TA : Perencanaan Strategis Sistem Dan Teknologi Informasi Pada PT Bina Megah Indowood Berdasarkan Metode Ward And Peppard.

PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT BINA MEGAH INDOWOOD BERDASARKAN METODE WARD AND PEPPARD

TUGAS AKHIR

Program Studi S1 Sistem Informasi

Oleh:

Fathur Rohman Wachid 11.41010.0115

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA

INSTITUT BISNIS DAN INFORMATIKA STIKOM SURABAYA 2016

PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN TEKNOLOGI INDORMASI PADA PT BINA MEGAH INDOWOOD BERDASARKAN METODE

WARD AND PEPPARD

TUGAS AKHIR

Diajukan sebagai syarat untuk menyelesaikan Program Sarjana

Oleh:

Nama : Fathur Rohman Wachid

NIM : 11.41010.0115 Program : S1 (Strata Satu) Jurusan : Sistem Informasi

FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA

INSTITUT BISNIS DAN INFORMATIKA STIKOM SURABAYA 2016

TUGAS AKHIR

PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT BINA MEGAH INDOWOOD BERDASARKAN METODE

WARD AND PEPPARD

Dipersiapkan dan disusun oleh Fathur Rohman Wachid

NIM : 11.41010.0115

Telah diperiksa, diuji dan disetujui oleh Dewan Penguji Pada : Agustus 2016

Susunan Dewan Penguji Pembimbing

I. Erwin Sutomo, S.Kom.,M.Eng. II. Yoppy Mirza, S.Kom.,M.MT. Pembahas

I. Dr. Drs. Antok Supriyanto, M.MT.

Tugas Akhir ini diterima sebagai salah satu persyaratan untuk memperoleh gelar Sarjana

Dr. Jusak

Dekan Fakultas Teknologi dan Informatika FAKULTAS TEKNOLOGI DAN INFORMATIKA

SURAT PERNYATAAN

PERSETUJUAN PUBLIKASI DAN KEASLIAN KARYA ILMIAH Sebagai mahasiswa Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya, saya: Nama : Fathur Rohman Wachid

NIM : 11.41010.0115 Program Studi : S1 Sistem Informasi

Fakultas : Fakultas Teknologi dan Informatika Jenis Karya : Tugas Akhir

Judul Karya : PERENCANAAN STRATEGIS SISTEM DAN

TEKNOLOGI INFORMASI PADA PT BINA MEGAH INDOWOOD BERDASARKAN METODE WARD AND PEPPARD

Menyatakan dengan sesungguhnya bahwa:

1. Demi pengembangan Ilmu Pengetahuan, Teknologi dan Seni, saya menyetujui memberikan kepada Institut Bisnis dan Informatika Stikom Surabaya Hak Bebas Royalti Non-Eksklusif (Non-Exclusive Royalti Free Right) atas seluruh isi/ sebagian karya ilmiah saya tersebut di atas untuk disimpan, dialihmediakan dan dikelola dalam bentuk pangkalan data (database) untuk selanjutnya didistribusikan atau dipublikasikan demi kepentingan akademis dengan tetap mencantumkan nama saya sebagai penulis atau pencipta dan sebagai pemilik Hak Cipta 2. Karya tersebut di atas adalah karya asli saya, bukan plagiat baik sebagian maupun

keseluruhan. Kutipan, karya atau pendapat orang lain yang ada dalam karya ilmiah ini adalah semata hanya rujukan yang dicantumkan dalam Daftar Pustaka saya

3. Apabila dikemudian hari ditemukan dan terbukti terdapat tindakan plagiat pada karya ilmiah ini, maka saya bersedia untuk menerima pencabutan terhadap gelar kesarjanaan yang telah diberikan kepada saya.

Demikian surat pernyataan ini saya buat dengan sebenarnya.

Surabaya, Agustus 2016

Fathur Rohman Wachid NIM: 11410100115

“Barang siapa yang menghendaki kehidupan dunia maka wajib baginya memiliki

ilmu, dan barang siapa yang menghendaki kehidupa akhirat, maka wajib baginya memiliki ilmu, dan barang siapa menghendaki keduanya maka wajib baginya

Tidaklah layak jika Tugas Akhir ini saya katakan sebagai kesuksesan yang telah saya capai untuk membayar semua kebaikan kedua orang tua, tapi Insya Allah Tugas Akhir ini adalah awal dari semua perjalanan untuk membahagiakan mereka. Insya Allah.

iv

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iv

DAFTAR GAMBAR ... vii

DAFTAR TABEL ... viii

DAFTAR LAMPIRAN ... xi

BAB I. PENDAHULUAN ... 1

1.1 Latar Belakang Masalah ... 1

1.2 Perumusan Masalah ... 3

1.3 Pembatasan Masalah ... 3

1.4 Tujuan ... 4

1.5 Sistematika Penulisan ... 4

BAB II. LANDASAN TEORI ... 7

2.1 Perencanaan Strategis ... 7

2.2 Perencanaan Strategis STI ... 7

2.3 Metodologi Strategi STI Ward and Peppard ... 10

2.4 Analisis Value Chain ... 12

2.5 Analisis SWOT ... 14

2.6 Porter’s Five Forces ... 17

2.7 Critical Success Factor (CSF) ... 20

2.8 Balanced Scorecard (BSC) ... 21

v

2.9 Portofolio Mc Falan ... 25

BAB III. METODOLOGI PENELITIAN ... 30

3.1 Tahap Awal ... 31

3.1.1 Studi Literatur ... 31

3.1.2 Pengumpulan Data ... 33

3.1.3 Identifikasi dan Analisis Pemasalahan ... 33

3.2 Tahap Penyusunan ... 34

3.2.1 Analisis Lingkungan External ... 34

3.2.2 Analisis Lingkungan Internal ... 36

3.2.3Analisis Lingkungan External STI ... 38

3.2.4 Analisis Lingkungan Internal STI ... 39

3.3 Kebutuhan Informasi dan Solusi STI ... 39

3.3.1 Strategi Bisnis IS ... 40

3.3.2 IT Strategi ... 40

3.3.3 Management STI ... 40

3.4 Roadmap Pengembangan Aplikasi ... 41

3.5 Tahap akhir ... 41

3.5.1 Kesimpulan dan Saran ... 41

BAB IV. Hasil Dan Pembahasan ... 42

4.1 Tahap Awal ... 42

4.1.1 Studi Literatur ... 42

vi

4.2 Tahap Penyusunan ... 46

4.2.1 Analisis Strategi Bisnis SWOT ... 46

4.2.2 Analisis Strategi STI ... 79

4.3 Kebutuhan Informasi dan Solusi STI ... 114

4.3.1 Perancangan Strategi SI ... 114

4.3.2 Perancangan Strategi TI ... 128

4.3.3 Perancangan Strategi Manajemen STI ... 129

4.3 Roadmap Pengembangan Aplikasi ... 114

BAB V. Kesimpulan dan Saran ... 162

5.1 Kesimpulan ... 163

5.2 Saran ... 164

DAFTAR PUSTAKA ... 166

1

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

PT Bina Megah Indoowood (BMI) adalah perusahaan swasta yang bergerak dibidang wood manufacture dengan produk utama wood flooring dan wood decking. Berdiri pada tahun 2007 PT BMI berlamatkan di Jalan Putat Lor 16 Menganti Gresik, Jawa timur. Saat ini PT BMI memiliki lebih dari 250 pekerja, dengan kapasitas produksi berkisar 50-60 Kontainer perbulan yang dikirim ke berbagai benua seperti Asia, Australia, Eropa, dan Afrika. PT BMI memiliki Visi “Menjadi industri manufaktur perkayuan yang menyuplai produk berkualitas ke seluruh dunia dengan keunggulan kayu Indonesia”

PT BMI memiliki kegiatan utama dan kegiatan pendukung dalam mencapai visi perusahaan. Kegiatan utama meliputi melakukan pemesanan bahan baku, mengolah bahan baku menjadi barang jadi hingga produk sampai ke pelanggan, sedangkan kegiatan pendukung meliputi departemen teknologi, akuntansi, dan purchasing. Daya saing perusahaan di tentukan salah satunnya oleh kualitas produk yang di hasilkan dan ciri khas kayu Indonesia yang tidak terdapat dibeberapa negara lain. Feigenbaum, dalam M. Nasution (2004), menyatakan bahwa kualitas adalah kepuasan pelanggan sepenuhnya (full customer satisfaction)

Dalam menjaga kualitas produk PT BMI melakukan controling pada setiap produk yang di produksi. Controling yang dimaksud adalah pengawasan produksi yang dilakukan oleh divisi quality. Divisi quality sendiri terdiri atas 3 bagian,

diantaranya material quality control, production quality control dan finish good quality control. Material quality control bertugas memverifikasi kualitas produk dengan bantuan parameter seperti kandungan air, tekstur dan sifat fisik lain dari perusahaan. Selanjutnya production quality control melakukan pengawasan dan mengendalikan sistem pengendalian mutu terhadap proses produksi sehingga dihasilkan produk yang berkualitas dan memenuhi standart mutu. Tahap terakhir adalah finish good quality control melaksanakan sistem pengendalian mutu produk akhir dan memonitoring penyimpanan barang jadi di gudang.

Dalam mendukung kegiatan utama perusahaan saat ini penggunaan aplikasi setiap divisi menggunakan Microsoft office, namun olahan data dari aplikasi tersebut masih berdasarkan setiap divisi sedangkan setiap divisi membutuhkan data dari departemen lain. Dampak yang timbul adalah data tidak dapat terkontrol dan menjadi tidak terintegrasi. Dengan tidak adanya integrasi tersebut menimbulkan proses pengerjaan produk yang lebih lama, dan akan berdampak pada biaya produksi yang lebih tinggi Sunarto (2004). Hal ini berbanding terbalik dengan strategi umum bisnis menurut Porter (1985), bahwa dalam proses produksi jika menghemat biaya produksi maka perusahaan dapat menawarkan harga yang lebih rendah.

Permasalahan yang terjadi pada PT BMI saai ini adalah sistem perusahaan yang tidak terintegrasi serta evaluasi proyek perusahaan hanya secara keuangan, sedangkan menurut Ward and Peppard (2002) terdapat beberapa permasalahan yang dapat diselesaikan dengan menggunakan Perencanaan Strategis STI. Permasalahannya yaitu seperti sistem investasi yang dibuat perusahaan tidak mendukung tujuan – tujuan bisnis, hilangnya kendali perusahaan atas IS, sistem

perusahaan yang tidak terintegrasi, perusahaan tidak mempunyai mekanisme dalam menentukan cara mengoptimalkan sumber daya dan cara terbaik dalam menyediakan sistem, kurangnya manajemen informasi pada perusahaan, evaluasi proyek perusahaan hanya secara keuangan saja, perusahaan memiliki permasalahan investasi

Berdasarkan permasalahan yang ada maka dibuatlah sebuah perencanaan Sistem Teknologi Informasi (STI) dengan tujuan menselaraskan antara tujuan bisnis perusahaan dengan tujuan STI. Diharapkan dengan adanya Perencanaan Strategis STI ini dapat digunakan sebagai tools and guidance dalam mengembangkan STI kedepanya sehingga Perencanaan STI juga dapat menciptakan produk berkualitas serta membuat bisnis menjadi terkontrol dan terintegrasi satu bagian dengan yang lainya.

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan penjelasan latar belakang di atas, maka rumusan masalah yang akan dijelaskan lebih lanjut pada laporan tugas akhir ini, yaitu Bagaimana membuat Perencanaan Strategis STI pada PT Bina Megah Indowood

1.3 Batasan Masalah

Agar penelitian dalam tugas akhir ini lebih terarah, maka dalam dalam pembuatan tugas akhir ini diberikan batasan permasalahan yaitu :

1. Analisis internal bisnis menggunakan metode SWOT dan Value Chain, Critical Success Factor dan Balanced Scorecard

2. Analisis external bisnis menggunakan metode Porter’s Five forces analysis, SWOT

3. Pada penyusunan perencanaan startegis STI ini tidak mempertimbangkan cost benefit

1.4 Tujuan Penelitian

Berdasarkan rumusan masalah di atas adapun tujuan yang akan di capai adalah menghasilkan dokumen perencanaan strategis STI pada PT Bina Megah Indowood untuk 3 tahun kedepan yang terdiri dari future application portofolio, roadmap, dan recommendation.

1.5 Sistematika Penulisan

Laporan tugas akhir ini terdiri lima bab, yang masing-masing terdiri dari beberapa sub bab. Adapun urutan pertama hingga bab akhir yaitu :

BAB I PENDAHULUAN

Pada bab ini berisikan mengenai latar belakang masalah, rumusan masalah yang ingin diselsaikan, batasan masalah, serta tujuan dari perencanaan strategis STI dan sistematika penulisan

BAB II LANDASAN TEORI

Pada bab ini akan dibahas mengenai segala sesuatu yang berkaitan dengan proses penulisan tugas akhir dan dijadikan sebgai landasan dalam penulisan dan peneitian. Diantaranya adalah mengenai pengertian perencanaan strategis, perencanaan strategis Sistem dan Teknologi Informasi (STI), metodologi strategi Ward dan Peppard, Analisis Value Chain, Analisis Strength, Weakness, Opportunity, and Threats (SWOT), Analisis Porter’s Five Forces,

Analisis Critical Success Factor (CSF), Analisis Balanced Scorecard (BSC), Portofolio Mc Farlan Grid

BAB III METODOLOGI PENELITIAN

Pada bab ini membahas tahap penyusunan penelitian strategis STI pada PT.BMI, yaitu tahap awal terdiri atas studi literatur, pengumpulan data, identifikasi masalah dan analisis permasalahan, lalu tahap penyusunan terdiri atas analisa strategi bisnis external menggunakan analisis Porter’s Five Forces dan SWOT, analisis strategi internal menggunakan metode SWOT, Value chain, BSC selanjutnya analisis external STI dengan merujuk pada perkembangan IS menurut situs Gatner, analisis internal STI dengan menggunakan metode SWOT STI dan IT BSC. Hasil dari semua analisis tersebut adalah kebutuhan informasi dan solusi STI, meliputi perencanaan strategi SI, perencanaan startegi IT dan perencanaan strategis manajemen STI

BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN

Pada bab ini akan diuraikan hasil penelitian yang meliputi tahapan awal teridiri atas studi literatur, pengumpulan data, identifikasi masalah dan analisis permasalahan, lalu hasil tahap penyusunan yang menggunakan metode Porter’s Five Forces, SWOT, Value chain, BSC, perkembangan IS menurut situs Gatner SWOT STI, IT

BSC dan penjabaran hasil perencanaan strategi SI, perencanaan startegi IT dan perencanaan strategis manajemen STI

BAB V KESIMPULAN DAN SARAN

Pada bab ini hasil analisis Perencanaan startegis STI pada PT Bina Megah Indoowood berdasarkan metode Ward dan Peppard dibuat dalam sebuah penyataan kesimpulan serta saran yang berguna bagi pengembangan penelitian selanjutnya.

7

LANDASAN TEORI

2.1 Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis (strategic plan) merupakan sebuah instrument manajemen. Sebagaimana instrument pada manajemen lainnya, perencanaan strategis digunakan untuk satu tujuan saja yaitu membantu organisasi dalam menjalankan tugasnya dengan baik, dengan memusatkan perhatian pada sumber daya organisasi, menjamin unsur organisasi agar dapat bekerja secara sinergis menuju sasaran yang sama menilai dan menyesuaikan arah oraganisasi dalam merespon sebuah perusahaan lingkungan. Menurut Philip Kotler (1996), perencanaan strategis adalah proses manajerial untuk mengembangkan dan mempertahankan kesesuaian yang layak antara sasaran dan sumber daya perusahaan dengan peluang-peluang pasar yang berubah. Sedangkan menurut Salusus (2004) perencanaan strategis merupakan komponen menajemen strategis yang berguna untuk memperjelas tujuan dan sasaran, memelih berbagai kebijakan terutama dalam memperoleh dan mengalokasikan sumber daya, serta menciptakan pedoman dalam menerjemahkan kebijakan organisasi.

2.2 Perencanaan Strategis STI

Menurut Ward dan Peppard (2002) perencanaan strategis STI merupakan proses identifikasi portofolio aplikasi SI berbasis komputer yang nantinya mendukung organisasi dalam pelaksanaan rencana bisnis dan merealisasikan tujuan bisnisnya. Perencanaan strategis STI mempelajari pengaruh STI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam memilih langkah-langkah

strategis. Menurut Cassidy (2006), perencanaan adalah suatu harapan dalam penetapan tujuan organisasi/perusahaan dan membuat sebuah rumusan sistem perencanaan yang secara menyeluruh sehingga seluruh pekerjaan dapat diintegrasikan dan dikoordinasikan untuk mencapai sebuah tujuan organisasi/perusahaan. Sedangkan menurut Turban (2003) perencanaan strategis STI merupakan sekumpulan tujuan jangka panjang yang menggambarkan tujuan sistem dan arsitektur teknologi informasi untuk mencapai tujuan perusahaan.

Berdasarkan pengertian di atas maka dapat di simpulkan bahwa perencanaan STI adalah sebuah proses jangka panjang dan dalam jangka waktu tertentu dimana perencanaan tersebut berguna untuk membantu organisasi/ perusahaan dalam melakukan perencanaan STI perusahaan di masa yang akan datang untuk membantu mengembangkan proses bisnis dan mengintegrasikan seluruh kegiatan bisnis sehingga dapat mencapai tujuan organisasi

Keterkaitan antara strategi SI, strategi bisnis dan strategi TI adalah strategi bisnis merumusakan sasaran, arah dan kebijakan organisasi. Karenanya strategi bisnis menjadi acuan bagi arah bisnis yang sedang berjalan. Strategi TI digunakan untuk mendefinisikan pemenuhan kebuatuhan organisasi akan sistem dan informasi. Sedangkan strategi SI menentukan aplikasi sistem informasi apa saja yang dibutuhkan organisasi. Hubungan tersebut dapat terlihat pada gambar 2.1 sebagai berikut:

Menurut Ward and Peppard (2002) beberapa kemungkinan dampak buruk yang terjadi bila sebuah organisasi tidak memiliki perencanaan strategi STI adalah:

1. Sistem aplikasi tidak terintegrasi, yang masing-masing tidak memiliki hubungan secara sistem;

2. Kurangnya informasi bagi pengambilan keputusan (manajemen)

Gambar 2.1 Hubungan antara strategi bisnis, strategi SI, dan Strategi TI (Ward dan Peppard, 2002)

3. Ketidaksepahaman antara pengguna dengan tenaga ahli TI

4. Strategi teknologi tidak seragam. Sehingga menyulitkan integrasi sistem; 5. Investasi TI yang sektoral menyebabkan tidak efisienya proses secara

keseluruhan;

6. Penggunaan sistem informasi lebih pendek dari yang diharapkan

Selain itu perencanaan strategis STI ini juga beguna untuuk mengetahui pengaruh STI terhadap kinerja bisnis dan kontribusi bagi organisasi dalam

menentukan langkah – langkah strategisnya. Perencanaan strategis STI ini juga dapat menjelaskan tools, teknik, dan kerangka kerja bagi manajemen untuk menyelaraskan strategi STI dengan strategi bisnis, bahkan mencari kesempatan baru melalui penerapan teknologi yang inovatif.

2.3 Metodologi Strategi STI Ward dan Peppard

Pendekatan metodologi versi Ward dan Peppard ini dimulai dari kondisi investasi STI dimasa lalu yang kurang bermanfaat bagi tujuan bisnis organisasi dan menangkap peluang bisnis, serta fenomena meningkatkan keunggulan kompetitif suatu organisasi karena mampu memanfaatkan STI dengan maksimal. Kurang bermanfaatnya investasi STI bagi organisasi disebabkan karena perencanaan strategis STI yang lebih fokus ke teknologi, bukan berdasarkan kebutuhan bisnis.

Metodologi versi ini terdiri dari tahapan masukan dan tahapan keluaran (Ward & Peppard, 2002). Tahapan masukan terdiri dari:

1. Analisis lingkungan bisnis internal, yang mencakup aspek-aspek strategi bisnis saat ini, sasaran, sumber daya, proses, serta budaya nilai-nilai bisnis organisasi.

2. Analisis lingkungan bisnis eksternal, yang mencakup aspek-aspek ekonomi, industri, dan iklim bersaing perusahaan.

3. Analisis lingkungan STI internal, yang mencakup kondisi STI organisasi dari perspektif bisnis saat ini, bagaimana kematangannya (maturity), bagaimana kontribusi terhadap bisnis, keterampilan sumber daya manusia, sumber daya dan infrastruktur teknologi, termasuk juga bagaimana portofolio dari STI yang ada saat ini.

4. Analisis lingkungan STI eksternal, yang mencakup tren teknologi dan peluang pemanfaatannya, serta penggunaan STI oleh kompetitor, pelanggan dan pemasok.

Sedangkan tahapan keluaran merupakan bagian yang dilakukan untuk menghasilkan suatu dokumen perencanaan strategis STI yang isinya terdiri dari:

1. Strategi SI bisnis

Strategi yang mencakup bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan memanfaatkan STI untuk mencapai sasaran bisnisnya, portofolio aplikasi dan gambaran arsitektur informasi.

Strategi yang mencakup kebijakan dan strategi bagi pengelolaan teknologi dan sumber daya manusia STI.

3. Strategi Manajemen STI

Menurut Indrajit (2000) Strategi yang mencakup elemen-elemen umum yang diterapkan melalui organisasi, untuk memastikan konsistensi penerapan kebijakan STI yang dibutuhkan.

Beberapa teknik/metode analisis yang digunakan dalam perencanaan strategis STI pada metodologi ini, mencakup analisis analisis Value Chain ,SWOT, analisis Five Forces Competitive, Critical Succes Factors, Balanced Scorecard, dan McFarlan’s Strategic Grid.

2.4 Analisa Value chain

Analisa value chain dilakukan untuk memetakan seluruh proses bisnis yang terjadi dalam organisasi menjadi dua kategori aktivitas, yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Mengacu pada dokumen organisasi yang menyebutkan tugas dan fungsi setiap unit kerja berdasarkan pengamatan yang dilakukan terhadap proses kerja yang terjadi di masing-masing unit kerja, secara diagram value chain dapat terlihat seperti gambar 2.3 dibawah ini.

Aktivitas utama yaitu sebuah aktivitas yang berhubungan dengan penciptaan fisik produk, penjualan dan distribusi produk kepada pembeli serta servis setelah adanya penjualan. Menurut Porter (1992) dalam aktivitas utama terdapat beberapa kegiatan yang dilakukan yaitu:

Gambar 2.3 Proses Porter’s Value Chain Analysis

1. Logistik Masuk (Inbound Logistics) adalah kegiatan yang diperlukan untuk menerima, menyimpan, dan mendistribusikan bahan baku, dan termasuk pula hubungan dengan para pemasok (suppliers)

2. Operasional (Operations) adalah kegiatan yang berhubungan dalam mengubah input menjadi produk atau jasa yang dibutuhkan oleh pelanggan. Kegiatan operasional ini seperti permesinan, perkitan, percetakan dan yang lainnya yang berkaitan dengan proses operasional atau produksi.

3. Logistik Keluar (Outbound Logistics) adalah kegiatan yang berhubungan dengan mengumpulkan, menyimpan dan mendistribusiakan produk

4. Pemasaran dan Penjualan (Marketing and Sales) adalah kegiatan mulai dari menginformasikan para calon pembeli mengenai produk dan/atau jasa, mempengaruhi mereka agar membelinya dan memfasilitasi pemeblian mereka 5. Pelayanan (Service) adalah kegiatan yang berupa penyediaan layanan yang

bertujuan untuk mempertahankan nilai produk sehingga pelanggan mendapatkan nilai dan keuntungan dari produk atau jasa.

Aktivitas pendukung yaitu kegiatan yang dapat membantu perusahaan dalam menyediakan dukungan yang diperlukan untuk berlangsungnya kegiatan primer sevara berkelanjutan.

1. Procurement adalah pengadaan berbagai masukan atau suber daya untuk suatu perusahaan/ organisasi

2. Technology Development dimana kegiatan yang berupa desain produk dan proses, production engineering. Kegiatan ini berguna bagi keunggulan kompetitif sebuah industri.

3. Human Resource Management meliputi segala aktivitas SDM perusahaan dari perekrutan,pemecatan, penentuan upah, kompensasi, hingga training. 4. Film Infrastructure diperlukan untuk mendukung keperluan suatu perusahaan

dan menselaraskan kepentingan dari berbagai bagian, seperti bagian keuangan (finance), bagian HRD, dan bagian pembelian (purchase).

2.5 Analisa SWOT

Menurut Fred R (2006) semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis. Tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area bisnis. Kekuatan/kelemahan internal, digabungkan dengan peluang/ancaman dari eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk penetapan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan

1. Kekuatan(Strenghts)

Kekuatan adalah sumber daya, keterampilan, atau keungulan-keungulan lain yang berhubungan dengan para pesaing perusahaan dan kebutuhan pasar yang dapat dilayani oleh perusahaan yang diharapkan dapat dilayani. Kekuatan adalah kompetisi khusus yang memberikan keunggulan kompetitif bagi perusahaan di pasar

2. Kelemahan(Weakness)

Kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya, keterampilan, dan kapabilitas yang secara efektif menghambat kinerja perusahaan. Keterbatasan tersebut daoat berupa fasilitas, sumber daya keuangan, kemampuan manajemen dan keterampilan pemasaran dapat merupakan sumber dari kelemahan perusahaan.

3. Peluang(Opportunities)

Peluang adalah situasi penting yang mengguntungkan dalam lingkungan perusahaan. Kecendrungan – kecendrungan penting merupakan salah satu sumber peluang, seperti perubahaan teknologi dan meningkatnya hubungan antara perusahaan dengan pembeli atau pemasokk merupakan gambaran peluang bagi perusahaan.

4. Ancaman (Threats)

Ancaman adalah situasi penting yang tidak menguntungan dalam lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan pengganggu utama bagi posisi sekarang atau yang diinginkan perusahaan. Adanya peraturan-peraturan

pemerintah yang baru atau yang direvisi dapat merupakan ancaman bagi kesuksesan perusahaan.

Analisa SWOT adalah analisa yang di lakukan oleh organisasi / perusahaan untuk mengetahui kondisi internal dan eksternalnya, dan kemudian hal tersebut di gunakan untuk dasar dalam melakukan strategi program kerja. Untuk faktor internal yang dilakukan analisis adalah kekuatan (Strength) & kelemahan (Weakness) perusahaan/organisasi, sedangkan untuk faktor eksternal yang dilakukan analisis yaitu mencakup peluang perusahaan (Opportunity) dan tantangan bagi perusahaan (Threats).

K

Gambar 2.4 Matriks SWOT

Berikut adalah penjelasan strategi S-0, S-T, W-O dan W-T sebagai berikut:

EKUATAN (STRENGHT)

ANCAMAN (THREATS) PELUANG

(OPPORTUNITI ES)

KELEMAHAN (WEAKNESS)

STRATEGI S-0 STRATEGI W-O

1. Strategi SO (Strength and Oppurtunity). Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang sebesar – besarnya.

2. Strategi ST (Strength and Threats). Strategi dalam menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.

3. Strategi WO (Weakness and Oppurtunity). Strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

4. Strategi WT (Weakness and Threats). Strategi ini berdasarkan kegiatan yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada

2.6 Analisis Porter’s Five Forces

Menurut Porter dalam Tarigan (2007), menawarkan suatu pendekatan yang sistematis dengan skala yang lebih luas untuk melihat kompetisi yang terjadi dalam suatu industry yang berguna sebagai masukan dalam merumuskan strategi bisnis suatu organisasi atau perusahaan.

Menurut porter kelima kekauatan yang menjadi pengaruh terhadap kompetisi di suatu perusahaan adalah

1. Ancaman dari pesaing baru ancaman, dari pendatang baru sangat tergantung dari hambatan masuk dalam suatu industri (barriers to entry). Ada enam jenis hambatan masuk, yaitu: skala ekonomi, diferensiasi produk, kebutuhan modal untuk sebuah perusahaan, biaya peralihan, akses ke jaringan distribusi, dan kebijakan pemerintah.

2. Ancaman dari produk atau jasa pengganti, ancaman produk substitusi terjadi apabila konsumen dihadapkan pada kecilnya biaya untuk beralih ke produk lain (switching cost) atau jika produk substitusi itu mempunyai harga yang lebih murah atau kualitasnya sama atau bahkan dengan kualitas yang lebih tinggi dari produk-produk lainnya pada suatu industri. Ancaman terbesar dari produk pengganti terjadi apabila di pasar terdapat suatu produk pengganti dengan kualitas lebih baik dan harganya lebih murah sehingga konsumen dengan cepat beralih ke produk tersebut.

3. Tingkat persaingan antar perusahaan, tingkat persaingan dipengaruhi beberapa faktor, yaitu jumlah kompetitor, tingkat pertumbuhan industri, karakteristik produk atau servis, biaya tetap yang besar, kapasitas dan besar hambatan keluar. Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri meningkat apabila setiap perusahaan berusaha untuk meningkatkan kapasitas produksinya, meningkatkan pangsa pasarnya, meningkatkan aktivitas pemasarannya atau dengan kata lain setiap perusahaan berusaha untuk berkembang lebih besar lagi. Meningkatnya tingkat persaingan juga dapat disebabkan oleh tingginya

biaya untuk keluar dari suatu industri (high exit barrier) yang menyebabkan perusahaan mengalami kesulitan jika ingin keluar dari industri yang dimasukinya selama ini.

4. Kekuatan tawar-menawar pemasok, kekuatan tawar-menawar dari pemasok sangat tergantung dari jumlah pemasok yang ada dan ragam produk yang ditawarkan. Apabila jumlah pemasok untuk suatu industri relatif sedikit, sedangkan perusahaan yang membutuhkan barang pasokannya cukup banyak maka posisi tawar pemasok sangat kuat demikian pula sebaliknya. Pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka untuk menaikkan harga atau pengurangan kualitas produk atau servis. Kekuatan tawar menawar pemasok menjadi kuat apabila berdapat beberapa kondisi sebagai berikut: jumlah pemasok sedikit, produk/servis yang ditawarkan memiliki keunikan tersendiri dan mampu menciptakan swicthing cost yang besar, tidak tersedia produk substitusi, pemasok mampu melakukan integrasi ke depan dan mengolah produk yang dihasilkan menjadi produk sama seperti yang dihasilkan perusahaan.

5. Kekuatan tawar-menawar pembeli, kekuatan tawar-menawar dari pembeli sangat tergantung dari jumlah pembeli dan jumlah perusahaan yang menjual produk yang dibutuhkan oleh pembeli.

Tujuan utama dari analisis industri dengan menggunakan pendekatan analisis Porter’s Five Forces adalah mengetahui posisi perusahaan diantara perusahaan lainnya yang sejenis di dalam suatu industri. Dengan analisis ini diharapkan setelah mengetahui posisinya dalam industri maka perusahaan dapat

mengambil langkah-langkah yang diperlukan untuk mempersiapkan diri menghadapi persaingan yang ada di lingkup industri tersebut

2.7 Analisis Critical Success Factor (CSF)

Critical Success Factor menurut Tozer dalam Tarigan (2007) dikemukakan oleh John Rockhart pada tahun 1979, merupakan suatu ketentuan dari organisasi dan lingkungannya yang berpengaruh pada keberhasilan atau kegagalan organisasi.

Tujuan dari CSF yang dikutip Tarigan dari Ward dan Peppard adalah menginterpretasikan objektif secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apasaja yang dibutuhkan.Menurut Sutomo (2015) peranan CSF dalam perencanaan strategis adalah sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi SI-nya, memfokuskan proses perencanaan strategis SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI, seperti terlihat pada gambar 2.6 dibawah ini

2.8 Balanced Scorecard

Balanced Scorecard (BSC) meruapakan konsep manajemen yang diperkenalkan Robert Kaplan pada tahun 1992 sebagai perkembangan dari konsep pengukuran kinerja (Performance Measurement) yang mengukur kinerja perusahaan. Kaplan memertajam konsep pengukuran kinerja dengan menentukan suatu pendekatan efektif yang seimbang, dalam mengukur kinerja strategi perusahaan. Pendekatan tersebut berdasarkan empat perspekti, diantaranya: finansial pelanggan, proses bisnis internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard terdiri dari dua kata, yakni kartuskor (Scorecard) dan berimbang (Balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh seseorang di masa depan. Kata berimbang dimaksudkan bahwa kinerja personil diukur secara berimbang dari dua aspek, yaitu keuangan dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan ekstern.

Balanced Scorecard terdiri atas tolak ukur keuangan yang menunjukan hasil dari tindakan yang diambil sebagaimana ditunjukan pada tiga perspektif tolok ukur operasional lainya yaitu, kepuasan pelanggan, proses internal, dan kemampuan berorganisasi untuk belajar dan melakukan perbaikan.

Membuat suatu Balanced Scorecard harus dimulai dari penerjemahan strategi dan misi perusahaan ke dalam sasaran dan tolok ukur yang secara spesifik. Dalam perkembanganya, Balanced Scorecard kemudian dikembangkan untuk menghubungkan tolak ukur bisnis dengan strategi perusahaan. Menurut

Kaplan dan Norton (2000), Balanced Scorecard merupakan suatu kerangkan manajemen yang menerjemahkan misi dan startegi ke dalam berbagai tujuan dan ukuran, yang tersusun ke dalam empat perspektif yang terdiri dari finansial, pelanggan, proses bisnis, internal dan pembelajaran dan pertumbuhan.

Gambar 2.7 Model Balanced Scorecard (Kaplan dan Norton,2000).

2.8.1 Keunggulan BSC

Menurut Mulyadi (2001), Balanced Scorecard memiliki keunggulan sebagai berikut:

Balanced Scorecard memperluas perspektif yang dicakup dalam perencanaan strategis, dari yang sebelumnya hanya terbatas pada perspektif keuangan, meluas ke tiga perspektif yang lain: pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan. Perluasan perspektif tersebut meghasilkan manfaat diantaranya:

• Menjanjikan kinerja keuangan yang berlipatganda dan berkesinambungan, karena dalam perencanaan, perhatian dan usaha personel difokuskan ke perspektif nonkeuangan; perspektif yang di dalamnya terletak pemacu sesungguhnya kinerja keuangan.

• Memampukan perusahaan untuk memasuki lingkungan bisnis yang kompleks, karena Balanced Scorecard menghasilkan rencana yang mencakup perspektif luas (keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan), sehingga rencana yang dihasilkan mampu dengan kompleks merespon perubahan lingkungan

2. Koheren

Balanced Scorecard membangun hubungan sebab-akibat (causal relationship) di antara berbagai sasaran strategis yang dihasilkan dalam perencanaan strategis. Kekoherenan juga berarti dibangunnya hubungan sebab-akibat antara keluaran yang dihasilkan sistem perumusan strategi dengan keluaran yang dihasilkan sistem perencanaan strategis. Sasaran strategis yang dirumuskan dalam sistem perencanaan startegik merupakan penerjemahan visi, tujuan, dan strategi yang dihasilkan sistem perumusan strategi

3. Berimbang

Keseimbangan sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis penting untuk menghasilkan kinerja keuangan berkesinambungan.

4. Terukur

Keterukuran sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem perencanaan strategis menjanjikan ketercapaian berbagai sasaran strategis yang dihasilkan oleh sistem tersebut. Balanced Scorecard mengukur sasaransasaran strategis yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategis di perspektif pelanggan, proses bisnis internal, dan pertumbuhan merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan balanced scorecard, sasaran di ketiga perspektif nonkeuangan tersebut ditentukan ukurannya agar dapat dikelola, sehingga dapat diwujudkan. Dengan demikian, keterukuran sasaran-sasaran strategis di ketiga perspektif tersebut menjanjikan perwujudan berbagai sasaran strategis nonkeuangan, sehingga kinerja keuangan dapat berlipatganda dan berkesinambungan.

2.8.2 ITBalanced Scorecard

IT Balanced Scorecard merupakan hasil adopsi yang dilakukan Grembergen (2000) dari Balanced Scorecard yang dipopulerkan sebelumnya oleh Kaplan dan Norton. IT Balanced Scorecard melihat bahwa customer dari divisi IT adalah user dan kontribusi dari divisi IT dilihat dari pandangan manajemen, sementara Internal Business Process melihat bagaimana aplikasi yang di kembangkan oleh IT disampingkan ke user. Secara garis besar, hasil dari adopsi Balanced Scorecard menjadi IT Balanced Scorecard adalah sebagai berikut

Menurut Grembergen (2000) Ada empat perspektif dalam IT Balanced Scorecard yaitu:

1. Business/Coorporate Contribution Perspective

Mengevaluasi kinerja teknologi informasi dan sistem informasi berdasarkan pandangan dari manajemen eksekutif para direktur dan shareholder dan menangkap nilai bisnis dari investasi IT

2. User Orientation Perspective

Mengevaluasi kinerja teknologi informasi dan sistem informasi berdasarkan pandangan dari pengguna dengan tujuan untuk melakukan evaluasi pengguna IT

3. Operational Excellence Perspective

Menilai kinerja teknologi informasi, efektivitas dan efisiensi proses TI yang digunakan. Berdasarkan pada proses TI yang digunakan untuk mendukung bisnis

4. Future Orientation Perspective

Menggambarkan seberapa baik teknologi informasi memposisikan diri untuk kebutuhan-kebutuhan di masamendatang. Mewakili SDM dan sumber saya teknologi yang dibutuhkan oleh IT unutk memberikan layanannya.

2.9 Portofolio Mc Farlan

McFarlan strategic grid digunakan untuk memetakan aplikasi STI berdasarkan konstribusinya terhadap organisasi. Pemetaan dilakukan pada empat kuadran (strategic, high potential, key operation, and support). Dari hasil pemetaan tersebut didapat gambaran konstribusi sebuah aplikasi SI terhadap

organisasi dan pengembangan dimasa mendatang (Ward dan Peppard, 2002) keempat kuadran tersebut dapat dilihat pada gambar dibawah ini

Tabel 2.1 Tabel Pemetaan aplikasi menurut Mc Farlan

STRATEGIC HIGH POTENTIAL

Aplikasi yang kritikal untuk keberlangsungan strategi bisnis yang akan datang

Aplikasi yang mungkin penting dalam mencapai kesusksesan di masa yang akan datang

KEY OPERATIONAL SUPPORT

Apliakasi yang sekarang di gunakan untuk mencapai kesuksesan

Aplikasi yang penting tetapi tidak kritikal

1. Kuadran Strategic, semua sistem informasi yang berada pada kuadran ini merupakan sistem informasi yang di anggap berpengaruh signifikan terhadap kelangsungan bisnis di masa yang mendatang.

2. Kuadran High Potential, kebutuhan tehadapt STI dianggap mampu memberikan keunggulan kompetitif bagi kelangsungan bisnis organisasi, dengan demikian sistem informasi ini berpotensi memberikan kesuksesan pada kelangsungan bisnis di masa yang mendatang.

3. Kuadran Key Opertional, sistem informasi pada kuadran ini memberikan kemudahan atau operasional suatu organisasi, dan penggunaan aplikasi/sistem informasi pada kuadran key operational ini hanya memenuhi kebutuhan bisnis internal saja

4. Kuadran Support, kuadran ini merupakan kuadran yang di tempati oleh sistem informasi pendukung pada bagian transaksi bisnis organisasi. Meskipun sistem

informasi yang terdapat pada kuadran ini bersifat penting bagi namun ketergantungan bisnis pada aplikasi ini sangat kecil

Untuk melakukan klasifikasi terhadap aplikasi yang telah di analisis dalam 4 kuadran McFarlan yaitu dengan mengajukan beberapa pertanyaan untuk menganalisisnya. Berikut adalah pertanyaan yang dapat digunakan:

a. Menghasilkan keuntungan kompetitif yang jelas bagi perusahaan? (Ya/Tidak) b. Dapat digunakan dalam pencapaian tujuan bisnis yang spesifik atau sebagai

faktor penentu keberhasilan? (Ya/Tidak)

c. Dapat mengatasi kerugian bisnis yang berkaitan dengan pesaing perusahaan? (Ya/Tidak)

d. Dapat menghindarkan dari resiko bisnis yang akan menjadi masalah utama di masa yang akan datang? (Ya/Tidak)

e. Dapat meningkatkan produktivitas bisnis dengan mengurangi biaya jangka panjang? (Ya/Tidak)

f. Dapat memberikan manfaat yang belum dapat diketahui tapi memungkinkan untuk menghasilkan poin a dan b? (Ya/Tidak)

Pada tabel di bawah ini adalah jawaban atas pertanyaan yang di ajukan dan diklarifikasi berdasarkan ada atau tidaknya jawaban “YA”. Apabila pertanyaan yang menghasilkan jawaban “YA” berada pada lebih satu kolom, maka harus dinilai ulang dengan memisahkan menjadi sub modul proyek. Jika hal ini tidak dilakukan, maka resiko kegagalan menjadi lebih tinggi.

Keterangan tabel:

(i) Jika salah satu berlaku, maka ada pertanyaan tambahan yaitu “Apakah jelas bagi keuntungan bisnis dan bagaimana cara mendapatkannya?”. Jika jawaban

atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam kuadran strategic. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka dikategorikan kedalam kuadran high potential.

Tabel 2.2. Matriks McFarlan

Pertanyaan

Kuadran McFarlan

High Potential Strategic Key Operational Support

A Ya (i)

B Ya (i)

C Ya

D Ya

E Ya

F Ya (ii) Ya (ii)

G Ya

Keterangan tabel:

(ii) Jika salah satu berlaku, maka ada pertanyaan tambahan yaitu “Apakah jelas bagi keuntungan bisnis dan bagaimana cara mendapatkannya?”. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam kuadran strategic. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka dikategorikan kedalam kuadran high potential.

Untuk memperjelas, pertanyaan berikut perlu ditanyakan, yaitu “Akankah kegagalan yang akan diperoleh lebih signifikan terhadap resiko bisnis?”. Jika jawaban atas pertanyaan tersebut adalah “Ya” maka dapat dikategorikan kedalam

kuadran key operational. Namun jika jawabannya adalah “Tidak”, maka dikategorikan ke dalam kuadran support

30

Metodologi penelitian adalah cara yang digunakan untuk memperoleh berbagai data yang akan diproses menjadi informasi yang selanjutnya akan digunakan dalam penelitian. Adapun tahapan yang akan dibahas pada bab ini meliput tahap awal, tahap penyusunan, dan tahap akhir sebagaimana yang gambarkan pada gambar 3.1

text ANALISA STRATEGI BISNIS EXTERNAL BUSINESS ENVIRONTMENT

Input : Kondisi persaingan berdasarkan hasil wawancara

Analisis : Porter’s Five Forces, SWOT,

Deliverable : - Identifikasi kondisi peluang dan ancaman bisnis

INTERNAL BUSINESS ENVIRONTMENT

Input :VISI, MISI, Tujuan, Strauktur Organsasi Analisis : SWOT, VALUE CHAIN,CSF, BSC Deliverable : - Identifikasi kekuatan dan kelemahan dari inernal organisasi

- Acuan dalam menentukan strategi SI Untuk membuat layanan baru

ANALISA STRATEGI IS

EXTERNAL IS/IT Input : Pengamatan terhadap tren STI yang berkembang saat ini dan kebijakan pemerintah

Analisis : Menganlisis tren-tren yang sesuai kebutuhan bisnis perusahaan, SWOT

Deliverable : - Identifikasi kondisi peluang dan ancaman bisnis

-INTERNAL IS/IT Input : Kondisi IS/IT yang ada pada perusahaan berdasarkan wawancara

Analisis : Penentuan Prioritas STI untuk dipetakan kedalam strategic grid, SWOT

Deliverable : Current Aplication Portofolio

PROSES IDENTIFIKASI STRATEGI

Kebutuhan informasi dan Solusi STI

BUSNINESS IS

STRATEGY IS/IT MANAGEMENT IT STRATEGY

FUTURE APPLICATION PORTOFOLIO

Recomendations

BSC PENGUMPULAN DATA

IDENTIFIKASI Dan ANALISIS PERMASALAHAN

Kesimpulan dan Saran STUDI LITERATUR T A H A P P E N Y U S U N A N T A H A P A W A L TAHAP AKHIR Gap Analisis

3.1 Tahap Awal

Tahap awal ini berisi studi literatur, pengumpulan data, dan analisis dan identifikasi masalah. Analisis dan identifikasi masalah menjadi pertimbangan dan bahan menentukan perencanaan strategis STI .

3.1.1 Studi Literatur

Studi literatur dilakukan dengan cara mencari sumber literatur maupun jurnal yang berkaitan dengan perencenaan STI , sehingga dapat menunjang dan memperoleh pengetahuan dalam pengerjaan perencanaan STI . Seperti yang akan di jelaskan di bawah ini :

a. Metode Ward and Peppard

Metode Ward and Peppard dipahami guna mengetahui kerangka kerja proses perencanaan strategi STI yang digunakan untuk merancang strategi STI nantinya

b. Analisis SWOT

Analisis SWOT ( Strenght, Weakness, Opportunities, Treads ) merupakan analisis identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan, hasil dari analisis SWOT digunakan untuk mengidentifikasi dan mengevaluasi CSF sebuah organisasi (Tarigan, 2007).

c. Porter’sfive forces.

Model analisis Porter’s five force digunakan untuk mengetahui dimana posisi perusahaan saat ini, sehingga perusahaan dapat meningkatkan kekuatan, mengantisipasi kelemahan dan menghindarkan perusahaan dalam mengambil keputusan yang salah.

d. Value chain Analysis

Value chain Analysis adalah analisis internal perusahaan yang digunakan untuk Hasil dari analisis Value chain digunakan untuk identifikasi peluang pemanfaatan STI yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitif (Waterhouse,1996).

e. Balanced Scorecard (BSC)

BSC merupakan metode pengukuran bagi performance perusahaan secara cepat, tepat dan akurat dengan menggunakan 4 perspektif yang berbeda. Keempat perspektif itu adalah :

• Perspektif Finansial • Perspekti Customer • Perspektif internal proses

• Perspektif inovasi dan pembelajaran f. Critical Success Factor (CSF)

CSF merupakan sebuah metode analisis dengan mempertimbangkan beberapa hal yang kritis di dalam lingkungan perusahaan untuk mendefinisikan faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi keberhasilan dan kesuksesan perusahaan atau organisasi

g. Mc Farlan’s Strategy Grid

Mc Farlan’s Strategy Grid nantinya digunakan untuk memetakan aplikasi STI berdasarkan kontribusi terhadap organisasi . Hasil pemetaaan tersebut akan diguankan sebagai penentuan strategi SI dan kemungkinan pengembangan di masa mendatang (Tarigan,2007).

3.1.2 Pengumpulan Data

Pengumpulan data di lakukan dengan 2 cara yaitu, observasi dan wawancara. Berikut adalah caranya:

a. Observasi

Tahap ini dilakukan observasi atau pengamatan langsung pada PT BMI. Observasi ini di lakukan dengan cara melihat dokumen terkait penelitian ini diantaranya dokumen profil perusahaan, peran dan tanggung jawab sumber daya, pengelolahan IT pada perusahaan yang nantinya digunakan melakukan analisa strategis bisnis serta strategi IT dari PT.BMI

b. Wawancara

Tahap wawancara dilakukan untuk mengetahui permasalahan yang terdapat pada PT Bina Megah Indoowood. Wawancara ini dilakukan langsung terhadap bagian PPIC dan Accounting perusahaan, karena saat ini PPIC juga bertindak sebagai divisi sumber daya manusia. Hasil dari wawancara ini adalah:

1. Mengetahui proses bisnis yang saat ini ada pada PT.BMI 2. Mengetahui penggunaan STI dalam membantu proses bisnis 3. Mengetahui pesaing dalam bidang wood industry

4. Mengetahui sasaran dan strategi perusahaan kedepan 3.1.3 Identifikasi dan Analisis Permasalahan

Setelah melakukan studi literatur dan pengumpulan data selanjutnya adalah identifikasi dan analisis masalah yang dapat didefinisikan sebagai suatu pertanyaan yang diinginkan untuk dipecahkan.

3.2 Tahapan Penyusunan

Tahapan penyusunan merupakan kegiatan yang dilakukan untuk menyusun dokumen perencanaan strategis STI. Pada tahap ini dijelaskan bagaimana menganalisis lingkungan bisnis, STI organisasi dan menyusun strategi bisnis sistem informasi, menyusun strategi manajemen sistem informasi dan teknologi informasi, dan menyusun portofolio aplikasi untuk masa yang akan datang.

3.2.1 Analisis Lingkungan External

Tujuan dari analisis ini adalah untuk mengetahui kondisi peluang bisnis serta ancaman bagi perusahaan. Dokumen yang dihasikan analisis peluang serta ancaman bagi perusahaan. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut :

1. Identifikasi pengaruh pesaing dengan menggunakan metode porter’s five forces, dengan parameter :

a. Ancaman kompetitor baru, meliputi :

1. Seberapa mudah untuk memulai perusahaan di bisnis 2. Regulasi yang berlaku

3. Modal untuk investasi 4. Hambatan bagi kompetitor

b. Persaingan diantara pemain yang sudah ada, meliputi : 1. Seberapa ketat persaingan pada bisnis saat ini 2. Seberapa kuat kompetitor yang ada

3. Bagaimana tingkat pertumbuhan industry 4. Seberapa bersaing produk kita di pasaran c. Ancaman produk penggati, meliputi :

2. Perbedaan yang ada antara produk atau layanan pengganti dengan produk yang kita sediakan?

d. Ancaman daya tawar pembeli, meliputi : 1. Seberapa besar pangsa pasar

2. Seberapa besar peluang pembeli untuk mendapatkan harga yang lebih murah

3. Seberapa kuat efek perbedaan produk dapat mempengaruhi keputusan pembelian

4. Seberapa besar pengaruh dari kualitas suatu produk e. Daya tawar supplier, meliputi

1. Seberapa banyak jumlah supplier di pasaran

2. Berapa banyak supplier yang bersedia memberikan harga yang lebih rendah dengan kualitas sama

3. Apakah perusahaan dapat berganti supplier 4. Apakah supplier terpusat, atau tersebar

2. Melakukan identifikasi SWOT dengan parameter opportunity and threat, dengan tujuan melihat peluang kedepannya dan secepat mungkin meminimalkan ancaman yang ada

a. Membuat dokumen pertanyaan dengan parameter opportunity and threat b. Membuat matrik SWOT dengan pertemuan hasil analisis external,

opportunity, threat, dan hasil analisis internal strength, weakness 1. Strength and threat, diterapkan untuk mengatasi ancaman

2. Weakness and opportunity diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.

3. Weakness and threat, diterapkan berdasarkan kegiatan yang bersifat difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman

3.2.2 Analisis Lingkungan Internal

Tujuanya dari analisis ini adalah mengetahui strategi bisnis saat ini, misi, visi perusahan aktivitas, tujuan organisasi dan proses bisnis sumber daya yang dimiliki serta informasi yang dibutuhkan perusahaan. Dokumen yang dihasikan analisis dokumen SWOT, value chain, BSC, dan CSF. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut :

1. Melakukan review tentang visi perusahaan dan struktur organisasi berdasarkan dokumen profil perusahaan saat ini

2. Melakukan analisis BSC, analisis ini dilakukan berdasarkan visi, misi, tujuan organisasi dan analisis SWOT lalu dimasukan kedalam empat perspektif BSC yaitu :

a. Perspektif finance meliputi memberikan keutungan maksimal

b. Perspektif customer meliputi customer services, customer relation, dan peningkatan jumlah customer

c. Perspektif internal process meliputi meningkatkan tingkat pendapatan pekerja, menurunkan jumlah turn over pada pekerja dan meningkatkan jumlah aset perusahaan

d. Perspektif learning and growth meliputi meningkatkan jenis produk baru dan meningkatkan promosi untuk meningkatkan jumlah customer

3. Melakukan analisis CSF, tujuan dari CSF adalah menginterpretasikan tujuan organisasi secara lebih jelas untuk menentukan aktivitas yang harus dilakukan dan informasi apayang dibutuhkan.

4. Melakukan analisis value chain perusahaan, dengan parameter aktivitas utama meliputi inbound logistic, operation, outbound, marketing, services dan aktivitas pendukung

a. Inbound logistic meliputi, 1. Pemilhihan supplier PT.BMI 2. Kegiatan menerima bahan baku 3. Kegiatan menyimpan bahan baku 4. Dan mendistribusikan bahan baku b. Operation meliputi,

1. kegiatan mengubah bahan baku menjadi produk akhir 2. Kegiatan menjamin quality control

c. Outbound logistic meliputi 1. kegiatan menyimpan produk 2. Mendistribusikan produk d. Marketing and sales meliputi

1. Kegiatan promosi 2. Penjualan produk e. Services meliputi

1. Bagaimana PT BMI mempertahankan produk mereka 2. Memberikan layanan purna jual

5. Melakukan identifikasi SWOT dengan tujuan perameter kekuatan dan kelemahan dengan tujuan mengetahui kekuatan perusahaan saat ini, dan memperbaiki perusahaan agar lebih baik lagi

a. Membuat dokumen pertanyaan dengan parameter strength (kekuatan), weakness ( kelemahan),

b. Membuat matrik SWOT dengan pertemuan hasil analisis internal strength, weakness dan hasil analisis external opportunity, thread:

1. strength and opportunity, diterapkan untuk melihat peluang sebesar-besarnya

2. strength and threat, diterapkan untuk mengatasi ancaman

3. Weakness and opportunity diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada. 4. Weakness and threat, diterapkan berdasarkan kegiatan yang bersifat

difensif dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman

6. Identifikasi sumber daya manusia, peran dan tanggung jawab yang ada di PT BMI berdasarkan dokumen perusahaan yang meliputi profil perusahaan dan peran tanggung jawab sumber daya manusia.

3.2.3 Analisis Lingkungan External STI

Tujuan utama dari analisis ini adalah untuk mendapatkan informasi tentang peluang – peluang baru dalam penggunaan STI yang mungkin dapat digunakan dikemudian hari. Hasil dari analisis ini adalah mengetahui mode perkembangan TI di dunia, perbandingan strategi yang digunakan pesaing dalam segi bisnis dan

TI, serta TI yang dapat dimanfaatkan untuk mendukung proses bisnis. Adapun langkah-langkahnya sebagai berikut :

1. Melakukan identifikasi trend teknologi STI berdasarkan riset yang dilakukan Gatner

3.2.4 Analisis Lingkungan Internal STI

Pada tahap analisis lingkungan internal STI digunakan untuk mengetahui sejauhmana STI dalam membantu proses bisnis PT BMI. Hasil dari analisis lingkungan internal STI adalah current application portofolio. Adapun langkah langkahnya sebagai berikut :

1. Analisa proses bisnis , melakukan pemetaan proses bisnis kedalam suatu model yang menggambarkan arus informasi yang terjadi dalam kegiatan bisnis perusahaan.

2. Melakukan review mengenai penggunaan hardware, software, dan infrastruktur jaringan berdasarkan hasil observasi

a. Identifikasi penggunaan hardware b. Identifikasi penggunaan software

c. Identifikasi penggunaan infrastruktur jaringan. 3. Memahami portofolio aplikasi sekarang.

Penggunaan aplikasi yang telah dimiliki perusahaan dimasukan kedalam portofolio yang berguna untuk mengetahui kondisi STI pada perusahaan sekarang

3.3 Kebutuhan Informasi dan Solusi STI

Setelah melakukan analisis bisnis dan analisis IT saat ini, maka disusunlah solusi dalam menjawan permasalahan yang telah di analisis. Solusi tersebut terbagi menjadi tiga yaitu, Perencanaan strategi bisnis SI, Perancangan strategi TI dan Management IT. Berikut adalah tahapan dalam menyusun hasil analisis tersebut

3.3.1 Strategi Bisnis IS

Strategi bisnis SI memuat pernyataan kebutuhan bisnis yang akan memanfaatkan SI dengan harapan strategi bisnis dan strategi STI saling mencapai tujuannya. Strategi SI mencakup :

1. Bagaimana setiap unit/fungsi bisnis akan memanfaatkan STI untuk mencapai sasaran bisnisnya

2. Penyusunan portofolio aplikasi mendatang dengan mengelompokan jenis aplikasi kedalam konstribusi bisnis organisasi

3.3.2 IT Strategy

Strategi IT mengatur cara sumber daya dan teknologi untuk membangun strategi bisnis SI agar sesuai dengan manajemen. Adapun termasuk didalamnya: 1. Information Resource Managemen (IRM)

a. Mengidentifikasi siapa saja yang mengeluarkan informasi terkait penyusunan perencanaan strategis STI

b. Mengidentifikasi informasi apa saja yang dihasilkan dari masing-masing bagian

3.3.3 Management STI

Strategi manajemen STI dibuat guna memastikan kebijakan yang tepat untuk mengatur STI dan bisnis agar sesuai dengan tujuan organisasi. Strategi manajemen STI berisi:

1. Organitation Based 2. Relationship Oriented 3. Managemen Focus

3.4 Roadmap pengembangan aplikasi

Dalam fase rekomendasi ini akan dibuat sebuah dokumen detail dari roadmap, kesimpulan dari dampak terhadap organisasi, serta identifikasi resiko.

3.5 Tahap Akhir

3.5.1 Kesimpulan dan Saran

Pada tahap ini akan dibuat kesimpulan dan saran perencanaan strategis STI berdasarkan Ward and Peppard pada PT Bina Megah Indoowood

42

Pada bab ini membahas setiap tahapan pengerjaan yang telah disusun didalam bab sebelumnya sesuai dengan kerangka kerja Ward and Peppard yang digunakan dalam menyusun penelitian ini, mulai dari tahap awal yang terdiri atas studi literatur, pengumpulan data serta identifikasi dan analisis permasalahan, lalu tahap penyusunan terdiri atas analisis strategi bisnis serta analisis strategi STI yang mana nantinya menghasilkan informasi yang dibutuhkan dan solusi STI bagi perusahaan, lalu masuk kedalam tahapan akhir yakni saran dan kesimpulan.

4.1 Tahap Awal

Pada tahap awal terdapat tiga aktifitas yang akan dilakukan diantaranya studi literatur, pengumpulan data serta identifikasi dan analisis permasalahan yang bertujuan sebagai landasan dalam menyusun perencanaan strategis STI.

4.1.1 Studi Literatur

Adapun studi literatur yang digunakan dalam penyusunan ini adalah sebagai berikut:

1. Analisis metode Ward and Peppard digunakan sebagai landasan penyusunan perencanaan strategis STI.

2. Analisis SWOT adalah memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Hasil analisis SWOT berupa arahan ataupun rekomendasi untuk mempertahankan kekuatan dan untuk menambah keuntungan dari segi peluang yang ada, sambil mengurangi kekurangan dan juga menghindari ancaman.

3. Analisis Porter’s five forces digunakan untuk mengetahui persaingan terdiri dari ancaman serta dapat menjadi kesempatan. Hasil dari analisis Porter’s five forces adalah mengetahui peta persaingan bisnis dalam industri yang sedang dijalankan

4. Analisis Value chain digunakan untuk mengetahui aktivitas-aktivitas utama dan pendukung dalam memenuhi visi dan misi PT Bina Megah Indoowood (BMI). Hasil dari analisis digunakan untuk identifikasi peluang pemanfaatan STI yang dapat meningkatkan keunggulan kompetitifnya.

5. Analisis Balanced scorecard (BSC) digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan dan mengidentifikasi kebutuhan yang mempengaruhi keberhasilan dan kegagalan untuk mencapai tujuan.

6. Analisis Critical success factor (CSF) Hasil analisis CSF digunakan sebagai penghubung antara strategi bisnis organisasi dengan strategi sistem informasinya, memfokuskan proses perencanaan strategi SI pada area yang strategis, memprioritaskan usulan aplikasi SI dan mengevaluasi strategi SI 7. Analisis Mc Farlan Strategic grid digunakan untuk memetakan aplikasi STI

berdasarkan kontribusi terhadap organisasi. Hasil pemetaan dapat menjadi dasar bagi penentuan strategi SI di masa mendatang

4.1.2 Pengumpulan Data

Pengumpulan data dilakukan dengan dua cara yaitu, observasi dan wawancara. Tujuan dilakukan pengumpulan data adalah memperoleh informasi yang dibutuhkan dalam rangka penyusunan laporan perencanaan strategis STI pada PT BMI.

A. Observasi

Kegiatan observasi dilakukan langsung untuk mendapatkan infromasi mengenai PT BMI. Observasi lebih memfokuskan dalam mencari informasi mengenai profil perusahaan, visi, misi, struktur organisasi dan tugas pokok dan instruksi (TUPOKSI). Informasi itu nantinya digunakan sebagai pendukung analisis lingkungan internal perusahaan

B. Wawancara

Wawancara dilakukan sebanyak empat kali dengan dua narasumber yang berbeda, adapun kedua narasumber berasal dari dua divisi yang berbeda, yaitu PPIC dan accounting/controlling. Selain wawancara langsung wawancara juga dilakukan melalui email. Adapun uraian wawancara sebagai berikut:

1. Wawancara pertama ditujukan untuk mengetahui proses bisnis internal pada PT.BMI yang berdasar pada analisis Value chain (lampiran 1). Hasil dari wawancara ini adalah mengatahui proses bisnis pada PT BMI, proses produksi dilakukan jika terjadi pesanan, dimana bahan baku utama berupa kayu diperoleh dari anak perusahan mereka di Sorong. Meskipun setiap tahunya mengalami peningkatan produksi meskipun PT BMI tidak memiliki divisi pemasaran dalam struktur organisasi mereka. Informasi ini nantinya akan digunakan dalam penyusunan analisis strategi bisnis internal perusahaan.

2. Wawancara kedua difokuskan pada penggunaan STI dalam membantu proses bisnis. Hasil dari wawancara ini adalah tidak semua divisi memiliki komputer/laptop sebagai penunjang bisnis mereka, komputer/laptop hanya terdapat pada divisi Raw Material, quality control, PPIC, produksi,

export/import, dan teknologi. Aplikasi penunjang bisnis yang digunakan berupa Microsoft office 2007, dan didukung koneksi internet berbayar dari Telkom Speedy. Informasi ini nantinya akan digunakan dalam menyusun analisis lingkungan STI

3. Wawancara ketiga difokuskan pada informasi pesaing yang berdasar pada analisis Porter five force’s (lampiran 2). Hasil dari wawancara ini adalah informasi mengenai persaingan pada perusahaan wood industry. Informasi ini nantinya akan digunakan dalam menyusun analisis strategi bisnis external perusahaan

4. Wawancara keempat ini lebih memfokuskan pada tujuan perusahaan kedepan. Hasil dari wawancara ini adalah mengetahui sasaran yang ingin dicapai perusahaan kedepanya serta startegi yang akan digunakan untuk mencapainya.

4.1.3 Identifikasi dan Analisis Permasalahan

Berdasarkan hasil observasi dan wawancara yang telah dilakukan maka permasalahan dapat diidentifikasi yaitu:

1. Sistem perusahaan yang tidak terintegrasi antar divisi karena setiap divisi memiliki data yang saling berhubungan dalam proses bisnis sehingga menyebabkan proses bisnis menjadi terhambat

2. Tidak adanya manajemen informasi pada PT BMI dalam menunjang kegiatan bisnis operasional, dan manajemen dalam mengambil keputusan sehingga menghambat proses bisnis.

3. Evaluasi perusahaan hanya dari sisi keuangan, terdapat beberapa kelemahan yang dimiliki perusahaan bila menerapkan evaluasi tersebut diantaranya evaluasi bersifat sementara dan sulit menentukan strategi kedepannya.

4.2 Tahap Penyusunan

Tahap penyusunan adalah tahapan dalam menjawab permasalahan yang ada pada PT BMI saat ini. Tahap ini ini terdiri dari analisis strategi bisnis bisnis digunakan untuk mengetahui kondisi bisnis perusahaan saat ini, terkait pula kondisi external yang dapat berpengaruh pada kelangsungan bisnis perusahaan saat ini, selain itu ditijau pula dari sisi STI, sejauh mana STI berperan dalam membantu bisnis perusahaan dan mengetahui perkembangan STI yang dapat diterapkan oleh perusahaan.

4.2.1 Analisis Startegi Bisnis (SWOT)

Analisa strategi bisnis perusahaan menggunakan analisis SWOT, analisis SWOT berguna sebagai identifikasi dari berbagai faktor secara sistematis guna merumuskan strategi perusahaan. Berikut adalah analisis SWOT yang dilakukan pada PT BMI.

1. Kekuatan (Strength)

a. Memiliki supplier kayu tetap (anak perusahaan)

b. Bahan baku sisa olahan produksi dapat di daur ulang untuk di produksi kembali

c. Setiap bahan baku kayu sudah memiliki sertivikat SVLK (Sistem dan Verifikasi Legalitas Kayu)

e. Salah satu perusahaan yang memiliki mesin pemotong kayu handal di Indonesia

f. Proses bisnis tetap berjalan meskipun olahan data belum terintegrasi g. Metode produksi pada mesin menggunakan metode least work remaining h. Ketersediaan calon tenaga kerja yang cukup banyak

i. Memiliki gudang penyimpanan produk dan bahan baku

j. Memiliki kerja sama dengan perusahaan PT.Vetedix Indonesia k. Sebagai market leader perusahaan pengelolahan kayu Indonesia l. Jumlah produksi tetap meningkat tanpa adanya divisi pemasaran m. Adanya emailmarketing sebagai media promosi bagi perusahaan n. Adanya customer services pada perusahaan

o. Adanya jaminan terhadap penggantian akibat kesalahan produk 2. Kelemahan (weakness)

a. Tidak terpenuhi kebutuhan bahan baku kayu yang diinginkan dari supplier tersebut

b. Beberapa customer tidak menginginkan produk dari bahan baku daur ulang

c. Adanya pembaruan sertivikasi SVLK yang membutuhkan biaya dan waktu d. Jumlah produksi yang tidak selalu terpenuhi

e. Mesin pemotong kayu yang masih kalah dengan perusahaan kayu di eropa f. Waktu produksi pada proses bisnis menjadi terhambat

g. Pesanan yang memiliki waktu sisa proses yang lebih banyak diharuskan menunggu lebih lama dikarenakan pekerjaan yang memiliki waktu sisa proses yang paling sedikit akan didahulukan

h. Kemapuan para tenaga kerja dirasa tidak mempuni i. Gudang menjadi satu dengan gudang bahan baku kayu j. Tidak bisa menerima pesanan langsung untuk Indonesia k. Tidak memiliki pasar tetap di Indonesia

l. Tidak ada yang bertanggung jawab pasti terhadap pemasaran produk m. Email marketing tidak rutin dilakukan

n. Customer service tidak selalu tersedia karena dirangkap oleh divisi HRD o. Pengantian produk membutuhkan waktu yang cukup lama.

3. Peluang (Opportunity)

a. Mengembangkan supplier tersebut (anak perusahaan) b. Sisa bahan baku dapat dijual kembali

c. Supplier lain yang sudah memiliki SVLK d. Membuka kantor cabang perusahaan

e. Penambahan mesin pemotong kayu yang mampu bersaing dengan perusahaan di eropa

f. Proses bisnis bisa di integrasikan

g. Mengembangkan metode lain untuk dibandingkan hasilnya h. Melakukan pelatihan tenaga kerja

i. Gudang dapat dipisah antara produk jadi dengan bahan baku kayu j. Membuka pesanan langsung pada PT.BMI

k. Mengembangkan pangsa pasar di Indonesia l. Menambahkan divisi pemasaran

n. Menyediakan customer service yang khusus menangani laporan dari customer

o. Meminimalisir waktu penggantian produk 4. Ancaman (threat)

a. Bersaing dengan perusahaan supplier kayu lainnya.

b. Beberapa pesaing tidak menggunakan bahan baku sisa untuk produksi kembali

c. Supplier kayu lain cukup banyak yang telah bersertivikat SVLK d. Perusahaan lain yang jumlah produksinya selalu terpenuhi

e. Perusahaan lain yang memiliki mesin pemotong kayu yang terbaru

f. Pesaing yang sudah menerapkan STI yang mendukung operasi perusahaan

g. Sudah menerapkan metode produksi yang sesuai dengan pesanan h. Tenaga kerja asing yang lebih berkompeten

i. Memiliki menajemen inventory yang terkontrol

j. Perusahaan perkayuan lain di Indonesia yang dapat menerima pesanan langsung tanpa perantara

k. Perusahaan kayu di Indonesia sudah memiliki pasar tetap di Indonesia l. Adanya divisi pemasaran di beberapa perusahaan asing

m. Email marketing yang sudah dimanfaatkan sebagai promosi n. Customer service yang tersedia khusus melayani laporan customer o. Jaminan yang diberikan pihak lain lebih cepat

Terdapat 15 faktor yang berhubungan dengan kekuatan perusahaan saat ini, 15 faktor yang berhubungan dengan kelemahan perusahaan saat ini, 15 faktor

yang berhubungan dengan peluang perusahaan di masa yang akan datang, dan 15 faktor yang berhubungan dengan ancaman yang akan dihadapi perusahaan dikemudian hari. Hasil analisis Business Internal Strategic Factors Analysis Summary (IFAS Business) dan Business External Strategic Factors Analysis Summary (EFAS Business) dapat dilihat pada tabel 4.1 (IFAS) dan tabel 4.2 (EFAS).

Tabel 4.1 IFAS Business PT BMI

No

Faktor-faktor kondisi internal

Bobot Rating

Jumlah (bobot x rating) Kekuatan (strengths)

Hasil penilaian dari sisi kekuatan 1,42

1. Memiliki supplier kayu tetap

(anak perusahaan) _{0,03 4 0,12}

2.

Bahan baku sisa olahan produksi dapat di daur ulang untuk di

produksi kembali 0,01 3 0,03

3.

Setiap bahan baku kayu sudah memiliki sertivikat SVLK (Sistem dan Verifikasi Legalitas Kayu)

0,07 4 0,28

4. Jumlah produksi terus meningkat

setiap tahunya 0,06 3 0,18

5.

Salah satu perusahaan yang memiliki mesin pemotong kayu

handal di Indonesia 0,05 3 0,15

6

Proses bisnis tetap berjalan meskipun olahan data belum

terintegrasi 0,02 2 0,04

7

Metode produksi pada mesin menggunakan metode least work

8 Ketersediaan calon tenaga kerja

yang cukup banyak _{0,02 3 0,06}

9 Memiliki gudang penyimpanan 0,02 2 0,04 10 Memiliki kerja sama dengan

perusahaan PT.Vetedix Indonesia _{0,01 2 0,02}

11

Sebagai market leader

perusahaan pengelolahan kayu Indonesia

0,05 3 0,15

12 Jumlah produksi tetap meningkat

tanpa adanya divisi pemasaran _{0,06 2 0,12}

13 Adanya emailmarketing sebagai

media promosi bagi perusahaan _{0,02 1 0,02}

14 Adanya customer services pada

perusahaan _{0,03 2 0,06}

15

Adanya jaminan terhadap penggantian akibat kesalahan

produk 0,02 3 0,06

No KELEMAHAN

(weakness) Bobot Rating

Jumlah (bobot x rating) Hasil penilaian dari sisi kelemahan 1,00 1

Tidak terpenuhi kebutuhan bahan baku kayu yang diinginkan dari

supplier tersebut 0.07 4 0,28

2

Beberapa customer tidak menginginkan bahan baku daur

ulang 0,02 2 0.04

3

Adanya pembaruan sertivikasi SVLK yang membutuhkan biaya

dan waktu 0,02 2 0.04

4 Jumlah produksi yang tidak selalu

5

Mesin pemotong kayu yang masih kalah dengan perusahaan

kayu di eropa 0,06 3 0.18

6 Waktu produksi pada proses

bisnis menjadi terhambat 0,01 2 0.02

7

Pesanan yang memiliki waktu sisa proses yang lebih banyak diharuskan menunggu lebih lama dikarenakan pekerjaan yang memiliki waktu sisa proses yang paling sedikit akan didahulukan

0,02 2 0.04

8 Hard skill / kemapuan para tenaga

kerja dirasa apa adanya 0,05 2 0.10

9 Gudang menjadi satu dengan

gudang bahan baku kayu 0,02 2 0.04

10 Tidak bisa menerima pesanan

langsung untuk Indonesia 0,03 2 0.06 11 Tidak memiliki pasar tetap di

Indonesia 0,02 2 0.04

12

Tidak ada yang bertanggung jawab pasti terhadap pemasaran produk

0,01 2 0.02

13 Email marketing tidak rutin

dilakukan 0,03 2 0.06

14

Customer service tidak selalu tersedia karena dirangkap oleh divisi HRD

0,03 1 0.03

15 Pengantian produk membutuhkan

waktu yang cukup lama. 0,06 3 0.18

Total 1 2.42

Tabel 4.2EFAS Business PT BMI

Peluang (Opporunities) (bobot x rating) Hasil penilaian dari sisi peluang 1,43 1. Mengembangkan supplier

tersebut (anak perusahaan)

0,06 3 0,18

2. Sisa bahan baku dapat dijual

kembali 0,02 2 0,06

3. supplier lain yang sudah

memiliki SVLK 0.03 3 0,09

4 Membuka kantor cabang

perusahaan 0,02 2 0,04

5.

Penambahan mesin pemotong kayu yang mampu bersaing dengan perusahaan di eropa

0,07 4 0,28

6 Proses bisnis bisa di integrasikan 0,05 3 0,15

7

Mencari pengembang yang mampu menerapkan metode lain

untuk dibandingkan hasilnya 0,06 3 0,18 8 Dilakukan pelatihan pihak

perusahaan 0,05 3 0,15

9

Gudang dapat dipisah antara produk jadi dengan bahan baku

kayu 0,02 2 0,04

10 Membuka pesanan langsung

pada PT.BMI 0,02 2 0,04

11 Mengembangkan pangsa pasar

di Indonesia 0,02 2 0,04

12 Mengembangkan divisi

pemasaran 0,01 2 0,02

13

Memanfaatkan email marketing sebagai media promosi email

14

Menyediakan customer service yang khusus menangani laporan

dari customer 0,03 2 0,06

15

Meminimalisir waktu penggantian produk

0,03 2 0,06

No

Ancaman

(Threats) Bobot Rating

Jumlah (bobot x rating) Hasil penilaian dari sisi Ancaman 1,30 1 Bersaing dengan perusahaan

supplier kayu lainnya. 0,03 3 0,09

2

Beberapa pesaing tidak menggunakan bahan baku sisa

untuk produksi kembali 0,05 2 0,10

3 Supplier kayu lain cukup banyak

yang telah bersertivikat SVLK 0,06 3 0,18

4 Perusahaan lain yang jumlah

produksinya selalu terpenuhi 0,03 3 0,09

5

Perusahaan lain yang memiliki mesin pemotong kayu yang terbaru

0,05 3 0,15

6

Pesaing yang sudah menerapkan STI yang mendukung operasi perusahaan

0,06 3 0,18

7

Sudah menerapkan metode produksi yang sesuai dengan

pesanan 0,03 3 0,09

8 Tenaga kerja asing yang lebih

berkompeten 0,02 3 0,06

9 Memiliki menajemen inventory yang terkontrol

0,02 2 0,04

10

Perusahaan perkayuan lain di Indonesia yang dapat menerima

perantara

11

Perusahaan kayu di Indonesia sudah memiliki pasar tetap di

mncanegara 0,07 2 0,14

12 Adanya divisi pemasaran di beberapa perusahaan asing

0,02 2 0,04

13 Email marketing yang sudah dimanfaatkan sebagai promosi

0,02 2 0,04

14

Customer service yang tersedia khusus melayani laporan customer

0,01 2 0,04

15 Jaminan yang diberikan pihak lain lebih cepat

0,01 2 0,02

Total 1 2.73

Setelah melakukan analisis IFAS dan EFAS selanjutnya dilakukan perhitungan total berdasarkan masing-masing faktor strength, weakness, opportunities serta threats. Berikut adalah tabel perhitungan EFAS dan IFAS. Seperti ditunjukan pada tabel 4.3 berikut

Tabel 4.3 Perhitungan total EFAS dan IFAS

Internal

Kekuatan (Strength) Kelemahan (Weakness)

1,42 1,00

External

Peluang ( Opportunity) Ancaman (Threat)

Setelah mendapat nilai dari tabel 4.1 matriks IFAS dan tabel 4.2 Matriks EFAS diatas maka dapat disimpulkan melalui diagram SWOT untuk mengetahui posisi relatif PT BMI yang dijabarkan sebagai berikut :

 Jumlah dari perkalian bobot dan rating pada faktor internal berupa selisih kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) untuk memperoleh titik X.

Titik X = strength – weakness = 1.42 – 1,00

= 0.42

 Jumlah dari perkalian bobot dan rating pada faktor eksternal berupa selisih peluang (oppurtunity) dan ancaman (threat) untuk memperoleh titik Y.

Titik Y = oppurtunity – threat = 1.43 – 1.30

= 0.13

Setelah total perhitungan pada masing masing faktor di dapatkan maka hal yang selanjutnya di lakukan yaitu membuat matriks grand strategi. Matriks tersebut di peroleh berdasarkan strength – weakness = 0.42 untuk titik X dan opportunites – threats = 0.13 untuk titik Y. Sehingga di dapat koordinat perusahaan pada saat ini yaitu (0,42;0,13). Berikut adalah tabel koordinat startegi bisnis perusahaan saat ini berdasarkan perhitungan SWOT.

Tabel 4.4 Koordinat startegi bisnis PT BMI saat ini Faktor Internal Faktor Eksernal

S 1,42 1,43 O

W 1.00 1,43 O

Faktor Internal Faktor Eksernal

S 1,42 1,30 T

Gambar 4.1 Koordinat startegi PT BMI saat ini

Berdasarkan hasil perhitungan tersebut, maka dapat menjelaskan posisi perusahaan berada di kuadran I (positif, positif). Posisi koordinat strategi bisnis perusahaan saat ini dapat dilihat pada gambar 4.1 dengan koordinat sumbu X = 0.42 dan sumbu Y = 0.13 posisi ini menandakan sebuah organisasi yang kuat namun sedang menghadapi tantangan yang besar. Rekomendasi strategi yang diberikan adalah progresif, artinya organiasasi dalam kondisi prima dan mantap

W

S O

T

1 2 3

2

1

1 2

1

2

( 0.42 : 0.13 )

KUADRAN I

EXPANSION KUADRAN II

STABILITY

KUADRAN III

RETRECHMENT

KUADRAN I

sehingga sangat dimungkinkan untuk terus melakukan ekspansi, memperbesar perusahaan dan meraih kemajuan secara maksimal.

Setelah melakukan analisis IFAS dan EFAS dan menentukan kuadran PT BMI maka dilakukan matrik SWOT yang dipakai untuk menyusun faktor-faktor strategis perusahaan PT BMI. Matrik ini menggambarkan bagaimana peluang dan ancaman external yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Dengan empat bagian kemungkinan alternatif strategis yang dibuat maka diharapkan perusahaan PT BMI mendapatkan gambaran mengenai kondisi perusahaan. Hasil matrik SWOT bisnis dapat dilihat pada tabel 4.5 matriks SWOT bisnis

Tabel 4.5 Matriks SWOT Bisnis Kekuatan

(Strength)

Kelemahan (Weakness) Peluang

(Opportunity)

(SO) 1. Mengoptimalkan

supplier yang dimiliki 2. Meningkatkan

kualitas produk dari bahan baku sisa 3. Menjaga kerjasama

dengan dinas kehutanan terkait sertifikasi SVLK 4. Menambah mesin

produksi dan sdm 5. Menambah mesin

pemotong kayu yang mampu bersaing dengan perusahaan di eropa

(WO)

1. Mencari supplier kayu lain

2. Mebuat produk tanpa bahan baku daur ulang berdasarkan

permintaan customer 3. Bekerjasama dengan

supplier yang sudah memiliki SVLK 4. Mengoptimalkan

produksi yang ada 5. Mengembangkan

perusahaan 6. Membuat proses

bisnis menjadi terintegrasi

Kekuatan (Strength)

Kelemahan (Weakness) 6. membuat proses

bisnis menjadi terintegrasi

7. Mencari pengembang yang mampu

menerapkan metode lain untuk

dibandingkan hasilnya 8. Melakukan

pengembangan SDM 9. Melakukan

manajemen inventory control

10. Membuka

penerimaan pesanan langsung pada PT BMI

11. Membuka kantor cabang perusahaan 12. Membuat divisi

pemasaran 13. Meningkatkan

pemasaran

menggunakan email marketing

14. Menyediakan customer services yang khusus menangani laporan customer

15. Meningkatkan

pelayan akan layanan jaminan penggantian produk

7. Mengoptimalkan metode yang ada 8. Memaksimalkan

tenaga kerja yang ada 9. Melakukan pemisahan

gudang produk dengan gudang bahan baku

10. Membuka peluang menerima pesanan langsung dari Indonesia

11. Menjalin kemitraan dengan perusahaan lain di Indonesia 12. Membuat divisi

pemasaran 13. Meningkatkan

pemasaran

menggunakan email marketing

14. Memastikan customer services tetap

dilakukan oleh divisi HRD

15. Mendahulukan produksi produk yang tidak sesuai pesanan

Tabel 4.48 Jadwal Perencanaan STI selama 3 tahun kedepan

9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 Aplikasi Penjadwalan produksi SI Manufaktur Aplikasi Persediaan bahan baku. Aplikasi Pembelian bahan baku

Aplikasi pengecekan bahan baku

SI Pendukung keputusan pembelian mesin baru SI Marketing

Web

Email

Forum Group Diskusi SI Pendukung keputusan pembelian bahan baku Aplikasi Monitoring Produk

SI Inventory SI Penjualan Aplikasi Trecking

Produk SI Akuntansi Aplikasi Rekrutmen SI Pendukung keputusan pemebelian mesin produksi

2019

2016 2017 2018

163 BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1 Kesimpulan

Berdasarkan hasil penelitian dan analisis yang telah dilakukan pada bab-bab sebelumnya, maka kesimpulan dari hasil penelitian diantaranya adalah:

1. Berdasarkan hasil analisis SWOT bisnis perusahaan menunjukan koordinat (0,42 : 0,13) dimana posisi tersebut menunjukan perusahaan berada pada kuadran 1(positif, positif) menandakan organisasi yang kuat dan sedang menghadapi tantangan besar. Sedangkan hasil analisis SWOT STI perusahaan menunjukaan koordinat (-0,06 : 0.22) menandakan STI yang ada sedang mengelami ancaman namun memiliki peluang untuk mengembangkannya. 2. Direkomendasikan sebanyak delapan aplikasi baru, diantaranya:

a. Aplikasi Penjadwalan produksi b. Aplikasi Persediaan bahan baku c. Aplikasi pembelian bahan baku d. Aplikasi pengecekan bahan baku e. Aplikasi Monitoring Produk f. Aplikasi Trecking Produk g. Aplikasi forum grup diskusi

h. Aplikasi Pendukung keputusan pembelian mesin produksi

3. Direkomendasikan sebanyak tujuh Sistem informasi (SI) baru, diantaranya: a. SI Manufaktur

c. SI Pemasaran

d. SI Pendukung keputusan pemilihan bahan baku e. SI Inventory

f. SI Penjualan g. SI Akuntansi

h. SI Pendukung keputusan pembelian mesin produksi

4. Direkomendasikan 2 Sistem dan aplikasi pembaruan fungsi sistem, diantaranya

Web Perusahaan, dan Email

5. Untuk strategi TI arsitektur infrastruktur teknologi pada PT BMI di bagi menjadi 2 bagian yaitu internal device dan public device. Internal device di bagi menjadi 2 bagian lagi yaitu internal device dan eksternal device

6. Untuk strategi manajemen STI terdapat enam jabatan pekerjaan baru diantaranya, programmer, sistem analis, IT Support, network administrator, network support, dan manajer TI

5.2 Saran

Beberapa saran yang diajukan untuk kelanjutan penelitian tugas akhir ini adalah sebagai berikut:

1. Mengadakan penelitian lanjutan untuk melakukan implementasi berdasarkan hasil yang telah direkomndasikan

2.

Metode Ward and Peppard belum memiliki metode pengujian khusus, oleh karena itu perlu dilakukan pengujian menggunakan metode lainnya sehingga mendapatkan perbandingan penilaian dengan berbagai metodel.

165

3. Rekomendasi-rekomendasi yang dihasilkan dari penelitian ini tidak mempertimbangkan cost benefit, perbaikan proses bisnis untuk dikembangkan dimasa mendatang. Bagi penelitian selanjutnya, penulis menyarankan dilakukannya analisa terhadap faktor-faktor yang menjadi prioritas pengembangan sistem informasi yang disertai analisa kelayakan investasi terhadap aplikasi maupun infrastruktur yang mendukung.

166

DAFTAR PUSTAKA

Cassidy, Anita. 2006. A Practical Guide to Information Systems Strategic

Planning. 2nd edition. Florida: St. Lucie

David, Fred R. 2006. Manajemen Strategi. Buku 1, Edisi kesepuluh. Jakarta : Salemba Empat.

David P Norton.2000. Translating Strategy Into Action The Balanced Scorecard. Jakarta : Erlangga.

Indrajit, R.E. 2000. “Manajemen Sistem Informasi dan Teknologi Informasi.Elex Media Komputindo. Jakarta

Kaplan, Robert S. dan David P. Norton. 2000. “Balanced Scorecard: Menerapkan

strategi menjadi aksi”, Erlangga, Jakarta.

Kotler, Philip. 1996, Dasar-Dasar Pemasaran, Edisi V, jilid 2, Intermedia, Jakarta

M.N, Nasution. 2004. Manajemen jasa terpadu. Bogor : Ghalia Indonesia.

Mulyadi. 2001. Balanced Scorecard Alat Manajemen Kontenporer untuk

Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta : Salemba Empat

Porter, Michael. 1985. Competitive Advantage : Creating and Sustaining Superior

Performance : with a new introduction. The Free Press. New York, USA

Porter, Michael. 1992. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries

and Competitors.

Salusu. 2004. Pengambilan Keputusan Stratejik, edisi 7. Jakarta : Grasindo Sunarto. 2004. Akuntansi Biaya. Yogyakarta. AMUS Yogyakarta.

Sutomo, Erwin. 2015. Buku Ajar Perencanaan Strategis Sistem dan Teknologi

Informasi. Surabaya. Institut Bisnis dan Informatika STIKOM Surabaya.

Tarigan, Robinson, 2007. Ekonomi Regional, Teori dan Aplikasi, PT. Bumi Aksara, Cetakan Keempat, Jakarta.

Turban, Efraim et al. 2003. Introduction to Information Technology, 2nd Edition. John Wiley & Sons, Inc. New York. USA.

167

Van Grembergen, W. 2000. Measuring and improving corporate information

technology through the balanced scorecard, University of Antwerp.

Ward, John, and Joe Peppard. 2002. Strategic Planning for Information Systems. Chichester: J. Wiley.