Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor^cFathia Ramadhani
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
WAROENG TAMAN, KOTA BOGOR
FATHIA RAMADHANI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Formulasi Strategi
Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor adalah benar karya saya
dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun
kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip
dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah
disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir
skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dan karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Oktober 2014
Fathia Ramadhani
NIM H34100062
ABSTRAK
FATHIA RAMADHANI. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng
Taman, Kota Bogor. Dibimbing oleh SITI JAHROH.
Waroeng Taman merupakan salah satu restoran di Kota Bogor dan telah
beroperasi selama 13 tahun. Bisnis kuliner yang semakin berkembang membuat
tingkat persaingan semakin tinggi. Hal tersebut membuat Waroeng Taman perlu
melakukan pengembangan agar dapat maju dan bertahan di industri. Penelitian ini
dilakukan dengan teori strategi pengembangan dari Fred R. David. Penelitian
dilaksanakan dari bulan Mei hingga September 2014. Tujuan penelitian ialah
menganalisis lingkungan internal dan eksternal serta melakukan formulasi strategi
pengembangan usaha Waroeng Taman. Alat analisis yang digunakan dalam
penelitian ini ialah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan
matriks QSP. Hasil analisis menunjukkan bahwa Waroeng Taman berada pada
posisi tumbuh dan membangun. Terdapat 7 alternatif strategi yang dapat
diterapkan Waroeng Taman. Strategi yang memiliki prioritas utama ialah
membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran
informasi.
Kata kunci: faktor bisnis eksternal, faktor bisnis internal, kompetisi, restoran
ABSTRACT
FATHIA RAMADHANI. Formulation of Business Development Strategy of
Waroeng Taman, Bogor. Supervised by SITI JAHROH.
Waroeng Taman is one of the restaurants in Bogor which has been operating
for 13 years. Growth of culinary business made business competition become
higher. Therefore, Waroeng Taman needs to develop in order to grow and exist in
industry. This study was conducted with the theory of development strategy by
Fred R. David. This study started from May to September 2014. The objectives of
this study are to analyze internal and external business factors, and also to
formulate business development strategy of Waroeng Taman. This study
employed IFE matrix, EFE matrix, IE matrix, SWOT matrix, and QSP matrix.
Results showed that Waroeng Taman is in grow and build stage. There are 7
alternative strategies that could be applied by Waroeng Taman.
Strategy with main priority is to create a website or social media account as a
promotional tool and information dissemination.
Keywords: competition, external business factor, internal business factor,
restaurant
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
WAROENG TAMAN, KOTA BOGOR
FATHIA RAMADHANI
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam
penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2014 sampai September 2014 ini
ialah manajemen strategi, dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Waroeng Taman, Kota Bogor.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Siti Jahroh, Ph.D selaku dosen
pembimbing serta pihak-pihak yang telah bersedia menjawab pertanyaan dan
memberikan penjelasan kepada penulis seputar topik penelitian. Ungkapan terima
kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, kakak, dan seluruh kerabat atas doa dan
dukungan kepada penulis. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu
Dwi Jayanti Gunandini dan Bapak Yulian Noor selaku pemilik Waroeng Taman,
Bapak Andi Mukti selaku manajer umum, Ibu Wawa selaku Manajer, dan Bapak
Mahmud selaku wakil manajer. Tak lupa penulis juga mengucapkan terima kasih
atas dukungan teman-teman dan seluruh pihak yang tidak dapat diucapkan satu
per satu.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Oktober 2014
Fathia Ramadhani
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
TINJAUAN PUSTAKA
Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Teori Formulasi Strategi Fred R. David
Teori Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger
Teori Formulasi Strategi Michael R. Porter
Teori Arsitektur Strategi Yoshida
Alat-Alat Analisis
Matriks EFE dan Matriks IFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Matriks QSP
Matriks EFAS, Matriks IFAS, dan Matriks SFAS
Matriks 9 Sel
Industry Foresight
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Pengertian Restoran
Definisi Strategi
Strategi Pengembangan Usaha
Definisi Manajemen Strategi
Formulasi Strategi
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Tahap Masukan (Input stage)
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks EFE dan Matriks IFE
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Matriks IE
Klasifikasi Strategi
Matriks SWOT
Tahap Keputusan (Decision Stage)
Matriks QSP
iii
iii
iii
4
1
3
4
4
4
5
5
5
7
7
8
9
9
10
11
11
12
12
13
13
13
13
14
14
14
15
15
16
16
18
21
21
21
22
23
24
24
ii
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Jenis dan Sumber Data
Metode Penentuan Responden
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan dan Analisis Data
GAMBARAN UMUM USAHA
Sejarah dan Perkembangan Waroeng Taman
Visi dan Misi Waroeng Taman
Struktur Organisasi Waroeng Taman
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi dan Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Umum
Lingkungan Industri
FORMULASI STRATEGI
Tahap Masukan
Identifikasi Faktor Internal dan Analisis Matriks IFE
Identifikasi Faktor Eksternal dan Analisis Matriks EFE
Tahap Pencocokan
Analisis Matriks IE
Analisis Matriks SWOT
Tahap Keputusan
Analisis Matriks QSP
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP
24
27
27
27
27
27
28
34
34
36
36
37
37
37
40
43
43
44
44
44
44
47
50
50
50
53
56
56
57
61
61
62
62
63
64
66
74
iii
DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2006-2012
Matriks IFE
Format penilaian faktor strategis internal
Matriks EFE
Format penilaian faktor strategis eksternal
Matriks QSP
Deskripsi pekerjaan
Pendapatan per kapita atas dasar harga berlaku 2008-2012
Jumlah penduduk Kota Bogor tahun 2010-2012
Identifikasi faktor internal
Matriks IFE
Identifikasi faktor eksternal
Matriks EFE
2
28
29
30
31
34
38
45
46
50
53
54
56
DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
Perkembangan jumlah pengunjung Waroeng Taman
Proses perumusan atau formulasi strategi
Model 5 kekuatan kompetitif Porter
Kerangka pemikiran formulasi strategi pengembangan usaha
Waroeng Taman
5 Matriks SWOT
6 Matriks IE
7 Struktur organisasi Waroeng Taman
8 Pemberitahuan untuk konsumen agar tidak membawa minuman
beralkohol (kiri) dan sertifikat halal Waroeng Taman (kanan)
9 Penyambutan tamu oleh PPT (kiri) dan petugas TTM yang sedang
menyiapkan teh tawar hangat (kanan)
10 Juru masak sedang membuat nasi goreng (kiri) dan jus jeruk (kanan)
11 Analisis matriks IE
12 Papan nama Waroeng Taman
3
15
19
26
33
32
36
41
42
43
57
60
DAFTAR LAMPIRAN
1
2
3
4
5
6
Lampiran 1 Dokumentasi
Lampiran 2 Menu di Waroeng Taman
Lampiran 3 Perhitungan matriks IFE
Lampiran 4 Perhitungan matriks EFE
Lampiran 5 Formulasi SWOT
Lampiran 6 Perhitungan matriks QSP
66
67
68
69
70
71
4
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Agribisnis merupakan suatu sistem dengan rangkaian kegiatan beberapa
subsistem yang saling terkait yaitu subsistem faktor input pertanian, subsistem
produksi pertanian, subsistem pengolahan pertanian, subsistem pemasaran, dan
subsistem kelembagaan penunjang. Subsistem faktor input pertanian ialah
kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pengadaan sarana produksi pertanian
(saprotan). Subsistem produksi pertanian ialah kegiatan budidaya pertanian.
Subsistem pengolahan hasil pertanian berisi kegiatan yang mengolah hasil
pertanian primer menjadi produk antara maupun produk akhir. Subsistem
pemasaran melakukan berbagai kegiatan pemasaran untuk faktor produksi, hasil
produksi, ataupun olahannya. Subsistem kelembagaan penunjang merupakan
subsistem jasa yang menunjang kegiatan agribisnis baik dari faktor produksi
sampai pengolahan (Krisnamurthi dan Saragih (1992) dalam Sumardjo (2010)).
Kegiatan agribisnis menghasilkan produk yang bersifat strategis bagi rakyat,
yaitu untuk memenuhi kebutuhan pangan, pakaian, dan perumahan. Dalam
memenuhi kebutuhan pangan, subsistem agribisnis pengolahan hasil pertanian
mempunyai peran yang penting. Penyediaan pangan tidak hanya dilakukan
melalui produksi komoditas pertanian primer, namun juga dilakukan melalui
pengolahan. Kegiatan pengolahan membuat produk pertanian primer mempunyai
nilai tambah. Restoran merupakan salah satu bisnis yang melakukan kegiatan
tersebut. Restoran menggabungkan antara penjualan produk berupa makanan dan
minuman dengan usaha memberikan pelayanan jasa kepada konsumennya.
Bisnis restoran erat kaitannya dengan kebutuhan masyarakat terhadap
pangan. Restoran didirikan sebagai sarana pemenuhan kebutuhan konsumsi
masyarakat terhadap pangan jadi, terutama untuk masyarakat perkotaan. Kota
Bogor merupakan salah satunya. Tingginya tingkat kesibukan masyarakat kota
membuat cara memenuhi kebutuhan pangan berubah. Masyarakat kota lebih
menyukai menyantap makanan dan minuman yang sudah jadi, yang tidak perlu
diolah sendiri. Hal ini dibuktikan dengan data dari Badan Pusat Statistik Kota
Bogor yang menjelaskan pengeluaran rata-rata per kapita penduduk Kota Bogor
setiap bulan menurut sub golongan makanan, pada tahun 2011 paling banyak
dialokasikan untuk makanan dan minuman jadi sebesar Rp 92 341, sedangkan
pada tahun 2012 sebesar Rp 94 1221.
Alokasi pengeluaran yang tinggi pada makanan dan minuman yang sudah
jadi mempunyai arti bahwa banyak dari masyarakat kota yang memenuhi
kebutuhan pangan dengan membeli makanan dan minuman siap masak atau siap
saji. Restoran dan rumah makan merupakan tempat dimana masyarakat dapat
membeli makanan/minuman siap saji untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari. Hal
ini membuat bisnis tersebut berkembang dengan jumlah yang fluktuatif.
Perkembangan bisnis restoran di Kota Bogor dapat dilihat dari data jumlah
1
Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2013. Data Pengeluaran Rata-Rata per Kapita Sebulan untuk
Sub Golongan Makanan menurut Kelompok Barang Makanan. Survei Ekonomi Nasional. 20082012.
2
restoran dan rumah makan yang dikeluarkan oleh Dinas Kebudayaan dan
Pariwisata Kota Bogor (Tabel 1). Data menunjukkan bahwa jumlah restoran dan
rumah makan di Kota Bogor mengalami peningkatan dan penurunan. Penurunan
ditunjukkan dengan tanda kurung pada angka persentasi. Pada tahun 2008 terjadi
penurunan jumlah restoran dan rumah makan sebesar 21.27 persen. Pada tahun
2009 jumlah restoran dan rumah makan mengalami peningkatan sebesar 6.64
persen. Pada tahun 2010 jumlah restoran dan rumah makan tetap dan tahun-tahun
berikutnya mengalami penurunan. Penurunan jumlah restoran dan rumah makan
disebabkan oleh adanya kenaikan harga bahan bakar minyak yang menyebabkan
harga bahan pangan ikut melonjak2. Penurunan jumlah restoran juga disebabkan
tingginya persaingan antar restoran.
Tabel 1 Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2006-2012
Tahun
Restoran
(unit)
Rumah Makan
(unit)
Total
(unit)
Persentase
2006
91
157
248
-
2007
93
175
268
8.06
2008
88
123
211
(21.27)
2009
88
137
225
6.64
2010
88
137
225
0.00
2011
88
131
219
(2.67)
2012
87
130
217
(0.91)
(%)
Sumber : Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor (2013) (diolah)
Kehadiran berbagai macam restoran di Kota Bogor membuat masyarakat
atau konsumen mempunyai cara tersendiri untuk menentukan pilihan restorannya.
Hal ini membuat restoran-restoran yang ada bersaing untuk menciptakan ciri
khasnya. Waroeng Taman merupakan salah satu restoran yang terletak di Kota
Bogor dan telah berdiri selama 13 tahun. Waroeng Taman berlokasi di Taman
Kencana Kota Bogor, yakni kawasan yang dikenal dengan tersedianya berbagai
macam tempat makan dan taman kotanya. Umur usaha yang telah mencapai 13
tahun dan lokasi restoran yang strategis menjadi salah satu ciri khas Waroeng
Taman, namun adanya berbagai macam tempat makan, khususnya di kawasan
Taman Kencana membuat Waroeng Taman perlu mengenali lingkungan eksternal
dan internal usahanya untuk dapat bersaing dan berkembang. Kegiatan
pengembangan usaha membutuhkan strategi agar dapat secara tepat menjawab
tantangan yang dihadapi. Keputusan-keputusan yang dibuat dalam strategi akan
mempengaruhi keberlangsungan perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena
2
Pemerintah Resmi Menaikkan Harga BBM. 2008. Kompas.com [Internet]. [diunduh pada 2014
Sept 28]. Tersedia pada :
http://sains.kompas.com/read/2008/05/23/21550292/Pemerintah.Resmi.Naikkan.Harga.BBM
3
itu, penelitian mengenai formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman,
Kota Bogor dilakukan dengan harapan mempermudah Waroeng Taman dalam
pengambilan keputusan untuk melakukan pengembangan.
Perumusan Masalah
Waroeng Taman merupakan restoran yang telah berdiri selama 13 tahun.
Umur usaha menunjukkan bahwa Waroeng Taman mampu bertahan di industri
restoran, namun hal tersebut tidak menjamin kontinyuitas keberlangsungan usaha
Waroeng Taman. Pada masa awal Waroeng Taman beroperasional, Waroeng
Taman mempunyai positioning sebagai tempat berkumpulnya anak muda Kota
Bogor yang merupakan target pasar dari Waroeng Taman. Kehadiran pelaku
usaha baru yang terjun di bisnis serupa, membuat kaum muda Bogor memiliki
pilihan lain untuk dijadikan tempat berkumpul. Hal ini membuat tingkat
persaingan meningkat dan jumlah pengunjung Waroeng Taman fluktuatif
(Gambar 1). Jumlah pengunjung dapat menjadi cerminan tingkat penjualan di
Waroeng Taman. Pada bulan Agustus 2013, jumlah pengunjung paling rendah
dibandingkan bulan lainnya, dan peningkatan jumlah pengunjung yang terjadi pun
bukan merupakan peningkatan yang signifikan.
Jumlah Pengunjung 2013-2014 (Orang)
10000
8000
6000
4000
2000
0
Jumlah
pengunjung
2013-2014
(orang)
2013
2014
Juni Juli Agus Sept Okt Nov Des Jan Feb Mar
Gambar 1 Perkembangan jumlah pengunjung Waroeng Taman
Selain itu, jika dilihat dari siklus hidup produk, Waroeng Taman berada
pada tahap dewasa (maturity). Bisnis yang berada pada tahap ini mempunyai ciri
perubahan yaitu 1) pertumbuhan pasar yang melemah, 2) perusahaan-perusahaan
semakin banyak menjual produk pada pelanggan tetap mereka daripada calon
pelanggan baru, 3) semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan
fasilitas dan peralatan dalam rangka memelihara konsumennya, 4) penyesuaian
kapasitas produksi perusahaan karena produksi sudah mulai berkurang, 5)
penyesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan, dan 6) produk-produk
baru mulai sulit dicari di pasar akibat kemampuan untuk memproduksinya mulai
menurun karena biaya dan risiko menjadi lebih besar. Hal ini membuat pimpinan
perusahaan harus tanggap terhadap perubahan motivasi yang terjadi di dalam
organisasi seiring terjadinya transisi menuju tahap kematangan industri (Kotler,
2005).
4
Jumlah pengunjung yang fluktuatif dan posisi usaha yang berada pada tahap
maturity membuat Waroeng Taman membutuhkan strategi pengembangan usaha
untuk menghindari terjadinya tahap penurunan dan jumlah pengunjung yang
menurun akibat tingginya tingkat persaingan. Sebagai usaha restoran, Waroeng
Taman ingin selalu memberikan mutu pelayanan dan produk yang terbaik bagi
konsumen untuk mengatasi tingginya tingkat persaingan. Konsep formulasi
strategi dari Fred R. David dapat dijadikan landasan untuk melakukan formulasi
strategi pengembangan usaha Waroeng Taman. David (2009) menjelaskan bahwa
formulasi strategi dilakukan melalui beberapa tahapan. Langkah awal ialah
dengan menganalisis visi, misi, dan tujuan perusahaan serta lingkungan internaleksternal perusahaan. Analisis lingkungan dilakukan untuk mengetahui adanya
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh Waroeng Taman.
Analisis terhadap lingkungan juga akan mempermudah dalam penyusunan strategi
alternatif yang akan menjadi rekomendasi strategi bagi Waroeng Taman.
Berdasarkan penjelasan sebelumnya dapat diuraikan perumusan masalah sebagai
berikut :
1. Apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman dari lingkungan internal dan eksternal Waroeng Taman?
2. Alternatif strategi seperti apa yang sebaiknya diterapkan oleh
Waroeng Taman?
3. Prioritas strategi apakah yang sebaiknya diterapkan Waroeng Taman
dalam pengembangan usahanya?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang ada, maka
penelitian ini bertujuan sebagai berikut :
1. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Waroeng
Taman.
2. Menentukan prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan oleh
Waroeng Taman.
Manfaat Penelitian
Bagi pihak manajemen, penelitian diharapkan dapat menjadi masukan dan
bahan pertimbangan dalam rangka penentuan strategi untuk pengembangan usaha
Waroeng Taman. Bagi pihak peneliti lanjutan dan atau pembaca, penelitian
diharapkan dapat berkontribusi untuk penelitian selanjutnya, serta dapat dijadikan
referensi dan sumber informasi bidang strategi pengembangan usaha, khususnya
usaha pada ruang lingkup kuliner atau restoran.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dilakukan dengan mendeskripsikan strategi yang sudah ada dan
merumuskan strategi baru. Perumusan starategi baru didasari pada hasil
5
penelusuran data yang diperoleh dari manajemen Waroeng Taman. Penelitian
dilakukan dengan ruang lingkup Waroeng Taman yang berlokasi di kawasan
Taman Kencana, Jalan Ceremai nomor 1, Kota Bogor. Data yang digunakan
terdiri dari data primer dan data sekunder. Penentuan implementasi dari penelitian
diserahkan sepenuhnya kepada pihak manajemen Waroeng Taman.
TINJAUAN PUSTAKA
Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Penelitian ini menggunakan beberapa teori penunjang dan penelitian
terdahulu sebegai bahan tinjauan pustaka yang selanjutnya berguna dalam
pembuatan kerangka pemikiran. Teori yang digunakan ialah beberapa teori
mengenai strategi pengembangan usaha terutama pada tahap formulasi strategi.
Formulasi strategi merupakan bagian dari proses manajemen strategi. Terdapat
beberapa macam teori yang diambil dari pendapat pakar manajemen strategi.
Teori formulasi strategi dari Fred R. David, Wheelen dan Hunger, Porter, dan
Yoshida merupakan jenis teori yang biasanya digunakan dalam penelitian strategi
pengembangan usaha. Teori formulasi strategi David, Wheelen-Hunger, dan
Porter menjelaskan jenis-jenis strategi generik untuk mengarahkan perumusan
strategi hasil analisis. Hanya teori formulasi strategi berupa Arsitektur Strategik
dari Yoshida yang tidak menyediakan informasi mengenai strategi generik.
Masing-masing strategi generik mempunyai beberapa strategi utama yang dapat
digunakan oleh perusahaan (Umar, 2003).
Teori Formulasi Strategi Fred R. David
David (2009) menyatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri dari 3
tahap yaitu perumusan atau formulasi strategi, penerapan atau implementasi
strategi, dan penilaian atau evaluasi strategi. Pada formulasi strategi menurut
David (2009), langkah awal yang harus dilakukan ialah analisis terhadap visi,
misi, dan tujuan perusahaan, serta analisis lingkungan bisnis. Hasil analisis akan
berguna dalam melakukan 3 tahap formulasi strategi yakni tahap masukan (input
stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage).
Pada setiap tahap akan digunakan beberapa matriks yang dapat memudahkan
proses formulasi strategi. Matriks yang digunakan pada tahap masukan (input
stage) ialah matriks IFE dan EFE. Kedua matriks digunakan untuk membantu
dalam analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan
internal dilakukan dengan pendekatan fungsional. Aspek yang dikaji terdiri dari
manajemen, produksi dan operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan,
pemasaran, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan eksternal
terdiri dari kekuatan ekonomi, kekuatan sosial-budaya-demografis-lingkungan,
kekuatan politik-pemerintahan-hukum, kekuatan teknologi, serta kekuatan
kompetitif. Aspek kekuatan kompetitif dianalisis dengan model 5 kekuatan
kompetitif Porter. Pada tahap pencocokan (matching stage) matriks yang
digunakan ialah matriks IE dan matriks SWOT. Pada tahap ini dapat diketahui
6
posisi perusahaan dalam industri dan rekomendasi beberapa alternatif strategi
yang bisa dilakukan perusahaan. Pada tahap keputusan (decision stage) matriks
yang digunakan ialah matriks QSP. Tahap ini menghasilkan rekomendasi prioritas
alternatif startegi (David, 2009).
Maulina (2009) melakukan formulasi strategi dengan teori David pada
Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant. Pada input stage, analisis
lingkungan dilakukan secara berbeda dengan teori formulasi strategi David.
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan pendekatan fungsional namun
terdapat perbedaan aspek yang dibahas yakni penggantian aspek manajemen
dengan aspek manajemen sumberdaya manusia dan penggantian aspek sistem
informasi manajemen dengan segmentasi pasar. Analisis lingkungan eksternal
juga dilakukan secara berbeda. Lingkungan eksternal dibagi menjadi 2 yakni
lingkungan mikro dan makro. Lingkungan mikro terdiri dari aspek politik,
ekonomi, sosial, dan teknologi. Lingkungan makro terdiri dari model 5 kekuatan
kompetitif Porter. Hal serupa dilakukan oleh Lolita (2013) yang melakukan
formulasi strategi untuk Coffee Shop De Koffie-Pot. Pada matching stage dan
decision stage, dilakukan sesuai dengan teori formulasi strategi David.
Rahmanto (2009), merumuskan strategi untuk Elsari Brownies dan Bakery.
Formulasi strategi pada input stage, matching stage, dan decision satge dilakukan
sesuai dengan teori formulasi strategi David. Hasil penelitian merekomendasikan
perusahaan melaksanakan restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk
mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan, untuk mengatasi masalah internal
perusahaan, dan strategi meningkatkan diferensiasi produk serta pelayanan kepada
konsumen untuk mengatasi persaingan. Boediharto (2008) melakukan formulasi
strategi di Toko Kue D‟Wonk, Jakarta Pusat. Pada input stage, analisis
lingkungan internal membahas apsek pemasaran dan distribusi, produksi dan
operasi, sumberdaya perusahaan dan personalia, penelitian dan pengembangan,
serta teknik akuntansi dan keuangan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal
membahas aspek ekonomi, sosial, teknologi, dan pemerintahan.
Teori formulasi strategi David bisa digunakan untuk usaha dengan skala
kecil hingga besar, namun terdapat pro dan kontra pada tahap keputusan. Hal ini
terkait dengan matriks QSP untuk menentukan prioritas atau daya tarik alternatif
strategi. Penggunaan prioritas dirasa membuat usaha tidak mengoptimalkan
seluruh potensinya, namun di sisi lain adanya matriks QSP membuat usaha dapat
menyesuaikan arah pengembangan selanjutnya sesuai dengan sumberdaya yang
dimiliki. Teori formulasi strategi dari Fred R. David, mempunyai kelebihan dan
kelemahan. Kelebihan teori ini ialah adanya pengelompokan tahap yang jelas
dalam proses perumusan formulasi strategi, adanya perhitungan bobot dan rating
faktor kunci internal-eskternal, serta perhitungan penentuan prioritas strategi
membuat teknik penyusunan formulasi strategi lebih mudah untuk dipahami.
Perhitungan juga membuat pemilihan faktor kunci internal eksternal perusahaan,
posisi perusahaan dalam industri, dan rekomendasi alternatif strategi perusahaan
memiliki dasar argumen yang lebih kuat dibandingkan dengan teori yang tidak
memakai perhitungan dalam tahap proses formulasi strateginya. Kelemahan dari
teori formulasi strategi ini ialah adanya kemungkinan alternatif strategi yang
direkomendasikan tidak relevan dengan perusahaan karena perubahan lingkungan
yang dinamis, selain itu adanya kemungkinan strategi yang dirumuskan tidak
dapat mencakup seluruh bagian perusahaan yang membutuhkan pengembangan.
7
Tidak adanya periode waktu sebagai target penerapan strategi juga menjadi
kelemahan dari teori formulasi strategi ini.
Teori Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger
Teori formulasi strategi lainnya adalah teori strategi dari Wheelen dan
Hunger. Formulasi strategi dengan teori ini dilakukan dengan analisis situasi lalu
dilanjutkan dengan perumusan strategi alternatif. Pada teori ini analisis
lingkungan internal-eksternal tidak termasuk dalam proses formulasi strategi.
Pengamatan lingkungan eksternal dilakukan dengan bantuan matriks EFAS
(External Factor Analysis Summary), dengan tujuan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang mungkin terjadi. Lingkungan eksternal terdiri dari
lingkungan kerja, lingkungan sosial, dan lingkungan industri. Analisis lingkungan
industri dilakukan melalui model 5 kekuatan kompetitif Porter. Pengamatan
lingkungan internal dilakukan dengan bantuan matriks IFAS (Internal Factor
Analysis Summary), dengan tujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan. Formulasi strategi pada model Wheelen dan
Hunger dimulai dari analisis situasi memakai matriks SWOT. Langkah
selanjutnya ialah meninjau misi dan tujuan perusahaan, lalu dilanjutkan dengan
menentukan strategi perusahaan dengan bantuan matriks 9 sel.
Peneltian yang menggunakan teori formulasi strategi dari Wheelen dan
Hunger dilakukan oleh Radarwati et al, (2010) yang menggunakan model ini
untuk menganalisis faktor internal-eksternal dan status keberlanjutan pengelolaan
perikanan tangkap di Teluk Jakarta. Penerapan model strategi Wheelen-Hunger
hanya diterapkan pada analisis lingkungan perusahaan, sedangkan tahap
selanjutnya digunakan matriks IE dan matriks SWOT untuk merumuskan strategi.
Proses formulasi strategi menghasilkan beberapa strategi penting yang
mendukung keberlanjutan pengelolaan perikanan tangkap, yaitu pemberdayaan
SDM, peningkatan kualitas produk, peningkatan kemampuan nelayan mandiri,
peningkatan pengawasan melekat, penyuluhan kepada nelayan, manajemen
terpadu untuk mempertahankan fungsi ekosistem perairan, standarisasi terhadap
perikanan skala kecil, dan pengaturan hari operasi dengan penerapan closed-open
season. Teori Wheelen dan Hunger sebagai pendekatan manajemen strategi
memerlukan pengumpulan dan pengolahan data yang lebih ekstensif jika
dibandingkan dengan teori lain.
Teori Formulasi Strategi Michael R. Porter
Teori formulasi strategi lain yang juga sering digunakan dalam penelitian
strategi pengembangan usaha ialah teori strategi dari Michael R. Porter. Menurut
Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang
semakin ketat, maka perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk
dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya.
Berdasarkan prinsip tersebut Porter menyatakan terdapat 3 strategi generik yaitu
diferensiasi, kepemimpinan biaya menyeluruh, dan fokus. Pengkategorian
perusahaan terhadap strategi tersebut diperoleh dari analisis terhadap dimensidimensi strategi persaingan. Porter menjelaskan terdapat 13 macam dimensi yang
pada umumnya dipilih perusahaan dalam bersaing. Dimensi-dimensi tersebut
ialah spesialisasi, identifikasi merek, dorong versus tarik, seleksi saluran, mutu
produk, kepeloporan teknologis, integrasi vertikal, posisi biaya, layanan,
8
kebijakan harga, leverage, hubungan dengan perusahaan induk, dan hubungan
dengan pemerintah. Setiap dimensi yang telah disebutkan mempunyai definisi
masing-masing. Dimensi-dimensi yang terpilih selanjutnya dipetakan pada model
strategi generik Porter lalu dikaji lebih lanjut untuk menentukan strategi bersaing
perusahaan. Pemetaan dilakukan pada matriks dengan sumbu x berupa
keunggulan kompetitif dan sumbu y berupa jangkauan bersaing.
Keunggulan kompetitif terdiri dari 2 kategori yakni biaya rendah dan
diferensiasi. Jangkauan bersaing terdiri dari 2 kategori yakni target luas dan target
sempit. Jangkauan bersaing yang dimaksud dalam matriks ini ialah jangkauan
bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Pemasangan keunggulan kompetitif biaya
rendah dengan jangkauan bersaing target luas akan menghasilkan strategi
kepemimpinan biaya. Pemasangan keunggulan kompetitif diferensiasi dengan
jangkauan bersaing target luas akan menghasilkan strategi diferensiasi.
Pemasangan keunggulan kompetitif biaya rendah atau diferensiasi dengan
jangkauan bersaing target sempit akan menghasilkan strategi fokus. Terdapat 2
kategori strategi fokus yakni fokus kepemimpinan biaya dan fokus diferensiasi.
Penentuan strategi pengembangan usaha menurut Porter juga dapat
dilakukan berdasarkan Product Life Cycle (PLC). Porter menjelaskan terdapat 3
kategori strategi berdasarkan PLC yaitu strategi pada bisnis yang tumbuh, strategi
pindah ke bisnis yang dewasa, dan strategi pada bisnis yang menurun (Umar,
2003). Rustamblin et al (2013) melakukan analisis pengaruh strategi generik
terhadap kinerja perusahaan (studi pada bank umum). Formulasi strategi
dilakukan dengan uji hipotesa menggunakan metode regresi linear berganda.
Diketahui bahwa bahwa penerapan strategi generik berpengaruh penting terhadap
kinerja bank, sedangkan pemilihan strategi diferensiasi lebih baik pengaruhnya
pada kinerja bank dibandingkan dengan strategi kepemimpinan biaya, maupun
strategi kombinasi antara keduanya. Porter memiliki kategori strategi generik
yang lebih sedikit jika dibandingkan dengan teori lain.
Teori Arsitektur Strategi Yoshida
Teori lain yang cukup banyak digunakan untuk penelitian strategi
pengembangan usaha ialah Arsitektur Strategi yang dikemukakan oleh Yoshida.
Arsitektur Strategi memetakan pilihan strategi yang akan diimplementasikan oleh
perusahaan berdasarkan jangka waktu tertentu. Arstitektur Strategi tidak
mempunyai bentuk baku dalam penggambarannya, namun gambar dalam
Arsitektur Strategi harus dapat memperlihatkan jalan perubahan yang akan
ditempuh oleh organisasi untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan
dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Teori Arsitektur Strategi memetakan
program-program rekomendasi sebagai tindak lanjut dari rekomendasi strategi.
Program yang direkomendasikan berupa program dalam jangka waktu tertentu
dan program rutin.
Langkah awal untuk melakukan formulasi strategi dengan teori ini ialah
menganalisis visi, misi, dan tujuan perusahaan. Selanjutnya dilakukan analisis
terhadap lingkungan perusahaan. Analisis lingkungan internal dapat dilakukan
dengan pendekatan fungsional dan pendekatan rantai nilai Porter. Analisis
lingkungan eksternal terbagi menjadi 2 yaitu lingkungan umum dan lingkungan
industri. Aspek lingkungan umum yang diidentifikasi ialah politik, ekonomi,
sosial, dan teknologi, sedangkan lingkungan industri diidentifikasi dengan model
9
5 kekuatan kompetitif Porter. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan
kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan analisis lingkungan eksternal
akan menghasilkan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Selanjutnya, dilakukan
perumusan tantangan dan sasaran perusahaan dari hasil analisis lingkungan dan
industry foresight, lalu merumuskan rekomendasi alternatif strategi melalui
matriks SWOT. Alternatif strategi yang diperoleh kemudian dijabarkan dalam
bentuk program dan diplotkan pada rancangan Arsitektur Strategi (Yoshida,
2006).
Nurunisa (2011) melakukan formulasi strategi pengembangan agribisnis teh
Indonesia. Penelitian dilakukan untuk menelaah kondisi sistem agribisnis teh hijau
dan teh hitam curah di Indonesia, menganalisis dayasaing serta merumuskan
strategi pengembangan yang tepat untuk meningkatkan dayasaing tersebut.
Arsitektur Strategi yang digunakan dalam penelitian ini menghasilkan 5 program
bertahap dan 7 program rutin, dengan 4 sasaran dan 4 tantangan serta perumusan
9 strategi yang diperoleh dari analisis matriks SWOT. Teori Arsitektur Strategi
dapat digunakan untuk berbagai organisasi baik profit maupun non profit.
Penggunaan teori ini pada industri kecil digunakan untuk usaha yang belum
mempunyai program untuk mengembangkan usahanya. Arsitektur Strategi
sebagai pendekatan untuk analisis strategi pengembangan menghasilkan alternatif
strategi yang lebih bersifat operasional. Hal ini diakrenakan adanya jangka waktu
penerapan untuk alternatif strategi yang dihasilkan.
Alat-Alat Analisis
Matriks EFE dan Matriks IFE
Matriks EFE dan IFE digunakan untuk menganalisis lingkungan
perusahaan, dan digunakan pada tahap masukan (input stage). Penelitian yang
dilakukan oleh Maulina (2009), Rahmanto (2009), Lolita (2013),dan Boediharto
(2008) menggunakan kedua matriks tersebut sebagai alat analisis pada tahap
masukan. Maulina (2009) menggunakan matriks EFE sehingga diketahui peluang
yang paling dapat dimanfaatkan oleh Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant
yaitu semakin banyak wanita yang bekerja sehingga menambah permintaan
makanan jadi dan pasar yang masih terbuka untuk usaha restoran. Ancaman utama
yang dihadapi yaitu hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah, dan
tingkat persaingan diantara pengusaha restoran yang tinggi. Hasil analisis matriks
EFE menghasilkan skor sebesar 2.359 yang artinya kemampuan perusahaan untuk
memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi
berada pada kondisi sedang atau rata-rata. Matriks IFE pada penelitian ini
menghasilkan diketahuinya kekuatan utama yang berupa rasa dan kualitas produk
yang baik, sedangkan faktor kelemahan utama berupa pencapaian target
perusahaan yang belum stabil. Hasil analisis matriks IFE menghasilkan skor
sebesar 3.093 yang artinya perusahaan sudah memanfaatkan kekuatan yang
dimiliki untuk menghadapi kelemahan internal secara baik. Pada penelitian ini
tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan
bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
Rahmanto (2009) menggunakan matriks EFE untuk mengetahui peluang
utama Elsari brownies dan bakery yaitu masih tingginya jumlah permintaan
10
brownies, sedangkan ancaman utama yaitu tingginya tingkat persaingan. Analisis
matriks EFE meberikan total skor sebesar 2.657 yang artinya respon yang
diberikan perusahaan kepada lingkungan eksternal tergolong rata-rata dalam
menjalankan strategi untuk menarik keuntungan dari peluang dan menghindari
ancaman. Faktor penting untuk bertahan di industri ini ialah tingkat persaingan
dan jumlah permintaan brownies, yang tercermin dari nilai bobot yang paling
tinggi. Kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut masuk pada kategori
baik. Analisis lingkungan internal dengan matriks IFE menghasilkan kekuatan
utama yaitu kerjasama pemasaran yang efektif, sedangkan kelemahan utama yaitu
terbatasnya jumlah peralatan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan
bantuan matriks IFE menghasilkan skor sebesar 2.420 yang mengindikasikan
bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kurang kuat sehingga harus
melakukan perbaikan pada kegiatan operasional dan strategi perusahaan.
Lolita (2013) memakai matriks EFE pada Coffee Shop De Koffie-Pot
sehingga diketahui peluang utama berupa tinggi laju pertumbuhan penduduk yang
meningkatkan pangsa pasar, dan ancaman utama yaitu ancaman produk substitusi
atau pengganti. Skor matriks EFE sebesar 2.9901 yang berarti perusahaan telah
mampu dan cukup baik dalam memanfaatkan peluang yang ada, namun
perusahaan harus mampu mengatasi ancaman yang datang. Lingkungan internal
dianalisis dengan matriks IFE. Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan ialah
letak perusahaan yang strategis, SDM yang berkualitas dan terlatih, serta fasilitas
memadai. Kelemahan utama yang dimiliki perusahaan ialah teknologi masih
sederhana. Matriks IFE menghasilkan skor sebesar 3.0165, yang mempunyai arti
yaitu perusahaan termasuk kuat serta mampu memanfaatkan kekuatan yang
dimiliki untuk mengatasi kelemahan. Pada penelitian ini tidak dijelaskan
mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan bagaimana kinerja
perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
Boediharto (2008) menganalisis lingkungan brownies D‟Wonk dengan
matriks EFE dan IFE. Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 2.733, kekuatan
utama perusahaan adalah kualitas atau mutu produk yang baik, sedangkan
kelemahan utama adalah pencatatan keuangan yang masih sederhana. Matriks
EFE dengan skor 2.755, menghasilkan peluang utama yang dimiliki yaitu pangsa
pasar yang masih luas, sedangkan ancaman utama yaitu adanya pendatang baru.
Pada penelitian ini tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di
industri dan bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
Keempat penelitian di atas menunjukkan bahwa adanya matriks EFE dan
IFE membuat perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan peluang utama yang
bisa dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan dan ancaman. Skor yang
dihasilkan matriks EFE dan IFE membuat perusahaan dapat mengetahui
bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon lingkungannya. Penggunaan
matriks IFE dan EFE sangat tergantung pada penentuan faktor kunci internaleksternal usaha. Penentuan faktor kunci yang tidak tepat dalam tahap ini akan
menghasilkan alternatif strategi yang juga kurang tepat bagi perusahaan.
Matriks IE
Matriks IE digunakan pada tahap pencocokan (matching stage). Input yang
digunakan pada matriks ini diperoleh dari skor matriks EFE dan IFE. Matriks ini
memetakan posisi usaha dalam industri pada jangka waktu tertentu. Maulina
11
(2009) memetakan posisi Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant berada
pada sel IV yang mengartikan bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan
membangun (grow and build). Rahmanto (2009) memetakan Elsari Brownies dan
Bakery berada pada kuadran V (hold and maintain), yang artinya perusahaan
direkomendasikan untuk menjaga dan mempertahankan posisi saat ini. Lolita
(2013) memetakan Coffee Shop De Koffie-Pot pada kuadaran II yang mengartikan
bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan membangun (grow and build).
Boediharto (2008) memposisikan industri kecil kue brownies D‟Wonk di kuadran
V (hold and maintain) yaitu tumbuh dan stabil. Perusahaan yang berada pada di
kuadaran II dan IV dapat menjalankan strategi intensif atau integratif, sedangkan
perusahaan yang berada pada kuadran V dapat melakukan penetrasi pasar dan
pengembangan produk (David, 2009).
Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan pada tahap pencocokan (matching stage). Pada
teori formulasi strategi David, input dari matriks ini berasal dari faktor-faktor
kunci eksternal matriks EFE dan faktor-faktor kunci internal matriks IFE. Maulina
(2009) melakukan analisis SWOT pada Death By Chocolate & Sphagetti
Restaurant dan menghasilkan 6 alternatif strategi. Radarwati et al (2010)
merumuskan 9 strategi dari matriks SWOT untuk keberlanjutan pengelolaan
perikanan tangkap di Teluk Jakarta. Input berasal dari matriks EFAS dan IFAS
teori formulasi strategi Wheelen dan Hunger. Nurunisa (2011) merumuskan 9
macam strategi untuk pengembangan agribisnis teh Indonesia. Penelitian
dilakukan dengan Arsitektur Strategik. Beberapa penelitian tersebut menjelaskan
bahwa matriks SWOT dapat dipakai secara luas dalam perencanaan strategis. Hal
ini menjadi keunggulan matriks SWOT, sedangkan kelemahannya adalah matriks
SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif,
sehingga matriks ini dijadikan titik awal untuk diskusi lebih lanjut mengenai
bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan beserta pertimbangan tentang
biaya-manfaat yang akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Selain itu,
matriks SWOT memberi penilaian yang statis dan tunduk oleh waktu, serta bisa
membuat perusahaan memberi perhatian yang lebih pada satu faktor internal atau
eksternal tertentu dalam formulasi strategi (David, 2009).
Matriks QSP
Matriks QSP digunakan pada tahap keputusan (decision stage). Matriks ini
digunakan pada teori formulasi strategi David. Penggunaan matriks QSP
menghasilkan rekomendasi prioritas strategi yang bisa diterapkan perusahaan.
Rahmanto (2009) membuat prioritas utama dari alternatif strategi bagi Elsari
Brownies dan Bakery yaitu restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk
mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan. Lolita (2013) membuat prioritas
utama dari alternatif strategi bagi Coffee Shop De Koffie-Pot yaitu melakukan
inovasi penjualan. Adanya integrasi faktor internal dan eksternal yang relevan
dalam proses keputusan sehingga memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci
akan terabaikan merupakan keunggulan dari matriks ini. Set strategi dapat
dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama, selain itu tidak ada batasan untuk
jumlah strategi yang dapat dievaluasi juga menjadi keunggulan dari matriks ini.
Sedangkan kelemahan yang dimilki matriks QSP ialah selalu membutuhkan
12
penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Matriks QSP juga mempunyai
keterbatasan lain yaitu hanya dapat bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan
analisis pencocokan yang menjadi dasarnya (David, 2009).
Matriks EFAS, Matriks IFAS, dan Matriks SFAS
Matriks EFAS dan IFAS digunakan pada model manajemen strategi
Wheelen dan Hunger. Sebelum menggunakan matriks EFAS, identifikasi faktorfaktor strategis eksternal dilakukan dengan bantuan matriks analisa tren
lingkungan. Matriks ini mecocokan antara kekuatan sosial dengan elemen kerja.
Pada matriks ini dapat diketahui elemen lingkungan kerja apa yang paling
terpengaruh dengan kekuatan-kekuatan sosial tersebut. Setelah itu dilakukan
pengelompokan isu lingkungan strategis. Untuk melihat probabilitas kejadian dan
pengaruhnya terhadap perusahaan digunakan matriks isu-isu prioritas. Matriks ini
terdiri dari tingkat kemungkinan pengaruh isu terhadap perusahaan pada sumbu x
dan tingkat probabilitas kejadian pada sumbu y. Pencocokan terhadap kedua
sumbu tersebut menghasilkan 9 sel yang mengartikan tingkat prioritas isu tersebut
bagi perusahaan. Hasil yang diperoleh dapat dirangkum pada matriks EFAS.
Analisis lingkungan internal juga penting untuk dilakukan. Pendekatan yang
dapat digunakan dalam analisis internal ialah analisis PIMS (Profit Impact of
Market Strategy), analisis rantai nilai, dan analisis fungsional. Pendekatan ini
dapat digunakan secara terpisah ataupun dikombinasikan. Analsis PIMS bertujuan
menemukan data empiris yang menentukan jenis strategi dalam kondisi apa yang
menghasilkan ROI (Return of Investment) dan arus kas, tanpa memperdulikan
jenis produk atau jasa tertentu. Analisis rantai dilakukan melalui 3 tahap
pengujian. Pertama ialah uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi
berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi. Kedua, menguji keterkaitan antara
semua kegiatan. Ketiga, menguji sinergi potensial di antara produk atau unit
bisnis. Analisis fungsional merupakan pendekatan paling sederhana yang dapat
dilakukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Hasil yang didapat
dari pendekatan tersebut kemudian dirangkum dalam matriks IFAS.
Matriks SFAS menyajikan faktor-faktor strategis kunci yang paling penting
dan durasi pelaksanaan dari faktor tersebut (Hunger dan Wheelen, 2003). Matriks
SFAS menyajikan ringkasan dari matriks IFAS dan EFAS yang telah dipilih
berdasarkan skor tertinggi untuk faktor kekuatan dan peluang, dan skor terendah
untuk faktor kelemahan dan ancaman (Radarwati et al, 2010). Adanya matriks
SFAS membuat faktor-faktor kunci yang digunakan dalam formulasi strataegi
terseleksi dengan baik.
Matriks 9 Sel
Matriks ini merupakan modifikasi dari matriks GE. Matriks 9 sel
mencocokan antara tingkat kekuatan bisnis atau posisi kompetitif dengan tingkat
daya tarik industri. Hasil analisis SWOT digunakan untuk menentukan tingkat
daya tarik industri, sedangkan hasil analisis faktor internal digunakan untuk
menentukan tingkat kekuatan bisnis atau posisi kompetitif. Hasil pencocokan
diplot pada 9 sel yang menunjukkan strategi-strategi perusahaan. Terdapat 3
kategori strategi yakni strategi pertumbuhan yang meliputi konsentrasi via
integrasi vertikal dan konsentrasi via integarasi horisontal (sel 1, 2, dan 5) serta
diversifikasi konsentrasi dan konglomerasi (sel 7 dan 8), strategi stabilitas yang
13
meliputi istirahat, hati-hati, tidak berubah, dan profit (sel 4 dan 5), strategi
pengurangan yang meliputi berputar, jual habis, dan likuidasi (sel 3, 6, dan 9)
(Umar, 2003).
Industry Foresight
Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial
dalam perusahaan untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan
perusahaan tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin (Hamel dan
Prahalad, (1995) dalam Yoshida (2006)). Amalia (2009) melakukan analisis
industry foresight CV Winner Perkasa Indonesia Unggul. Diketahui bahwa masa
depan industri minuman jus buah cerah dan menjanjikan. Hal tersebut dinyatakan
oleh data Asosiasi Industri Minuman Ringan (ASRIM) yang mencatat
pertumbuhan pasar minuman sari buah sebesar 15 persen sampai 20 persen per
tahun. Di samping itu, besarnya pasar sari buah masih 5 persen dari total pasar
minuman. Pertumbuhan pasar tersebut tidak lepas dari selera masyarakat yang
mulai peduli akan pola hidup sehat dengan mengonsumsi sari buah yang dikemas
secara praktis.
Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu
Penelitian ini menggunakan teori formulasi strategi dari Fred R. David
sebagai pendekatan. Penelusuran terhadap penelitian terdahulu dengan objek
berupa restoran, lebih banyak menggunakan teori formulasi strategi dari Fred R.
David. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada lokasi
penelitian, yakni Waroeng Taman. Perbedaan lain juga terdapat pada aspek
lingkungan internal dan eksternal yang dianalisis. Penelitian ini menganalisis
aspek manajemen, produksi dan operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan,
pemasaran, dan sistem informasi manajemen pada lingkungan internal. Pada
lingkungan eksternal, lingkungan dibedakan menjadi lingkungan umum dan
industri. Lingkungan umum terdiri dari kekuatan ekonomi, kekuatan sosialbudaya-demografis-lingkungan, kekuatan politik-pemerintahan-hukum, kekuatan
teknologi, serta kekuatan kompetitif. Aspek kekuatan kompetitif dianalisis dengan
model 5 kekuatan kompetitif Porter.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Pengertian Restoran
Menurut Marsum (1993), restoran ialah tempat atau bangunan yang
diorganisasikan secara komersial, menyelenggarakan pelayanan dengan baik
kepada semua pengunjung melalui hidangan makanan maupun minuman. Tujuan
didirikannya restoran ialah untuk mencari keuntungan dengan memuaskan
pengunjung. Restoran dalam Undang-Undang Pariwisata nomor 10 tahun 2009
pasal 14, termasuk dalam usaha pariwisata jenis jasa makanan dan minuman.
Usaha jasa makanan dan minuman ialah usaha penyediaan makanan dan minuman
14
yang dilengkapi peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan,
penyimpanan, dan atau penyajian.
Definisi Strategi
Strategi menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) ialah rencana yang
cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Istilah strategi pada
awalnya merupakan istilah dalam bidang kemiliteran. Kata strategi berasal dari
bahasa yunani kuno yang berati “seni berperang” (Umar, 2010). David (2009)
menjelaskan bahwa strategi adalah kegiatan yang membutuhkan keputusan
manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar.
Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya
untuk 5 tahun ke depan, sehingga membuat strategi berorientasi ke masa yang
akan datang.
Strategi Pengembangan Usaha
Pengembangan usaha ialah
kegiatan yang dimaksudkan untuk
meningkatkan keuntungan, produksi, atau potensi jasa suatu perusahaan.
Termasuk investasi modal dan waktu yang menyebabkan pertumbuhan dan
perluasan perusahaan. Pengembangan usaha merupakan proses bisnis yang
bergerak ke arah di mana perusahaan dapat memberikan layanan dan produk
untuk seluruh kelompok yang ditargetkan bahkan untuk kelompok luar yang
menginginkan produk atau jasa perusahaan. Pengembangan usaha juga termasuk
kegiatan promosi yang muncul dari jaringan bisnis, serta kegiatan membujuk
untuk pelanggan, klien, atau pembeli potensial. Serta termasuk proses promosi
untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang terkait dengan tujuan
bisnis3.
Setiap organisasi memerlukan strategi untuk dapat mengikuti perubahan
lingkungan yang dinamis. Dalam mengiringi perubahan tersebut, tidak jarang
organisasi membutuhkan strategi pengembangan usaha. Wahyudi (2011)
menjelaskan bahwa adanya strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang
konsisten bagi perusahaan dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi
dengan lingkungannya. Strategi yang berhasil pada umumnya mengombinasikan
beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu kemampuan
menetapkan sasaran sederhana jangka panjang, kemampuan menganalisis
lingkungan persaingan, kemampuan menilai sumberdaya yang objektif, dan
penerapan yang efektif.
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan hal mendasar yang diperlukan dalam suatu
perusahaan agar dapat mengungguli persaingan sehingga perusahaan bisa menjadi
pemimpin pasar dan mendapatkan keuntungan yang diinginkan. Manajemen
strategi ialah rangkaian kegiatan integratif dalam suatu perusahaan, dimana arus
3
Kind S, Zu Knyphausen-Aufsess D. 2007. What is business development – The Case of Biotechnolgy. SBR
[Internet].
[diunduh
2014
Okt
5];
176-179.
Tersedia
pada
:
http://www.sbronline.de/pdfarchive/einzelne_pdf/sbr_2007_april-176-198.pdf.
15
informasinya bersifat bolak balik. Sebuah perusahaan memungkinkan mempunyai
strategi yang berbeda antar divisi, namun mengarah pada tujuan akhir yang sama.
Peran manajemen strategi menjadi penting bagi perusahaan untuk menentukan
langkah-langkah apa yang harus dilakukan oleh
WAROENG TAMAN, KOTA BOGOR
FATHIA RAMADHANI
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PERNYATAAN MENGENAI SKRIPSI DAN SUMBER
INFORMASI PELIMPAHAN HAK CIPTA
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi berjudul Formulasi Strategi
Pengembangan Usaha Waroeng Taman, Kota Bogor adalah benar karya saya
dengan arahan dari komisi pembimbing dan belum diajukan dalam bentuk apa pun
kepada perguruan tinggi mana pun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip
dari karya yang diterbitkan maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah
disebutkan dalam teks dan dicantumkan dalam Daftar Pustaka di bagian akhir
skripsi ini.
Dengan ini saya melimpahkan hak cipta dan karya tulis saya kepada Institut
Pertanian Bogor.
Bogor, Oktober 2014
Fathia Ramadhani
NIM H34100062
ABSTRAK
FATHIA RAMADHANI. Formulasi Strategi Pengembangan Usaha Waroeng
Taman, Kota Bogor. Dibimbing oleh SITI JAHROH.
Waroeng Taman merupakan salah satu restoran di Kota Bogor dan telah
beroperasi selama 13 tahun. Bisnis kuliner yang semakin berkembang membuat
tingkat persaingan semakin tinggi. Hal tersebut membuat Waroeng Taman perlu
melakukan pengembangan agar dapat maju dan bertahan di industri. Penelitian ini
dilakukan dengan teori strategi pengembangan dari Fred R. David. Penelitian
dilaksanakan dari bulan Mei hingga September 2014. Tujuan penelitian ialah
menganalisis lingkungan internal dan eksternal serta melakukan formulasi strategi
pengembangan usaha Waroeng Taman. Alat analisis yang digunakan dalam
penelitian ini ialah matriks IFE, matriks EFE, matriks IE, matriks SWOT, dan
matriks QSP. Hasil analisis menunjukkan bahwa Waroeng Taman berada pada
posisi tumbuh dan membangun. Terdapat 7 alternatif strategi yang dapat
diterapkan Waroeng Taman. Strategi yang memiliki prioritas utama ialah
membuat website atau akun sosial media sebagai sarana promosi dan penyebaran
informasi.
Kata kunci: faktor bisnis eksternal, faktor bisnis internal, kompetisi, restoran
ABSTRACT
FATHIA RAMADHANI. Formulation of Business Development Strategy of
Waroeng Taman, Bogor. Supervised by SITI JAHROH.
Waroeng Taman is one of the restaurants in Bogor which has been operating
for 13 years. Growth of culinary business made business competition become
higher. Therefore, Waroeng Taman needs to develop in order to grow and exist in
industry. This study was conducted with the theory of development strategy by
Fred R. David. This study started from May to September 2014. The objectives of
this study are to analyze internal and external business factors, and also to
formulate business development strategy of Waroeng Taman. This study
employed IFE matrix, EFE matrix, IE matrix, SWOT matrix, and QSP matrix.
Results showed that Waroeng Taman is in grow and build stage. There are 7
alternative strategies that could be applied by Waroeng Taman.
Strategy with main priority is to create a website or social media account as a
promotional tool and information dissemination.
Keywords: competition, external business factor, internal business factor,
restaurant
FORMULASI STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
WAROENG TAMAN, KOTA BOGOR
FATHIA RAMADHANI
Skripsi
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi
pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
BOGOR
2014
PRAKATA
Puji dan syukur penulis panjatkan kepada Allah SWT atas segala karuniaNya sehingga karya ilmiah ini berhasil diselesaikan. Tema yang dipilih dalam
penelitian yang dilaksanakan sejak bulan Mei 2014 sampai September 2014 ini
ialah manajemen strategi, dengan judul Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Waroeng Taman, Kota Bogor.
Terima kasih penulis ucapkan kepada Siti Jahroh, Ph.D selaku dosen
pembimbing serta pihak-pihak yang telah bersedia menjawab pertanyaan dan
memberikan penjelasan kepada penulis seputar topik penelitian. Ungkapan terima
kasih juga disampaikan kepada ayah, ibu, kakak, dan seluruh kerabat atas doa dan
dukungan kepada penulis. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada Ibu
Dwi Jayanti Gunandini dan Bapak Yulian Noor selaku pemilik Waroeng Taman,
Bapak Andi Mukti selaku manajer umum, Ibu Wawa selaku Manajer, dan Bapak
Mahmud selaku wakil manajer. Tak lupa penulis juga mengucapkan terima kasih
atas dukungan teman-teman dan seluruh pihak yang tidak dapat diucapkan satu
per satu.
Semoga karya ilmiah ini bermanfaat.
Bogor, Oktober 2014
Fathia Ramadhani
DAFTAR ISI
DAFTAR TABEL
DAFTAR GAMBAR
DAFTAR LAMPIRAN
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Perumusan Masalah
Tujuan Penelitian
Manfaat Penelitian
Ruang Lingkup Penelitian
TINJAUAN PUSTAKA
Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Teori Formulasi Strategi Fred R. David
Teori Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger
Teori Formulasi Strategi Michael R. Porter
Teori Arsitektur Strategi Yoshida
Alat-Alat Analisis
Matriks EFE dan Matriks IFE
Matriks IE
Matriks SWOT
Matriks QSP
Matriks EFAS, Matriks IFAS, dan Matriks SFAS
Matriks 9 Sel
Industry Foresight
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Pengertian Restoran
Definisi Strategi
Strategi Pengembangan Usaha
Definisi Manajemen Strategi
Formulasi Strategi
Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Tahap Masukan (Input stage)
Analisis Lingkungan Internal
Analisis Lingkungan Eksternal
Matriks EFE dan Matriks IFE
Tahap Pencocokan (Matching Stage)
Matriks IE
Klasifikasi Strategi
Matriks SWOT
Tahap Keputusan (Decision Stage)
Matriks QSP
iii
iii
iii
4
1
3
4
4
4
5
5
5
7
7
8
9
9
10
11
11
12
12
13
13
13
13
14
14
14
15
15
16
16
18
21
21
21
22
23
24
24
ii
Kerangka Pemikiran Operasional
METODE PENELITIAN
Lokasi dan Waktu Penelitian
Jenis dan Sumber Data
Metode Penentuan Responden
Metode Pengumpulan Data
Metode Pengolahan dan Analisis Data
GAMBARAN UMUM USAHA
Sejarah dan Perkembangan Waroeng Taman
Visi dan Misi Waroeng Taman
Struktur Organisasi Waroeng Taman
ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN
Analisis Lingkungan Internal
Manajemen
Pemasaran
Keuangan
Produksi dan Operasi
Penelitian dan Pengembangan
Sistem Informasi Manajemen
Analisis Lingkungan Eksternal
Lingkungan Umum
Lingkungan Industri
FORMULASI STRATEGI
Tahap Masukan
Identifikasi Faktor Internal dan Analisis Matriks IFE
Identifikasi Faktor Eksternal dan Analisis Matriks EFE
Tahap Pencocokan
Analisis Matriks IE
Analisis Matriks SWOT
Tahap Keputusan
Analisis Matriks QSP
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan
Saran
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
RIWAYAT HIDUP
24
27
27
27
27
27
28
34
34
36
36
37
37
37
40
43
43
44
44
44
44
47
50
50
50
53
56
56
57
61
61
62
62
63
64
66
74
iii
DAFTAR TABEL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2006-2012
Matriks IFE
Format penilaian faktor strategis internal
Matriks EFE
Format penilaian faktor strategis eksternal
Matriks QSP
Deskripsi pekerjaan
Pendapatan per kapita atas dasar harga berlaku 2008-2012
Jumlah penduduk Kota Bogor tahun 2010-2012
Identifikasi faktor internal
Matriks IFE
Identifikasi faktor eksternal
Matriks EFE
2
28
29
30
31
34
38
45
46
50
53
54
56
DAFTAR GAMBAR
1
2
3
4
Perkembangan jumlah pengunjung Waroeng Taman
Proses perumusan atau formulasi strategi
Model 5 kekuatan kompetitif Porter
Kerangka pemikiran formulasi strategi pengembangan usaha
Waroeng Taman
5 Matriks SWOT
6 Matriks IE
7 Struktur organisasi Waroeng Taman
8 Pemberitahuan untuk konsumen agar tidak membawa minuman
beralkohol (kiri) dan sertifikat halal Waroeng Taman (kanan)
9 Penyambutan tamu oleh PPT (kiri) dan petugas TTM yang sedang
menyiapkan teh tawar hangat (kanan)
10 Juru masak sedang membuat nasi goreng (kiri) dan jus jeruk (kanan)
11 Analisis matriks IE
12 Papan nama Waroeng Taman
3
15
19
26
33
32
36
41
42
43
57
60
DAFTAR LAMPIRAN
1
2
3
4
5
6
Lampiran 1 Dokumentasi
Lampiran 2 Menu di Waroeng Taman
Lampiran 3 Perhitungan matriks IFE
Lampiran 4 Perhitungan matriks EFE
Lampiran 5 Formulasi SWOT
Lampiran 6 Perhitungan matriks QSP
66
67
68
69
70
71
4
1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Agribisnis merupakan suatu sistem dengan rangkaian kegiatan beberapa
subsistem yang saling terkait yaitu subsistem faktor input pertanian, subsistem
produksi pertanian, subsistem pengolahan pertanian, subsistem pemasaran, dan
subsistem kelembagaan penunjang. Subsistem faktor input pertanian ialah
kegiatan-kegiatan yang berhubungan dengan pengadaan sarana produksi pertanian
(saprotan). Subsistem produksi pertanian ialah kegiatan budidaya pertanian.
Subsistem pengolahan hasil pertanian berisi kegiatan yang mengolah hasil
pertanian primer menjadi produk antara maupun produk akhir. Subsistem
pemasaran melakukan berbagai kegiatan pemasaran untuk faktor produksi, hasil
produksi, ataupun olahannya. Subsistem kelembagaan penunjang merupakan
subsistem jasa yang menunjang kegiatan agribisnis baik dari faktor produksi
sampai pengolahan (Krisnamurthi dan Saragih (1992) dalam Sumardjo (2010)).
Kegiatan agribisnis menghasilkan produk yang bersifat strategis bagi rakyat,
yaitu untuk memenuhi kebutuhan pangan, pakaian, dan perumahan. Dalam
memenuhi kebutuhan pangan, subsistem agribisnis pengolahan hasil pertanian
mempunyai peran yang penting. Penyediaan pangan tidak hanya dilakukan
melalui produksi komoditas pertanian primer, namun juga dilakukan melalui
pengolahan. Kegiatan pengolahan membuat produk pertanian primer mempunyai
nilai tambah. Restoran merupakan salah satu bisnis yang melakukan kegiatan
tersebut. Restoran menggabungkan antara penjualan produk berupa makanan dan
minuman dengan usaha memberikan pelayanan jasa kepada konsumennya.
Bisnis restoran erat kaitannya dengan kebutuhan masyarakat terhadap
pangan. Restoran didirikan sebagai sarana pemenuhan kebutuhan konsumsi
masyarakat terhadap pangan jadi, terutama untuk masyarakat perkotaan. Kota
Bogor merupakan salah satunya. Tingginya tingkat kesibukan masyarakat kota
membuat cara memenuhi kebutuhan pangan berubah. Masyarakat kota lebih
menyukai menyantap makanan dan minuman yang sudah jadi, yang tidak perlu
diolah sendiri. Hal ini dibuktikan dengan data dari Badan Pusat Statistik Kota
Bogor yang menjelaskan pengeluaran rata-rata per kapita penduduk Kota Bogor
setiap bulan menurut sub golongan makanan, pada tahun 2011 paling banyak
dialokasikan untuk makanan dan minuman jadi sebesar Rp 92 341, sedangkan
pada tahun 2012 sebesar Rp 94 1221.
Alokasi pengeluaran yang tinggi pada makanan dan minuman yang sudah
jadi mempunyai arti bahwa banyak dari masyarakat kota yang memenuhi
kebutuhan pangan dengan membeli makanan dan minuman siap masak atau siap
saji. Restoran dan rumah makan merupakan tempat dimana masyarakat dapat
membeli makanan/minuman siap saji untuk memenuhi kebutuhan sehari-hari. Hal
ini membuat bisnis tersebut berkembang dengan jumlah yang fluktuatif.
Perkembangan bisnis restoran di Kota Bogor dapat dilihat dari data jumlah
1
Badan Pusat Statistik Kota Bogor. 2013. Data Pengeluaran Rata-Rata per Kapita Sebulan untuk
Sub Golongan Makanan menurut Kelompok Barang Makanan. Survei Ekonomi Nasional. 20082012.
2
restoran dan rumah makan yang dikeluarkan oleh Dinas Kebudayaan dan
Pariwisata Kota Bogor (Tabel 1). Data menunjukkan bahwa jumlah restoran dan
rumah makan di Kota Bogor mengalami peningkatan dan penurunan. Penurunan
ditunjukkan dengan tanda kurung pada angka persentasi. Pada tahun 2008 terjadi
penurunan jumlah restoran dan rumah makan sebesar 21.27 persen. Pada tahun
2009 jumlah restoran dan rumah makan mengalami peningkatan sebesar 6.64
persen. Pada tahun 2010 jumlah restoran dan rumah makan tetap dan tahun-tahun
berikutnya mengalami penurunan. Penurunan jumlah restoran dan rumah makan
disebabkan oleh adanya kenaikan harga bahan bakar minyak yang menyebabkan
harga bahan pangan ikut melonjak2. Penurunan jumlah restoran juga disebabkan
tingginya persaingan antar restoran.
Tabel 1 Jumlah restoran dan rumah makan di Kota Bogor tahun 2006-2012
Tahun
Restoran
(unit)
Rumah Makan
(unit)
Total
(unit)
Persentase
2006
91
157
248
-
2007
93
175
268
8.06
2008
88
123
211
(21.27)
2009
88
137
225
6.64
2010
88
137
225
0.00
2011
88
131
219
(2.67)
2012
87
130
217
(0.91)
(%)
Sumber : Dinas Pariwisata dan Kebudayaan Kota Bogor (2013) (diolah)
Kehadiran berbagai macam restoran di Kota Bogor membuat masyarakat
atau konsumen mempunyai cara tersendiri untuk menentukan pilihan restorannya.
Hal ini membuat restoran-restoran yang ada bersaing untuk menciptakan ciri
khasnya. Waroeng Taman merupakan salah satu restoran yang terletak di Kota
Bogor dan telah berdiri selama 13 tahun. Waroeng Taman berlokasi di Taman
Kencana Kota Bogor, yakni kawasan yang dikenal dengan tersedianya berbagai
macam tempat makan dan taman kotanya. Umur usaha yang telah mencapai 13
tahun dan lokasi restoran yang strategis menjadi salah satu ciri khas Waroeng
Taman, namun adanya berbagai macam tempat makan, khususnya di kawasan
Taman Kencana membuat Waroeng Taman perlu mengenali lingkungan eksternal
dan internal usahanya untuk dapat bersaing dan berkembang. Kegiatan
pengembangan usaha membutuhkan strategi agar dapat secara tepat menjawab
tantangan yang dihadapi. Keputusan-keputusan yang dibuat dalam strategi akan
mempengaruhi keberlangsungan perusahaan dalam jangka panjang. Oleh karena
2
Pemerintah Resmi Menaikkan Harga BBM. 2008. Kompas.com [Internet]. [diunduh pada 2014
Sept 28]. Tersedia pada :
http://sains.kompas.com/read/2008/05/23/21550292/Pemerintah.Resmi.Naikkan.Harga.BBM
3
itu, penelitian mengenai formulasi strategi pengembangan usaha Waroeng Taman,
Kota Bogor dilakukan dengan harapan mempermudah Waroeng Taman dalam
pengambilan keputusan untuk melakukan pengembangan.
Perumusan Masalah
Waroeng Taman merupakan restoran yang telah berdiri selama 13 tahun.
Umur usaha menunjukkan bahwa Waroeng Taman mampu bertahan di industri
restoran, namun hal tersebut tidak menjamin kontinyuitas keberlangsungan usaha
Waroeng Taman. Pada masa awal Waroeng Taman beroperasional, Waroeng
Taman mempunyai positioning sebagai tempat berkumpulnya anak muda Kota
Bogor yang merupakan target pasar dari Waroeng Taman. Kehadiran pelaku
usaha baru yang terjun di bisnis serupa, membuat kaum muda Bogor memiliki
pilihan lain untuk dijadikan tempat berkumpul. Hal ini membuat tingkat
persaingan meningkat dan jumlah pengunjung Waroeng Taman fluktuatif
(Gambar 1). Jumlah pengunjung dapat menjadi cerminan tingkat penjualan di
Waroeng Taman. Pada bulan Agustus 2013, jumlah pengunjung paling rendah
dibandingkan bulan lainnya, dan peningkatan jumlah pengunjung yang terjadi pun
bukan merupakan peningkatan yang signifikan.
Jumlah Pengunjung 2013-2014 (Orang)
10000
8000
6000
4000
2000
0
Jumlah
pengunjung
2013-2014
(orang)
2013
2014
Juni Juli Agus Sept Okt Nov Des Jan Feb Mar
Gambar 1 Perkembangan jumlah pengunjung Waroeng Taman
Selain itu, jika dilihat dari siklus hidup produk, Waroeng Taman berada
pada tahap dewasa (maturity). Bisnis yang berada pada tahap ini mempunyai ciri
perubahan yaitu 1) pertumbuhan pasar yang melemah, 2) perusahaan-perusahaan
semakin banyak menjual produk pada pelanggan tetap mereka daripada calon
pelanggan baru, 3) semakin besar biaya yang dikeluarkan untuk pengadaan
fasilitas dan peralatan dalam rangka memelihara konsumennya, 4) penyesuaian
kapasitas produksi perusahaan karena produksi sudah mulai berkurang, 5)
penyesuaian terhadap kebijakan fungsional perusahaan, dan 6) produk-produk
baru mulai sulit dicari di pasar akibat kemampuan untuk memproduksinya mulai
menurun karena biaya dan risiko menjadi lebih besar. Hal ini membuat pimpinan
perusahaan harus tanggap terhadap perubahan motivasi yang terjadi di dalam
organisasi seiring terjadinya transisi menuju tahap kematangan industri (Kotler,
2005).
4
Jumlah pengunjung yang fluktuatif dan posisi usaha yang berada pada tahap
maturity membuat Waroeng Taman membutuhkan strategi pengembangan usaha
untuk menghindari terjadinya tahap penurunan dan jumlah pengunjung yang
menurun akibat tingginya tingkat persaingan. Sebagai usaha restoran, Waroeng
Taman ingin selalu memberikan mutu pelayanan dan produk yang terbaik bagi
konsumen untuk mengatasi tingginya tingkat persaingan. Konsep formulasi
strategi dari Fred R. David dapat dijadikan landasan untuk melakukan formulasi
strategi pengembangan usaha Waroeng Taman. David (2009) menjelaskan bahwa
formulasi strategi dilakukan melalui beberapa tahapan. Langkah awal ialah
dengan menganalisis visi, misi, dan tujuan perusahaan serta lingkungan internaleksternal perusahaan. Analisis lingkungan dilakukan untuk mengetahui adanya
kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman yang dimiliki oleh Waroeng Taman.
Analisis terhadap lingkungan juga akan mempermudah dalam penyusunan strategi
alternatif yang akan menjadi rekomendasi strategi bagi Waroeng Taman.
Berdasarkan penjelasan sebelumnya dapat diuraikan perumusan masalah sebagai
berikut :
1. Apa saja yang menjadi faktor kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman dari lingkungan internal dan eksternal Waroeng Taman?
2. Alternatif strategi seperti apa yang sebaiknya diterapkan oleh
Waroeng Taman?
3. Prioritas strategi apakah yang sebaiknya diterapkan Waroeng Taman
dalam pengembangan usahanya?
Tujuan Penelitian
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang ada, maka
penelitian ini bertujuan sebagai berikut :
1. Merumuskan alternatif strategi yang dapat diterapkan oleh Waroeng
Taman.
2. Menentukan prioritas strategi yang sebaiknya diterapkan oleh
Waroeng Taman.
Manfaat Penelitian
Bagi pihak manajemen, penelitian diharapkan dapat menjadi masukan dan
bahan pertimbangan dalam rangka penentuan strategi untuk pengembangan usaha
Waroeng Taman. Bagi pihak peneliti lanjutan dan atau pembaca, penelitian
diharapkan dapat berkontribusi untuk penelitian selanjutnya, serta dapat dijadikan
referensi dan sumber informasi bidang strategi pengembangan usaha, khususnya
usaha pada ruang lingkup kuliner atau restoran.
Ruang Lingkup Penelitian
Penelitian dilakukan dengan mendeskripsikan strategi yang sudah ada dan
merumuskan strategi baru. Perumusan starategi baru didasari pada hasil
5
penelusuran data yang diperoleh dari manajemen Waroeng Taman. Penelitian
dilakukan dengan ruang lingkup Waroeng Taman yang berlokasi di kawasan
Taman Kencana, Jalan Ceremai nomor 1, Kota Bogor. Data yang digunakan
terdiri dari data primer dan data sekunder. Penentuan implementasi dari penelitian
diserahkan sepenuhnya kepada pihak manajemen Waroeng Taman.
TINJAUAN PUSTAKA
Formulasi Strategi Pengembangan Usaha
Penelitian ini menggunakan beberapa teori penunjang dan penelitian
terdahulu sebegai bahan tinjauan pustaka yang selanjutnya berguna dalam
pembuatan kerangka pemikiran. Teori yang digunakan ialah beberapa teori
mengenai strategi pengembangan usaha terutama pada tahap formulasi strategi.
Formulasi strategi merupakan bagian dari proses manajemen strategi. Terdapat
beberapa macam teori yang diambil dari pendapat pakar manajemen strategi.
Teori formulasi strategi dari Fred R. David, Wheelen dan Hunger, Porter, dan
Yoshida merupakan jenis teori yang biasanya digunakan dalam penelitian strategi
pengembangan usaha. Teori formulasi strategi David, Wheelen-Hunger, dan
Porter menjelaskan jenis-jenis strategi generik untuk mengarahkan perumusan
strategi hasil analisis. Hanya teori formulasi strategi berupa Arsitektur Strategik
dari Yoshida yang tidak menyediakan informasi mengenai strategi generik.
Masing-masing strategi generik mempunyai beberapa strategi utama yang dapat
digunakan oleh perusahaan (Umar, 2003).
Teori Formulasi Strategi Fred R. David
David (2009) menyatakan bahwa proses manajemen strategi terdiri dari 3
tahap yaitu perumusan atau formulasi strategi, penerapan atau implementasi
strategi, dan penilaian atau evaluasi strategi. Pada formulasi strategi menurut
David (2009), langkah awal yang harus dilakukan ialah analisis terhadap visi,
misi, dan tujuan perusahaan, serta analisis lingkungan bisnis. Hasil analisis akan
berguna dalam melakukan 3 tahap formulasi strategi yakni tahap masukan (input
stage), tahap pencocokan (matching stage), dan tahap keputusan (decision stage).
Pada setiap tahap akan digunakan beberapa matriks yang dapat memudahkan
proses formulasi strategi. Matriks yang digunakan pada tahap masukan (input
stage) ialah matriks IFE dan EFE. Kedua matriks digunakan untuk membantu
dalam analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Analisis lingkungan
internal dilakukan dengan pendekatan fungsional. Aspek yang dikaji terdiri dari
manajemen, produksi dan operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan,
pemasaran, serta sistem informasi manajemen. Analisis lingkungan eksternal
terdiri dari kekuatan ekonomi, kekuatan sosial-budaya-demografis-lingkungan,
kekuatan politik-pemerintahan-hukum, kekuatan teknologi, serta kekuatan
kompetitif. Aspek kekuatan kompetitif dianalisis dengan model 5 kekuatan
kompetitif Porter. Pada tahap pencocokan (matching stage) matriks yang
digunakan ialah matriks IE dan matriks SWOT. Pada tahap ini dapat diketahui
6
posisi perusahaan dalam industri dan rekomendasi beberapa alternatif strategi
yang bisa dilakukan perusahaan. Pada tahap keputusan (decision stage) matriks
yang digunakan ialah matriks QSP. Tahap ini menghasilkan rekomendasi prioritas
alternatif startegi (David, 2009).
Maulina (2009) melakukan formulasi strategi dengan teori David pada
Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant. Pada input stage, analisis
lingkungan dilakukan secara berbeda dengan teori formulasi strategi David.
Analisis lingkungan internal dilakukan dengan pendekatan fungsional namun
terdapat perbedaan aspek yang dibahas yakni penggantian aspek manajemen
dengan aspek manajemen sumberdaya manusia dan penggantian aspek sistem
informasi manajemen dengan segmentasi pasar. Analisis lingkungan eksternal
juga dilakukan secara berbeda. Lingkungan eksternal dibagi menjadi 2 yakni
lingkungan mikro dan makro. Lingkungan mikro terdiri dari aspek politik,
ekonomi, sosial, dan teknologi. Lingkungan makro terdiri dari model 5 kekuatan
kompetitif Porter. Hal serupa dilakukan oleh Lolita (2013) yang melakukan
formulasi strategi untuk Coffee Shop De Koffie-Pot. Pada matching stage dan
decision stage, dilakukan sesuai dengan teori formulasi strategi David.
Rahmanto (2009), merumuskan strategi untuk Elsari Brownies dan Bakery.
Formulasi strategi pada input stage, matching stage, dan decision satge dilakukan
sesuai dengan teori formulasi strategi David. Hasil penelitian merekomendasikan
perusahaan melaksanakan restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk
mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan, untuk mengatasi masalah internal
perusahaan, dan strategi meningkatkan diferensiasi produk serta pelayanan kepada
konsumen untuk mengatasi persaingan. Boediharto (2008) melakukan formulasi
strategi di Toko Kue D‟Wonk, Jakarta Pusat. Pada input stage, analisis
lingkungan internal membahas apsek pemasaran dan distribusi, produksi dan
operasi, sumberdaya perusahaan dan personalia, penelitian dan pengembangan,
serta teknik akuntansi dan keuangan perusahaan. Analisis lingkungan eksternal
membahas aspek ekonomi, sosial, teknologi, dan pemerintahan.
Teori formulasi strategi David bisa digunakan untuk usaha dengan skala
kecil hingga besar, namun terdapat pro dan kontra pada tahap keputusan. Hal ini
terkait dengan matriks QSP untuk menentukan prioritas atau daya tarik alternatif
strategi. Penggunaan prioritas dirasa membuat usaha tidak mengoptimalkan
seluruh potensinya, namun di sisi lain adanya matriks QSP membuat usaha dapat
menyesuaikan arah pengembangan selanjutnya sesuai dengan sumberdaya yang
dimiliki. Teori formulasi strategi dari Fred R. David, mempunyai kelebihan dan
kelemahan. Kelebihan teori ini ialah adanya pengelompokan tahap yang jelas
dalam proses perumusan formulasi strategi, adanya perhitungan bobot dan rating
faktor kunci internal-eskternal, serta perhitungan penentuan prioritas strategi
membuat teknik penyusunan formulasi strategi lebih mudah untuk dipahami.
Perhitungan juga membuat pemilihan faktor kunci internal eksternal perusahaan,
posisi perusahaan dalam industri, dan rekomendasi alternatif strategi perusahaan
memiliki dasar argumen yang lebih kuat dibandingkan dengan teori yang tidak
memakai perhitungan dalam tahap proses formulasi strateginya. Kelemahan dari
teori formulasi strategi ini ialah adanya kemungkinan alternatif strategi yang
direkomendasikan tidak relevan dengan perusahaan karena perubahan lingkungan
yang dinamis, selain itu adanya kemungkinan strategi yang dirumuskan tidak
dapat mencakup seluruh bagian perusahaan yang membutuhkan pengembangan.
7
Tidak adanya periode waktu sebagai target penerapan strategi juga menjadi
kelemahan dari teori formulasi strategi ini.
Teori Formulasi Strategi Wheelen dan Hunger
Teori formulasi strategi lainnya adalah teori strategi dari Wheelen dan
Hunger. Formulasi strategi dengan teori ini dilakukan dengan analisis situasi lalu
dilanjutkan dengan perumusan strategi alternatif. Pada teori ini analisis
lingkungan internal-eksternal tidak termasuk dalam proses formulasi strategi.
Pengamatan lingkungan eksternal dilakukan dengan bantuan matriks EFAS
(External Factor Analysis Summary), dengan tujuan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang mungkin terjadi. Lingkungan eksternal terdiri dari
lingkungan kerja, lingkungan sosial, dan lingkungan industri. Analisis lingkungan
industri dilakukan melalui model 5 kekuatan kompetitif Porter. Pengamatan
lingkungan internal dilakukan dengan bantuan matriks IFAS (Internal Factor
Analysis Summary), dengan tujuan untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan. Formulasi strategi pada model Wheelen dan
Hunger dimulai dari analisis situasi memakai matriks SWOT. Langkah
selanjutnya ialah meninjau misi dan tujuan perusahaan, lalu dilanjutkan dengan
menentukan strategi perusahaan dengan bantuan matriks 9 sel.
Peneltian yang menggunakan teori formulasi strategi dari Wheelen dan
Hunger dilakukan oleh Radarwati et al, (2010) yang menggunakan model ini
untuk menganalisis faktor internal-eksternal dan status keberlanjutan pengelolaan
perikanan tangkap di Teluk Jakarta. Penerapan model strategi Wheelen-Hunger
hanya diterapkan pada analisis lingkungan perusahaan, sedangkan tahap
selanjutnya digunakan matriks IE dan matriks SWOT untuk merumuskan strategi.
Proses formulasi strategi menghasilkan beberapa strategi penting yang
mendukung keberlanjutan pengelolaan perikanan tangkap, yaitu pemberdayaan
SDM, peningkatan kualitas produk, peningkatan kemampuan nelayan mandiri,
peningkatan pengawasan melekat, penyuluhan kepada nelayan, manajemen
terpadu untuk mempertahankan fungsi ekosistem perairan, standarisasi terhadap
perikanan skala kecil, dan pengaturan hari operasi dengan penerapan closed-open
season. Teori Wheelen dan Hunger sebagai pendekatan manajemen strategi
memerlukan pengumpulan dan pengolahan data yang lebih ekstensif jika
dibandingkan dengan teori lain.
Teori Formulasi Strategi Michael R. Porter
Teori formulasi strategi lain yang juga sering digunakan dalam penelitian
strategi pengembangan usaha ialah teori strategi dari Michael R. Porter. Menurut
Porter jika perusahaan ingin meningkatkan usahanya dalam persaingan yang
semakin ketat, maka perusahaan harus memilih prinsip berbisnis, yaitu produk
dengan harga tinggi atau produk dengan biaya rendah, bukan kedua-duanya.
Berdasarkan prinsip tersebut Porter menyatakan terdapat 3 strategi generik yaitu
diferensiasi, kepemimpinan biaya menyeluruh, dan fokus. Pengkategorian
perusahaan terhadap strategi tersebut diperoleh dari analisis terhadap dimensidimensi strategi persaingan. Porter menjelaskan terdapat 13 macam dimensi yang
pada umumnya dipilih perusahaan dalam bersaing. Dimensi-dimensi tersebut
ialah spesialisasi, identifikasi merek, dorong versus tarik, seleksi saluran, mutu
produk, kepeloporan teknologis, integrasi vertikal, posisi biaya, layanan,
8
kebijakan harga, leverage, hubungan dengan perusahaan induk, dan hubungan
dengan pemerintah. Setiap dimensi yang telah disebutkan mempunyai definisi
masing-masing. Dimensi-dimensi yang terpilih selanjutnya dipetakan pada model
strategi generik Porter lalu dikaji lebih lanjut untuk menentukan strategi bersaing
perusahaan. Pemetaan dilakukan pada matriks dengan sumbu x berupa
keunggulan kompetitif dan sumbu y berupa jangkauan bersaing.
Keunggulan kompetitif terdiri dari 2 kategori yakni biaya rendah dan
diferensiasi. Jangkauan bersaing terdiri dari 2 kategori yakni target luas dan target
sempit. Jangkauan bersaing yang dimaksud dalam matriks ini ialah jangkauan
bersaing yang dimiliki oleh perusahaan. Pemasangan keunggulan kompetitif biaya
rendah dengan jangkauan bersaing target luas akan menghasilkan strategi
kepemimpinan biaya. Pemasangan keunggulan kompetitif diferensiasi dengan
jangkauan bersaing target luas akan menghasilkan strategi diferensiasi.
Pemasangan keunggulan kompetitif biaya rendah atau diferensiasi dengan
jangkauan bersaing target sempit akan menghasilkan strategi fokus. Terdapat 2
kategori strategi fokus yakni fokus kepemimpinan biaya dan fokus diferensiasi.
Penentuan strategi pengembangan usaha menurut Porter juga dapat
dilakukan berdasarkan Product Life Cycle (PLC). Porter menjelaskan terdapat 3
kategori strategi berdasarkan PLC yaitu strategi pada bisnis yang tumbuh, strategi
pindah ke bisnis yang dewasa, dan strategi pada bisnis yang menurun (Umar,
2003). Rustamblin et al (2013) melakukan analisis pengaruh strategi generik
terhadap kinerja perusahaan (studi pada bank umum). Formulasi strategi
dilakukan dengan uji hipotesa menggunakan metode regresi linear berganda.
Diketahui bahwa bahwa penerapan strategi generik berpengaruh penting terhadap
kinerja bank, sedangkan pemilihan strategi diferensiasi lebih baik pengaruhnya
pada kinerja bank dibandingkan dengan strategi kepemimpinan biaya, maupun
strategi kombinasi antara keduanya. Porter memiliki kategori strategi generik
yang lebih sedikit jika dibandingkan dengan teori lain.
Teori Arsitektur Strategi Yoshida
Teori lain yang cukup banyak digunakan untuk penelitian strategi
pengembangan usaha ialah Arsitektur Strategi yang dikemukakan oleh Yoshida.
Arsitektur Strategi memetakan pilihan strategi yang akan diimplementasikan oleh
perusahaan berdasarkan jangka waktu tertentu. Arstitektur Strategi tidak
mempunyai bentuk baku dalam penggambarannya, namun gambar dalam
Arsitektur Strategi harus dapat memperlihatkan jalan perubahan yang akan
ditempuh oleh organisasi untuk dapat mewujudkan visi dan misi perusahaan
dalam jangka waktu yang telah ditentukan. Teori Arsitektur Strategi memetakan
program-program rekomendasi sebagai tindak lanjut dari rekomendasi strategi.
Program yang direkomendasikan berupa program dalam jangka waktu tertentu
dan program rutin.
Langkah awal untuk melakukan formulasi strategi dengan teori ini ialah
menganalisis visi, misi, dan tujuan perusahaan. Selanjutnya dilakukan analisis
terhadap lingkungan perusahaan. Analisis lingkungan internal dapat dilakukan
dengan pendekatan fungsional dan pendekatan rantai nilai Porter. Analisis
lingkungan eksternal terbagi menjadi 2 yaitu lingkungan umum dan lingkungan
industri. Aspek lingkungan umum yang diidentifikasi ialah politik, ekonomi,
sosial, dan teknologi, sedangkan lingkungan industri diidentifikasi dengan model
9
5 kekuatan kompetitif Porter. Analisis lingkungan internal akan menghasilkan
kekuatan dan kelemahan perusahaan sedangkan analisis lingkungan eksternal
akan menghasilkan peluang dan ancaman bagi perusahaan. Selanjutnya, dilakukan
perumusan tantangan dan sasaran perusahaan dari hasil analisis lingkungan dan
industry foresight, lalu merumuskan rekomendasi alternatif strategi melalui
matriks SWOT. Alternatif strategi yang diperoleh kemudian dijabarkan dalam
bentuk program dan diplotkan pada rancangan Arsitektur Strategi (Yoshida,
2006).
Nurunisa (2011) melakukan formulasi strategi pengembangan agribisnis teh
Indonesia. Penelitian dilakukan untuk menelaah kondisi sistem agribisnis teh hijau
dan teh hitam curah di Indonesia, menganalisis dayasaing serta merumuskan
strategi pengembangan yang tepat untuk meningkatkan dayasaing tersebut.
Arsitektur Strategi yang digunakan dalam penelitian ini menghasilkan 5 program
bertahap dan 7 program rutin, dengan 4 sasaran dan 4 tantangan serta perumusan
9 strategi yang diperoleh dari analisis matriks SWOT. Teori Arsitektur Strategi
dapat digunakan untuk berbagai organisasi baik profit maupun non profit.
Penggunaan teori ini pada industri kecil digunakan untuk usaha yang belum
mempunyai program untuk mengembangkan usahanya. Arsitektur Strategi
sebagai pendekatan untuk analisis strategi pengembangan menghasilkan alternatif
strategi yang lebih bersifat operasional. Hal ini diakrenakan adanya jangka waktu
penerapan untuk alternatif strategi yang dihasilkan.
Alat-Alat Analisis
Matriks EFE dan Matriks IFE
Matriks EFE dan IFE digunakan untuk menganalisis lingkungan
perusahaan, dan digunakan pada tahap masukan (input stage). Penelitian yang
dilakukan oleh Maulina (2009), Rahmanto (2009), Lolita (2013),dan Boediharto
(2008) menggunakan kedua matriks tersebut sebagai alat analisis pada tahap
masukan. Maulina (2009) menggunakan matriks EFE sehingga diketahui peluang
yang paling dapat dimanfaatkan oleh Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant
yaitu semakin banyak wanita yang bekerja sehingga menambah permintaan
makanan jadi dan pasar yang masih terbuka untuk usaha restoran. Ancaman utama
yang dihadapi yaitu hambatan untuk masuk industri makanan relatif rendah, dan
tingkat persaingan diantara pengusaha restoran yang tinggi. Hasil analisis matriks
EFE menghasilkan skor sebesar 2.359 yang artinya kemampuan perusahaan untuk
memanfaatkan peluang yang ada dan mengatasi ancaman-ancaman yang dihadapi
berada pada kondisi sedang atau rata-rata. Matriks IFE pada penelitian ini
menghasilkan diketahuinya kekuatan utama yang berupa rasa dan kualitas produk
yang baik, sedangkan faktor kelemahan utama berupa pencapaian target
perusahaan yang belum stabil. Hasil analisis matriks IFE menghasilkan skor
sebesar 3.093 yang artinya perusahaan sudah memanfaatkan kekuatan yang
dimiliki untuk menghadapi kelemahan internal secara baik. Pada penelitian ini
tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan
bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
Rahmanto (2009) menggunakan matriks EFE untuk mengetahui peluang
utama Elsari brownies dan bakery yaitu masih tingginya jumlah permintaan
10
brownies, sedangkan ancaman utama yaitu tingginya tingkat persaingan. Analisis
matriks EFE meberikan total skor sebesar 2.657 yang artinya respon yang
diberikan perusahaan kepada lingkungan eksternal tergolong rata-rata dalam
menjalankan strategi untuk menarik keuntungan dari peluang dan menghindari
ancaman. Faktor penting untuk bertahan di industri ini ialah tingkat persaingan
dan jumlah permintaan brownies, yang tercermin dari nilai bobot yang paling
tinggi. Kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut masuk pada kategori
baik. Analisis lingkungan internal dengan matriks IFE menghasilkan kekuatan
utama yaitu kerjasama pemasaran yang efektif, sedangkan kelemahan utama yaitu
terbatasnya jumlah peralatan. Analisis lingkungan internal dilakukan dengan
bantuan matriks IFE menghasilkan skor sebesar 2.420 yang mengindikasikan
bahwa perusahaan memiliki posisi internal yang kurang kuat sehingga harus
melakukan perbaikan pada kegiatan operasional dan strategi perusahaan.
Lolita (2013) memakai matriks EFE pada Coffee Shop De Koffie-Pot
sehingga diketahui peluang utama berupa tinggi laju pertumbuhan penduduk yang
meningkatkan pangsa pasar, dan ancaman utama yaitu ancaman produk substitusi
atau pengganti. Skor matriks EFE sebesar 2.9901 yang berarti perusahaan telah
mampu dan cukup baik dalam memanfaatkan peluang yang ada, namun
perusahaan harus mampu mengatasi ancaman yang datang. Lingkungan internal
dianalisis dengan matriks IFE. Kekuatan utama yang dimiliki perusahaan ialah
letak perusahaan yang strategis, SDM yang berkualitas dan terlatih, serta fasilitas
memadai. Kelemahan utama yang dimiliki perusahaan ialah teknologi masih
sederhana. Matriks IFE menghasilkan skor sebesar 3.0165, yang mempunyai arti
yaitu perusahaan termasuk kuat serta mampu memanfaatkan kekuatan yang
dimiliki untuk mengatasi kelemahan. Pada penelitian ini tidak dijelaskan
mengenai faktor eksternal apa yang penting di industri dan bagaimana kinerja
perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
Boediharto (2008) menganalisis lingkungan brownies D‟Wonk dengan
matriks EFE dan IFE. Berdasarkan hasil matriks IFE dengan skor 2.733, kekuatan
utama perusahaan adalah kualitas atau mutu produk yang baik, sedangkan
kelemahan utama adalah pencatatan keuangan yang masih sederhana. Matriks
EFE dengan skor 2.755, menghasilkan peluang utama yang dimiliki yaitu pangsa
pasar yang masih luas, sedangkan ancaman utama yaitu adanya pendatang baru.
Pada penelitian ini tidak dijelaskan mengenai faktor eksternal apa yang penting di
industri dan bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon faktor tersebut.
Keempat penelitian di atas menunjukkan bahwa adanya matriks EFE dan
IFE membuat perusahaan dapat mengetahui kekuatan dan peluang utama yang
bisa dimanfaatkan untuk mengatasi kelemahan dan ancaman. Skor yang
dihasilkan matriks EFE dan IFE membuat perusahaan dapat mengetahui
bagaimana kinerja perusahaan dalam merespon lingkungannya. Penggunaan
matriks IFE dan EFE sangat tergantung pada penentuan faktor kunci internaleksternal usaha. Penentuan faktor kunci yang tidak tepat dalam tahap ini akan
menghasilkan alternatif strategi yang juga kurang tepat bagi perusahaan.
Matriks IE
Matriks IE digunakan pada tahap pencocokan (matching stage). Input yang
digunakan pada matriks ini diperoleh dari skor matriks EFE dan IFE. Matriks ini
memetakan posisi usaha dalam industri pada jangka waktu tertentu. Maulina
11
(2009) memetakan posisi Death By Chocolate & Sphagetti Restaurant berada
pada sel IV yang mengartikan bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan
membangun (grow and build). Rahmanto (2009) memetakan Elsari Brownies dan
Bakery berada pada kuadran V (hold and maintain), yang artinya perusahaan
direkomendasikan untuk menjaga dan mempertahankan posisi saat ini. Lolita
(2013) memetakan Coffee Shop De Koffie-Pot pada kuadaran II yang mengartikan
bahwa perusahaan berada pada posisi tumbuh dan membangun (grow and build).
Boediharto (2008) memposisikan industri kecil kue brownies D‟Wonk di kuadran
V (hold and maintain) yaitu tumbuh dan stabil. Perusahaan yang berada pada di
kuadaran II dan IV dapat menjalankan strategi intensif atau integratif, sedangkan
perusahaan yang berada pada kuadran V dapat melakukan penetrasi pasar dan
pengembangan produk (David, 2009).
Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan pada tahap pencocokan (matching stage). Pada
teori formulasi strategi David, input dari matriks ini berasal dari faktor-faktor
kunci eksternal matriks EFE dan faktor-faktor kunci internal matriks IFE. Maulina
(2009) melakukan analisis SWOT pada Death By Chocolate & Sphagetti
Restaurant dan menghasilkan 6 alternatif strategi. Radarwati et al (2010)
merumuskan 9 strategi dari matriks SWOT untuk keberlanjutan pengelolaan
perikanan tangkap di Teluk Jakarta. Input berasal dari matriks EFAS dan IFAS
teori formulasi strategi Wheelen dan Hunger. Nurunisa (2011) merumuskan 9
macam strategi untuk pengembangan agribisnis teh Indonesia. Penelitian
dilakukan dengan Arsitektur Strategik. Beberapa penelitian tersebut menjelaskan
bahwa matriks SWOT dapat dipakai secara luas dalam perencanaan strategis. Hal
ini menjadi keunggulan matriks SWOT, sedangkan kelemahannya adalah matriks
SWOT tidak menunjukkan cara untuk mencapai suatu keunggulan kompetitif,
sehingga matriks ini dijadikan titik awal untuk diskusi lebih lanjut mengenai
bagaimana strategi yang diusulkan dapat diterapkan beserta pertimbangan tentang
biaya-manfaat yang akhirnya mengarah pada keunggulan kompetitif. Selain itu,
matriks SWOT memberi penilaian yang statis dan tunduk oleh waktu, serta bisa
membuat perusahaan memberi perhatian yang lebih pada satu faktor internal atau
eksternal tertentu dalam formulasi strategi (David, 2009).
Matriks QSP
Matriks QSP digunakan pada tahap keputusan (decision stage). Matriks ini
digunakan pada teori formulasi strategi David. Penggunaan matriks QSP
menghasilkan rekomendasi prioritas strategi yang bisa diterapkan perusahaan.
Rahmanto (2009) membuat prioritas utama dari alternatif strategi bagi Elsari
Brownies dan Bakery yaitu restrukturisasi sistem manajemen perusahaan untuk
mengatasi kelemahan sumberdaya perusahaan. Lolita (2013) membuat prioritas
utama dari alternatif strategi bagi Coffee Shop De Koffie-Pot yaitu melakukan
inovasi penjualan. Adanya integrasi faktor internal dan eksternal yang relevan
dalam proses keputusan sehingga memperkecil kemungkinan suatu faktor kunci
akan terabaikan merupakan keunggulan dari matriks ini. Set strategi dapat
dievaluasi secara bertahap atau bersama-sama, selain itu tidak ada batasan untuk
jumlah strategi yang dapat dievaluasi juga menjadi keunggulan dari matriks ini.
Sedangkan kelemahan yang dimilki matriks QSP ialah selalu membutuhkan
12
penilaian intuitif dan asumsi yang berdasar. Matriks QSP juga mempunyai
keterbatasan lain yaitu hanya dapat bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan
analisis pencocokan yang menjadi dasarnya (David, 2009).
Matriks EFAS, Matriks IFAS, dan Matriks SFAS
Matriks EFAS dan IFAS digunakan pada model manajemen strategi
Wheelen dan Hunger. Sebelum menggunakan matriks EFAS, identifikasi faktorfaktor strategis eksternal dilakukan dengan bantuan matriks analisa tren
lingkungan. Matriks ini mecocokan antara kekuatan sosial dengan elemen kerja.
Pada matriks ini dapat diketahui elemen lingkungan kerja apa yang paling
terpengaruh dengan kekuatan-kekuatan sosial tersebut. Setelah itu dilakukan
pengelompokan isu lingkungan strategis. Untuk melihat probabilitas kejadian dan
pengaruhnya terhadap perusahaan digunakan matriks isu-isu prioritas. Matriks ini
terdiri dari tingkat kemungkinan pengaruh isu terhadap perusahaan pada sumbu x
dan tingkat probabilitas kejadian pada sumbu y. Pencocokan terhadap kedua
sumbu tersebut menghasilkan 9 sel yang mengartikan tingkat prioritas isu tersebut
bagi perusahaan. Hasil yang diperoleh dapat dirangkum pada matriks EFAS.
Analisis lingkungan internal juga penting untuk dilakukan. Pendekatan yang
dapat digunakan dalam analisis internal ialah analisis PIMS (Profit Impact of
Market Strategy), analisis rantai nilai, dan analisis fungsional. Pendekatan ini
dapat digunakan secara terpisah ataupun dikombinasikan. Analsis PIMS bertujuan
menemukan data empiris yang menentukan jenis strategi dalam kondisi apa yang
menghasilkan ROI (Return of Investment) dan arus kas, tanpa memperdulikan
jenis produk atau jasa tertentu. Analisis rantai dilakukan melalui 3 tahap
pengujian. Pertama ialah uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi
berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi. Kedua, menguji keterkaitan antara
semua kegiatan. Ketiga, menguji sinergi potensial di antara produk atau unit
bisnis. Analisis fungsional merupakan pendekatan paling sederhana yang dapat
dilakukan untuk menganalisis lingkungan internal perusahaan. Hasil yang didapat
dari pendekatan tersebut kemudian dirangkum dalam matriks IFAS.
Matriks SFAS menyajikan faktor-faktor strategis kunci yang paling penting
dan durasi pelaksanaan dari faktor tersebut (Hunger dan Wheelen, 2003). Matriks
SFAS menyajikan ringkasan dari matriks IFAS dan EFAS yang telah dipilih
berdasarkan skor tertinggi untuk faktor kekuatan dan peluang, dan skor terendah
untuk faktor kelemahan dan ancaman (Radarwati et al, 2010). Adanya matriks
SFAS membuat faktor-faktor kunci yang digunakan dalam formulasi strataegi
terseleksi dengan baik.
Matriks 9 Sel
Matriks ini merupakan modifikasi dari matriks GE. Matriks 9 sel
mencocokan antara tingkat kekuatan bisnis atau posisi kompetitif dengan tingkat
daya tarik industri. Hasil analisis SWOT digunakan untuk menentukan tingkat
daya tarik industri, sedangkan hasil analisis faktor internal digunakan untuk
menentukan tingkat kekuatan bisnis atau posisi kompetitif. Hasil pencocokan
diplot pada 9 sel yang menunjukkan strategi-strategi perusahaan. Terdapat 3
kategori strategi yakni strategi pertumbuhan yang meliputi konsentrasi via
integrasi vertikal dan konsentrasi via integarasi horisontal (sel 1, 2, dan 5) serta
diversifikasi konsentrasi dan konglomerasi (sel 7 dan 8), strategi stabilitas yang
13
meliputi istirahat, hati-hati, tidak berubah, dan profit (sel 4 dan 5), strategi
pengurangan yang meliputi berputar, jual habis, dan likuidasi (sel 3, 6, dan 9)
(Umar, 2003).
Industry Foresight
Industry foresight memberikan gambaran tentang hal-hal yang potensial
dalam perusahaan untuk dikembangkan di masa depan dan memungkinkan
perusahaan tersebut untuk mengambil posisi sebagai pemimpin (Hamel dan
Prahalad, (1995) dalam Yoshida (2006)). Amalia (2009) melakukan analisis
industry foresight CV Winner Perkasa Indonesia Unggul. Diketahui bahwa masa
depan industri minuman jus buah cerah dan menjanjikan. Hal tersebut dinyatakan
oleh data Asosiasi Industri Minuman Ringan (ASRIM) yang mencatat
pertumbuhan pasar minuman sari buah sebesar 15 persen sampai 20 persen per
tahun. Di samping itu, besarnya pasar sari buah masih 5 persen dari total pasar
minuman. Pertumbuhan pasar tersebut tidak lepas dari selera masyarakat yang
mulai peduli akan pola hidup sehat dengan mengonsumsi sari buah yang dikemas
secara praktis.
Perbedaan dengan Penelitian Terdahulu
Penelitian ini menggunakan teori formulasi strategi dari Fred R. David
sebagai pendekatan. Penelusuran terhadap penelitian terdahulu dengan objek
berupa restoran, lebih banyak menggunakan teori formulasi strategi dari Fred R.
David. Perbedaan penelitian ini dengan penelitian terdahulu terletak pada lokasi
penelitian, yakni Waroeng Taman. Perbedaan lain juga terdapat pada aspek
lingkungan internal dan eksternal yang dianalisis. Penelitian ini menganalisis
aspek manajemen, produksi dan operasi, keuangan, penelitian dan pengembangan,
pemasaran, dan sistem informasi manajemen pada lingkungan internal. Pada
lingkungan eksternal, lingkungan dibedakan menjadi lingkungan umum dan
industri. Lingkungan umum terdiri dari kekuatan ekonomi, kekuatan sosialbudaya-demografis-lingkungan, kekuatan politik-pemerintahan-hukum, kekuatan
teknologi, serta kekuatan kompetitif. Aspek kekuatan kompetitif dianalisis dengan
model 5 kekuatan kompetitif Porter.
KERANGKA PEMIKIRAN
Kerangka Pemikiran Teoritis
Pengertian Restoran
Menurut Marsum (1993), restoran ialah tempat atau bangunan yang
diorganisasikan secara komersial, menyelenggarakan pelayanan dengan baik
kepada semua pengunjung melalui hidangan makanan maupun minuman. Tujuan
didirikannya restoran ialah untuk mencari keuntungan dengan memuaskan
pengunjung. Restoran dalam Undang-Undang Pariwisata nomor 10 tahun 2009
pasal 14, termasuk dalam usaha pariwisata jenis jasa makanan dan minuman.
Usaha jasa makanan dan minuman ialah usaha penyediaan makanan dan minuman
14
yang dilengkapi peralatan dan perlengkapan untuk proses pembuatan,
penyimpanan, dan atau penyajian.
Definisi Strategi
Strategi menurut KBBI (Kamus Besar Bahasa Indonesia) ialah rencana yang
cermat mengenai kegiatan untuk mencapai sasaran khusus. Istilah strategi pada
awalnya merupakan istilah dalam bidang kemiliteran. Kata strategi berasal dari
bahasa yunani kuno yang berati “seni berperang” (Umar, 2010). David (2009)
menjelaskan bahwa strategi adalah kegiatan yang membutuhkan keputusan
manajemen puncak dan sumberdaya perusahaan dalam jumlah yang besar.
Strategi mempengaruhi perkembangan jangka panjang perusahaan, biasanya
untuk 5 tahun ke depan, sehingga membuat strategi berorientasi ke masa yang
akan datang.
Strategi Pengembangan Usaha
Pengembangan usaha ialah
kegiatan yang dimaksudkan untuk
meningkatkan keuntungan, produksi, atau potensi jasa suatu perusahaan.
Termasuk investasi modal dan waktu yang menyebabkan pertumbuhan dan
perluasan perusahaan. Pengembangan usaha merupakan proses bisnis yang
bergerak ke arah di mana perusahaan dapat memberikan layanan dan produk
untuk seluruh kelompok yang ditargetkan bahkan untuk kelompok luar yang
menginginkan produk atau jasa perusahaan. Pengembangan usaha juga termasuk
kegiatan promosi yang muncul dari jaringan bisnis, serta kegiatan membujuk
untuk pelanggan, klien, atau pembeli potensial. Serta termasuk proses promosi
untuk membangun dan mempertahankan hubungan yang terkait dengan tujuan
bisnis3.
Setiap organisasi memerlukan strategi untuk dapat mengikuti perubahan
lingkungan yang dinamis. Dalam mengiringi perubahan tersebut, tidak jarang
organisasi membutuhkan strategi pengembangan usaha. Wahyudi (2011)
menjelaskan bahwa adanya strategi memberikan stabilitas arah dan orientasi yang
konsisten bagi perusahaan dengan memungkinkan fleksibilitas untuk beradaptasi
dengan lingkungannya. Strategi yang berhasil pada umumnya mengombinasikan
beberapa hal berdasarkan perencanaan yang telah dilakukan yaitu kemampuan
menetapkan sasaran sederhana jangka panjang, kemampuan menganalisis
lingkungan persaingan, kemampuan menilai sumberdaya yang objektif, dan
penerapan yang efektif.
Definisi Manajemen Strategi
Manajemen strategi merupakan hal mendasar yang diperlukan dalam suatu
perusahaan agar dapat mengungguli persaingan sehingga perusahaan bisa menjadi
pemimpin pasar dan mendapatkan keuntungan yang diinginkan. Manajemen
strategi ialah rangkaian kegiatan integratif dalam suatu perusahaan, dimana arus
3
Kind S, Zu Knyphausen-Aufsess D. 2007. What is business development – The Case of Biotechnolgy. SBR
[Internet].
[diunduh
2014
Okt
5];
176-179.
Tersedia
pada
:
http://www.sbronline.de/pdfarchive/einzelne_pdf/sbr_2007_april-176-198.pdf.
15
informasinya bersifat bolak balik. Sebuah perusahaan memungkinkan mempunyai
strategi yang berbeda antar divisi, namun mengarah pada tujuan akhir yang sama.
Peran manajemen strategi menjadi penting bagi perusahaan untuk menentukan
langkah-langkah apa yang harus dilakukan oleh