certain motives and values, various economy, political and other resourcer, in a context of competition and conflict, in other to reliaze goals independently or
mutually held by both leader and followers. Berdasarkan beberapa definisi yang dikemukakan para ahli, dapat
disimpulkan bahwa kepemimpinan pada dasarnya merupakan sumbangan dari seseorang di dalam situasi-situasi kerjasama dimana pemimpin menggerakkan,
mempengaruhi, dan membimbing orang lain dalam rangka untuk mencapai tujuan organisasi. Jadi, kepemimpinan dan kelompok adalah dua hal yang tidak dapat
dipisahkan antara yang satu dengan yang lain. Tak ada kelompok tanpa adanya kepemimpinan, dan sebaliknya kepemimpinan hanya ada dalam situasi interaksi
kelompok. Seseorang tidak dapat dikatakan pemimpin jika ia berada di luar kelompok, ia harus berada di dalam suatu kelompok di mana ia memainkan
peranan-peranan dan kegiatan-kegiatan kepemimpinannya. Secara sederhana, apabila berkumpul tiga orang atau lebih kemudian salah
seorang di antara mereka “mengajak” teman-temannya untuk melakukan sesuatu Apakah: nonton film, bermain sepak bola, dan lain-lain. Pada pengertian yang
sederhana orang tersebut telah melakukan “kegiatan memimpin”, karena ada unsur “mengajak” dan mengkoordinasi, ada teman dan ada kegiatan dan
sasarannya.
1.3 PENDEKATAN INSPIRASIONAL TERHADAP KEPEMIMPINAN
Pada bagian ini akan disajikan dua teori kepemimpinan kontemporer dengan tema yang sama. Kedua teori ini memandang pemimpin sebagai individu yang
memberikan inspirasi kepada para pengikutnya melalui kata-kata, berbagai ide,
dan perilaku mereka. Teori-teori tersebut adalah kepemimipinan karismatik dan transformasional.
1.4 KEPEMIMPINAN KARISMATIK 1.3.1 Apa yang Dimaksud dengan Kepemimpinan Karismatik
Max Weber, seorang sosiolog adalah ilmuwan pertama yang membahas kepemimipinan karismatik. Lebih dari seabad yang lalu, ia mendefinisikan
karisma yang berasa l dari bahasa Yunani yang berarti “anugrah” sebagai
suatu sifat tertentu dari seseorang, yang membedakan mereka dari orang kebanyakan dan biasanya dipandang sebagai kemampuan atau kualitas
supernatural, manusia super atau paling tidak daya-daya istimewa. Peneliti pertama yang membahas kepemimipinan karismatik dalam
kaitannya dengan PO adalah Robert House. Menurut teori kepemimipinan karismatik House, para pengikut memandang sebagai sikap heroik atau
kepemimipinan yang luar biasa saat mengamati perilaku tertentu. Salah satu telaah literatur yang paling bagus menunujukan adanya empat karakteristik,
berbagai karakterisitik ini dijelaskan dalam tampilan berikut : Karakteristik-karakteristik Kunci dari Pemimpin yang Karismatik
1. Visi dan artukulasi. Memiliki visi yang dinyatakan sebagai tujuan ideal, yang menganggap bahwa masa depan lebih baik daripada status quo, dan
mampu mengklarifikasi pentingnya visi yang bisa dipahami orang lain 2. Risiko pribadi. Bersedia mengambil risiko pribadi yang tinggi,
mengeluarkan biaya besar, dan berkorban untuk mencapai visi tersebut 3. Sensitif dengan kebutuhan bawahan. Menerima kemampuan orang lain
dan bertanggung jawab atas kebutuhan dan perasaan mereka 4. Perilaku yang tidak konvensional. Memiliki perilaku yang dianggap baru
dan berlawanan dengan kebiasaan
1.3.2 Pemimipin Karismatik : Dilahirkan atau Diciptakan ?
Memang benar bahwa seseorang dilahirkan dengan sifat-sifat yang membuat mereka karismatik. Kajian-kajian tentang anak kembar identik
menemukan bahwa mereka memiliki nilai yang sama untuk ukuran kepemimipinan karismatik, meskipun mereka dibesarkan di keluarga yang
berbeda dan tidak pernah bertemu. Penelitian menunjukan bahwa sifat-sifat individu juga terkait dengan kepemimpinan karismatik. Pemimpin yang
karismatik cenderung bersifat terbuka, percaya diri, dan memiliki tekad yang kuat untuk mencapai hasil.
Meskipun beberapa orang beranggapan bahwa karisma merupakan anugerah dan oleh karenanya tidak bisa dipelajari, sebagian besar ahli percaya
seseorang juga bisa dilatih untuk menampilkan perilaku yang karismatik dan mendapat manfaat dari menjadi seorang pemimpin yang karismatik. Memang
terdapat kecenderungan tertentu, dan bisa jadi hal tersebut itu bermanfaat, tetapi tidak berarti orang tidak bisa berubah. Beberapa orang pengarang
mengatakan bahwa seseorang bisa belajar menjadi karismatik dengan mengikuti proses yang terdiri dari tiga tahap.
Pertama, seseorang perlu mengembangkan aura karisma dengan cara mempertahankan cara pandang yang optimis, menggunakan kesabaran
sebagai katalis untuk menghasilkan antusiasme, dan berkomunikasi dengan keseluruhan tubuh, bukan cuma dengan kata-kata. Kedua, seseorang menarik
orang lain dengan cara menciptakan ikatan yang menginspirasi orang lain tersebut untuk mengikutinya. Ketiga, seseorang menyebarkan potensi kepada
para pengikutnya dengan cara menyentuh emosi mereka.
1.3.3 Cara Pemimpin yang Karismatik Mempengaruhi Pengikutnya
Dimulai dari pernyataan visi sang pemimpin. Visi vision adalah strategi jangka panjang untuk mencapai tujuan atau serangkai tujuan. Visi ini
memberikan nuansa kontinuitas bagi para pengikut dengan cara menghubungkan dengan keadaan saat ini dengan masa depan yang lebih baik
bagi organisasi. Sebuah visi belumlah lengkap tanpa adanya pernyataan visi vision
statement, yaitu pernyataan formal visi atau misi organisasi. Pemimpin yang karismatik bisa menggunakan pernyataan visi untuk menanamkan tujuan dan
sasaran ke benak pengikutnya. Setelah visi dan misi ditetapkan, sang pemimpin kemudian
mengkomunikasikan ekspektasi kinerja yang tinggi dan meyakini bahwa para bawahan bisa mencapainya. Hal ini bisa meningkatkan rasa percaya diri
bawahan. Selanjutnya, sang pemimpin menyatakan, melalui kata-kata dan tindakan, seperangkat nilai yang baru, dan melalui perilakunya, memberikan
teladan untuk ditiru pengikutnya. Bagian penting dari sebuah visi adalah kemampuan inspirasionalnya
yang terpusat pada nilai, dapat direalisasikan, dengan gambaran dan artikulasi
yang kuat. Sebuah visi cenderung gagal bila tidak menawarkan pandangan kedepan yang jelas dan lebih baik bagi organisasi dan anggota-anggotanya.
1.3.4 Apakah Kepemimpinan Karismatik yang Efektif Bergantung Pada Situasi ?
Ada banyak penelitian yang menunjukan korelasi yang impresif antara kepemimpinan karismatik dan kinerja yang tinggi serta kepuasan diantara
para pengikut. Orang-orang yang bekerja untuk pemimpin yang karismatik termotivasi untuk bekerja dan berusaha lebih keras serta karena menyukai dan
menghargai pemimpin tersebut, mereka memiliki kepuasan yang lebih tinggi. Namun terdapat pula banyak bukti yang mengindikasikan bahwa karisma
mungkin tidak selalu bisa digeneralisasi, artinya, efektivitasnya bisa bergantung pada situasi. Hal ini bisa menjelaskan mengapa para pemimpin
karismatik cenderung muncul di dunia politik, agama, saat perang, atau saat perusahaan masih dalam tahap awal atau menghadapi krisis yang mengancam
kelangsungan hidupnya. Selain ideologi dan ketidakpastian, faktor situasional lain membatasi
munculnya karisma di suatu level organisasi. Tetapi, visi biasanya berlaku untuk keseluruhan organisasi atau divisi-divisi utama. Visi cenderung
diciptakan oleh eksekutif puncak. Kepemimpinan karismatik bisa memengaruhi beberapa pengikutnya
melebihi yang lain. Penelitian menunjukan, misalnya, bahwa banyak orang lebih menerima kepemimpinan karismatik saat mereka menghadapi krisis,
berada dalam keadaan stres, atau bila merasa hidupnya terancam. Secara lebih
umum, beberapa orang memiliki kepribadian yang sangat mudah menerima kepemimpinan karismatik.
1.3.5 Sisi Gelap Kepemimpinan Karismatik
Tidak semua pemimpin yang karismatik selalu bekerja demi kepentingan organisasinya. Banyak dari pemimpin ini menggunakan
kekuasaan mereka untuk membangun perusahaan sesuai citra mereka sendiri. Hal yang paling buruk, karisma yang egois ini membuat si pemimpin
menempatkan kepentingan dan tujuan-tujuan pribadi diatas tujuan organisasi. Sebuah studi atas 29 perusahaan, mulai dari yang bagus hingga yang
sangat istimewa tingkat pengembalian saham kumulatifnya paling tidak tiga kali lebih baik daripada pasar saham secara umum dalam kurun waktu 15
tahun, menemukan tidak adanya pemimpin karismatik yang egois. Meskipun para pemimpin dari perusahaan-perusahaan ini sangat
ambisius, ambisi mereka diarahkan untuk kemajuan perusahaan ketimbang untuk diri mereka sendiri. Mereka menghargai diri mereka sendiri dengan
mengembangkan kepemimpinan yang kuat dalam perusahaan, sehingga bisa mengarahkan perusahaan menjadi lebih maju setelah mereka berhenti bekerja.
Orang-orang ini disebut sebagai pemimpin tingkat 5 level-5 leaders karena mereka memiliki empat sifat dasar kepemimpinan kemampuan perseorangan,
keahlian tim, kompetensi manajerial, dan kemampuan menstimulasi orang lain untuk mencapai kinerja yang tinggi ditambah dimensi kelima : gabungan
kerendahan hati dan cita-cita profesional.
1.5 KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL
Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas
mereka. Pemimpin transformasional transformational leaders. Tipe pemimpin seperti ini mengarahkan atau memotivasi para pengikutnya pada tujuan yang telah
ditetapkan dengan cara memperjelas peran dan tugas mereka. Pemimpin trasnformasional transformational leaders menginspirasi para pengikutnya untuk
menyampingkan kepentingan pribadi mereka demi kebaikan organisasi dan mereka mampu memiliki pengaruh yang luar biasa pada diri para pengikutnya.
Berikut menyajikan
secara ringkas
karakteristik-karakteristik yang
membedakan kedua tipe pemimpin :
Karakteristik-karakteistik Pemimpin Transaksional dan Transformational Pemimpin Transaksional
Penghargaan Bersyarat : menjalankan pertukaran kontraktual antara penghargaan dan usaha, menjanjikan penghargaan untuk kinerja yang bagus, dan mengakui pencapaian yang
diperoleh Manajemen dengan Pengecualian aktif : mengamati dan mencari penyimpangan dari
aturan-aturan dan standar, serta melakukan tindakan perbaikan Manajemen dengan Pengecualian pasif : dilakukan hanya jika standar tidak tercapai
Laissez-Faire : melepaskan tanggung jawab dan menghindari pengambilan keputusan Pemimpin Transformasional
Pengaruh yang Ideal : memberikan visi dan misi, menanamkan kebanggaan, menanamkan kebanggaaan, serta mendapatkan respek dan kepercayaan
Motivasi yang Inspirasional : mengkomunikasikan ekspektasi yang tinggi, menggunakan simbol-simbol untuk berfokus pada upaya, dan menyatakan tujuan-tujuan penting secara
sederhana Simulasi Intelektual : meningkatkan kecerdasan, rasionalitas, dan pemecahan masalah yang
cermat Pertimbangan yang Bersifat Individual : memberikan perhatian pribadi, memperlakukan
masing-masing karyawan secara individual, serta melatih dan memberikan saran
1.4.1 Cakupan Utuh Model Kepemimpinan
Laissez-Faire adalah model yang paling pasif dan karena itu merupakan perilaku pemimpin yang paling tidak efektif. Para pemimpin yang
menggunakan gaya ini jarang dianggap efektif. Pemimipin yang menerapkan manajemen dengan pengecualian cenderung hanya memberikan reaksi saat
ada masalah, yang sering kali sudah terlambat. Kepemimpinan yang memberikan penghargaan bersyarat bisa menjadi gaya kepemimpinan yang
efektif. Namun, pemimpin seperti ini tidak bisa mendorong karyawannya untuk bekerja di luar cakupan tugasnya.
1.4.2 Bagaimana Kepemimpinan Transformasional Bekerja
Para pemimpin transformasional mendorng bawahannya agar lebih inovatif dan kreatif. Para pemimpin yang transformasional lebih efektif
karena mereka sendiri lebih kreatif, tetapi mereka juga lebih efektif karena mampu mendorong para pengikutnya menjadi kreatif pula.
Adanya tujuan yang ditetapkan merupakan mekanisme penting lain yang menjelaskan bagaimana kepemimpinan transformasional bekerja. Para
pengikut pemimipin transformasional cenderung mengejajar tujuan-tujuan ambisius, memahami dan menyetujui tujuan-tujuan strategis organisasi, dan
yakin bahwa tujuan-tujuan yang mereka kejar itu memang penting. Hal yang lebih penting lagi adalah memiliki orang-orang untuk diajak bekerja sama,
yang memiliki keinginan, komitmen, perhatian, dan keinginan bersaing yang sama untuk bersam-sama menggapai tujuan yang sama.
1.4.3 Evaluasi atas Kepemimpinan Transformasional
Keseluruhan bukti
mengindikasikan bahwa
kepemimipinan transformasional memiliki korelasi yang lebih kuat dibandingkan
kepemimipinan transaksional dengan tingkat perputaran karyawan yang lebih rendah, produktivitas yang lebih tinggi, dan kepuasan karyawan yang lebih
tinggi. Seperti halnya karisma, kepemimpinan transformasional bisa dipelajari. Sebuah studi atas manajer bank Kanada menemukan bahwa para
manajer yang mengikuti pelatihan kepemimpinan transformasional memiliki kinerja bank cabang yang jauh lebih baik daripada para manajer yang tidak
mengikuti pelatihan. Studi-studi lainnya menunjukan hasil serupa.
1.4.4 Kepemimpinan Transformasional
versus Kepemimpinan
Karismatik
Peneliti yang pertama kali meneliti kepemimpinan transformasional, Bernard Bass, menganggap karisma merupakan bagian dari kepemimpinan
transformasional, kepemimpinan transformasional lebih luas daripada karisma, dan karisma itu sendiri tidak memadai untuk menjelaskan proses
transformas ional. Peneliti lain berkomentar, “pemimpin yang murni
karismatik mungkin ingin para pengikutnya mengadopsi pandangan karismatik dan tidak memikirkan hal lainnya, pemimpin transformasional
akan berupaya menanamkan pada diri pengikutnya kemampuan untuk mempertanyakan bukan hanya cara pandang yang sudah ada tetapi juga cara
berpikir yang ditetapkan oleh sang pemimpin. Meskipun banyak peneliti yakin bahwa kepemimpinan transformasional lebih luas daripada
kepemimpinan karismatik, studi menunjukan bahwa dalam kenyataannya seorang pemimpin yang memiliki skor tinggi untuk kepemimpinan
transformasional juga cenderung memiliki skor tinggi untuk karisma. Karena itu, dalam praktiknya, ukuran-ukuran kepemimpinan karismatik dan
transformasional bisa jadi hampir sama.
BAB II KEPEMIMPINAN AUTENTIK : ETIKA DAN KEPERCAYAAN ADALAH
FONDASI KEPEMIMPINAN
Beberapa ilmuwan berpendapat bahwa pertimbangan etika dan kepercayaan merupakan hal penting untuk melengkapi kepemimpinan yang efektif. Berikut ini
dibahas kedua konsep tersebut yang berkaitan dengan kepemimpinan autentik authentic leadership.
2.1 APA YANG DIMAKSUD KEPEMIMPINAN AUTENTIK
Pemimpin autentik authentic leaders mengenal betul diri mereka, sangat memahami keyakinan dan nilai-nilai yang dianutnya, serta bertindak berdasarkan
nilai dan keyakinan tersebut secara terbuka dan jujur. Para pengikutnya akan memandang mereka sebagai orang yang etis. Karena itu, kualitas utama yang
dihasilkan oleh kepemimpinan yang autentik adalah kepercayaan. Karena konsep ini baru dikembangkan, belum terlalu banyak penelitian
mengenai kepemimpinan autentik. Namun demikian, kami yakin bahwa akan sangat bermanfaat untuk menelaah peran etika dan kepercayaan dalam
kepemimpinan karena kedua hal ini berbicara tentang aspek moral dari seorang pemimpin. Pemimpin transformasional atau karismatik memiliki visi dan
menyatakannya secara persuasif, tetapi kadang-kadang visi tersebut salah, atau si pemimpin lebih mementingkan kepentingan dan kesenangannya sendiri.
2.2 ETIKA DAN KEPEMIMPINAN
Baru-baru ini,
para peneliti
etika dan
kepemimpinan mulai
mempertimbangkan implikasi etika terhadap kepemimpinan. Mengapa baru sekarang ? Salah satu alasan yang mungkin adalah meningkatnya kepentingan
umum terhadap etika disemua bidang manajemen. Alasan yang lain adalah
ditemukannya fakta pada biografi para pemimpin kita di masa lalu-seperti Martin Luther King, Jr., Jhon F.Kennedy, dan Thomas Jefferson-yang kurang memiliki
etika. Efektifitas kepemimpinan perlu memrhatikan berbagi sarana yang dipakai
seorang pemimpin dalam upayanya mencapai tujuan dan juga isi dari tujuan tersebut. Kepemimpinan tidak terbatas dari nilai. Sebelum menilai seorang
pemimpib sebagai seseorang yang efektif, kita harus mempertimbangkan cara yang digunakan oleh pemimpin tersebut untuk mencapai tujuan dan nilai moral
dari tujuan tersebut.
2.3 APA YANG DIMAKSUD KEPERCAYAAN ?
