T1__BAB II Institutional Repository | Satya Wacana Christian University: Persepsi Guru terhadap Kepemimpinan Kepala Sekolah SMK Dr. Tjipto Ambarawa Tahun 20132017 T1 BAB II
BAB II
LANDASAN TEORI
2.1 Kepemimpinan
Menurut Joseph C. Rost (Triantoro Safaria 2004:3) Kepemimpinan adalah
sebuah hubungan yang saling mempengaruhi diantara pemimpin dan pengikut
(bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan
bersama.Kepemimpinan
didefinisikan
sebagai
kemampuan
untuk
mempengaruhi orang-orang agar bersedia mengikuti bimbingannya atau
ajakannya
dalam
mengambil
keputusan
tertentu
(Larson,
2009).
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang-orang ke arah tujuan
organisasi (Yukl, 1998). Kepemimpinan juga dapat diartikan sebagai
kemampuan mempengaruhi kelompok ke arah tujuan pencapaian organisasi
(Mulyasa, 2004). Dalam teori kepemimpinan, Larson (2009) menyatakan
bahwa kepemimpinan adalah produk dari interaksi diantara individu-individu
dalam kelompok dan bukan status atau posisi dari individu. Menurut Owens
(1991) dalam Sudarwin dan Suparno (2009), kepemimpinan merupakan suatu
interaksi antara satu pihak sebgai yang memimpin dengan pihak yang
dipimpin. Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi seseorang dengan
orang lain. Tidak ada pengikut, tidak ada pemimpin. Dengan demikian,
pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi,
memotivasi, dan bekerjasama dengan bawahannya. No Followers, No Leader.
No Leadership, No Followership.
Menurut
berbagai
definisi
tersebut,
dapat
disimpulkan
bahwa
kepemimpinan selalu melibatkan unsur pemimpin, pengikut, dan konteks.
Menurut Harsiwi (2003), kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk
(inducing) orang-orang lain menuju sasaran bersama. Definisi tersebut
mencakup tiga elemen yaitu :
a. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relation concept)
Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi orang lain. Apabila tidak
ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. Tersirat dalam definisi ini adalah
7
premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana
membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut mereka.
b. Kepemimpinan merupakan suatu proses
John Gerdner (1988), kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu
otoritas. Kendati otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong
proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak
menandai seseorang untuk menjadi pemimpin.
c. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil
tindakan
Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti
menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi
teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukum, restrukturi
organisasi, dan mengkomunikasikan visi.
Kemampuan kepemimpinan kepala sekolah tercermin dari semua program
berdasarkan strategi sesuai dengan fungsi dan situasi yang dihadapi. Seorang
kepala sekolah sejati dapat mempengaruhi dan diakui oleh bawahan,
memotivasi anggota komunitas sekolah untuk mengkaderkan diri menjadi
pemimpin masa depan, menciptakan lingkungan yang kondusif untuk
pertumbuhan organisasi, mempertahankan kejayaan organisasi sekolah, dan
membuat cara kerja yang lebih mudah.
2.2 Kepemimpinan Kepala sekolah
Kepala sekolah merupakan motor penggerak penentu arah kebijakan
sekolah yang akan menentukan bagaimana tujuan sekolah dan pendidikan pada
umumnya direalisasikan. Mulyasa (2004) menyatakan bahwa ”kepala sekolah
merupakan salah satu komponen pendidikan”. Seperti yang diungkapkan oleh
Supardi (1998) dalam Mulyasa (2004), yang menyatakan bahwa erat
hubungannya antara mutu kepala sekolah seperti halnya disiplin sekolah, iklim,
budaya, dan menurunnya perilaku nakal peserta didik. Kepala sekolah harus
memiliki visi dan misi serta strategi manajemen pendidikan secara utuh dan
berorientasi kepada mutu.
8
Terdapat tujuh peran utama kepala sekolah yaitu: (1) educator, (2)
manajer, (3) administrator, (4) supervisor, (5) leader, (6) pencipta iklim kerja,
(7) wirausahawan.
Tugas Kepala Sekolah
1. Tugas Manajerial
Tugas kepala sekolah dalam bidang manajerial berkaitan dengan
pengelolaan sekolah, sehingga semua sumber daya dapat disediakan dan
dimanfaatkan secara optimal untuk mencapai tujuan sekolah secara efektif
dan efisien.
Tugas manajerial ini meliputi aktivitas sebagai berikut: menyusun
perencanaan sekolah, mengelola program pembelajaran, mengelola
kesiswaan, mengelola sarana dan prasarana, mengelola personal sekolah,
mengelola keuangan sekolah, mengelola hubungan dengan masyarakat,
mengelola administrasi sekolah, mengelola sistem informasi sekolah,
mengevaluasi program sekolah, memimpin sekolah.
2. Tugas Supervisi
Selain tugas manajerial, kepala sekolah juga memiliki tugas pokok
melakukan supervisi terhadap pelaksanaan kerja guru dan staf. Tujuannya
adalah untuk menjamin agar guru dan staf bekerja dengan baik serta
menjaga mutu proses maupun hasil pendidikan disekolah.
Dalam tugas supervisi ini tercakup kegiatan-kegiatan: Merencanakan
program supervisi, melaksanakan program supervisi, menindaklanjuti
program supervisi.
3. Tugas Kewirausahaan
Tugas kewirausahaan ini tujuannya adalah sekolah memiliki sumbersumber daya yang mampu mendukung jalannya sekolah, khususnya dari
segi keuangan. Selain itu, sekolah juga membudayakan perilaku wirausaha
di kalangan warga sekolah khususnya peserta didik.
9
2.3 Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional mula-mula digagas oleh Burn yang
diterapkan dalam konteks politik. Selanjutnya, kepemimpinan transformasional
ini diterapkan oleh Bass ke dalam konteks organisasi (Mahardika 2009:15).
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang
melibatkan perubahan dalam organisasi. Kepemimpinan ini membutuhkan
tindakan motivasi bawahannya agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran
“tingkat tinggi” yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat
itu (Bass, 1985 dalam Hasibuhan 2005).
Kepemimpinan transformasional dapat diartikan sebagai bentuk atau gaya
yang diterapkan kepala sekolah dalam mempengaruhi bawahannya (guru,
tenaga administrasi, siswa, dan orang tua peserta didik) untuk mencapai tujuan
pendidikan
yang
diinginkan
(Sudarwan
dan
Suparno,
2009:26-27).
Kepemimpinan transformasional memiliki penekanan dalam hal pernyataan
visi dan misi yang jelas, penggunaan komunikasi secara efektif, pemberian
rangsangan intelektual, serta perhatian pribadi terhadap permasalahan invidu
anggota organisasinya (Sudarwan dan Suparno, 2009:27).
Menurut (Mulyasa, 2004:25) sebagai manager itu harus mampu mengatur
agar semua potensi sekolah dapat berfungsi dan berjalan optimal, salah satu
proses manajemen yang sangat di kenal dalam literatur akademik, yaitu POAC
( Planning, Organizing, Actuating, Controlling). Kiarenanya, tugas dan fungsi
kepala sekolah merupakan sosok sentral dalam peningkatan mutu kualitas
pendidikan di sekolah. Terkait dengan cara kepemimpinan kepala sekolah, para
ahli pendidikansepakat bahwa salah satu gaya kepemimpinan yang relevan di
terapkan dalam konteks MBS (Manajemen Berbasis Sekolah) adalah gaya
kepemimpinan transformasional. Yakni cara yang memungkinkan semua
potensi yang ada disekolah dapat berfungsi secara optimal.
Kepemimpinan
transformasional
di
definisikan
sebagai
gaya
kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan yang mendorong
semua unsur atau elemen sekolah yang meliputi guru, siswa, staf pegawai,
orang tua, masyrakat dan lain-lain untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values
10
system) yang luhur, sehingga semua elemen yang ada disekolah bersedia untuk
berpartisipasi dalam pencapaian visi sekolah.
Seorang kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan transformasional
memiliki sikap menghargai ide-ide baru, cara dan metode baru serta praktikpraktik baru yang dilakukan para guru dalam proses Kegiatan Belajar Mengajar
(KBM) disekolah. Terdapat tujuh sikap dari kepala sekolah yang telah berhasil
menerapkan gaya kepemimpinan transformasional, yaitu :
1. Mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan.
2. Memiliki sikap pemberani.
3. Mempercayai orang lain.
4. Bertindak atas dasar sistem nilai (bukan atas dasar kepentingan
pribadi).
5. Meningkatkan kemampuan yang dimiliki secara terus menerus.
6. Memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak
jelas, dan tidak menentu.
7. Memiliki visi kedepan atau visioner.
5 (lima) perilaku yang mecirikan pemimpin transformasional menurut Bennis
dan Nanus (Marshall Sashkin & Molly G. Sashkin 2011 : 42-43) ialah :
1) Kepemimpinan yang terfokus
Tidakan-tinadakan yang tampaknya daopat merebut perhatian orang,
memfokuskan mereka pada isu-isu penting dalam suatun diskusi.
2) Kepemimpinan Komunikasi
Menggunakan
keterampilan
komunikasi
yang
efektif-aktif
mendengarkan, mengutamakan umpan balik yang sesuai, dan lain-lainuntuk menjelaskan gagasan-gagasan yang rumit dengan jelas.
3) Kepemimpinan Kepercayaan
Perilaku-perilaku yang membangun kepercayaan adalah konsistensi
tindakan (dapat diandalkan) dan pemenuhan janji.
11
4) Kepemimpinan Penuh Hormat
Tindakan-tindakan yang menunjukkan bahwa pemimpin peduli
terhadap bawahan, seperti menyampaikan ucapan selamat atas
pencapaian yang dilakukan bawahan.
5) Kepemimpinan Berisiko
Tindakan-tindakan yang dirancang untuk mendapat komitmen penuh
dari setiap individu terhadap gagasan dan proyek baru, seringkali
dengan melibatkan mereka dan memberi mereka tanggung jawab.
Pola Hubungan Pemimpin-Bawahan Kepemimpinan Transformasional
Tipe Kepemimpinan
Kepemimpinan Transformasional
Hasil Kepemimpinan
Tindakan independen
Dituntun oleh internalisasi nilainilai bersama
Motif Kekuasaan Pemimpin
Pemimpin
dan
bawahan
yang
diberdayakan dituntun oleh suatu
visi bersama
Motif Kekuasaan Bawahan
Saling tergantung, bawahan yang
diberdayakan sebagai mitra kerja.
2.4 Komponen Kepemimpinan Transformasional
Empat komponen kepemimpinan transformasional yang dikenal dengan 4 i
(Lazarus Sailana :2005) yaitu :
1) Idealized Influence ( Pengaruh Ideal) atau karisma.
Pemimpin yang menjadi figur yang diidealkan, yang mampu berdiri
tegar diatas kesulitan yang besar. Ia menyampaikan keyakinannya atas
nilai-nilai yang luhur yang menjadi pegangannya. Menekankan
pentingnya suatu tujuan, komitmen, dan konsekuensi etis dari suatu
keputusan.
12
2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional).
Mengartikulasi visi masa depan organisasi, menantang pengikutnya
dengan standar yang tinggi, berbicara secara optimis, dan penuh
antusiasme, memberikan dorongan akan apa yang harus dikerjakan.
3) Intelectual Stimulation (Simulasi Intelektual).
Pemimpin yang mempertanyakan asumsi-asumsi, tradisi-tradisi, dan
kepercayaan-kepercayaan lama, menstimulasi hadirnya perspektif dan
cara-cara baru dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan mendorong
pengikutnya menyampaikan ide dan gagasan-gagasan baru.
4) Individualized Consideration (Perhatian Individu)
Pemimpin berhubungan dengan bawahannya sebagai makhluk pribadi
yang memiliki kebutuhan, kemampuan dan keinginan. Mendengarkan
dengan penuh perhatian, mengembangkan potensi dirinya, menasehati
dan membimbingnya.
Kepemimpinan transformasional dinyatakan sukses bila pemimpin dapat
mengajarkan ke lima keterampilan kepada orang lain (Anderson, 1998), yaitu :
bagaimana seorang pemimpin mampu untuk memange diri sendiri yang
didukung oleh kemampuan interpersonal komunikasi untuk membangun
kepercayaan bagi orang lain dan mampu mengelola konflik yang berkembang
dilingkungan
sekitarnya.
Pengembangan
organisasi
berkesinambungan
kedepan merupakan tugas dari seorang pemimpin melalui pengeloaan sumber
daya yang ada, terutama sumber daya manusia. Agar mampu mencapai hal
tersebut maka penting bagi seorang pemimpin memiliki gaya yang luwes,
memiliki peran nyata dalam setiap tahap perkembangan organisasi, dan
terampil dalam berbagai fasilitasi.
13
2.5 Kerangka berfikir
Gaya
kepemimpinan
transformasional
kepala
sekolah
adalah
gaya
kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan yang mendorong
semua unsur atau elemen sekolah yang meliputi guru, siswa, staf pegawai, orang
tua, masyrakat dan lain-lain untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values system)
yang luhur, sehingga semua elemen yang ada disekolah bersedia untuk
berpartisipasi dalam pencapaian visi sekolah.
Kepemimpinan transformasional:
1. idealized influence
SMK Dr.
TJIPTO
AMBARAWA
a.
b.
c.
d.
Memiliki rasa percaya diri
Memiliki pendirian yang kuat
Memiliki kompetensi
Memberikan contoh perilaku baik
2. inspirasional motivation
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Menyediakan tantangan bagi staf
Memperhatikan makna pekerjaan bagi staf
Berdisipilin dalam kinerja
Memberikan penghargaan bagi staf
Gambaran tujuan yang ingin dicapai sekolah
Gambaran yang telah dicapai sekolah
Memberikan motivasi untuk membangkitkan
antusiasme dan optimisme guru
3. intelectual stimulation
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Meningkatkan ilmu pengetahuan untuk
meningkatkan kualitas kerja
Mempraktikkan
inovasi-inovasi
yang
berdasar pada perkembangan IPTEK
Membagi
tugas
kelembagaan
secara
profesional dan proporsional
Pengawasan terhadap kinerja mengajar guru
Bimbingan terhadap guru
Penilaian terhadap kinerja mengajar guru
Mendorong staf untuk mempraktikkan
pendekatan baru dari hasil pendidikan,
latihan/lainnya
Memperhatikan kebutuhan guru untuk
kelancaran bekerja
4. individualized consideration
a.
b.
c.
Memperhatikan keluhan dari guru
Memperhatikan ide/gagasan dari guru
Memperhatikan harapan dan masukkan dari
guru
14
KEPALA
SEKOLAH
LANDASAN TEORI
2.1 Kepemimpinan
Menurut Joseph C. Rost (Triantoro Safaria 2004:3) Kepemimpinan adalah
sebuah hubungan yang saling mempengaruhi diantara pemimpin dan pengikut
(bawahan) yang menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan
bersama.Kepemimpinan
didefinisikan
sebagai
kemampuan
untuk
mempengaruhi orang-orang agar bersedia mengikuti bimbingannya atau
ajakannya
dalam
mengambil
keputusan
tertentu
(Larson,
2009).
Kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang-orang ke arah tujuan
organisasi (Yukl, 1998). Kepemimpinan juga dapat diartikan sebagai
kemampuan mempengaruhi kelompok ke arah tujuan pencapaian organisasi
(Mulyasa, 2004). Dalam teori kepemimpinan, Larson (2009) menyatakan
bahwa kepemimpinan adalah produk dari interaksi diantara individu-individu
dalam kelompok dan bukan status atau posisi dari individu. Menurut Owens
(1991) dalam Sudarwin dan Suparno (2009), kepemimpinan merupakan suatu
interaksi antara satu pihak sebgai yang memimpin dengan pihak yang
dipimpin. Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi seseorang dengan
orang lain. Tidak ada pengikut, tidak ada pemimpin. Dengan demikian,
pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana membangkitkan inspirasi,
memotivasi, dan bekerjasama dengan bawahannya. No Followers, No Leader.
No Leadership, No Followership.
Menurut
berbagai
definisi
tersebut,
dapat
disimpulkan
bahwa
kepemimpinan selalu melibatkan unsur pemimpin, pengikut, dan konteks.
Menurut Harsiwi (2003), kepemimpinan sebagai suatu proses membujuk
(inducing) orang-orang lain menuju sasaran bersama. Definisi tersebut
mencakup tiga elemen yaitu :
a. Kepemimpinan merupakan suatu konsep relasi (relation concept)
Kepemimpinan hanya ada dalam proses relasi orang lain. Apabila tidak
ada pengikut, maka tidak ada pemimpin. Tersirat dalam definisi ini adalah
7
premis bahwa para pemimpin yang efektif harus mengetahui bagaimana
membangkitkan inspirasi dan berelasi dengan para pengikut mereka.
b. Kepemimpinan merupakan suatu proses
John Gerdner (1988), kepemimpinan lebih dari sekedar menduduki suatu
otoritas. Kendati otoritas yang diformalkan mungkin sangat mendorong
proses kepemimpinan, namun sekedar menduduki posisi itu tidak
menandai seseorang untuk menjadi pemimpin.
c. Kepemimpinan harus membujuk orang-orang lain untuk mengambil
tindakan
Pemimpin membujuk pengikutnya melalui berbagai cara, seperti
menggunakan otoritas yang terlegitimasi, menciptakan model (menjadi
teladan), penetapan sasaran, memberi imbalan dan hukum, restrukturi
organisasi, dan mengkomunikasikan visi.
Kemampuan kepemimpinan kepala sekolah tercermin dari semua program
berdasarkan strategi sesuai dengan fungsi dan situasi yang dihadapi. Seorang
kepala sekolah sejati dapat mempengaruhi dan diakui oleh bawahan,
memotivasi anggota komunitas sekolah untuk mengkaderkan diri menjadi
pemimpin masa depan, menciptakan lingkungan yang kondusif untuk
pertumbuhan organisasi, mempertahankan kejayaan organisasi sekolah, dan
membuat cara kerja yang lebih mudah.
2.2 Kepemimpinan Kepala sekolah
Kepala sekolah merupakan motor penggerak penentu arah kebijakan
sekolah yang akan menentukan bagaimana tujuan sekolah dan pendidikan pada
umumnya direalisasikan. Mulyasa (2004) menyatakan bahwa ”kepala sekolah
merupakan salah satu komponen pendidikan”. Seperti yang diungkapkan oleh
Supardi (1998) dalam Mulyasa (2004), yang menyatakan bahwa erat
hubungannya antara mutu kepala sekolah seperti halnya disiplin sekolah, iklim,
budaya, dan menurunnya perilaku nakal peserta didik. Kepala sekolah harus
memiliki visi dan misi serta strategi manajemen pendidikan secara utuh dan
berorientasi kepada mutu.
8
Terdapat tujuh peran utama kepala sekolah yaitu: (1) educator, (2)
manajer, (3) administrator, (4) supervisor, (5) leader, (6) pencipta iklim kerja,
(7) wirausahawan.
Tugas Kepala Sekolah
1. Tugas Manajerial
Tugas kepala sekolah dalam bidang manajerial berkaitan dengan
pengelolaan sekolah, sehingga semua sumber daya dapat disediakan dan
dimanfaatkan secara optimal untuk mencapai tujuan sekolah secara efektif
dan efisien.
Tugas manajerial ini meliputi aktivitas sebagai berikut: menyusun
perencanaan sekolah, mengelola program pembelajaran, mengelola
kesiswaan, mengelola sarana dan prasarana, mengelola personal sekolah,
mengelola keuangan sekolah, mengelola hubungan dengan masyarakat,
mengelola administrasi sekolah, mengelola sistem informasi sekolah,
mengevaluasi program sekolah, memimpin sekolah.
2. Tugas Supervisi
Selain tugas manajerial, kepala sekolah juga memiliki tugas pokok
melakukan supervisi terhadap pelaksanaan kerja guru dan staf. Tujuannya
adalah untuk menjamin agar guru dan staf bekerja dengan baik serta
menjaga mutu proses maupun hasil pendidikan disekolah.
Dalam tugas supervisi ini tercakup kegiatan-kegiatan: Merencanakan
program supervisi, melaksanakan program supervisi, menindaklanjuti
program supervisi.
3. Tugas Kewirausahaan
Tugas kewirausahaan ini tujuannya adalah sekolah memiliki sumbersumber daya yang mampu mendukung jalannya sekolah, khususnya dari
segi keuangan. Selain itu, sekolah juga membudayakan perilaku wirausaha
di kalangan warga sekolah khususnya peserta didik.
9
2.3 Kepemimpinan Transformasional
Kepemimpinan transformasional mula-mula digagas oleh Burn yang
diterapkan dalam konteks politik. Selanjutnya, kepemimpinan transformasional
ini diterapkan oleh Bass ke dalam konteks organisasi (Mahardika 2009:15).
Kepemimpinan transformasional didefinisikan sebagai kepemimpinan yang
melibatkan perubahan dalam organisasi. Kepemimpinan ini membutuhkan
tindakan motivasi bawahannya agar bersedia bekerja demi sasaran-sasaran
“tingkat tinggi” yang dianggap melampaui kepentingan pribadinya pada saat
itu (Bass, 1985 dalam Hasibuhan 2005).
Kepemimpinan transformasional dapat diartikan sebagai bentuk atau gaya
yang diterapkan kepala sekolah dalam mempengaruhi bawahannya (guru,
tenaga administrasi, siswa, dan orang tua peserta didik) untuk mencapai tujuan
pendidikan
yang
diinginkan
(Sudarwan
dan
Suparno,
2009:26-27).
Kepemimpinan transformasional memiliki penekanan dalam hal pernyataan
visi dan misi yang jelas, penggunaan komunikasi secara efektif, pemberian
rangsangan intelektual, serta perhatian pribadi terhadap permasalahan invidu
anggota organisasinya (Sudarwan dan Suparno, 2009:27).
Menurut (Mulyasa, 2004:25) sebagai manager itu harus mampu mengatur
agar semua potensi sekolah dapat berfungsi dan berjalan optimal, salah satu
proses manajemen yang sangat di kenal dalam literatur akademik, yaitu POAC
( Planning, Organizing, Actuating, Controlling). Kiarenanya, tugas dan fungsi
kepala sekolah merupakan sosok sentral dalam peningkatan mutu kualitas
pendidikan di sekolah. Terkait dengan cara kepemimpinan kepala sekolah, para
ahli pendidikansepakat bahwa salah satu gaya kepemimpinan yang relevan di
terapkan dalam konteks MBS (Manajemen Berbasis Sekolah) adalah gaya
kepemimpinan transformasional. Yakni cara yang memungkinkan semua
potensi yang ada disekolah dapat berfungsi secara optimal.
Kepemimpinan
transformasional
di
definisikan
sebagai
gaya
kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan yang mendorong
semua unsur atau elemen sekolah yang meliputi guru, siswa, staf pegawai,
orang tua, masyrakat dan lain-lain untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values
10
system) yang luhur, sehingga semua elemen yang ada disekolah bersedia untuk
berpartisipasi dalam pencapaian visi sekolah.
Seorang kepala sekolah yang memiliki kepemimpinan transformasional
memiliki sikap menghargai ide-ide baru, cara dan metode baru serta praktikpraktik baru yang dilakukan para guru dalam proses Kegiatan Belajar Mengajar
(KBM) disekolah. Terdapat tujuh sikap dari kepala sekolah yang telah berhasil
menerapkan gaya kepemimpinan transformasional, yaitu :
1. Mengidentifikasi dirinya sebagai agen perubahan.
2. Memiliki sikap pemberani.
3. Mempercayai orang lain.
4. Bertindak atas dasar sistem nilai (bukan atas dasar kepentingan
pribadi).
5. Meningkatkan kemampuan yang dimiliki secara terus menerus.
6. Memiliki kemampuan untuk menghadapi situasi yang rumit, tidak
jelas, dan tidak menentu.
7. Memiliki visi kedepan atau visioner.
5 (lima) perilaku yang mecirikan pemimpin transformasional menurut Bennis
dan Nanus (Marshall Sashkin & Molly G. Sashkin 2011 : 42-43) ialah :
1) Kepemimpinan yang terfokus
Tidakan-tinadakan yang tampaknya daopat merebut perhatian orang,
memfokuskan mereka pada isu-isu penting dalam suatun diskusi.
2) Kepemimpinan Komunikasi
Menggunakan
keterampilan
komunikasi
yang
efektif-aktif
mendengarkan, mengutamakan umpan balik yang sesuai, dan lain-lainuntuk menjelaskan gagasan-gagasan yang rumit dengan jelas.
3) Kepemimpinan Kepercayaan
Perilaku-perilaku yang membangun kepercayaan adalah konsistensi
tindakan (dapat diandalkan) dan pemenuhan janji.
11
4) Kepemimpinan Penuh Hormat
Tindakan-tindakan yang menunjukkan bahwa pemimpin peduli
terhadap bawahan, seperti menyampaikan ucapan selamat atas
pencapaian yang dilakukan bawahan.
5) Kepemimpinan Berisiko
Tindakan-tindakan yang dirancang untuk mendapat komitmen penuh
dari setiap individu terhadap gagasan dan proyek baru, seringkali
dengan melibatkan mereka dan memberi mereka tanggung jawab.
Pola Hubungan Pemimpin-Bawahan Kepemimpinan Transformasional
Tipe Kepemimpinan
Kepemimpinan Transformasional
Hasil Kepemimpinan
Tindakan independen
Dituntun oleh internalisasi nilainilai bersama
Motif Kekuasaan Pemimpin
Pemimpin
dan
bawahan
yang
diberdayakan dituntun oleh suatu
visi bersama
Motif Kekuasaan Bawahan
Saling tergantung, bawahan yang
diberdayakan sebagai mitra kerja.
2.4 Komponen Kepemimpinan Transformasional
Empat komponen kepemimpinan transformasional yang dikenal dengan 4 i
(Lazarus Sailana :2005) yaitu :
1) Idealized Influence ( Pengaruh Ideal) atau karisma.
Pemimpin yang menjadi figur yang diidealkan, yang mampu berdiri
tegar diatas kesulitan yang besar. Ia menyampaikan keyakinannya atas
nilai-nilai yang luhur yang menjadi pegangannya. Menekankan
pentingnya suatu tujuan, komitmen, dan konsekuensi etis dari suatu
keputusan.
12
2) Inspirational Motivation (Motivasi Inspirasional).
Mengartikulasi visi masa depan organisasi, menantang pengikutnya
dengan standar yang tinggi, berbicara secara optimis, dan penuh
antusiasme, memberikan dorongan akan apa yang harus dikerjakan.
3) Intelectual Stimulation (Simulasi Intelektual).
Pemimpin yang mempertanyakan asumsi-asumsi, tradisi-tradisi, dan
kepercayaan-kepercayaan lama, menstimulasi hadirnya perspektif dan
cara-cara baru dalam menyelesaikan suatu pekerjaan, dan mendorong
pengikutnya menyampaikan ide dan gagasan-gagasan baru.
4) Individualized Consideration (Perhatian Individu)
Pemimpin berhubungan dengan bawahannya sebagai makhluk pribadi
yang memiliki kebutuhan, kemampuan dan keinginan. Mendengarkan
dengan penuh perhatian, mengembangkan potensi dirinya, menasehati
dan membimbingnya.
Kepemimpinan transformasional dinyatakan sukses bila pemimpin dapat
mengajarkan ke lima keterampilan kepada orang lain (Anderson, 1998), yaitu :
bagaimana seorang pemimpin mampu untuk memange diri sendiri yang
didukung oleh kemampuan interpersonal komunikasi untuk membangun
kepercayaan bagi orang lain dan mampu mengelola konflik yang berkembang
dilingkungan
sekitarnya.
Pengembangan
organisasi
berkesinambungan
kedepan merupakan tugas dari seorang pemimpin melalui pengeloaan sumber
daya yang ada, terutama sumber daya manusia. Agar mampu mencapai hal
tersebut maka penting bagi seorang pemimpin memiliki gaya yang luwes,
memiliki peran nyata dalam setiap tahap perkembangan organisasi, dan
terampil dalam berbagai fasilitasi.
13
2.5 Kerangka berfikir
Gaya
kepemimpinan
transformasional
kepala
sekolah
adalah
gaya
kepemimpinan yang mengutamakan pemberian kesempatan yang mendorong
semua unsur atau elemen sekolah yang meliputi guru, siswa, staf pegawai, orang
tua, masyrakat dan lain-lain untuk bekerja atas dasar sistem nilai (values system)
yang luhur, sehingga semua elemen yang ada disekolah bersedia untuk
berpartisipasi dalam pencapaian visi sekolah.
Kepemimpinan transformasional:
1. idealized influence
SMK Dr.
TJIPTO
AMBARAWA
a.
b.
c.
d.
Memiliki rasa percaya diri
Memiliki pendirian yang kuat
Memiliki kompetensi
Memberikan contoh perilaku baik
2. inspirasional motivation
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
Menyediakan tantangan bagi staf
Memperhatikan makna pekerjaan bagi staf
Berdisipilin dalam kinerja
Memberikan penghargaan bagi staf
Gambaran tujuan yang ingin dicapai sekolah
Gambaran yang telah dicapai sekolah
Memberikan motivasi untuk membangkitkan
antusiasme dan optimisme guru
3. intelectual stimulation
a.
b.
c.
d.
e.
f.
g.
h.
Meningkatkan ilmu pengetahuan untuk
meningkatkan kualitas kerja
Mempraktikkan
inovasi-inovasi
yang
berdasar pada perkembangan IPTEK
Membagi
tugas
kelembagaan
secara
profesional dan proporsional
Pengawasan terhadap kinerja mengajar guru
Bimbingan terhadap guru
Penilaian terhadap kinerja mengajar guru
Mendorong staf untuk mempraktikkan
pendekatan baru dari hasil pendidikan,
latihan/lainnya
Memperhatikan kebutuhan guru untuk
kelancaran bekerja
4. individualized consideration
a.
b.
c.
Memperhatikan keluhan dari guru
Memperhatikan ide/gagasan dari guru
Memperhatikan harapan dan masukkan dari
guru
14
KEPALA
SEKOLAH