Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng Fast Food F-Chick, Kabupaten Bogor

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL
AYAM GORENG FAST FOOD F-CHICK,
KABUPATEN BOGOR

TRESNA RESMI ASIH

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014

i

ii

PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN
SUMBER INFORMASI SERTA PELIMPAHAN HAK
CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul “Strategi
Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng Fast Food F-Chick, Kabupaten

Bogor” adalah benar karya saya dengan arahan dari komisi pembimbing dan
belum diajukan dalam bentuk apa pun kepada perguruan tinggi mana pun.
Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan
maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan
dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dari karya tulis saya kepada
Institut Pertanian Bogor.

Bogor, Nopember 2014

Tresna Resmi Asih
NIM H34104020

iii

ABSTRAK
TRESNA RESMI ASIH. Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng
Fast Food F-Chick, Kabupaten Bogor. Dibimbing oleh BURHANUDDIN.
F-Chick merupakan salah satu usaha kecil yang menawarkan ayam goreng fast
food ala Amerika yang berada di area lingkar kampus IPB. Tujuan dari penelitian

ini adalah untuk mengetahui strategi pengembangan yang dapat dijalankan oleh
UKM ayam goreng fast food untuk menghadapi persaingan usaha yang semakin
ketat. Faktor-faktor strategis eksternal dan internal dianalisis dengan
menggunakan matriks EFE, IFE, SWOT dan QSP untuk menghasilkan prioritas
strategi. Matriks EFE digunakan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
dari lingkungan internal dan matriks IFE digunakan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman dari lingkungan eksternal. Alternatif strategi diperoleh
dengan menggunakan matriks SWOT. Prioritas strategi dipilih melalui matriks
QSP. Hasil dari penelitian ini menunjukkan bahwa prioritas strategi tertinggi yang
diperoleh dari matriks QSP yaitu mengevaluasi dan mengoptimalkan manajemen
sumberdaya manusia dan sistem perekrutan karyawan.
Kata kunci : strategi pengembangan, usaha kecil, fried chicken, fast food, faktorfaktor strategis eksternal dan internal.

ABSTRACT
TRESNA RESMI ASIH. Bogor. Development Strategy Analysis of Fried Chicken
Small Business F-Chick, Bogor. Supervised by BURHANUDDIN.
F-Chick is one of small businesses that sells American fried chicken in Lingkar
Kampus IPB. The aim of this research is to know the development strategy for
fried chicken small business to face business competition. Both strategic factors
external and internal were analyzed by EFE, IFE, SWOT and QSP matrix to

formulate priority strategy. EFE matrix is used to identify opportunities and
threats in external environment. IFE matrix is used to identify strengths and
weaknesses in internal environment. Alternative strategy is obtained by SWOT
matrix. Priority strategy is selected by QSP matrix. The result of the analysis
showed that the highest priority strategy obtained from QSP matrix is to evaluate
and optimize human resources management and recruitment.
Keywords : development strategy, small business, fried chicken, fast food,
external and internal strategic factors .

iv

STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA KECIL
AYAM GORENG FAST FOOD F-CHICK,
KABUPATEN BOGOR

TRESNA RESMI ASIH

Skripsi
sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi

pada
Departemen Agribisnis

DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2014

v

vi

Judul Skripsi : Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng Fast Food
F-Chick, Kabupaten Bogor
Nama
: Tresna Resmi Asih
NIM
: H34104020

Disetujui oleh

Dr Ir Burhanuddin, MM
Pembimbing

Diketahui oleh

Dr Ir Dwi Rachmina, MSi
Ketua Departemen

Tanggal Lulus :

vii

PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah subhanahu wa ta’ala,
karena atas berkat rahmat dan karunia-Nya penulis dapat menyelesaikan skripsi
ini. Tema yang dipilih dalam penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Juli 2014
ini adalah Strategi Pengembangan Usaha, dengan judul Strategi Pengembangan
Usaha Kecil Ayam Goreng Fast Food F-Chick, Kabupaten Bogor.
Penyelesaian penulisan skripsi ini tidak lepas dari bimbingan, arahan dan

dukungan Dr Ir Burhanuddin, MM selaku dosen pembimbing, sehingga dapat
menyelesaikan skripsi ini. Penulis berterima kasih kepada Dr Ir Netti Tinaprilla,
MM sebagai dosen evaluator kolokium yang telah memberikan banyak saran, para
pengusaha kecil ayam goreng fast food yang telah memberikan kesempatan untuk
melaksanakan kegiatan penelitian dan telah membantu selama pengumpulan data,
serta semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu yang telah membantu
dalam menyelesaikan skripsi ini. Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.

Bogor, Nopember 2014

Tresna Resmi Asih

viii

DAFTAR ISI
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN

Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
TINJAUAN PUSTAKA
Pengembangan Usaha Kecil
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Jenis Data dan Sumber Data
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan dan Analisis Data
Tahap Analisis Input
Analisis Matriks EFE
Analisis Matriks IFE
Tahap Pencocokan
Tahap Keputusan

GAMBARAN UMUM
Sejarah dan Perkembangan
Letak dan Lokasi
Visi, Misi dan Tujuan
Struktur Organisasi
Sumberdaya Perusahaan
Kegiatan Produksi Ayam Goreng Fast Food
Kegiatan Operasional
HASIL DAN PEMBAHASAN
Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis Lingkungan Makro
Analisis Lingkungan Industri
Analisis Lingkungan Internal
Identifikasi Peluang, Ancaman, Kekuatan dan Kelemahan
Analisis Strategi Pengembangan
Analisis Faktor Eksternal
Analisis Faktor Internal
SIMPULAN DAN SARAN
Simpulan
Saran

viii
ix
ix
x
1
1
3
4
4
4
4
4
7
7
12
14
14
14
14

15
15
15
15
18
19
20
20
21
21
22
23
24
25
26
26
26
28
33
35

37
37
38
43
43
43

ix

DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP

43
45
50

DAFTAR TABEL
1 Jumlah Unit Usaha Mikro Kecil Menengah di Indonesia
2 Data Produksi Daging Nasional
3 Data Konsumsi Daging Nasional
4 Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
5 Matriks EFE
6 Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
7 Matriks IFE
8 Matriks SWOT
9 Matriks QSPM
10 Sumberdaya Fisik F-Chick Tahun 2014
11 Hasil Analisis Matriks EFE
12 Hasil Analisis Matriks IFE
13 Hasil Analisis Matriks SWOT

1
2
2
16
16
17
18
19
20
23
38
39
40

DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
5

Model Komprehensif Manajemen Strategis
Lima Kekuatan Industri
Kerangka Pemikiran Operasional
Struktur Organisasi Perusahaan
Alur Produksi Ayam Goreng Fast Food F-Chick

7
10
13
22
25

DAFTAR LAMPIRAN
1
2
4
5
6
7

Laporan Inflasi berdasarkan Perhitungan Inflasi Tahunan
Hasil Keseluruhan Bobot Responden Penilaian Faktor Strategis Eksternal
Hasil Keseluruhan Rating Responden Penilaian Faktor Strategis Eksternal
Hasil Keseluruhan Bobot Responden Penilaian Faktor Strategis Internal
Hasil Keseluruhan Rating Responden Penilaian Faktor Strategis Internal
Matriks QSP

45
46
46
47
48
49

x

1

PENDAHULUAN

Latar Belakang
Dalam perekonomian Indonesia, Usaha Mikro, Kecil dan Menengah
(UMKM) merupakan kelompok usaha yang memiliki jumlah paling besar. Selain
itu kelompok ini terbukti tahan terhadap berbagai macam goncangan krisis
ekonomi. Maka sudah menjadi keharusan penguatan kelompok usaha mikro, kecil
dan menengah yang melibatkan banyak kelompok. Kriteria usaha yang termasuk
dalam Usaha Mikro Kecil dan Menengah telah diatur dalam payung hukum
berdasarkan undang-undang. Berdasarkan Undang-Undang Nomor 20 Tahun
2008 tentang Usaha Mikro, Kecil dan Menengah (UMKM) kriteria Usaha Mikro,
Kecil dan Menengah digolongkan berdasarkan jumlah aset dan omset yang
dimiliki oleh sebuah usaha. Jumlah usaha kecil di Indonesia setiap tahunnya
mengalami peningkatan. Pada tahun 2011, UMKM berjumlah 55.206.444 unit
usaha atau 99,99% dari total unit usaha yang ada di Indonesia, sebagian besar
merupakan usaha skala mikro (98,82%). Kontribusi UMKM terhadap PDB
mencapai Rp 1,78 triliun atau 53,28% dari nilai PDB nasional. Kemampuan
menyerap tenaga kerja sebanyak 101.722.458 orang atau 97,24%.
Tabel 1. Jumlah Unit Usaha Mikro Kecil Menengah di Indonesia
No
Tahun
Jumlah Unit UMKM
Pertumbuhan (%)
1
2007
50.145.800
2
2008
51.409.612
2,46
3
2009
52.764.603
2,56
4
2010
53.823.732
1,97
5
2011
55.206.444
2,50
6
2012
56.534.592
2,35
Sumber : Kementerian Koperasi dan UKM RI (2013)

UMKM memiliki keunggulan dalam memanfaatkan sumber daya alam
(SDA) lokal dan padat karya. UMKM umumnya bergerak di sektor yang
mendominasi dalam penyerapan tenaga kerja seperti sektor pertanian tanaman
pangan, perkebunan, peternakan, perikanan, dan kehutanan, sektor industri
pengolahan, sektor perdagangan, hotel dan restoran. Menurut Firdaus (2008)
sektor agribisnis merupakan sektor pertanian dalam artian luas yang mencakup
pertanian (dalam arti sempit), perkebunan, kehutanan, perikanan, dan peternakan.
Sistem agribisnis merupakan rangkaian dari subsistem hulu meliputi kegiatan
pengadaan dan penyaluran sarana produksi, subsistem usahatani meliputi kegiatan
produksi, dan subsistem hilir meliputi pengolahan dan pemasaran. Dari definisi
tersebut dapat disimpulkan bahwa sektor-sektor yang mendominasi UMKM
adalah sektor agribisnis. Sub sektor peternakan memiliki potensi yang besar untuk
dikembangkan karena berkontribusi dalam hal peningkatan pendapatan
masyarakat, ketahanan pangan nasional dan menjamin ketersediaan pangan yang
berasal dari hewani. Daging ayam broiler memberikan kontribusi yang paling
besar dalam produksi daging nasional.

2

Tabel 2. Data Produksi Daging Nasional
No
Komoditas/
Jenis Daging
2009
2010
1 Sapi potong
409,3
436,5
2 Kerbau
34,6
35,9
3 Kambing
73,8
68,8
4 Domba
54,3
44,9
5 Ayam broiler
1.101,8
1.214,3
6 Ayam buras
247,7
267,6
7 Itik
25,8
26,0
8 Babi
200,1
212,0

Tahun
2011
485,3
35,3
66,3
46,3
1.337,9
264,8
28,2
224,8

2012
508,9
37,0
65,2
44,4
1.400,5
267,5
30,1
232,1

2013
545,6
40,3
67,0
45,7
1.479,8
287,5
31,0
245,6

Sumber : Ditjennak, 2013

Data di atas menunjukkan bahwa ayam broiler merupakan komoditi peternakan
yang terus meningkat dan memiliki populasi terbanyak, hal ini dikarenakan
permintaan masyarakat yang cukup tinggi akan daging ayam broiler. Daging
ayam broiler juga menjadi komoditas peternakan yang paling banyak diusahakan
oleh pengusaha UMKM yang bergerak di bidang usaha kuliner.
Tabel 3. Data Konsumsi Daging Nasional
No Komoditas/Jenis
Daging
2007 2008 2009
1
Sapi potong
0,42
0,37
0,31
2
Kerbau
3
Kambing
0,05
0,05
0,05
4
Babi
0,26
0,21
0,21
5
Ayam broiler
3,44
3,23
3,08
6
Ayam buras
0,68
0,57
0,52
7
Unggas lain
0,05
0,05
0,05
8
Daging lain
0,05
0,05
0,05

Tahun
2010
0,37
0,05
0,21
3,55
0,63
0,05
0,05

2011
0,41
0,05
0,26
3,65
0,63
0,05
0,05

2012
0,37
0,05
3,49
0,52
0,05
0,05

2013
0,26
0,05
3,65
0,47
0,05
0,05

Sumber : Ditjennak 2013

Tabel 3 menjelaskan bahwa konsumsi daging ayam broiler mengalami
peningkatan paling besar dibandingkan konsumsi daging yang lain. Hal ini
dikarenakan harga komoditi daging ayam broiler lebih terjangkau dan mudah
untuk diperoleh. Meningkatnya minat masyarakat terhadap makanan siap saji
disebabkan oleh adanya perubahan gaya hidup serta mobilitas masyarakat yang
semakin tinggi sehingga mereka beranggapan bahwa membeli makanan di luar
lebih praktis dibandingkan dengan memasak sendiri. Perubahan gaya hidup dan
pola konsumsi inilah yang melatarbelakangi berkembangnya produsen makanan
cepat saji khususnya pengusaha makanan yang menyediakan produk olahan yang
berbahan baku daging ayam broiler.
Dalam perkembangannya, makanan cepat saji atau fast food dibagi
menjadi dua golongan yaitu usaha fast food modern dan usaha fast food yang
bersifat tradisional. Usaha fast food modern mempunyai skala usaha dan modal
yang besar, sedangkan usaha fast food yang bersifat tradisional mempunyai skala
usaha dan modal yang kecil, contohnya adalah pedagang kaki lima. Salah satu
fast food yang banyak diusahakan adalah ayam goreng tepung yang pada

3

umumnya berasal dari daging ayam broiler yang diolah sedemikian rupa dengan
diberi bumbu dan tepung atau lebih dikenal dengan nama fried chicken. Hidangan
yang berasal dari Amerika ini disukai oleh berbagai kalangan dari anak-anak
hingga orang tua, karena kebanyakan masyarakat Indonesia menyukai makanan
berbasis gorengan. Ayam yang dimasak dengan teknik deep frying akan
menghasilkan ayam goreng yang garing dan renyah, cepat matang dan mudah
dibawa. Bagi orang Indonesia sendiri, ayam goreng tepung dapat dijadikan teman
makan nasi yang praktis.
Meningkatnya minat masyarakat terhadap ayam goreng fast food ini
dipandang sebagai sebuah peluang usaha yang menjanjikan dan mendorong para
pengusaha untuk mendirikan usaha jenis ini. Hal ini dapat dilihat dengan semakin
menjamurnya usaha mikro kecil ayam goreng fast food baik dengan konsep kaki
lima ataupun menetap. UKM ayam goreng fast food ini merupakan suatu bagian
yang tidak dapat dipisahkan dari kegiatan perekonomian di Kabupaten Bogor,
karena usaha di sektor informal ini dapat berperan dalam membuka lapangan
kerja baru bagi masyarakat di sekitarnya. Salah satu pengusaha kecil yang
menjual makanan siap saji berupa ayam goreng tepung ini adalah F-Chick yang
berlokasi di Kantin Sari Anggrek Agrimart, Kampus IPB Dramaga.
Perumusan Masalah
Peran sektor usaha kecil sangat penting karena mampu menciptakan pasarpasar, mengembangkan perdagangan, mengelola sumber alam, mengurangi
kemiskinan, membuka lapangan kerja, membangun masyarakat dan menghidupi
keluarga mereka tanpa kontrol dan fasilitas dari pihak pemerintah daerah yang
memadai. Di Indonesia, sektor usaha kecil bahkan menjadi tumpuan kehidupan
yang semakin besar sejak terjadinya krisis ekonomi yang dimulai pada tahun
1997. F-Chick merupakan salah satu usaha kecil yang bergerak di bidang fast food
ayam goreng tepung. F-Chick mulai resmi beroperasi pada 1 Oktober 2012, di
kantin Sari Anggrek Agrimart IPB Dramaga. Sasaran utama F-Chick adalah
mahasiswa IPB, khususnya mahasiswa TPB yang berjumlah sekitar 3000 orang
per angkatan. Mayoritas konsumen F-Chick saat ini adalah mahasiswa IPB. Pada
waktu perkuliahan normal, F-Chick mampu menjual rata-rata 30 - 50 ekor ayam
karkas atau sekitar 240 - 400 potong ayam goreng tepung setiap hari. Akan tetapi
jika sudah memasuki masa ujian dan liburan semester jumlah penjualan tersebut
menurun cukup drastis. Bila dibandingkan dengan para pesaing yang ada di
Dramaga seperti Hot Crispy, Hisana Fried Chicken dan d’Besto, skala usaha FChick tergolong masih kecil dan belum dapat bersaing dalam industri fast food
ayam goreng tepung yang persaingannya cukup ketat.
Perumusan strategi tersebut dapat dilakukan dengan mengevaluasi
kekuatan dan kelemahan lingkungan internal perusahan dan mengidentifikasi
peluang serta ancaman yang datang dari eksternal perusahaan. Faktor-faktor
internal dan eksternal tersebut selanjutnya dapat dikombinasikan untuk
menghasilkan beberapa strategi yang dijadikan pilihan atau alternatif strategi
untuk dapat dijalankan perusahaan dalam upaya mengatasi berbagai masalah yang
ada.

4

Berdasarkan uraian tersebut, maka rumusan masalah yang dikaji dalam
penelitian ini adalah :
1. Faktor-faktor lingkungan eksternal apa yang menjadi kekuatan dan kelemahan
bagi F-Chick ?
2. Faktor-faktor lingkungan internal apa yang menjadi peluang dan ancaman bagi
F-Chick?
3. Apa rekomendasi alternatif strategi yang dapat dijalankan oleh F-Chick dalam
mengembangkan usahanya?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah maka tujuan dari
penelitian ini adalah :
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan bagi F-Chick.
2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi peluang dan
ancaman bagi F-Chick.
3. Menyusun dan merekomendasikan alternatif strategi pengembangan usaha
ayam goreng tepung pada F-Chick.
Manfaat Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menjadi bahan pertimbangan dalam
menyusun strategi pengembangan bisnis perusahaan di masa datang. Selain itu,
penelitian ini juga merupakan sarana latihan dan pengembangan wawasan bagi
penulis dalam penerapan ilmu-ilmu yang telah diperoleh selama masa perkuliahan
di Institut Pertanian Bogor serta penelitian ini diharapkan mampu untuk dijadikan
bahan referensi bagi pihak-pihak yang berkepentingan dalam melakukan studi
strategi pengembangan usaha.
Ruang Lingkup dan Penelitian
Ruang lingkup penelitian ini adalah perumusan strategi pengembangan
usaha ayam goreng tepung F-Chick. Penelitian ini hanya sampai kepada tahap
formulasi dari manajemen strategis. Untuk tahap implementasi dan evaluasi
strategi merupakan wewenang perusahaan.

TINJAUAN PUSTAKA
Pengembangan Usaha Kecil
Asnawati (2002). Berbagai jenis restoran ayam goreng fast food di pasaran
seperti Kentucky Fried Chicken, McDonald's, Texas Fried Chicken telah
menimbulkan persaingan yang makin ketat. Persaingan dalam usaha ini dilakukan
melalui persaingan harga produk, peningkatan pelayanan baik waktu maupun
fasilitas serta peningkatan mutu produk. Di sisi lain usaha ayam goreng fast food

5

tradisional masih kurang dalam hal variasi produk, pelayanan yang belum efisien
dan fasilitas yang kurang mendukung. Usaha ayam goreng fast food merupakan
merupakan usaha kecil, tradisional dan informal yang tidak dapat dipisahkan
dalam perekonomian masyarakat di Kota Depok karena kegiatan usaha di sektor
ini dapat berpartisipasi dalam membuka lapangan kerja baru dan pemerataan
pendapatan masyarakat. Untuk menciptakan daya saing dan untuk
mengembangkan usahanya, usaha kecil ayam goreng fast food ini membutuhkan
strategi yang dapat diterapkan agar dapat menghadapi persaingan bisnis fried
chicken yang semakin ketat dengan cara megidentifikasi faktor-faktor eksternal
dan internal menjadi peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki usaha kecil ayam goreng fast food. Strategi dirumuskan dengan
menggunakan matriks EFE, IFE dan SWOT. Berdasarkan hasil analisis matriks
IFE, diperoleh skor sebesar 2,580 dan hasil analisis matriks EFE diperoleh skor
2,492 yang menunjukkan usaha ayam goreng fast food mampu mampu
menggunakan kekuatan internal untuk mengurangi kelemahan dan memanfaatkan
peluang untuk mengatasi ancaman-ancaman yang ada.
Irawati (2008) melakukan penelitian yang berjudul Prospek Ekonomi Usaha
Fried Chicken Kaki Lima di Kota Bogor. Usaha fried chicken kaki lima
merupakan usaha kecil tradisional dan informal yang berkembang seiring
perubahan pola konsumsi masyarakat perkotaan. Persaingan bisnis fried chicken
tidak hanya diramaikan oleh pemegang lisensi waralaba fried chicken seperti
KFC, McDonald’s atau Texas Fried Chicken namun juga para pengusaha lokal.
Identifikasi faktor-faktor eksternal dan internal dilakukan untuk mengetahui
peluang dan ancaman serta kekuatan dan kelemahan yang dihadapi oleh
pengusaha kecil ayam goreng fast food kaki lima di Kota Bogor.
Ningtias (2009) melakukan penelitian dengan judul “Strategi Pengembangan
Usaha Kecil Waroeng Cokelat (Kasus UKM di Kecamatan Bogor Utara, Kota
Bogor, Jawa Barat)”. Rendahnya hambatan untuk memasuki usaha pembuatan
cokelat praline dan cookies menyebabkan persaingan pada industri ini semakin
ketat. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor-faktor
internal dan eksternal yang berpengaruh dalam penentuan strategi pengembangan
usaha dan merumuskan alternatif strategi pengembangan yang sesuai dengan
kondisi yang dihadapi oleh Waroeng Cokelat. Alat analisis yang digunakan dalam
penelitian ini yaitu matriks EFE, IFE, SWOT, IE dan QSPM. Hasil penelitian
menunjukkan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Waroeng Cokelat
adalah mengoptimalkan promosi, memperluas pasar, melakukan pengembangan
produk, meningkatkan jenis dan kualitas produk, menambah tenaga kerja dan
distributor serta memilih lokasi usaha yang strategis.
Siregar (2010) melakukan penelitian berjudul Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Kecil Keripik Pisang “Kondang Jaya” Binaan Koperasi
BMT Al Ikhlaash Kota Bogor. Sektor UMKM mempunyai peranan yang strategis
dalam menopang perekonomian di Jawa Barat karena mampu menyerap tenaga
kerja yang cukup besar. Berdasarkan hal tersebut UMKM memiliki prospek yang
baik untuk ditingkatkan. Saat ini banyak usaha mikro kecil yang terkait dengan
usaha boga salah satunya adalah Keripik Pisang “Kondang Jaya”. Tujuan dari
penelitian ini adalah untuk mengidentifikasi faktor internal dan eksternal yang
mempengaruhi pengembangan usaha kecil Keripik Pisang “Kondang Jaya” dan
merumuskan serta mengidentifikasi strategi yang harus diprioritaskan untuk

6

pengembangan usaha kecil Keripik Pisang “Kondang Jaya”. Untuk mendapatkan
strategi yang sesuai bagi usaha kecil Keripik Pisang “Kondang Jaya”, diperlukan
analisis faktor lingkungan eksternal dan internal menggunakan matriks EFE dan
IFE kemudian dilanjutkan dengan analisis SWOT dan AHP. Strategi prioritas
yang diperoleh yaitu meningkatkan dan memperkuat jaringan pemasaran,
mempertahankan kualitas produk keripik pisang yang berbahan baku alami,
mengupayakan ketersediaan bahan baku secara kontinyu, memperbaiki sistem
manajemen usaha, melakukan efisiensi biaya produksi, memperbaiki kemasan
ddan mengupayakan sertifikasi halal dan izin Depkes untuk meningkatkan image
produk dan melakukan pengembangan produk.
Irwandi (2013). Mr.BrownCo merupakan usaha kecil yang bergerak di bidang
food and beverages dan berlokasi di Lingkar Kampus IPB Dramaga. Produk yang
dijualnya adalah brownies singkong. MrBrownCo menghadapi berbagai kendala
dalam mengembangkan usahanya baik internal maupun eksternal. Setelah
dilakukan identifikasi faktor eksternal dan internal, dilakukan analisis data dengan
menggunakan matriks EFE, IFE, SWOT, IE dan QSPM. Dari hasil analisis data
didapatkan strategi yaitu melakukan promosi dengan menggunakan teknologi
internet (online marketing) dan mengikuti bazar atau pameran serta bekerja sama
dengan radio dan televisi baik lokal ataupun nasional untuk memperkenalkan
produk MrBrownCo, menjaga dan meningkatkan kualitas produk, selalu membuat
inovasi baru, menawarkan harga paket, serta mengadakan fasilitas internet gratis
(wifi )bagi pelanggan yang datang berkunjung.
Perbedaan dengan penelitian yang telah dilakukan sebelumnya mengenai
strategi pengembangan yaitu dari segi lokasi penelitian, komoditi yang menjadi
bahan kajian, dan tahapan perumusan strategi. Penelitian ini dilakukan pada
sebuah usaha kecil yang bergerak di bidang usaha kuliner di lingkar kampus IPB,
yaitu F-Chick yang menjual ayam goreng fast food. Penelitian ini mengambil
judul Strategi Pengembangan Usaha Kecil Ayam Goreng Fast Food F-Chick,
Kabupaten Bogor. Dalam merumuskan atau tahap awal akan menggunakan
matriks EFE (External Factor Evaluation) untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, pemerintah, hukum,
teknologi, dan persaingan. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) digunakan
untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam lingkup
fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan antara lingkup fungsional tersebut. Perumusan komponen
yang termasuk dalam lingkungan eksternal dan internal akan diperoleh melalui
responden-responden yang dianggap sebagai pakar dalam usaha ayam goreng fast
food. Responden diambil dari pihak internal dan eksternal. Responden internal
yaitu pemilik usaha F-Chick dan karyawan di bagian produksi serta bagian
penjualan. Responden eksternal adalah pengusaha kecil fried chicken yaitu
pemilik Chicken Corner7, Family Fried Chicken, dan Hot Crispy. Matrik SWOT
(Strengths-Weaknesses-Opportunities-Threats) untuk membuat alternatif strategi
yang tepat dan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
sebagai salah satu teknik analisis dalam literatur yang didesain untuk menentukan
daya tarik relatif dari alternatif tindakan yang layak. Teknik ini secara obyektif
mengindikasikan alternatif strategi mana yang terbaik dan dominan yang tepat
untuk dilakukan dan mengangkat permasalahan mengenai strategi pengembangan
yang tepat dilakukan untuk usaha kecil F-Chick.

7

KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Strategi
Strategi adalah alat untuk mencapai tujuan jangka panjang yang hendak
dicapai. Strategi bisnis mencakup ekspansi geografis,diversifikasi, akuisisi,
pengembangan produk, penetrasi pasar, pengetatan, divestasi, likuidasi, dan usaha
patungan atau joint venture. Strategi juga merupakan suatu tindakan potensial
yang membutuhkan keputusan manajemen tingkat atas dan sumberdaya
perusahaan dalam jumlah yang besar. Strategi alternatif yang dapat dilakukan oleh
perusahaan dan UKM dapat dikelompokkan menjadi 13 tindakan, yaitu integrasi
ke depan, integrasi ke belakang, integrasi horizontal, penetrasi pasar,
pengembangan pasar, pengembangan produk, diversifikasi konsentrik,
diversifikasi konglomerat, diversifikasi horizontal, usaha patungan, penghematan,
divestasi, dan likuidasi serta strategi kombinasi (David, 2009).
Konsep Manajemen Strategi
Menurut David (2009) manajemen strategi dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan dalam memformulasi, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsi yang memungkinkan organisasi dapat
mencapai tujuannya.
Proses manajemen strategis, menurut David (2009), terdiri dari tiga tahap
yaitu tahap perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Proses
manajemen strategi dapat dipelajari dan diterapkan dengan menggunakan sebuah
model, dimana setiap model menggambarkan semacam proses. Proses manajemen
strategi bersifat dinamis dan berkelanjutan. Suatu perubahan dalam salah satu
komponen utama dalam model, dapat memaksa perubahan dalam salah satu atau
semua komponen yang lain.
Penerapan strategis disebut juga tahap aksi dari manajemen strategis.
Menerapkan strategi berarti memobilisasi karyawan dan manajer untuk
melaksanakan strategi yang telah dirumuskan. Penerapan strategi mengharuskan
perusahaan untuk menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi
karyawan, dan mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi-strategi yang telah
dirumuskan dapat dijalankan. Penerapan strategi mencakup pengembangan
budaya yang suportif pada strategi penciptaan struktur organisasional yang efektif,
pengerahan ulang upaya-upaya pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan
serta pemanfaatan sistem informasi, dan pengaitan kinerja organisasi dengan
kompensasi karyawan.
Pengevaluasian strategi merupakan tahap akhir dari manajemen strategi.
Penilaian atau evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh
informasi hasil suatu strategi yang telah dijalankan. Aktivitas dasar penilaian
strategi terdiri dari (1) peninjauan ulang faktor-faktor internal dan eksternal yang
menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja dan (3)
pengambilan langkah korektif.

8

Melakukan
Audit Eksternal

Membuat
Pernyataan
Visi Misi

Menetapka
n Tujuan
Jangka
Panjang

Merumuskan
mengevaluasi,
memilih
strategi

Implementas
i Strategi
Isu-Isu
Manajemen

Melaksanakan
isu-isu
pemasaran,
keuangan,
akuntansi,
litbang,

Mengukur
dan
mengevaluasi
kinerja

Melakukan
Audit Internal

Gambar 1. Model Komprehensif Manajemen Strategis
Sumber : David (2009)

Pernyataan Visi Misi
Menurut Umar (2003) pernyataan visi yang dimiliki perusahaan
merupakan suatu cita-cita tentang keadaan di masa datang yang diinginkan untuk
terwujud oleh seluruh personel perusahaan, mulai dari jenjang yang paling atas
sampai yang paling bawah. Visi merupakan cita-cita masa depan yang ada dalam
benak pendiri yang kira-kira mewakili seluruh anggota perusahaan. Sebuah visi
berisi pernyataan yang singkat dan jelas mengenai tujuan organisasi dan
bagaimana mencapainya pada suatu titik waktu di masa depan, sering dinyatakan
dalam kata-kata atau istilah yang bersifat kompetitif. Misi merupakan penjabaran
secara tertulis mengenai visi agar visi menjadi mudah dimengerti atau jelas bagi
seluruh staf perusahaan. Organisasi-organisasi mengembangkan pernyataan misi
untuk berbagi dengan para manajer, karyawan dan pelanggan. Satu pernyataan
misi yang jelas dan dipikirkan matang memberikan pengertian bersama kepada
karyawan akan tujuan, arah dan peluang. Pernyataan misi yang baik memiliki tiga
karakteristik utama. Pertama, mereka berfokus pada sejumlah tujuan terbatas.
Kedua, pernyataan misi, menekankan kebijakan dan nilai utama perusahaan.
Ketiga, pernyataan misi mendefinisikan lingkup bersaing utama yang merupakan
lingkup operasinya (Kotler, 2002).
Analisis Lingkungan Eksternal
Sebelum memulai perumusan strategi, perusahaan harus mengamati
lingkungan eksternal untuk mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang

9

mungkin terjadi. Lingkungan eksternal merupakan suatu faktor di luar perusahaan
yang berpengaruh terhadap tindakan dan pilihan yang akan diambil. Perusahaan
akan dihadapkan pada lingkungan yang dinamis dan berubah cepat dengan
interaksi yang kompleks. Menurut David (2009) ada lima faktor eksternal yang
mempengaruhi yaitu :
1. Faktor Ekonomi
Faktor ini berkaitan dengan sifat dan arah sistem ekonomi tempat suatu
perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi oleh kesejahteraan
relatif berbagai segmen pasar, dalam perencanaan strategiknya setiap
perusahaan harus mempertimbangkan kecenderungan ekonomi di segmensegmen yang mempengaruhi industrinya. Beberapa faktor yang perlu
dicermati seperti, ketersediaan kredit, tingkat suku bunga, tingkat penghasilan
yang dapat dibelanjakan, serta kecenderungan belanja masyarakat, dan laju
inflasi.
2. Faktor Sosial
Kondisi sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan diantaranya
kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup orang-orang dilingkungan
eksternal perusahaan, yang berkembang dari pengaruh kultural, ekologi,
agama, pendidikan, dan etnik. Terjadinya perubahan pada kondisi sosial yang
lebih bersifat dinamis ini akan berdampak pada kondisi perusahaan, sehingga
hal ini perlu diperhatikan dan diantisipasi dengan lebih bijak. Karena sifat
konsumen yang selalu ingin memuaskan keinginan dan kebutuhan mereka.
3. Faktor Politik
Kegiatan politik memberikan pengaruh kepada perusahaan untuk dapat
menentukan arah dalam merumuskan strategi perusahaan. Politik dibentuk
oleh badan pemeritah dan kelompok tertentu dalam membatasi aktivitas dari
perusahaan. Beberapa kendala politik dikenakan pada perusahaan tentang
perdagangan yang adil, program kepajakan, dan hal lainnya yang bersifat
melindungi pekerja, konsumen, masyarakat umum, dan lingkungan.
4. Faktor Teknologi
Teknologi yang berkembang pesat pada bidang bisnis dapat menciptakan
produk baru, penyempurnaan pada produk yang sudah ada, atau
penyempurnaan dalam tehnik produksi dan pemasaran. Terobosan teknologi
ini akan mendorong adanya inovasi, sehingga perusahaan perlu mewaspadai
perubahan teknologi. Perusahaan harus cermat melihat harga teknologi yang
akan diadopsi, waktu keusangan teknologi, dan kecepatan transfer oleh para
pekerjanya.
5. Faktor Pesaing
Menurut Porter, struktur persaingan dalam industri dapat dilihat sebagai
kombinasi dari lima kekuatan yaitu persaingan di antara perusahaan dalam
industri, ancaman pendatang baru, kekuatan tawar-menawar pembeli,
kekuatan tawar-menawar pemasok dan ancaman produk substitusi.
a. Persaingan di antara perusahaan dalam industri
Dalam industri biasanya terjadi persaingan untuk mendapatkan posisi yang
baik di pasar, terutama untuk produk-produk yang sejenis. Strategi-strategi
seperti iklan dan harga sering digunakan oleh perusahaan untuk
memenangkan persaingan.
b. Ancaman Pendatang Baru

10

Pendatang baru dapat menjadi ancaman yang serius. Pendatang baru bisa
jadi membawa teknologi baru, finansial yang lebih kuat dan jaringan
pemasaran yang lebih luas. Pendatang baru dengan format kekuatan seperti
itu akan dapat merubah peta persaingan dan menggoyahkan market share
yang telah dimiliki oleh perusahaan yang ada.
c. Kekuatan Posisi Tawar Pembeli
Pembeli merupakan tujuan akhir dari produk suatu industri. Pembeli
bersaing dengan industri dengan memaksa harga turun, tawar menawar
untuk mutu yang lebih tinggi dan pelayanan yang lebih baik. Pembeli akan
mempunyai posisi tawar yang kuat apabila jumlah pembelian merupakan
bagian yang besar dan total omset perusahaan, pembeli dapat melakukan
pembelian kepada sumber lain dengan harga lebih murah dan kualitas yang
sama, produk industri tidak terdiferensiasi sehingga pembeli dapat menjadi
ancaman potensial bagi perusahaan.
d. Kekuatan Posisi Tawar Pemasok
Pemasok akan memiliki posisi tawar yang kuat apabila pemasok
didominasi hanya oleh beberapa perusahaan besar dan lebih terkonsentrasi
daripada industri yang dipasoknya, tidak ada produk substitusi yang lebih
memuaskan bagi industi yang dipasok, perusahaan - perusahaan dalam
industri bukan customer yang signifikan bagi pemasok.
e. Ancaman Produk Substitusi
Produk dengan inovasi yang mampu memberikan nilai tambah dan
manfaat yang lebih besar akan mampu masuk ke pasar dengan lebih
mudah. Apabila perusahaan tidak mampu menjaga kualitas dan berinovasi,
produk-produk baru inovasi tersebut dapat mengancam keberlangsungan
perusahaan itu sendiri. Lima kekuatan persaingan tersebut dapat dilihat
pada Gambar 2.

Potensi pengembangan produk-produk pengganti

Persaingan Industri
Daya tawar pemasok

Daya tawar konsumen
Persaingan antar perusahaan
yang sudah ada

Potensi masuknya pesaing baru

Gambar 2. Lima Kekuatan Industri
Sumber : Porter (1997)

11

Analisis Lingkungan Internal
Pada analisis ini dapat dilakukan evaluasi kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki perusahaan. Faktor internal mempengaruhi arah dan kinerja perusahaan
untuk mencapai tujuan. Analisis internal memberikan lebih banyak peluang untuk
pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan
divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara keseluruhan. Menurut
David (2009), faktor-faktor internal yang dianalisis mencakup:
1. Faktor Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, pemasaran, pengelolaan sumberdaya manusia dan
keuangan. Fungsi manajemen terdiri dari lima aktivitas dasar yaitu
perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan
pengendalian
2. Faktor Pemasaran
Tujuan pemasaran adalah mengetahui dan memahami pelanggan sebaik
mungkin, sehingga produk atau jasa itu sesuai dengan keinginan pelanggan.
Fungsi pemasaran terdiri dari analisis pelanggan, penjualan produk/jasa,
perencanaan produk, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis
peluang.
3. Faktor Keuangan
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing
perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menetapkan kekuatan dan
kelemahan keuangan amat penting untuk merumuskan strategi secara efektif.
4. Faktor Produksi atau Operasi
Fungsi produksi terdiri atas aktivitas mengubah masukan menjadi barang dan
jasa. Manajemen produksi dan operasi menangani masukan pengubahan dan
keluaran yang bervariasi antar industri dan pasar.
5. Faktor Sumberdaya Manusia
Sumberdaya manusia merupakan modal utama bagi suatu perusahaan.
Strategi yang terbaik sekalipun menjadi tidak berarti apabila manusia yang
dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan memadai untuk melakukan
tugas-tugas tersebut. Kualitas kesesuaian sumberdaya manusia ini
berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga
kerja.
Analisis Strategi
Alat analisis yang digunakan yaitu matriks EFE (External Factor
Evaluation), IFE (Internal Factor Evaluation), Analisis SWOT dan Matriks
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix).Masing-masing alat analisis
tersebut dapat menghasilkan strategi yang tepat.
1. EFE (External Factor Evaluation)
Matriks EFE (External Factor Evaluation) merupakan alat perumusan strategi
pada tahap input yang meringkas dan mengevaluasi informasi peluang dan
ancaman dari lingkungan eksternal perusahaan. Data faktor-faktor eksternal
dikumpulkan untuk menganalisis dan mengevaluasi hal-hal yang menyangkut
masalah ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan tingkat persaingan perusahaan.

12

2. IFE (Internal Factor Evaluation)
Matriks IFE (Internal Factor Evaluation) merupakan alat perumusan strategi
yang meringkas dan mengevaluasi informasi mengenai kekuatan dan
kelemahan dari lingkungan internal perusahaan. Data faktor-faktor internal
didapat dari dalam perusahaan seperti pemasaran dan distribusi perusahaan,
operasi dan produksi perusahaan, sumberdaya manusia dan karyawan serta
faktor keuangan.
3. Analisis SWOT
Matriks SWOT merupakan alat pencocokan yang membantu manajer
mengembangkan empat tipe yaitu, 1) strategi S-O yaitu strategi yang
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang
eksternal perusahaan, 2) strategi W-O yaitu strategi yang bertujuan untuk
memperbaiki atau memperkecil kelemahan internal perusahaan dengan
memanfaatkan peluang eksternal perusahaan, 3) strategi S-T yaitu strategi yang
menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi ancaman eksternal perusahaan, 4) strategi W-T yaitu strategi yang
digunakan untuk mengurangi kelemahan internal perusahaan dan menghindari
ancaman eksternal perusahaan.
4. Matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
Menurut Menurut David (2009) Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif
(Quantitative Strategic Planning Matrix atau QSPM) merupakan alat yang
memungkinkan penyusunan strategi mengevaluasi berbagai strategi alternatif
secara objektif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan
internal yang diidentifikasi sebelumnya. Teknik ini secara objektif
menunjukkan strategi mana yang terbaik.
Dalam beberapa hal, QSPM memiliki beberapa kelebihan dan kekurangan,
yaitu : (1) strategi dapat diperiksa secara berurutan atau bersamaan ; (2) tidak
ada batas jumlah strategi yang dapat diperiksa atau dievaluasi ; (3)
membutuhkan ketelitian dalam memadukan faktor-faktor eksternal dan internal
yang terkait dalam proses keputusan.
Kerangka Pemikiran Operasional
Usaha kecil memiliki peranan yang sangat besar dalam menciptakan
lapangan pekerjaan karena jumlah usahanya yang banyak, selain itu usaha kecil
juga berperan dalam perbaikan ekonomi nasional. Usaha ayam goreng fast food
baik mikro, kecil atau menengah memiliki prospek yang baik untuk
dikembangkan baik dalam segi penyerapan tenaga kerja maupun pemerataan
pendapatan. Kabupaten Bogor memiliki jumlah penduduk sebesar 4,7 juta jiwa
(BPS Kabupaten Bogor berdasarkan Sensus Penduduk 2010). Banyaknya jumlah
penduduk tersebut ini merupakan peluang untuk membuka usaha dalam berbagai
jenis usaha. Usaha yang cukup prospektif di Kabupaten Bogor adalah usaha
makanan, di antaranya adalah ayam goreng fast food yang berbahan dasar ayam
broiler. Perkembangan usaha sejenis yang bergerak dalam bidang fried chicken
menimbulkan persaingan yang ketat, baik pesaing dari sesama UKM dan usaha
besar. Tahap pertama yang dilakukan dalam penelitian ini mengetahui sejarah
usaha, kegiatan usaha serta keadaan lingkungan internal dan eksternal melalui
wawancara dengan pemilik usaha F-Chick dan karyawan, serta pengusaha fried

13

chicken yang dianggap sebagai pakar untuk menganalisis faktor eksternal dan
internal yang berpengaruh terhadap usaha ini. Variabel eksternal dan internal
tersebut dijabarkan ke dalam matriks EFE dan IFE. Tahap selanjutnya adalah
tahap pencocokan dari kerangka perumusan strategi yang dipilih menggunakan
matriks SWOT. Hasil analisis gabungan dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan,
peluang, dan ancaman digunakan untuk memperoleh alternatif strategi bagi
pengembangan usaha F-Chick. Tahap terakhir yaitu pengambilan keputusan
dengan matriks QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), tujuannya
mendapatkan strategi yang paling tepat di antara alternatif strategi yang ada.
Pelaksanaan strategi yang terpilih harus disesuaikan dengan kemampuan dan
sumber daya internal UKM.
1.
2.

Peranan UKM terhadap penyerapan tenaga kerja dan pertumbuhan ekonomi
Visi misi dan tujuan F-Chick

Identifikasi Usaha Kecil Ayam Goreng Fast Food F-Chick untuk mendapatkan perumusan
strategi yang tepat.

Analisis Eksternal

Analisis Internal

1. Tingkat pendidikan pemilik
2. Pemasaran
3. Pengetahuan keuangan
4. Keuangan
5. Produksi dan operasi

1. Ketersediaan kredit
2. Laju inflasi
3. Pendidikan
4. Gaya hidup
5. Teknologi

1. Pemasok yang kuat
2. Pembeli yang kuat
3. Persaingan

`
Kekuatan/Kelemahan

Peluang/Ancaman

Matriks IFE

Matriks EFE

Matriks SWOT

Pilihan Strategi QSPM

Rekomendasi Prioritas Strategi Pengembangan Usaha
Kecil Ayam Goreng Fast Food F-Chick

Gambar 3. Kerangka Pemikiran Operasional

14

METODE PENELITIAN

Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian ini dilakukan di gerai F-Chick yang terletak di kantin asrama
putri IPB Sari Anggrek, Kampus IPB Dramaga dengan pertimbangan lainnya
yaitu usaha ayam goreng tepung ini merupakan usaha kecil yang potensial untuk
dikembangkan. Pengambilan data dan pengamatan lapangan dilakukan mulai
bulan Juli - September 2014.
Jenis Data dan Sumber Data
Jenis data yang diambil dalam penelitian ini terdiri dari data primer dan
data sekunder baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer
didapatkan dari pencatatan dan wawancara langsung melalui pengisian kuisioner
yang dibuat sesuai dengan kerangka pemikiran dan menentukan faktor-faktor
(eksternal dan internal) lainnya yang berpengaruh terhadap perusahaan. Data
sekunder diperoleh dari literatur yang terkait seperti penelitian terdahulu, Badan
Pusat Statistik, Departemen Pertanian, Perpustakaan LSI Institut Pertanian Bogor,
berbagai situs internet, artikel majalah, surat kabar, dan bahan pustaka lain yang
relevan.
Metode Pengumpulan Data
Teknik pengumpulan data primer dilakukan dengan melakukan
pengamatan langsung ke lapangan, kemudian melakukan wawancara kepada
pihak-pihak yang sudah ditetapkan sebagai responden. Pihak awal yang
dikunjungi adalah bagian internal yaitu pemilik usaha F-Chick, karyawan F-Chick
bagian produksi dan penjualan. Selanjutnya kepada pihak-pihak eksternal yang
dianggap sebagai pakar dalam usaha kecil ayam goreng fast food yaitu, pemilik
usaha Chicken Corner7 (Rama), pemilik usaha Family Fried Chicken (Rahman)
dan pemilik usaha Hot Crispy (Gun Gun) yang sudah bertahun-tahun menjalankan
usaha tersebut. Kuesioner yang dibuat terdiri gambaran umum tentang faktorfaktor eksternal dan internal, kemudian dilanjutkan dengan tahap identifikasi.
Data sekunder diperoleh dari hasil studi pustaka dan literatur, artikel, skripsi
terdahulu, Dinas Kebudayaan dan Pariwisata Kota Bogor, dan segala sumber
informasi lain yang berhubungan dengan penelitian ini. Untuk tahap identifikasi
peluang, ancaman, kekuatan, dan kelemahan yang terangkum dalam faktor-faktor
strategis internal dan eksternal yang ada dalam matriks IFE dan EFE. Pada proses
ini pemilik usaha F-Chick, karyawan F-Chick bagian penjualan dan bagian
produksi, serta beberapa pengusaha UKM ayam goreng fast food yaitu pemilik
Chicken Corner7 (Rama), Family Fried Chicken (Rahman) dan Hot Crispy (Gun
Gun) dijadikan pakar (expert) untuk memberikan bobot dan rating pada faktorfaktor strategis yang dihasilkan. Dalam penentuan alternatif strategi menggunakan
analisis SWOT.

15

Metode Pengolahan dan Analisis Data
Analisis kuantitatif dimulai dari melakukan pembobotan dan menghitung
skor tiap-tiap faktor strategis lingkungan internal maupun eksternal, sampai
melakukan perhitungan Attractive Score (AS) dari tiap-tiap alternatif strategi yang
diperoleh dari analisis matrik EFE dan IFE dan matriks SWOT usaha F-Chick.
Pada tahap ini dilakukan persentase dari masing-masing responden ahli, yaitu
pemilik F-Chick 50%, pemilik Chicken Corner7 10%, pemilik Family Fried
Chicken 10%, pemilik Hot Crispy 10%, karyawan F-Chick bagian produksi dan
bagian penjualan masing-masing 10%. Pemilik memiliki presentase paling tinggi
karena merupakan pemegang keputusan utama. Tahap selanjutnya yaitu
pencocokan atau matching stage dengan menggunakan matriks SWOT. Tahap
ketiga yaitu pengambilan keputusan atau decision stage dengan menggunakan
QSPM.
Tahap Analisis Input
Analisis Matriks EFE dan IFE
1. Matriks EFE
Analisis matriks EFE adalah untuk mengembangkan daftar terbatas peluang
yang dapat dimanfaatkan dan ancaman yang harus dihindari oleh perusahaan.
Analisis eksternal tersebut meliputi aspek ekonomi, sosial, budaya, demografi,
lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan persaingan. Adapun
tahapan kinerja dalam membuat matriks EFE menurut David (2009) adalah
sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor eksternal perusahaan dengan melakukan semua
pendaftaran semua peluang dan ancaman yang mempengaruhi perusahaan.
Daftar harus spesifik dengan menggunakan persentase, rasio atau angka
pembanding. Hasil identifikasi faktor-faktor tersebut menjadi faktor
penentu yang akan diberikan bobot dan peringkat.
2. Menentukan bobot setiap faktor dengan cara mengajukan identifikasi
faktor strategis eksternal tersebut kepada responden terpilih dengan
menggunakan metode “Paired Comparisson”. Untuk menentukan bobot
setiap faktor digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala 1 = Jika faktor indikator
horizontal kurang penting daripada faktor indikator vertikal, skala 2 = Jika
faktor indikator horizontal sama penting daripada faktor indikator vertikal,
dan skala 3 = Jika faktor indikator horizontal lebih penting daripada faktor
indikator vertikal. Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai
setiap faktor terhadap nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan
rumus:
αi =

Xi
Σ i = 1 Xi
n

Keterangan :
Ai = Bobot faktor ke – i
Xi = Nilai faktor ke - i
n = Jumlah faktor
i = 1,2,3,....

16

Tabel 4. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis
Eksternal

A

B

C

D

.....

Total

Bobot

A
B
C
D
.....
Total
Sumber : David (2009)

3.

4.
5.

Menentukan peringkat atau rating oleh pihak responden terhadap variabelvariabel dari hasil analisis. Dalam mengukur masing-masing variabel
terhadap kondisi perusahaan, digunakan skala 1,2,3 dan 4. Nilai rating
menunjukan respon strategi perusahaan yang tengah dijalankan. Skala 4
menunjukkan respons perusahaan superior atau sangat kuat pengaruhnya,
skala 3 menunjukkan respons perusahaan diatas rata-rata atau kuat
pengaruhnya, skala 2 menunjukkan respons perusahaan rata-rata atau
kurang kuat pengaruhnya, skala 1 menunjukkan respons perusahaan jelek
atau tidak berpengaruh.
Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk
menentukan total rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
Menjumlahkan rata-rata tertimbang masing-masing variabel untuk
menentukan total rata-rata tertimbang perusahaan yang berkisar antara 1,0
(terendah) dan 4,0 (tertinggi) dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata
tertimbang 3,0-4,0 menggambarkan bahwa perusahaan merespons kuat
terhadap peluang dan ancaman yang memengaruhi perusahaan. Total ratarata tertimbang 2,00-2,99 menggambarkan perusahaan merespons sedang
terhadap peluang dan ancaman, dan total rata-rata tertimbang 1,00-1,99
mengindikasikan perusahaan tidak dapat merespons peluang dan ancaman
yang memengaruhi perusahaan.

Tabel 5. Matriks EFE
Faktor-faktor Eksternal
Kunci
Peluang
1.
10.
Ancaman
1.
10.
Total

Bobot

Peringkat

Rata-rata Tertimbang

Sumber : David (2009)

2. Matriks IFE
Analisis matriks IFE dilakukan untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan
dan kelemahan utama pada perusahaan. Tahapan dalam penggunaan matriks

17

IFE adalah sebagai berikut :
1. Mengidentifikasi faktor-faktor internal perusahaan dengan cara melakukan
pengamatan langsung terhadap perusahaan kemudian wawancara dan
diskusi dengan responden terpilih untuk menentukan kekuatan dan
kelemahan pada perusahaan.
2. Menentukan bobot setiap faktor dengan cara mengajukan identifikasi faktor
strategis internal tersebut kepada responden terpilih dengan menggunakan
metode “Paired Comparisson”. Untuk menentukan bobot setiap faktor
digunakan skala 1, 2, dan 3. Skala 1 = Jika faktor indikator horizontal
kurang penting daripada faktor indikator vertikal, skala 2 = Jika faktor
indikator horizontal sama penting daripada faktor indikator vertikal, dan
skala 3 = Jika faktor indikator horizontal lebih penting daripada faktor
indikator vertikal. Bobot setiap faktor diperoleh dengan menentukan nilai
setiap faktor terhadap nilai keseluruhan faktor dengan menggunakan rumus:
αi =

Keterangan :
Ai = Bobot faktor ke – i
Xi = Nilai faktor ke - i
n = Jumlah faktor
i = 1,2,3,....

Xi
Σn i = 1 Xi

Tabel 6. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis
Internal

A

B

C

D

.....

Total

Bobot

A
B
C
D
.....
Total
Sumber : David, 2009

3. Menentukan peringkat atau rating oleh pihak responden dilakukan terhadap
variabel-variabel dari hasil analisis. Dalam mengukur masing-masing
variabel terhadap kondisi perusahaan, digunakan skala 1,2,3 dan 4. Skala 1
menunjukkan kelemahan utama/mayor, skala 2 menunjukkan kelemahan
minor, skala 3 menunjukkan kekuatan minor dan skala 4 menunjukkan
kekuatan mayor. Kekuatan harus mendapatkan peringkat 3atau 4 dan
kelemahan harus mendapatkan peringkat 1atau 2.
4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan peringkat untuk
menentukan total rata-rata tertimbang untuk masing-masing variabel.
5. Menjumlahkan rata-rata tertimbang masing-masing variabel untuk
menentukan total rata-rata tertimbang perusahaan yang berkisar antara 1,0
(terendah) dan 4,0 (tertinggi) dengan rata-rata 2,5. Total rata-rata tertimbang

18

yang berkisar antara 3,00-4,00 menggambarkan perusahaan kuat secara
internal, total rata-rata tertimbang di antara 2,00-2,99 menggambarkan
kondisi perusahaan rata-rata secara internal dan total rata-rata tertimbang
1,00-2,00 menggambarkan kondisi perusahaan lemah secara internal.
Tabel 7. Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)
Faktor-faktor Internal Kunci

Bobot

Peringkat

Skor (Bobot x
Peringkat)

Kekuatan
1.
10.
Kelemahan
1.
10.
Total

1,00

Sumber : David, 2009

Tahapan Pencocokan (Matching Stage)
SWOT merupakan singkatan dari Strengths (kekuatan), Weaknesses
(kelemaha