya.
Aspek manusia yang lain ialah yang berhubungan dengan jumlah. Makin besar jumlahnya makin besar
kemampuannya untuk melakukan sesuatu, lebih-lebih jika diorganisir dengan baik. Pengorganisasian
yang keliru akan dapat mengurangi nilai sumber daya tersebut, bahkan dapat menimbulkan kekacauan
yang membawa hasil negatif.
Berkaitan dengan hal tersebut di atas, dapat dikemukakan di sini pendapat Sumitro Djojohadikusumo
(Sumitro Djojohadikusumo, 1955, hal. 136) bahwa peranan tenaga manusia dalam produksi dan
pembangunan ditentukan oleh jumlah dan mutu tenaga kerja yang tersedia untuk pelaksanaan berbagai
usaha di lapangan-lapangan usaha yang bersangkutan.
Pendapat yang lain (J. Simanjuntak, 1985, hal. 1) mengatakan bahwa sumber daya manusia mengandung
2 (dua) aspek, yaitu:
1. Aspek kwantitas, dalam arti jumlah penduduk yang mampu bekerja.
2. Aspek kwalitas, dalam arti jasa kerja yang tersedia dan diberikan untuk produksi.
Di samping faktor-faktor produksi lainnya seperti modal, tanah, mesin dan bahan baku, maka peranan
manusia sebagai salah satu faktor produksi sangat menentukan perusahaan dalam beroperasi, sehingga
berhasil baik. Hal ini dapat dilihat dari pendapat Ace Partadiredja (Ace Partadiredja, 1985, hal. 228)

berikut:
Demikian pentingnya faktor produksi tenaga kerja ini sehingga ada suatu mazhab pemikiran ekonomi
yang menyatakan bahwa hasil produksi dapat dikembalikan pada faktor tenaga kerja ini. Jadi faktor
produksi modal tanah dan kewiraswastaan, dianggap pembantu saja.
Sedangkan Harold T. Amrine, Hon A, Ritchey dan Oliver S. Hulloy (Harold T. Amrine, Hon A, Ritchey dan
Oliver S. Hulloy, 1990) menyatakan bahwa sekalipun teknologi modern dan berbagai sistem telah
dipergunakan secara luas, namun manusia tetap merupakan faktor yang paling penting di dalam
manufaktur modern.
Begitu pentingnya peranan manusia dalam suatu organisasi, sehingga perlu adanya suatu perhatian
khusus dari pihak pimpinan/manajemen agar sumber daya manusia yang ada dalam perusahaan selalu
dapat dikendalikan dan dikoordinasi, sehingga tujuan-tujuan perusahaan dapat berhasil sesuai yang
direncanakan.
B. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Dalam pembahasan sebelumnya telah diuraikan apa yang dimaksud dengan sumber daya manusia
tersebut dan kiranya telah dapat dimengerti bahwa manusia adalah sebagai subyek untuk tercapainya
tujuan organisasi.
Untuk merealisasikan tujuan organisasi tersebut diperlukan adanya keseimbangan antara tuntutan dari
organisasi dan tuntutan dari karyawan.
Adapun yang dimaksud dengan tuntutan dari organisasi ialah mendapatkan karyawan yang dapat
menjamin kelancaran proses kerja, sehingga tidak terjadi hal-hal yang tidak diinginkan dalam arti

gangguan produksi sedangkan yang berupa tuntutan karyawan yaitu perusahaan yang sempurna, baik
mengenai karir, jaminan hidup maupun perlakuan yang layak atas hak-hak yang mereka terima sesuai
dengan pengorbanannya kepada organisasi.
Sesuai dengan uraian di atas, maka dalam masalah kepegawaian terdapat fungsi-fungsi pokok
manajemen personalia, dan sebelum itu terlebih dahulu perlu memahami sedikit pengertian tentang
manajemen. Pada umumnya manajemen dapat diartikan sebagai ilmu dan seni untuk mencapai tujuan
melalui orang lain. Sedangkan Joseph L. Massie (Joseph L. Massie, 1993, hal. 4) mengatakan bahwa
Manajemen merupakan proses yang mengarahkan langkah-langkah kelompok manunggal menuju tujuan
yang sama.
James A.F. Stoner dan Charles Wankel (James A.F. Stoner. Stoner dan Charles Wankel, 1986, hal. 4)
membuat batasan manajemen sebagai berikut:
Manajemen adalah proses perencanaan, pengorganisasian kepemimpinan, pengendalian upaya anggota
organisasi dan proses penggunaan semua lain-lain sumbernya organisasi untuk mencapainya tujuan
organisasi yang telah ditetapkan.
Ini berarti bahwa manajemen hanya dapat dilaksanakan bila dalam pencapaian tujuan tersebut tidak
dilakukan hanya seorang saja, tetapi dilakukan oleh lebih dari 1 (satu) orang melalui proses yang saling
berkaitan untuk mencapai tujuan yang mereka inginkan.
Dari penjelasan di atas, sumber daya manusia dapat didefinisikan sebagai suatu ilmu seni untuk
melaksanakan antara lain planning, organizing, controlling, sehingga efektivitas dan efisiensi personalia

dapat ditingkatkan semaksimal mungkin dalam pencapaian tujuan. (Alex S. Niti Semito, 1980, hal. 12)
Sedangkan Hani Handoko, mengutip dari George R. Terry (George R. Terry, 1991) merumuskan
manajemen personalia sebagai berikut:
Manajemen personalia meliputi aktivitas-aktivitas yang berhubungan dengan usaha mencari, menyeleksi
motivasi dan mengusahakan adanya angkatan kerja yang cukup jumlahnya serta yang puas dalam rangka
memperbesar efisiensi karyawan melalui pengembangan individual maksimum dan untuk mencapai
hubungan yang harmonis antara masing-masing karyawan dengan majikannya, pekerjaan dan rekanrekannya.
Pemanfaatan sumber daya manusia secara efektif dan efisien akan dapat mencapai tujuan organisasi ke
arah yang diperlukan. Di lain pihak Winardi (Winardi, 1990, hal. 126) mendefinisikan manajemen
personalia sebagai berikut:
Manajemen sumber daya manusia adalah penarikan, seleksi pengembangan pemeliharaan dan
penggunaan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan baik tujuan individu maupun organisasi.
Dari definisi tersebut di atas, dapat dilihat bahwa setiap usaha yang dilakukan selalu membutuhkan
tenaga manusia untuk mengelolanya, sehingga keberhasilan pengelolaan organisasi tergantung dari pada
pendayagunaan sumber daya manusia tersebut.
Manajemen personalia atau yang disebut sebagai manajemen sumber daya manusia sangat diperlukan
dalam organisasi/perusahaan maupun dalam organisasi pemerintah. Tujuan manajemen sumber daya
manusia adalah untuk menghasilkan sesuatu yang produktif serta mendapatkan pengawai-pengawai
yang puas dalam menjalankan tugasnya.
Untuk mencapai tujuan tersebut, dalam manajemen sumber daya manusia terdapat fungsi-fungsi yang

perlu diperhatikan, seperti rumusan Edwin B. Flippo (Edwin B. Flippo, 1961,) sebagai berikut:
1. Procurement.
2. Development.

3. Compensation.
4. Integration.
5. Maintenance
1. Procurement
Fungsi yang berhubungan dengan usaha mendapatkan jenis dan jumlah karyawan yang layak dan
diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi, hal ini berhubungan pula dengan penentuan kebutuhan
tenaga kerja seperti:
a. Recruitment
b. Seleksi
c. Penempatannya
Penentuan kebutuhan tenaga kerja menunjukkan pada jumlah dan mutu karyawan, sedangkan
penempatan adalah merupakan penunjukan/pengangkatan seorang karyawan baru untuk suatu
pekerjaan.
2. Development
Suatu fungsi yang berhubungan dengan penambahan kecakapan dan memberikan latihan yang
diperlukan untuk pelaksanaan pekerjaan yang layak.

3. Compensation
Fungsi yang dirumuskan sebagai usaha untuk memberikan balas jasa kepada karyawan secara layak dan
adil terhadap hasil kerja mereka untuk tujuan organisasi.
4. Integration
Fungsi ini dimaksud sebagai usaha yang dapat mempengaruhi sikap yang baik terhadap pekerjaannya.
5. Maintenance
Fungsi ini bertujuan mempertahankan dan memperbaiki kondisi-kondisi yang telah ada dan yang penting
adalah pemeliharaan sikap yang baik terhadap organisasi.
Selanjutnya dalam kaitannya dengan pegawai negeri sipil, Manihuruk (A.E. Manihuruk, 1973, hal. 7)
menjelaskan fungsi manajemen sumber daya manusia sebagai berikut:
a. Penentuan kebutuhan karyawan.
b. Pengadaan karyawan.
c. Pengembangan karir.
d. Peningkatan mutu.
e. Pengendalian.
f. Penggajian.
g. Pemensiunan.
h. Pengadministrasian.
a. Penentuan Kebutuhan Karyawan
Lazimnya disebut sebagai penetapan jumlah karyawan dan kwalitas karyawan dalam suatu organisasi

yang ditetapkan oleh pejabat yang berwenang berdasarkan keseimbangan antara jenis pekerjaan.
Maksudnya agar organisasi mampu menjalankan tujuannya dengan berdaya guna dan berhasil guna,
sehingga penentuannya perlu didasarkan kepada hasil pemikiran yang rasional.
Adapun ukuran yang dipakai sebagai pedoman dalam penentuan kebutuhan karyawan adalah:
(1) Jenis pekerjaan
(2) Sifat pekerjaan
(3) Perkiraan kapasitas

(4) Prinsip pelaksanaan pekerjaan
(5) Jenjang dan jumlah jabatan serta pangkat yang tersedia
b. Pengadaan Karyawan
Biasanya dilakukan untuk mengisi formasi yang lowong karena karyawan yang berhenti atau perluasan
organisasi. Dalam pengadaan karyawan tersebut sebaiknya didasarkan atas volume pekerjaan dan
tenaga kerja yang diperlukan.
c. Pengembangan karir
Dalam pengelolaan karyawan perlu adanya pengembangan karir, karena jenjang karir yang jelas bagi
karyawan merupakan dasar utama dalam organisasi. Untuk itu pengaturan yang jelas dan menyeluruh
tentang pengembangan karir perlu diwujudkan.
Alat-alat yang dibutuhkan sebagai pedoman dalam penentuan karir adalah sebagai berikut:
(1) Rank List (daftar urutan kepangkatan)

(2) Sistim daripada kenaikan pangkat
(3) Sistim penilaian yang obyektif atas dasar kemampuan kerja yang baik
(4) Daftar susunan jabatan
d. Peningkatan Mutu
Peningkatan mutu perlu diperhatikan pula dan memerlukan pengarahan terus menerus, sehingga
karyawan dapat menjalankan tugasnya dengan baik, agar dapat mencapai hasil yang sebesar-besarnya.
Peningkatan mutu kwalitas adalah merupakan insentif yang dapat menjadikan motivasi yang kuat, oleh
karena itu peningkatan mutu karyawan dalam suatu organisasi perlu untuk dilaksanakan.
e. Penggajian
Gaji merupakan imbalan jasa dari perusahaan atas prestasi yang telah disumbangkan pegawaipegawainya selama masa kerja mereka dan diharapkan bahwa pemberian gaji tersebut dapat memenuhi
kebutuhan mereka secara layak. Pemberian gaji yang layak kepada para karyawan mengandung arti
bahwa perusahaan menghargai SDM yang berkwalitas dalam rangka memacu semangat dan motivasi
mereka. Ini merupakan salah satu faktor kebijaksanaan pimpinan perusahaan itu dalam meningkatkan
produktivitas kerja karyawan.
f. Pemensiunan
Fungsi ini menentukan masa pensiunan para pengawai perusahaan yang sudah benar-benar berada di
ambang usia lanjut atau, dengan kata lain, karena fisik mereka sudah tidak mengijinkan lagi. Dan sistem
pemberian gaji pensiunan di sini diberikan oleh perusahaan kepada para karyawan-karyawannya atas
pengabdian mereka di perusahaan tersebut.
g. Pengadministrasian

Fungsinya meliputi tugas pencatatan, membuat laporan serta menyimpan data yang akan dipergunakan
sebagai bahan dokumentasi, baik untuk kepentingan lancarnya proses kerja, saat ini administrasi
kepegawaian semakin teratur, sehingga dengan mudah untuk mendapatkan data kepegawaian.
Sedangkan Malayu S.P. Hasibuan (Malayu S.P. Hasibuan, 1991, hal. 10) berpendapat bahwa fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia meliputi: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian,
pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, kedisiplinan dan
pemberhentian.
Dengan memperhatikan pendapat tersebut di atas, maka dapat diambil kesimpulan bahwa fungsi-fungsi
manajemen sumber daya manusia menunjukkan adanya tugas dan kewajiban tertentu untuk
melaksanakan suatu pekerjaan yang bertujuan:
(1) Pemerintahan/departemen dapat memanfaatkan tenaga kerja yang ada dan seefisien dan seefektif

mungkin.
(2) Karyawan mendapatkan kepuasan dari pekerjaannya.
(3) Masyarakat dapat memperoleh pelayanan yang baik dari aparat pemerintah yang melayaninya.
(4) Meningkatkan pertumbuhan ekonomi sebagai akibat dari pelayanan yang semakin baik.
C. Pengertian Kenaikan Gaji Dan Produktivitas Kerja
Telah dibahas di atas bagaimana bervariasinya tingkah laku manusia. Oleh sebab itu pengetahuan
tentang kenaikan gaji perlu diketahui oleh setiap pimpinan. Kenaikan gaji merupakan proses untuk
mencoba mempengaruhi seseorang untuk melakukan sesuatu yang kita inginkan.

Banyak para ahli yang mengklarifikasi teori-teori tentang kenaikan gaji, dengan maksud membantu kita
memahami bagaimana motivasi mempengaruhi prestasi atau produktivitas kerja. Salah-satunya adalah
Heidrjrahman Ranupandojo dan Saud Husnah (Heidrjrahman Ranupandojo dan Saud Husnah 1984, hal.
197) dalam buku mereka berjudul Manajemen Personalia mengemukakan sebagai berikut:
1. Content theory, yang menjelaskan tentang “apa” dari motivasi.
2. Process theory, yang menjelaskan “bagaimana” dari motivasi.
3. Reinforcement theory, yang menekankan bagaimana perilaku dipelajari.
1. Content Theory (Teori Isi)
Pendekatan yang dipakai dalam teori ini, yaitu teori-teori yang dikemukakan oleh ahli seperti Maslow,
Mc Gregor, Herzberg, Atkinson, dan Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan Heinz
Weichrich, 1990).
Teori ini menekankan arti pentingnya pemahaman faktor-faktor yang ada di dalam individu yang
menyebabkan mereka bertingkah laku tertentu. Teori ini mencoba menjawab pertanyaan-pertanyaan
seperti: Kebutuhan apa yang dicoba dipuaskan oleh seseorang? Apa yang menyebabkan mereka
melakukan sesuatu?
Dalam pandangan ini, setiap individu mempunyai kebutuhan yang ada di dalam (inner) yang
menyebabkan mereka didorong, ditekan atau dimotivisir untuk memenuhinya. Para individu akan
bertindak untuk memuaskan kebutuhan mereka. Nampaknya teori ini sangat sederhana, yang diperlukan
manajer adalah bagaimana mengetahui kebutuhan para karyawan, dengan mengamati perilaku mereka,
dan kemudian memilih dengan cara apa yang bisa digunakan supaya mereka mau bertindak sesuai

dengan keinginan manajer tersebut. Meskipun demikian kita akan melihat betapa sulitnya penerapan
teori ini dalam praktek, terutama disebabkan hal-hal sebagai berikut:
a. Kebutuhan sangat bervariasi antara individu.
b. Perwujudan kebutuhan dalam tindakan juga sangat bervariasi antara satu orang dengan orang yang
lain.
c. Para individu tidak selalu konsisten dengan tindakan mereka karena dorongan suatu kebutuhan.
d. Reaksi para individu terhadap keberhasilan atau kegagalan memuaskan kebutuhan-kebutuhan mereka
juga berbeda-beda.
Pada mulanya banyak ahli berpendapat hanya uang yang dapat memotivasi mereka (manajemen ilmiah),
dan kemudian juga dirasakan kondisi kerja, keamanan dan barang kali gaya kepemimpinan supervisi
demokratis (hubungan manusiawi). Lebih lanjut, untuk itu peranan kenaikan gaji telah dipandang lebih
dalam lagi dan dikenal apa yang disebut motif-motif dengan “tingkatan yang lebih tinggi”, seperti
kebutuhan akan penghargaan dan aktualisasi dari (Maslow) serta tanggung jawab, pengakuan, prestasi
dan pertumbuhan (Herzberg). Untuk memahami apa yang memotivasi orang-orang untuk bekerja, di
samping teori-teori yang lainnya, untuk itu akan penulis tambahkan teori motivasi berprestasi oleh Mc.
Clelland. David Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan Heinz Weichrich, 1990), melalui

riset empiris, telah menemukan bahwa usahawan, ilmuwan dan ahli mempunyai tingkat motivasi
prestasi di atas rata-rata motivasi prestasi dari seorang usahawan tidak semata-mata ingin mencapai
keuntungan demi keuntungan itu sendiri, tetapi karena dia mempunyai keinginan yang kuat untuk

berprestasi. Keuntungan (laba) hanyalah suatu ukuran sederhana yang menunjukkan seberapa baik
pekerjaan yang telah dilakukan. Ini tidak sepenting tujuan itu sendiri.
Menurut Mc. Clelland (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan Heinz Weichrich, 1990), seseorang
dianggap mempunyai motivasi prestasi yang tinggi, apabila dia mempunyai keinginan untuk berprestasi
lebih baik dari yang lain dalam banyak situasi. Kemudian Mc. Cleland memusatkan perhatiannya pada
tiga kebutuhan manusia yaitu: prestasi (need for achievement), afiliasi (need for affiliation) dan
kekuasaan (need for power), karena ketiga kebutuhan ini telah terbukti merupakan unsur-unsur penting
yang ikut menentukan prestasi pribadi dalam berbagai situasi kerja dan cara hidup. Karakteristik tiga
kebutuhan penting tersebut dapat dilihat pada uraian di bawah ini:
a. Kebutuhan prestasi, tercermin dari keinginan dia mengambil tugas yang didapat bertanggung jawab
secara pribadi atas perbuatan-perbuatannya, penentuan tujuan serta perhitungan resiko. Dia ingin
mendapatkan umpan balik atas perbuatan-perbuatannya yang dilakukan secara kreatif dan inovatif.
b. Kebutuhan afiliasi, kebutuhan ini ditunjukkan adanya keinginan untuk bersahabat, bekerja sama,
senang bergaul, berusaha mendapatkan persetujuan dari orang lain, dan ia akan melaksanakan tugastugasnya secara lebih efektif bila bekerja sama dengan orang-orang lain dalam suasana kerja sama.
c. Kebutuhan kekuasaan, kebutuhan ini tercermin pada seseorang yang ingin mempunyai pengaruh atas
orang-orang yang ingin mempunyai pengaruh atas orang-orang lain; dia peka terhadap struktur
pengaruh antar pribadi suatu kelompok atau berorganisasi yang mempunyai prestasi; dia aktif
menjalankan “polley” suatu organisasi di mana dia menjadi anggota, membantu orang lain dengan
mengatur perilakunya dan membuat orang lain terkesan padanya, serta selalu menjaga reputasi dan
kedudukannya.
Teori dari Mc. Clelland ini (lihat Harold Koonts, Cyril O’Donnel dan Heinz Weichrich, 1990) sangat penting
dalam mempelajari motivasi, karena motivasi prestasi dapat diajarkan untuk mencapai sukses kelompok
atau organisasi. Penelitian Mc. Clelland menunjukkan bahwa motivasi prestasi dapat diperoleh melalui
latihan dengan mengajak seseorang untuk berfikir dan berbuat dengan motivasi prestasi. Semakin kita
memahami dengan orang-orang disekeliling kita (dan juga dengan diri kita sendiri) semakin bisa diduga
proses yang menterjemahkan kebutuhan dalam tindakan. Meskipun demikian selalu ada kompleksitas
dan berbagai alternatif yang menyebabkan kesalahan dengan kita akan perilaku seseorang.
2. Process Theory
Dalam teori ini akan dilakukan pendekatan-pendekatan dengan menggunakan teori-teori yang
dikemukakan oleh Vroom, Lowler, dan Adams (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964).
Teori-teori proses menekankan pada bagaimana dan dengan tujuan apa setiap individu dimotivisir. Atau
dengan kata lain teori-teori proses lebih bersangkut paut dengan pengidentifikasian variabel-variabel
yang menjadi suatu usaha dan bagaimana mereka berhubungan satu dengan yang lain.
Dasar dari teori proses tentang motivasi ini adalah adanya pengharapan (expectancy) dan keadilan
terhadap imbalan dari apa yang telah dilakukan/dikerjakan karyawan.
Untuk memudahkan pemahaman mengenai teori proses ini, maka di bawah ini akan dibahas teori-teori
yang mendasari teori proses suatu dorongan sebagai berikut:
a. Teori Pengharapan Vroom Dan Kawan-kawan
Teori pengharapan berakar pada konsep-konsep kognitif yang dikemukakan oleh para psikolog. Orang
pertama yang merumuskan teori pengharapan motivasi kerja adalah Vroom dan kawan-kawan (Vroom,

Lowler, dan Adams, 1964). Vroom dan kawan-kawan mengemukakan teori pengharapan sebagai suatu
alternatif terhadap model-model isi yang dirasa tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang
kekomplekan proses motivasi kerja.
Model ini disusun berdasarkan konsep-konsep nilai (valence), pengharapan dan hasil-hasil: asumsi
dasarnya bahwa “pilihan-pilihan yang dibuat oleh seseorang diantara serangkaian kegiatan berhubungan
secara beraturan sedang peristiwa-peristiwa psikologis yang terjadi secara bersamaan dengan perilaku”.
Konsep dorong Vroom secara mendasar adalah ekuivalen dengan motivasi dan ditujukan dalam bentuk
penjumlahan aljabar, hasil perkalian nilai-nilai dan pengharapan-pengharapan. Vroom dan kawan-kawan
(Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) mengartikan “nilai” sebagai kekuatan preverensi individual untuk
mencapai hasil tertentu. Istilah-istilah lain yang dapat menggantikan adalah insentif, sikap dan kegunaan
dan yang diharapkan.
Variabel pokok lain di samping nilai dan model proses motivasional Vroom dan kawan-kawan (Vroom,
Lowler, dan Adams, 1964) adalah pengharapan (expectancy). Pengharapan merupakan probabilitas (dari
0 sampai 1). Bahwa suatu kegiatan atau usaha tertentu akan mengarah ke hasil tingkat pertama. Jadi
secara singkat kekuatan atau dorongan motivasi untuk melaksanakan suatu kegiatan tertentu akan
tergantung pada penjumlahan aljabar hasil kali antara nilai-nilai untuk berbagai hasil dengan
pengharapan-pengharapan. Secara sistematis maka teori pengharapan tampak seperti berikut ini:
Dorongan: nilai x pengharapan.
Model pengharapan adalah seperti analisis marjinal ilmu ekonomi. Orang-orang tidak secara nyata
menghitung titik di mana biaya-biaya marjinal (marginal assets) sama dengan penghasilan marjinal
(marginal revenue) tetapi hal itu masih merupakan konsep yang sangat berguna bagi perusahaan. Model
pengharapan bermaksud hanya mencerminkan motivisional yang kompleks, tetapi tidak bermaksud
memberikan gambaran cara keputusan-keputusan secara nyata dibuat untuk atau untuk memecahkan
masalah-masalah motivasional nyata yang dihadapi seorang manajer.
b. Model Lowler
Kedua ahli mengemukakan variasi yang sedikit berbeda dengan yang dirumuskan oleh Vroom. Adapun
rumusan yang diusulkan Lowler (Vroom, Lowler, dan Adams, 1964) adalah sebagai berikut:
Performance = Effort x Abilities x Role Perceptions.
- Effort : Adalah banyaknya energi yang dikeluarkan seseorang dalam situasi tertentu.
- Abilities : Adalah karakteristik individual, seperti intelegensi, manual skill, traits yang merupakan
kekuatan potensial seseorang untuk berbuat dan sifatnya relatif stabil.
- Role Perceptions: Adalah kesesuaian antara effort yang dilakukan seseorang dengan pandangan
evaluator atau atasan langsung tentang job requirementnya.
Hal yang baru ditambahkan pada model ialah role preceptions, yang dikatakan sebagai jenis aktiva
tingkah laku yang dirasakan subyek paling cocok untuk dilakukan agar dapat sukses. Dikatakan
selanjutnya, bahwa role preceptions ini bersifat labil, dinamikanya mengikuti situasi, berpesan sebagai
penentu arah dari effort, dan merupakan moderator atas korelasi antar effort dengan performance.
Menurut kedua ahli, effort ditentukan oleh dua hal, yaitu: value of rewards (sama dengan valensi dari
Vroom dan kawan-kawan) dan instrumentality of effort (persepsi individu tentang bersarnya peluang
bahwa rewards itu tergantung pada effort).
4. Modifikasi Perilaku Organisasional
Sesudah manajemen merumuskan tipe perilaku yang diinginkan dalam pengertian-pengertian khusus,
perilaku yang sesuai dengan standar ini harus didorong (reinforced) dengan cara yang positif. Biasanya
perilaku yang tidak diganjar secara positif akan cenderung menghilang. Dorongan melalui hukuman tidak

boleh ditekankan atau harus dihindarkan, karena hal itu mengundang kemarahan, permusuhan, agresi
dan pemberontakan bawahan. Juga telah diamati bahwa perilaku yang inovatif untuk mengagalkan, dan
mengecewakan manajer, misalnya dengan menghasilkan jumlah minimum yang diharuskan, bekerja
hanya jika diawasi, patuh tetapi mendendam dan sebagainya. Untuk mendorong perilaku yang
diinginkan dengan cara yang positif, adalah penting bahwa ganjaran dibagikan segera sesudah perilaku
dihasilkan, sehingga bawahan merasakan sesuatu hubungan yang jelas. Kita telah melihat bahwa apabila
manajer mengutarakan perilaku yang diinginkan tetapi tidak memberikan umpan balik tentang tingkat
prestasi, maka hal itu kurang efektif dalam menentukan hubungan. Dorongan perilaku secara positif ini
dapat berupa:
a. Terhadap perilaku positif, artinya sesuai dengan yang diinginkan manajer, dapat diberi ganjaran berupa
fisik/barang (uang) atau non fisik (misalnya pujian).
b. Terhadap perilaku negatif, artinya melakukan kesalahan dalam tugas, maka dia harus diberi tahun
dahulu tentang kesalahannya, kemudian dilakukan peneguran atau bahkan hukuman.
Jika manajer ingin menggunakan modifikasi perilaku organisasional, perlu dilakukan tindakan sebagai
berikut:
a. Tentukan prestasi yang diinginkan dalam rumusan yang spesifik
b. Tentukan ganjaran-ganjaran yang akan menarik karyawan.
c. Buatlah ganjaran itu sebagai akibat langsung dari perilaku.
Secara keseluruhan, modifikasi perilaku organisasional terletak pada dua konsep dasar, yaitu:
a. Manusia akan bertindak dengan cara yang mereka anggap paling menghasilkan ganjaran secara
perorangan.
b. Dengan mengendalikan ganjaran perilaku manusia dapat dimodifikasikan sedemikian rupa sehingga
menghasilkan efektivitas organisasi.
D. Pengertian Prestasi Kerja Dan Faktor yang Mempengaruhinya
Setelah penulis membahas masalah fungsi dan arti manajemen personalia serta membahas masalah
kenaikan gaji upah kerja dan produktivitas kerja maka pada masalah pengertian prestasi kerja dan cara
pengukurannya serta faktor-faktor yang mempengaruhinya akan dibahas lebih lanjut.
Penilaian prestasi kerja (performance appraisal) ini pada dasarnya merupakan salah satu faktor kunci
guna berarti suatu organisasi telah memanfaatkan secara baik atas sumber daya manusia yang ada
dalam organisasi. Untuk itu harus diperlukan adanya informasi “relevan” dan “reliable” tentang prestasi
kerja masing-masing individu. Karena dengan informasi yang demikian itu akan mempermudah
perumusan kebijaksanaan lebih lanjut yang lebih efektif. Penilaian prestasi kerja individual tersebut
sangat bermanfaat bagi dinamika organisasi secara keseluruhan.
Untuk lebih jelasnya berikut ini penulis akan memberikan pengertian prestasi kerja yang antara lain
dikemukakan oleh Bedjo Siswanto (Bedjo Siswanto, 1989, hal. 195) mengemukakan pengertian prestasi
kerja sebagai berikut:
“Prestasi kerja adalah hasil kerja yang dicapai oleh seseorang tenaga kerja dalam menjalankan tugas dan
pekerjaan yang dibebankan kepadanya. Pada umumnya prestasi kerja seorang tenaga kerja antara lain
dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan, pengalaman, dan kesungguhan tenaga kerja yang
bersangkutan.
Agus Darma, dalam bukunya Manajemen Prestasi Kerja (Agus Darma, 1985, hal. 1) mengemukakan
pengertian prestasi kerja sebagai berikut:

“Prestasi kerja adalah sesuatu yang dikerjakan atau produk/jasa yang dihasilkan atau yang diberikan oleh
seseorang atau sekelompok orang”.
Dari pengertian kerja tersebut di atas dapat ditarik kesimpulan tentang penilaian prestasi kerja
(performance appraisal). Susilo Martoyo (Susilo Martoyo, 1987, hal. 92) mengartikan penilaian prestasi
kerja sebagai berikut:
“Penilaian prestasi kerja adalah proses melalui di mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai
prestasi kerja karyawan”.
Dengan memperhatikan pengertian penilaian prestasi kerja sebagaimana diuraikan di atas, jelas banyak
manfaat yang dipetik, diantaranya yaitu:
1. Perbaikan prestasi kerja. Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian kompensasi. Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan
dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
3. Keputusan-keputusan penempatan, promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya
didasarkan pada prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya.
4. Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan
kebutuhan latihan. Demikian juga prestasi yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus
dikembangkan.
5. Kesempatan kerja yang adil. Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusankeputusan penempatan internal diambil tanpa halangan.
6. Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan. Prestasi kerja jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan
dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnose kesalahan-kesalahan tersebut.
Untuk menghasilkan penilaian yang benar, maka perlu adanya suatu metode penilaian prestasi kerja.
Metode penilaian prestasi kerja pada dasarnya bisa dibagi menjadi tiga, yaitu:
a. Penilaian secara “kebetulan” tidak sistematis dan sering membahayakan.
b. Metode tradisional yang sistematis yang mengukur:
c. Karakteristik karyawan.
d. Sumbangan karyawan kepada organisasi atau
e. Kedua-duanya.
f. Tujuan yang ditetapkan bersama dengan menggunakan manajemen berdasarkan sasaran (MBS) atau
yang dikenal sebagai “Management by Objectives” (MBO).
Cara penilaian yang tidak sistematis dan dilakukan secara kebetulan, sering berbahaya di dalam
penetapannya. Misalnya ada suatu jabatan yang kosong pada suatu organisasi baru kemudian akan
diadakan penilaian seketika terhadap para karyawannya untuk kemungkinan pengisian jabatan tersebut.
Tentu saja cara ini tidak sistematis dikarenakan baru dilakukan pada saat ada lowongan dan tidak
konsisten. Karena itu untuk perusahaan-perusahaan yang teratur sebaiknya menggunakan pendekatan
yang sistematis.
1. Penilaian Sistematis Oleh Atasan.
Penilaian yang sistematis dan dilakukan secara berkala mempunyai banyak manfaat bagi organisasi.
Manfaat pertama dan yang paling penting adalah memberikan informasi yang sangat membantu di
dalam keputusan-keputusan yang menyangkut masalah-masalah seperti: promosi, kenaikan gaji, “layoff” dan transfer. Penilaian yang sistematis ini memberikan informasi sesuatu itu mungkin diperlukan,
juga penilaian sistematis memberikan informasi di dalam bentuk yang memungkinkan dilakukannya

perbandingan dan bisa menopang berbagai keputusan dalam bidang personalia. Manfaat yang kedua
adalah digunakan untuk mendorong dan memimpin pengembangan karyawan.
2. Sistem-sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional
Ada berbagai sistem penilaian prestasi kerja para karyawan. Sistem-sistem ini mempunyai dasar yang
sama dengan sistem untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah disadari
bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup berbeda.
Penilaian prestasi kerja lebih ditunjukkan untuk menentukan baik tidaknya seorang karyawan untuk bisa
dipakai sebagai dasar promosi misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan harga
suatu jabatan, yang pada akhirnya nanti akan disusun struktur upah yang adil dan layak.
3. Manajemen berdasarkan sasaran “Manajemen by Objective (MBO).
Metode–metode penilaian yang telah disebut oleh penulis berdasarkan diri atas penilaian satu pilihan
yakni dalam arti bahwa pimpinan menilai engan menggunakan unsur “judgement” pula, prestasi kerja
para karyawan dengan harapan penilaian dilakukan seobyektif mungkin.
Akhir-akhir ini didasarkan perlunya penilaian yang melibatkan dua pihak, karyawan dan pimpinan. Jadi
pimpinan hanya duduk menilai tetapi perlu bersama-sama menentukan saran-saran dengan para
bawahan yang bisa dipakai sebagai pedoman penilaian tersebut. Sehingga para bawahan bisa
mengendalikan diri untuk mencapai tujuan tersebut. Cara inilah yang disebut manajemen berdasarkan
sasaran. Manajemen ini sebenarnya lebih merupakan suatu cara pengelolaan dan bukan hanya sekedar
cara penilaian prestasi kerja.
Tahap yang menentukan dalam penggunaan manajemen berdasarkan sasaran untuk menilai prestasi
kerja adalah penentuan tujuan atau sasaran yang ingin dicapai oleh suatu jabatan. Sasaran yang dibuat
hendaknya jelas dan bisa dikualifikasi. Sebab makin jelas suatu tujuan, dan semakin mudah diukur,
semakin mudah pula penilaiannya. Dalam penentuan sasaran ini perlu dilakukan kerja sama antara
atasan dan bawahan. Secara sederhana prosesnya akan diuraikan sebagai berikut: pihak bersama-sama
pimpinan merundingkan, sasaran apa yang ingin dicapai dalam periode tersebut akan ada
kecenderungan bahwa bawahan akan meminta sasaran yang relatif mudah dicapai. Jadi sasaran yang
ditentukan haruslah bersifat realistis, di samping cukup memberikan dorongan di dalam pencapaiannya.
Berikut ini penulis akan memberikan beberapa contoh sasaran yang harus dicapai untuk jabatan-jabatan
tertentu. (Lihat Tabel 2.1 di bawah)
Tabel 2.1
Contoh Sasaran Yang Harus Dicapai
Oleh Masing-masing Posisi
JABATAN
KETERANGAN
Manajer Pemasaran 1. Meningkatkan penjualan sebesar 15% dari penjualan (Rp.) tahun lau.
2. Menurunkan pengembalian penjualan dari 3% menjadi 2%.
Manajer Keuangan 1. Mengurangi piutang ragu-ragu dari 3% menjadi 4%.
2. Meningkatkan perputaran piutang dari 8 kali menjadi 10 kali.
Manajer Personalia 1. Menyelesaikan program latihan sesuai dengan anggaran tahun berjalan.
2. Mengurangi absensi dari 3% menjadi 2%.
Dilihat dari orientasinya dibedakan adanya metoda-metoda penelitian yang berorientasi masa lalu dan
metoda-metoda penelitian pada masa depan.
a. Metoda-metoda Penelitian Berorientasi Masa lalu

Metoda ini menitikberatkan pada prestasi kerja yang telah terjadi dan sampai tingkat tertentu dapat
diukur. Dengan mengevaluasi prestasi kerja dimasa lalu para karyawan memperoleh umpan balik,
mengenai usaha-usaha mereka. Umpan balik itu mengarah pada perbaikan-perbaikan prestasi.
Metode-metode penelitian itu meliputi antara lain:
i. Rating Scale.
ii. Checklist.
iii. Metoda Peristiwa Kritis.
iv. Field Review Method.
v. Tes Dan Observasi Prestasi Kerja.
vi. Metode evaluasi kelompok.
Masing-masing metoda ini akan dibahas secara singkat di bawah ini:
i. Rating scale
Metoda ini dianggap paling tua, tetapi paling banyak digunakan dalam praktek. Evaluasi ini bersifat
subyektif, karena didasarkan pada pendapat penilai. Penilai melakukan dari rendah sampai tinggi,
misalnya:
a) Antara 0 – 20 : buruk sekali
b) Antara 20 – 40 : buruk
c) Antara 40 – 60 : sedang
d) Antara 60 – 80 : baik
e) Antara 80 – 100 : baik sekali
Penilaian ini bisa dibuat dalam bentuk tabel sebagai berikut:
Tabel 2.2. Penilaian Prestasi Kerja
100
Baik sekali
Baik
Sedang
Buruk
Buruk sekali
0
Penilaian dengan metode ini membandingkan kerja karyawan dengan berbagai faktor yang dianggap
penting bagi pelaksanaan pekerjaan. Misalnya inisiatif, kehadiran, sikap, kerja sama, disiplin, tanggung
jawab dan sebagainya.
Formulir isian dari rating scale disiapkan dan selanjutnya di isi oleh atasan langsung. Penafsiran penilaian
diberikan oleh penilaian dengan nilai-nilai numerik dan kemudian dijumlahkan. Setelah dijumlahkan lalu
ditentukan nilai rata-rata, hasilnya itu diperbandingkan di antara para karyawan.
Kebaikan-kebaikan metode ini:
a) Mudah dalam penyusunan dan administrasinya.
b) Memerlukan sedikit latihan.
c) Tidak memakan waktu lama.
d) Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar.
Kelemahan-kelemahan metode ini:

a) Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan pelaksanaan kerja. Terutama kalau formulir
akan diterapkan untuk semua pekerjaan. Kemungkinan suatu kriteria penting bagi pekerjaan tertentu
tidak tercantum dalam formulir penilaian.
b) Tipe penilaian merupakan peralatan penilaian yang subyektif.
ii. Checklist
Dengan metode ini penilai memilih kalimat-kalimat atau kata-kata yang menggambarkan prestasi kerja
dan karakteristik-karakteristik karyawan. Penilaian dilakukan oleh atasan langsung. Item-item yang
disusun harus berbobot dan tiap item diusahakan mempunyai perbedaan bobot, dan bobot tersebut
dapat dijumlahkan, sehingga dapat ditentukan nilai total keseluruhan. Apabila daftar penilaian berisi
item-item yang memadai, metode ini dapat memberikan gambaran prestasi kerja secara akurat (tepat).
Kebaikan-kebaikan metode ini:
a) Bersikap ekonomis dan mudah administrasinya.
b) Latihan bagi penilai terbatas dan berstandarisasi kelemahan-kelemahannya metode ini.
Kelemahan-kelemahan metode ini:
a) Kemungkinan dalam penilaian dipengaruhi faktor subjektivitas.
b) Kemungkinan adanya kesalahan-kesalahan penafsiran terhadap item-item dan penggunaan bobot
yang tidak tepat.
c) Penilaian tidak mungkin memberi penilaian relatif.
iii. Metode Peristiwa Kritis (Critical Incident Method)
Metode penilaian ini didasarkan pada catatan-catatan penilaian yang menggambarkan perilaku karyawan
sangat baik atau sangat buruk, yang menghubungkan dengan pelaksanaan kerja. Semua catatan-catatan
itu disebut peristiwa-peristiwa kritis dan dicatat oleh penilai selama periode evaluasi terhadap setiap
karyawan. Peristiwa-peristiwa itu diklasifikasikan menjadi berbagai kategori, seperti pengendalian
kwalitas produksi; pengawasan persediaan barang, pengembangan karyawan.
Kegunaan metode ini dapat memberi umpan balik kepada karyawan. Selain itu dapat mengurangi
kesalahan kesan terakhir. Metode ini menunjukkan kelemahan dalam hal kurangnya perhatian atau
minat para atasan untuk mencatat peristiwa-peristiwa kritis, sering mengada-ada dan bersifat subyektif.
iv. Metode Peninjauan Lapangan (Field Review Method)
Metode dilakukan agar tercapai penilaian yang lebih standarisasi. Pada metode ini petugas yang ahli dari
bagian personalia datang ke lapangan dan membantu para pengawas dalam menilai mereka. Para ahli
memperoleh informasi khusus dari atasan langsung tentang prestasi kerja karyawan. Hasil evaluasi
dikirim kepada pengawas untuk review, perubahan, persetujuan dan pembahasan dengan karyawan
yang dinilai. Para ahli personalia bisa mencatat penilaian pada tipe formulir apapun yang digunakan
perusahaan.
v. Tes dan Observasi Prestasi Kerja.
Tes ini diadakan bila jumlah pekerjaan terbatas, penilaian prestasi kerja didasarkan pada tes
pengetahuan dan ketrampilan, pelaksanaan tes bisa secara tertulis atau peragaan ketrampilan.
vi. Metode Evaluasi Kelompok
Penilaian ini biasanya dilakukan oleh pengawas atau atasan langsung. Metode penilaian ini berguna
untuk pengambilan keputusan mengenai kenaikan upah, promosi dan berbagai bentuk penghargaan,
karena dapat menghasilkan karyawan dari yang terbaik sampai dengan yang terburuk.
Metode ini terdiri dari:
a) Metode Ranking.

b) Grading atau Forced Distribution.
c) Point Allocation Method (Metode Alokasi Nilai).
a) Metode Ranking
Pada metode ini penilai membandingkan karyawan yang satu dengan yang lain untuk menentukan siapa
yang lebih baik. Sesudah itu menempatkan karyawan dalam urutan dari yang terbaik sampai yang
terburuk. Walaupun sulit diketahui besarnya perbedaan prestasi kerja karyawan, namun bagian
personalia dapat mengetahui karyawan tertentu yang lebih baik dari yang lain. Dalam metode ini
karyawan yang menduduki urutan nomor dua kemudian bisa jadi sama baiknya dengan urutan pertama
atau mungkin sebaliknya sangat jauh berbeda. Kebaikan metode ini sangat membantu atau
memudahkan administrasi dan penjelasannya.
Sedangkan kelemahan metode ini adalah:
i) Sulit menentukan faktor-faktor pembanding.
ii) Sangat dipengaruhi oleh unsur subyektif dan subyek kesalahan kesan terakhir misalnya:
Rahmat ……………………….. Nilai: 100 = terbaik
Yanti …………………………… Nilai: 80 = baik
Andika ………………………… Nilai: 60 = sedang
Salam …………………………. Nilai: 40 = kurang
Lani ……………………………. Nilai: 20 = buruk
Apabila terhadap Andi tersebut juga akan dinilai beberapa sifat lainnya misalnya: inisiatif, kehadiran,
sikap, kerja sama, ketaatan, disiplin dan lain-lainnya, maka dapat dibuat penilaian khusus untuk
karyawan tersebut.
b) Grading atau Forced Distribution
Dengan metode ini penilai memisah-misahkan atau menyortir para karyawan ke dalam berbagai
klasifikasi yang berbeda. Biasanya suatu promosi tertentu harus diletakkan pada setiap kategori. Pada
perusahaan x terdapat 20 orang karyawan. Penilai mengklasifikasikan berikutnya 40% menengah: 20%
berikutnya dan 10% terletak.
c) Metode Alokasi Nilai (Point Alocation Method)
Pada metode ini penilai diberi sejumlah nilai total dan selanjutnya dialokasikan diantara para karyawan
dalam kelompok. Karyawan yang lebih baik diberikan nilai besar dari pada karyawan yang berprestasi
lebih jelek.
Kebaikan metode ini penilai dapat mengevaluasi perbedaan relatif diantara para karyawan.
Keburukannya ialah pengaruh subyektif dan kesan akhir yang tetap ada.
b. Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan
Metode-metode ini memusatkan perhatian pada prestasi kerja karyawan yang akan datang melalui
penilaian potensi karyawan atau penetapan sasaran-sasaran prestasi kerja di masa mendatang.
Cara-cara (tehnik-tehnik) yang digunakan meliputi:
i. Penilaian Diri (Self Appraisals)
Tehnik ini bertujuan untuk melanjutkan pengembangan diri karyawan. Karyawan menilai dirinya dan
upaya perbaikan diri akan dilaksanakan.
ii. Penilaian Psikologis (Psychologial Appraisals)
Penilaian ini dilaksanakan dengan cara wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan
langsung dan review (meninjau kembali) evaluasi-evaluasi lainnya. Pelaksanaan penilaian ini dilakukan
oleh para psikolog.

Hasil-hasil penilaian ini digunakan untuk membantu memperkirakan prestasi kerja karyawan diwaktu
yang akan datang. Untuk keperluan ini evaluasi dilakukan terhadap intelektual, emosi, motivasi karyawan
dan karakteristik-karakteristik hubungan pekerjaan lainnya. Dan hasil penilaian itu digunakan lebih lanjut
untuk keputusan-keputusan penempatan dan pengembangan karyawan.
c. Pendekatan Management by Objectives (MBO).
MBO mempunyai arti bahwa setiap karyawan dan pengawas secara bersama menetapkan tujuan-tujuan
atau sasaran pelaksanaan kerja di masa yang akan datang. Selanjutnya dengan menggunakan sasaransasaran tersebut penilaian prestasi kerja dilakukan secara bersama pula.
d. Tehnik Pusat Penilaian (Assesment Centers).
Assesment Centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang distandarisasikan di mana tergantung
kepada berbagai tipe penilaian dan penilai. Pusat-pusat penilaian ini dimiliki oleh banyak perusahaan
besar dalam usaha membantu identifikasi peranan manajemen diwaktu yang akan datang.
Tehnik-tehnik penilaian yang dilakukan meliputi wawancara mendalam, tes-tes psikologi, diskusi
kelompok, simulasi, dan lain-lain untuk mengevaluasi potensi karyawan diwaktu yang akan datang.
Setelah penulis menguraikan tentang pengertian prestasi kerja dan cara mengukurnya, maka sekarang
penulis mencoba menguraikan tentang faktor-faktor yang mempengaruhi pengukuran (penilaian)
prestasi kerja.
Manfaat penilaian karyawan bagi perusahaan dan pengawai itu sangat penting. Tetapi dalam prakteknya
penilaian itu sangat sukar dilaksanakan, terutama dalam hal kenaikan yang obyektif. Banyak diantara
para pemimpin perusahaan, beranggapan bahwa para bawahannya mempunyai kesanggupan bekerja
yang baik. Penilaian-penilaian yang dilakukan tidak mempunyai dasar atau prinsip yang baik. Kesukaran
dalam hal penilaian karyawan untuk menjamin obyektifitas, disebabkan 2 (dua) masalah pokok, yaitu
sulit menetapkan ukuran penilaian dan timbulnya karena banyaknya ragam bidang pekerjaan atau
jabatan yang perlu dinilai. Di samping itu sukar pula menetapkan sifat. Sifat apa yang dapat
dipergunakan sebagai petunjuk baik buruknya seseorang karyawan pada jabatan tertentu. Bahaya
pengaruh subyektifitas dalam penilaian selalu timbul. Penilai cenderung menilai karyawan baik atau
buruk. Menilai karyawan dengan baik mungkin karena mengetahui sungguh-sungguh yang bersangkutan
mempunyai sesuatu sifat baik untuk suatu hal.
Demikian pula seorang karyawan dinilai dengan buruk, karena mengetahui dengan pasti adanya sesuatu
sifat buruk dari karyawan yang bersangkutan. Karena sukarnya penilaian secara obyektif, maka dalam
praktek:
i. Penilai tidak cukup dilakukan oleh satu orang saja.
ii. Kepada setiap penilai harus diberikan penjelasan tentang cara penilai menginterpretasikan hasil-hasil
yang dicapai dalam penilaian.
iii. Penilai di dalam pada waktu yang berbeda-beda untuk masing-masing obyek yang dinilai dan tidak
mempengaruhi penilaian obyek yang lain.
Penilaian karyawan dengan kriteria senioritas, merupakan usaha menembus kesulitan-kesulitan
penilaian karyawan secara obyektif. Kriteria senioritas memegang peranan penting dalam menetapkan
nilai seorang karyawan untuk memangku suatu jabatan. Jika perusahaan menggunakan senioritas
sebagai dasar dalam menentukan promosi dan pemindahan karyawan ada beberapa hal yang harus
ditetapkan.
E. Hubungan Antara Kenaikan Gaji dan Pencapaian Target Produktivitas Kerja Karyawan
Seperti yang penulis telah kemukakan terdahulu tentang arti dan fungsi kenaikan gaji serta pencapaian
target produktivitas kerja karyawan dan pengertian prestasi kerja, maka hubungan antara ketiga-tiganya

sangatlah erat hubungannya di dalam menentukan maju mundurnya sebuah organisasi/perusahaan di
mana karyawan tersebut bekerja.
Untuk lebih jelasnya penulis mencoba menguraikan hubungan ketiga masalah tersebut di atas secara
singkat dan jelas berikut ini.
Kenaikan gaji merupakan salah satu dari fungsi manajemen, di mana gaji/upah adalah merupakan proses
untuk mencoba mempengaruhi seseorang melakukan sesuatu yang kita inginkan. Kenaikan upah
senantiasa berkaitan dengan perkembangan suatu organisasi atau perusahaan, mengingat berubahubahnya tingkah laku dan perkembangan sumber daya manusia maka fungsi kenaikan upah akan sangat
membantu untuk memecahkannya.
Begitu pula dengan diberikannya motivasi maka tenaga kerja akan melakukan suatu pekerjaan sesuai
dengan rencana yang telah ditentukan oleh manajemen.
Dilihat dari uraian-uraian di atas, maka di bawah ini penulis akan memberikan penjelasan tentang
hubungan antara kenaikan gaji dan pencapaian target produktivitas kerja karyawan dengan prestasi
kerja, dengan cara sebagai berikut:
1. Upah/gaji yang diberikan baik berupa uang, penghargaan, aktualitas, pengakuan, prestasi, keamanan
dan pertumbuhan, semua ini digunakan oleh para manajer untuk memberikan dorongan agar mereka
mau bertindak sesuai dengan keinginan yang telah direncanakan sebelumnya.
2. Produktivitas kerja adalah usaha untuk meningkatkan hasil yang dicapai dengan biaya yang efektif,
akan tetapi kwalitas tinggi, hal semacam ini tidak mungkin tercapai apabila tidak memperhatikan para
pekerja, misalnya dengan penghasilan mereka, pendidikan dan latihan, pengembangan, kesehatan dan
kedisiplinan kerja.
3. Prestasi kerja adalah hasil kerja keseluruhan yang dicapai oleh para pekerja dibidangnya masingmasing, dan pada umumnya prestasi kerja seorang karyawan dipengaruhi oleh kecakapan, ketrampilan,
pengalaman, dorongan, semangat dan kesungguhan karyawan yang bersangkutan.
F. Hipotesis Penelitian
Untuk mengadakan penelitian dan pengambilan keputusan terhadap hal ini maka penulis memerlukan
hipotesis untuk mencari kebenaran yang akan didapat setelah penelitian dan tidak akan menyimpang
dari apa yang diinginkan selain itu juga sebagai acuan dalam membuat kesimpulan akhir dari pemecahan
masalah ini.
Adapun hipotesis yang ada terbagi dua bagian, yaitu Hipotesis Utama (HO) dan Hipotesis Alternatif (Ha)
adapun maksud kedua hipotesis tersebut yaitu:
i. Hipotesis Utama adalah hipotesis yang ditentukan untuk mengadakan penelitian, sehingga penelitian
tersebut dapat memberikan hasil.
ii. Hipotesis Alternatif adalah jika Hipotesis Utama yang telah ditentukan tidak sesuai dengan hasil
penelitian maka Hipotesis alternatif sebagai penggantinya.
Oleh karena itu dalam rangka penelitian ini penulis memberikan Hipotesis sebagai berikut:
H0: Kenaikan Gaji Mempengaruhi Tingkat Produktivitas.
--DAFTAR PUSTAKA
A.F. Stoner, James dan Charles Wenkel, Manajemen, CV. Intermedia, tahun 1986.
Amrine, Harold T., John A. Ritchkey dan Oliver S. Hulley, Manajemen dan Organisasi Produksi, Penerbit
Erlangga Jakarta, Edisi ke-4, tahun 1985.
Dharma, Agus, Manajemen Prestasi Kerja, CV. Rajawali, Jakarta, tahun 1985.
Djojohadikusumo, Sumitro, Ekonomi Pembangunan, PT. Pembangunan Jakarta, tahun 1955.

Flippo, Edwin B., Principle of Personal Management, New York, tahun 1961.
Handoko, T. Hani, Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, Penerbit BPFE Yogyakarta tahun
1991.
Hasibuan Malayu S.P., Manajemen Sumber Daya Manusia, CV. Haji Masagung, Jakarta, tahun 1991.
Koonts, Harold, Cyril O’Donnel, dan Heinz Weihrich, Manajemen, Jilid 2, Edisi Kedelapan, Erlangga,
Jakarta, 1990.
Manihuruk, AE, Pokok-pokok Pikiran Tentang Penyempurnaan Pembinaan Kepegawaian, BAKN Jakarta,
tahun 1973.
Martoyo, Susilo, Kolonel Kal. Manajemen Sumber Daya Manusia, BPFE Yogyakarta, tahun 1987.
Massie, Joseph L., Dasar-dasar Manajemen, Penerbit Erlangga Jakarta, tahun 1993.
Niti Semito, Alex S., Manajemen Personalia, Penerbit Sasmia Bross, tahun 1986.
Partadiredja, Ace, MSc, Phd, Pengantar Ekonomi, BPFE Yogyakarta, Edisi ke empat, tahun 1985.
R. Heidjrachman & S. Husnan, Manajemen Personalia, Edisi Revisi, Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas
Gajah Mada, Yogyakarta, 1993.
Simanjuntak J. DR. Pengantar Ekonomi Sumber Daya Manusia, LPFEI Jakarta, tahun 1985.
Siswanto, Bedjo, Manajemen Tenaga Kerja, Penerbit Sinar Baru, Bandung, tahun 1989.
Vroom, Lowler, dan Adams, Management Today Principal and Practice, 1st Edition, New Delhi, 1995.
Winardi, Manajemen Perkantoran dan Pengawasan, Penerbit Mendar Maju, tahun 1990.

Bila anda berminat membuat skirpsi, tesis, disertasi atau olah data statistik. Hubungi kami :
www.skripsitesisdisertasi.com
www.jasapembuatanskripsi.net
www.jasapembuatantesis.net
www.jasapembuatandisertasi.net
Regards,
"CALYPSO"
Email: olahdatacalypso@yahoo.com
Home/Office: Jl. Raya Kesadaran RT 01 RW 07 No. 49
Cipinang Muara Jakarta Timur
Telp. (021) 21281112
Hp. 081316381004 - 085771129900
Pin BB: 266FA6D0