Pengendalian Proyek Konstruksi Dengan Konsep Earned Value Studi Kasus : Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang

PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI

DENGAN KONSEP EARNED VALUE

Studi Kasus : Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang

Diajukan Untuk Melengkapi Syarat Penyelesaian Pendidikan Sarjana Teknik Sipil

Disusun oleh :

FITRI HANDAYANI

11 0424 023

BIDANG STUDI STRUKTUR

DEPARTEMEN TEKNIK SIPIL

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA

2014

LEMBAR PENGESAHAN

PENGENDALIAN PROYEK KONSTRUKSI DENGAN KONSEP EARNED VALUE

Studi Kasus : Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang

TUGAS AKHIR

Diajukan untuk Melengkapi Tugas-tugas dan Memenuhi Syarat untuk Menempuh Ujian Sarjana Teknik Sipil

Dikerjakan oleh: FITRI HANDAYANI

110 424 023 Pembimbing I

Ir. Syahrizal, M.T. NIP. 19611231 198111 1 001

Penguji I Penguji II

Ir. Sanci Barus, MT Ir. Torang Sitorus, MT NIP. 1952901 198112 1 001 NIP. 19571002 198601 1 001

Mengesahkan

Koordinator PPSE Ketua

Departemen T. Sipil FT. USU Departemen T. Sipil FT. USU

Ir. Zulkarnain A. Muis, M. Eng.Sc Prof. Dr. Ing. Johannes Tarigan NIP. 19560326 198103 1 003 NIP. 19561224 198103 1 002

PROGRAM PENDIDIKAN SARJANA EKSTENSI DEPARTEMEN TEKNIK SIPIL

FAKULTAS TEKNIK

UNIVERSITAS SUMATERA UTARA MEDAN

SURAT PERNYATAAN

Saya yang bertanda tangan di bawah ini :

Nama : FITRI HANDAYANI NIM : 11 0424 023

Departemen : Teknik Sipil FT. USU

Dengan ini menyatakan bahwa Tugas Akhir Saya dengan Judul “Pengendalian Proyek Konstruksi Dengan Konsep Earned Value Studi Kasus : Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang” bebas plagiat.

Apabila di kemudian hari terbukti terhadap plagiat dalam Tugas Akhir saya tersebut, maka saya bersedia menerima sanksi sesuai ketentuan peraturan perundang-undangan.

Demikian pernyataan ini saya perbuat untuk dipergunakan sebagaimana mestinya.

Medan, 21 April 2014 Penulis

ABSTRAK

Pengendalian proyek yang berskala besar dan cukup kompleks harus ditangani secara sistematis, terbuka dan komunikatif. Salah satu metode pengendalian kinerja proyek yang digunakan adalah dengan cara Earned Value Methode, yang dapat memberikan informasi mengenai posisi kemajuan proyek dalam jangka waktu tertentu serta dapat memperkirakan progres proyek pada periode selanjutnya, yaitu dalam hal biaya dan waktu penyelesain proyek. Analisis data dilakukan dengan menerapakan 3 indikator Earned Value yaitu BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), BCWP (Budgeted Cost of Work Performed), dan ACWP (Actual Cost Work Performed). Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, penelitian yang menggambarkan kondisi proyek tertentu dengan analisis data-data yang ada. Adapun tahapan dalam mengolah data, yang pertama adalah menentukan nilai-nilai planned value, earned value, actual cost, cost performance indeks, schedule performance indeks dan estimate at completion. Dari hasil analisis data dan perhitungan diketahui bahwa, kinerja pelaksanaan proyek dari segi waktu mengalami keterlambatan yang ditunjukkan dengan nilai SPI < dari 1 yaitu 0,64. Sedangkan dari segi biaya menunjukkan bahwa biaya pelaksanaan lebih kecil daripada rencana anggaran yang dibuktikan dari nilai CPI > 1 yaitu 1,15.

Kata Kunci : Pengendalian Proyek, Earned Value Methode, BCWS, BCWP, ACWP

KATA PENGANTAR

Puji dan syukur kepada ALLAH SWT, yang telah memberikan rahmat dan hidayah_Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan Tugas Akhir ini yang merupakan syarat utama yang harus dipenuhi untuk memperoleh gelar sarjana Teknik dari Universitas Sumatera Utara dengan judul ” Pengendalian Proyek Konstruksi Dengan Konsep Earned Value Studi Kasus : Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang

Penulis menyadari bahwa selesainya tugas akhir ini tidak terlepas dari bimbingan, dukungan dan bantuan dari semua pihak baik moril maupun materil. Untuk itu, pada kesempatan ini penulis ingin menyampaikan rasa hormat dan terima kasih yang setulusnya kepada :

1. Bapak Prof. Dr. Ing. Johannes Tarigan, selaku Ketua Departemen Teknik Sipil Universitas Sumatera Utara.

2. Bapak Ir. Syahrizal, MT selaku Sekretaris Departemen Teknik Sipil Universitas Sumatera Utara sekaligus pembimbing yang telah banyak meluangkan waktu, tenaga dan pikiran dalam memberikan bimbingan yang tiada hentinya kepada penulis dalam menyelesaikan Tugas Akhir ini.

3. Bapak Ir. Zulkarnain A. Muis, M.Eng.Sc selaku koordinator Ekstensi Teknik Sipil Universitas Sumatera Utara.

4. Bapak/Ibu Dosen Staf Pengajar dan Pegawai Jurusan Teknik Sipil Universitas Sumatera Utara, Terimakasih kepada kak Lince, bang Zul, bang Amin, kak Dina, kak Dewi.

5. Kedua Orang Tua saya tercinta (ayahanda alm. Syamsidarno dan ibunda Sri Hartati ) yang selalu memberi dukungan dan kasih sayangnya dan juga doa yang selalu menyertai penulis. Buat adik saya Afriati Ningsih, Amd.Keb mbak saya

Wiwik Sartika, Amd abang Romi Elfiradani, SE yang saya sayangi beserta keponakan tercinta Elzio Syam Pradipta beserta keluarga besar Harun dan Rusmin yang selalu memberi dukungan kepada saya moril dan materil terima kasih saya ucapkan kepada kalian atas dorongan dan doanya.

6. Teman sekaligus sahabat tebaik uwan Leo Furqan, ST terimakasih untuk kesabarannya yang luar biasa mendampingi, menemani, dan mengayomi penulis dalam menyelesaikan tugas akhir ini. I am grateful for having you.

7. PT. OGY KARYA PRATAMA yang sudah memberikan kesempatan kepada penulis dalam melakukan penelitian pada proyeknya, dan membantu dalam penyediaan data-data yang diperlukan dalam penulisan tugas akhir ini.

8. Semua teman-teman Ekstensi angkatan 2011, yang selalu menemani disaat susah dan senang terkhusus untuk Ica dan muti sahabat sekaligus keluarga teman berjuang bersama dari mulai di Politeknik dan menginjaakkan kaki di USU sampai sekarang dan semoga seterusnya. Untuk Annisa, Cikay, Delima, Dewi, Dila keluarga baru yang saya dapatkan di Medan terimakasih untuk doa dan dukungannya. Untuk Novan, Filemon, Ivan, Aidyl, Jusak, dan juga teman - teman yang yang lain yang tidak dapat saya sebutkan satu persatu, terima kasih untuk kekompakannya.

9. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu-persatu yang telah membantu penulis baik secara langsung maupun tidak langsung dalam menyelesaikan tugas akhir ini.

Penulis menyadari sepenuhnya bahwa tugas akhir ini masih jauh dari sempurna, dikarenakan keterbatasan pengetahuan dan kemampuan dari penulis,

untuk itu penulis mengharapkan kritik dan saran agar penulis dapat meningkatkan kemampuan menulis pada masa akan datang.

Akhir kata, semoga tugas akhir ini dapat bermanfaat dan memberikan sumbangan pengetahuan bagi yang membacanya.

Medan, April 2014

FITRI HANDAYANI

DAFTAR ISI

ABSTRAK ... i

KATA PENGANTAR ... ii

DAFTAR ISI ... iii

DAFTAR TABEL ... v

DAFTAR GAMBAR ... vi

DAFTAR LAMPIRAN ... vii BAB I PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang ... I-1 1.2 Perumusan Masalah Penilitian ... I-3 1.3 Tujuan Penelitian ... I-3 1.4 Manfaat Penelitian ... I-3 1.5 Ruang Lingkup Penelitian ... I-4 1.6 Sistematika Penulisan ... I-4

BAB II TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Proyek ... 2.1.1 Definisi Proyek ... 2.1.2 Macam-macam Proyek ... 2.2 Manajemen Proyek ... 2.2.1 Tahapan Umum Manajemen Proyek ... 2.2.2 Manajemen Waktu ... 2.2.3 Manajemen Biaya ... 2.3 Pengendalian Proyek... 2.3.1 Proses Pengendalian ... 2.3.2 Fungsi Pengendalian ...

2.4 Bentuk-bentuk Metode Pengendalian Proyek ... 2.4.1 Bar Chart / Diagram Batang ... 2.4.2 Kurva S ... 2.4.3 Critical Path Methode (CPM) ... 2.4.4 Precedence Diagram Methode (PDM) ... 2.4.5 Program Evalution Review Technique (PERT) ... 2.4.6 Metode Nilai Hasil (Earned Value) ...

BAB III METODE PENELITIAN

3.1 Metode Penelitian ... 3.2 Tahapan Penelitian ... 3.3 Tahapan Pengolahan Data ... 3.4 Diagram Alir Penelitian ...

BAB IV ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 Gambaran Umum Proyek... 4.2 Analisa Data ... 4.3 Pembahasan ...

BAB V KESIMPULAN

5.1 Kesimpulan ... 5.2 Saran ...

DAFTAR PUSTAKA... viii DAFTAR LAMPIRAN ... ix

DAFTAR TABEL

Tabel 2.1 Analisis Varian Terpadu ... Tabel 4.1 Rekapitulasi Hasil Perhitungan ...

DAFTAR GAMBAR

Gambar 2.1 Siklus Pengendalian Dalam Proyek Konstruksi (Sumber : Ervianto Wulfram) ... Gambar 2.2 Diagram Batang ... Gambar 2.3 Kurva S ... Gambar 2.4 Jaringan CPM ... Gambar 2.5 Jaringan PDM ... Gambar 2.6 Jaringan PERT ... Gambar 2.7 Perbandingan Manajemen Biaya Tradisional Dengan Konsep

Earned Value (Sumber : Biemo W. Dkk, 2006) ... Gambar 2.8 Grafik Kurva S Earned Value (Sumber : Biemo W. Dkk, 2006) ... Gambar 2.9 Grafik Kombinasi CV dan SV (Sumber : Abrar Husen, 2008) ... Gambar 3.1 Diagram Alir Langkah-langkah Penelitian ...

DAFTAR LAMPIRAN

Lampiran 1 Perhitungan BCWS ...x

Lampiran 2 Perhitungan BCWP ...xii

Lampiran 3 Perhitungan ACWP ...xiv

Lampiran 4 Perhitungan SV dan CV ...xvi

Lampiran 5 Perhitungan SPI dan CPI...xviii

Lampiran 6 Perhitungan ETC dan EAC ...xx

Lampiran 7 Grafik Kurva S dari Hasil Perhitungan ...xxi

ABSTRAK

Pengendalian proyek yang berskala besar dan cukup kompleks harus ditangani secara sistematis, terbuka dan komunikatif. Salah satu metode pengendalian kinerja proyek yang digunakan adalah dengan cara Earned Value Methode, yang dapat memberikan informasi mengenai posisi kemajuan proyek dalam jangka waktu tertentu serta dapat memperkirakan progres proyek pada periode selanjutnya, yaitu dalam hal biaya dan waktu penyelesain proyek. Analisis data dilakukan dengan menerapakan 3 indikator Earned Value yaitu BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), BCWP (Budgeted Cost of Work Performed), dan ACWP (Actual Cost Work Performed). Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, penelitian yang menggambarkan kondisi proyek tertentu dengan analisis data-data yang ada. Adapun tahapan dalam mengolah data, yang pertama adalah menentukan nilai-nilai planned value, earned value, actual cost, cost performance indeks, schedule performance indeks dan estimate at completion. Dari hasil analisis data dan perhitungan diketahui bahwa, kinerja pelaksanaan proyek dari segi waktu mengalami keterlambatan yang ditunjukkan dengan nilai SPI < dari 1 yaitu 0,64. Sedangkan dari segi biaya menunjukkan bahwa biaya pelaksanaan lebih kecil daripada rencana anggaran yang dibuktikan dari nilai CPI > 1 yaitu 1,15.

Kata Kunci : Pengendalian Proyek, Earned Value Methode, BCWS, BCWP, ACWP

BAB I PENDAHULUAN

1.1 LATAR BELAKANG

Pada era globalisasi seperti saat sekarang ini, persaingan antar pelaku dibidang konstruksi berkembang dengan sangat cepat. Masing-masing berusaha untuk menghasilkan suatu proyek konstruksi yang memiliki kualitas terbaik dengan tetap memperhitungkan keuntungan akhir dari sebuah proyek konstruksi.

Pada prakteknya suatu proyek mempunyai keterbatasan akan sumber daya, baik berupa manusia, material, biaya ataupun alat. Untuk itu diperlukan pengelolaan sumber daya mulai dari fase awal hingga fase penyelesaian proyek. Dengan meningkatnya tingkat kompleksitas proyek dan semakin langkanya sumber daya, maka dibutuhkan juga peningkatan sistem pengelolaan proyek yang baik dan terintegrasi (Ahuja et al.,1994).

Kemajuan dalam kegiatan konstruksi pada beberapa aspek memerlukan manajemen atau pengelolaan yang dituntut memiliki kinerja, kecermatan, keekonomisan, keterpaduan, kecepatan, ketepatan, ketelitian serta kemampuan yang tinggi dalam rangka memperoleh hasil akhir yang sesuai harapan. Manajemen sebagai ilmu mengelola suatu kegiatan yang skalanya dapat bersifat kecil atau bahkan sangat besar, mempunyai ukuran tersendiri terhadap hasil akhir. Dengan menerapkan prinsip-prinsip dasar manajemen yang sama oleh individu atau organisasi yang berbeda, hasil akhir proses manajemen dapat berbeda satu sama lain. Ini dikarenakan adanya perbedaan budaya, pengalaman, lingkungan, kondisi sosial, tingkat ekonomi, karakter sumber daya manusia serta kemampuan untuk menguasai prinsip-prinsip dasar manajemen.

Sasaran dan tujuan proyek seperti optimasi kinerja biaya, mutu, waktu dan keselamatan kerja harus memiliki format standar dan kriteria sebagai alat ukur, agar dapat mengindikasikan pencapaian kinerja proyek. Alat ukur yang digunakan dapat berupa jadwal, kuantitas pekerjaan, standar mutu/spesifikasi pekerjaan, serta standar keselamatan dan kesehatan kerja, yang untuk selanjutnya diproses dalam suatu sistem informasi. Sistem informasi ini mengolah data-data yang kemudian menghasilkan informasi penting untuk pengambilan keputusan.

Pengendalian proyek yang berskala besar dan cukup kompleks harus ditangani secara sistematis, terbuka dan komunikatif. Salah satu metode pengendalian kinerja proyek yang digunakan adalah dengan cara Earned Value Methode, yang dapat memberikan informasi mengenai posisi kemajuan proyek dalam jangka waktu tertentu serta dapat memperkirakan progres proyek pada periode selanjutnya, yaitu dalam hal biaya dan waktu penyelesain proyek. Sehingga hasil dari evaluasi kinerja proyek ini dapat digunakan sebagai early warning. Jika terdapat inefisiensi dalam penyelesaian proyek sehingga dapat dilakukan kebijakan-kebijakan manajemen dan perubahan metode pelaksanaan agar pembengkakan biaya dalam keterlanjutan penyelesaian proyek dapat dicegah.

Dengan menggunakan indikator pada metode nilai hasil, metode ini dapat dikembangkan untuk membuat perkiraan atau proyeksi keadaaan masa depan proyek, misalnya dapatkah proyek diselesaikan dengan dana sisa yang ada, berapa besar perkiraan biaya untuk menyelesaikan proyek, atau berapa besar proyeksi keterlambatan pada akhir proyek bila kondisi masih seperti saat pelaporan.

Proyek Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang yang sedang berjalan dengan biaya sebesar Rp.50.689.145.000,00 yang bersumber dari APBN 2011/2013. Pada saat ini realisasi proyek baru mencapai 78,84%, sementara

menurut rencana pelaksanaan proyek semestinya sudah mencapai bobot 99,25% sehingga dengan demikian terjadi keterlambatan sebesar 20,41%. Metode nilai hasil disini digunakan untuk melihat bagaimana kinerja pelaksanaan proyek yang sedang berlangsung dari segi biaya maupun waktu.

1.2 PERUMUSAN MASALAH PENELITIAN

Dalam penelitian ini, akan dianalisa bagaimana kinerja proyek Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang dengan metode nilai hasil atau

Earned Value, dengan menerapakan 3 indikator Earned Value yaitu BCWS (Budgeted Cost of Work Scheduled), BCWP (Budgeted Cost of Work Performed), dan ACWP (Actual Cost Work Performed).

1.3 TUJUAN

Untuk mengetahui kinerja proyek Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang apakah pelaksanaannya telah dilakukan dengan optimal.

1.4 MANFAAT

1. Memberikan manfaat praktis, yaitu mampu memberikan gambaran umum serta masukan kepada pihak pelaksana serta pihak-pihak yang terkait dalam melakukan pengendalian dalam pelaksanaan proyek konstruksi.

2. Memberikan pemahaman tentang suatu metode pengendalian alternatife yang bisa digunakan untuk memantau dan mengendalikan pelaksanaan proyek konstruksi serta analisa tingkat kemajuannya.

1.5 RUANG LINGKUP PENELITIAN

1. Kemajuan dan kinerja pelaksanaan suatu proyek dengan kosep nilai hasil (Earned Value Concept).

2. Membuat analisa terhadap proyek dengan menggunakan 3 indikator konsep nilai hasil sebagai berikut :

 BCWS (Budgeted Cost Of Work Scheduled)

 ACWP (Actual Cost Of Work Performed)

 BCWP (Budgeted Cost Of Work Performed)

3. Melakukan Analisis Varians Terpadu CV (Cost Varians), dan SV (Scheduled Varians).

4. Mengetahui efisiensi penggunaan sumber daya dan indeks kinerja. CPI (Cost Performance Index), dan SPI (Scheduled Performance Index).

5. Analisa prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa ETC (Estimate To Completion).

6. Analisa jadwal keterlambatan ECD (Estimate Completion Date).

1.6 SISTEMATIKA PENULISAN

 BAB I Pendahuluan

Berisi latar belakang, tujuan, manfaat, ruang lingkup permasalahan dan sistematika penulisan.

 BAB II Tinjauan Pustaka

Berisi penjelasan mengenai dasar-dasar teori yang menjadi bahan referensi penulisan tugas akhir.

 BAB III Metode Penelitian

Berisi metode penulisan tugas akhir meliputi kerangka penulisan yang terdiri dari teori pengumpulan data-data baik primer maupun sekunder yang digunakan, tahapan penelitian, dan tahapan pengolahan data.

 BAB IV Analisa Dan Pembahasan

Berisi analisis penulis dan pembahasan mengenai aplikasi konsep nilai hasil, identifikasi varians dan juga melakukan analisa terhadap prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa dan analisa jadwal keterlambatan.

 BAB V Kesimpulan Dan Saran

Berisi hasil dari analisis dan pembahasan penulis yang berupa suatu kesimpulan dan saran.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 PROYEK

2.1.1 Definisi Proyek

Sebuah proyek merupakan suatu usaha atau aktivitas yang kompleks, mempunyai objektif yang spesifik yang harus diselesaikan, terdefinisi dengan jelas waktu awal dan akhirnya, mempunyai batas dana, menggunakan sumber daya (manusia, uang, peralatan, dsb), serta multifungsional dimana anggota proyek bisa berasal dari departemen yang berbeda. Sebuah proyek juga dapat diartikan sebagai upaya atau aktivitas yang diorganisasikan untuk mencapai tujuan, sasaran dan harapan-harapan penting dengan menggunakan anggaran dana serta sumber daya yang tersedia, yang harus diselesaikan dalam jangka waktu tertentu.

Selain itu, proyek didefinisikan sebagai sebuah rangkaian aktivitas unik yang saling terkait untuk mencapai suatu hasil tertentu dan dilakukan dalam periode waktu tertentu (Chase et.al., 1998). Menurut Project Management Body of Knowledge (PMBOK) Guide, sebuah proyek memiliki beberapa karakteristik penting yang terkandung didalamnya yaitu : sementara (temporary), unik, dan progressive elaboration, selalu berkembang, dan berlanjut hingga proyek berakhir.

Karakteristik ini yang membedakan proyek dengan aktivitas rutin operasional. Aktivitas rutin operasional cenderung bersifat terus menerus dan berulang-ulang sedangan proyek bersifat temporer dan unik. Dari segi tujuan, proyek akan berhenti jika tujuan telah tercapai, sedangkan aktivitas operasional akan terus menyesuaikan tujuannya agar pekerjaan tetap berjalan.

Selain itu proyek selalu melibatkan ilmu pengetahuan dan teknologi. Senantiasa dibutuhkan pemberdayaan sumber daya yang tersedia, yang diorganisasikan untuk mencapai tujuan, sasaran, dan harapan penting tertentu. Aktivitas atau kegiatan-kegiatan pada proyek merupakan sebuah mata rantai, yang dimulai sejak dituangkannya ide, direncanakan, kemudian dilaksanakan, sampai benar-benar memberikan hasil yang sesuai dengan perencanaan semula. Hingga pada akhirnya kita akan dapat melihat bahwa pelaksanaan proyek pada umumnya merupakan rangkaian mekanisme tugas dan kegiatan yang kompleks, membentuk saling ketergantungan, dan secara otomatis mengandung permasalahan tersendiri.

2.1.2 Macam-macam Proyek

Menurut pekerjaanya proyek dapat diklasifikasikan antara lain sebagai berikut :

 Proyek konstruksi

Proyek ini biasanya berupa pekerjaan membangun atau membuat produk fisik, misalnya pembangunan jalan, gedung atau jembatan.

 Proyek penelitian dan pengembangan

Proyek ini bisa berupa penemuan baru, temuan alat baru, atau penelitian mengenai ditemukannya bibit unggul untuk suatu tanaman. Proyek ini bisa muncul dilembaga komersial maupun lembaga pemerintah.

 Proyek yang berhubungan dengan manajemen jasa

Proyek ini sering muncul dalam perusahaan maupun instansi pemerintah, misalnya perancangan struktur organisasi atau pembuatan sistem informasi manajemen.

Manajemen proyek adalah suatu proses merencanakan, mengorganisasikan, mengarahkan, dan mengontrol sumber daya perusahaan dengan sasaran jangka pendek untuk mencapai goal dan objective yang spesifik. Manajemen proyek didesain untuk mengatur dan mengontrol sumber daya perusahaan sesuai dengna aktivitas yang terkait, efisiensi waktu, efisiensi biaya, dan performa yang baik. Hal ini memerlukan pengelolaan yang baik dan terarah karena sutau proyek memiliki keterbatasan agar tujuan akhir dari suatu proyek dapat tercapai. Yang perlu dikelola dalam area manajemen proyek mencakup biaya, mutu, waktu, kesehatan dan keselamatan kerja, sumber daya lingkungan, risiko dan sistem informasi.

2.2.1 Tahapan Umum Manajemen Proyek

Adapun kesuksesan sebuah proyek dapat teridentifikasi bila tercapai objective -nya antara lain :

1. Perencanaan (Planning)

Untuk mencapai tujuan, sebuah proyek perlu suatu perencanaan yang matang, yaitu dengan meletakkan dasar tujuan dan sasaran dari suatu proyek sekaligus menyiapkan segala program teknis dan administrasi agar dapat diimplementasikan. Hal ini dilakukan agar memenuhi persyaratan spesifikasi yang ditentukan dalam batasan waktu, mutu, biaya, dana keselamatan kerja. Perencanaan proyek dilakukan melalui study kelayakan, rekayasa nilai, dan perencanaan area manajemen proyek (biaya, waku, mutu, kesehatan dan keselamatan kerja, sumber daya lingkungan, risiko dan sistem informasi).

2. Pengaturan/Penjadwalan (Organizing)

Tahapan ini merupakan implementasi dari perencanaan terkait dengan informasi tentang jadwal rencana dan kemajuan proyek yang meliputi

sumber daya (biaya, tenaga kerja, peralatan, material), durasi dan progres waktu untuk menyelesaikan proyek. Penjadwalan proyek seiring dengan perkembangan proyek dan berbagai permasalahannya. Proses monitoring

dan updating harus selalu dilakukan untuk mendapatkan penjadwalan yang realistis agar sesuai dengan tujuan proyek. Ada beberapa metode untuk mengelola penjadwalan proyek, mencakup : kurva S, barchart, penjadwalan linear (diagram vektor), network planning, serta waktu dan durasi, kegiatan. Bila terjadi penyimpangan terhadap rencana semula maka dilakukan evaluasi dan tindakan koreksi agar proyek tetap berada di jalur yang diinginkan.

3. Pengendalian/Pengawasan (Controlling)

Pengendalian akan mempengaruhi hasil akhir suatu proyek. Tujuan utama adalah meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama berlangsungnya proyek. Tujuan dari pengendalian proyek yaitu optimasi kinerja biaya, waktu, mutu, dan keselamatan kerja sehingga dapat menjadi kriteria sebagai tolak ukur. Kegiatan yang dilakukan dalam proses pengendalian yaitu berupa pengawasan, pemeriksaan, maupun koreksi yang dilakukan selama proses implementasi.

2.2.2. Manajemen Waktu

Manajemen waktu pada suatu proyek (Project Time Management) memasukkan semua proses yang dibutuhkan dalam upaya untuk memastikan waktu penyelesaian proyek (PMI 2000). Ada lima proses utama dalam manajemen waktu proyek, yaitu:

1. Pendefinisian Aktivitas. Merupakan proses identifikasi semua aktivitas spesifik yang harus dilakukan dalam rangka mencapai seluruh tujuan dan sasaran

proyek (project deliveriables). Dalam proses ini dihasilkan pengelompokkan semua aktivitas yang menjadi ruang lingkup proyek dari level tertinggi hingga level yang terkecil atau disebut Work Breakdown Structure (WBS).

2. Urutan Aktivitas. Proses pengurutan aktivitas melibatkan identifikasi dan dokumentasi dari hubungan logis yang interaktif. Masing-masing aktivitas harus diurutkan secara akurat untuk mendukung pengembangan jadwal sehingga diperoleh jadwal yang realisitis. Dalam proses ini dapat digunakan alat bantu komputer untuk mempermudah pelaksanaan atau dilakukan secara manual. Teknik secara manual masih efektif untuk proyek yang berskala kecil atau di awal tahap proyek yang berskala besar, yaitu bila tidak diperlukan pendetailan yang rinci.

3. Estimasi Durasi Aktivitas. Estimasi durasi aktivitas adalah proses pengambilan informasi yang berkaitan dengan lingkup proyek dan sumber daya yang diperlukan yang kemudian dilanjutkan dengan perhitungan estimasi durasi atas semua aktivitas yang dibutuhkan dalam proyek yang digunakan sebagai input dalam pengembangan jadwal. Tingkat akurasi estimasi durasi sangat tergantung dari banyaknya informasi yang tersedia.

4. Pengembangan Jadwal. Pengembangan jadwal berarti menentukan kapan suatu aktivitas dalam proyek akan dimulai dan kapan harus selesai. Pembuatan jadwal proyek merupakan proses iterasi dari proses input yang melibatkan estimasi durasi dan biaya hingga penentuan jadwal proyek.

5. Pengendalian Jadwal. Pengendalian jadwal merupakan proses untuk memastikan apakah kinerja yang dilakukan sudah sesuai dengan alokasi waktu yang sudah direncanakan. Hal yang perlu diperhatikan dalam pengendalian jadwal adalah:

a. Pengaruh dari faktor-faktor yang menyebabkan perubahan jadwal dan memastikan perubahan yang terjadi disetujui.

b. Menentukan perubahan dari jadwal.

c. Melakukan tindakan bila pelaksanaan proyek berbeda dari perencanaan awal proyek.

2.2.3. Manajemen Biaya

Manajemen biaya proyek (project cost management) melibatkan semua proses yang diperlukan dalam pengelolaan proyek untuk memastikan penyelesaian proyek sesuai dengan anggaran biaya yang telah disetujui. Hal utama yang sangat diperhatikan dalam manajemen biaya proyek adalah biaya dari sumber daya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek, sebagai berikut:

1. Perencanaan Sumber Daya. Perencanaan sumber daya merupakan proses untuk menentukan sumber daya dalam bentuk fisik (manusia, peralatan, material) dan jumlahnya yang diperlukan untuk melaksanakan aktivitas proyek. Proses ini sangat berkaitan erat dengan proses estimasi biaya.

2. Estimasi Biaya. Estimasi biaya adalah proses untuk memperkirakan biaya dari sumber daya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Bila proyek dilaksanakan melalui sebuah kontrak, perlu dibedakan antara perkiraan biaya dengan nilai kontrak. Estimasi biaya melibatkan perhitungan kuantitatif dari biaya-biaya yang muncul untuk menyelesaikan proyek. Sedangkan nilai kontrak merupakan keputusan dari segi bisnis di mana perkiraan biaya yang didapat dari proses estimasi merupakan salah satu pertimbangan dari keputusan yang diambil.

3. Penganggaran Biaya. Penganggaran biaya adalah proses membuat alokasi biaya untuk masing-masing aktivitas dari keseluruhan biaya yang muncul pada proses estimasi. Dari proses ini didapatkan cost baseline yang digunakan untuk menilai kinerja proyek.

4. Pengendalian Biaya. Pengendalian biaya dilakukan untuk mendeteksi apakah biaya aktual pelaksanaan proyek menyimpang dari rencana atau tidak. Semua penyebab penyimpangan biaya harus terdokumentasi dengan baik sehingga langkah-langkah perbaikan dapat dilakukan.

2.3. PENGENDALIAN PROYEK

Sebagai salah satu fungsi dan proses kegiatan dalam manajemen proyek yang sangat mempengaruhi hasil akhir proyek, pengendalian mempunyai tujuan utama meminimalisasi segala penyimpangan yang dapat terjadi selama proses berlangsungnya proyek.

Menurut R.J Mockler (1972) pengendalian didefinisikan sebagai :

“Usaha yang sistematis untuk menentukan standar yang sesuai dengan sasaran dan tujuan perencanaan, merancang sistem informasi, membandingkan pelaksanaan dengan standar, menganalisa kemungkinan penyimpangan, kemudian melakukan tindakan koreksi yang diperlukan agar sumber daya dapat digunakan secara efektif dan efisien dalam rangka mencapai sasaran dan tujuan.”

Dari definisi diatas dapat disimpulkan bahwa pengendalian membutuhkan standar tolak ukur sebagai pembanding, alat ukur kinerja, dan tindakan koreksi yang akan dilakukan bila terjadi penyimpangan. Kegiatan yang dilakukan dalam proses pengendalian dapat berupa pengawasan, pemeriksaan serta tindakan koreksi, yang dilakukan selama proses implementasi.

Sasaran dan tujuan proyek seperti optimasi kinerja biaya, mutu, waktu dan keselamatan kerja harus memiliki format standar dan kriteria sebagai alat ukur, agar dapat mengindikasikan pencapaian kinerja proyek. Alat ukur yang digunakan dapat berupa jadwal, kuantitas pekerjaan, standar mutu/spesifikasi pekerjaan, serta standar keselamatan kerja, yang untuk selanjutnya diproses dalam suatu sistem informasi. Sistem informasi ini mengolah data-data yang kemudian menghasilkan informasi penting untuk pengambilan keputusan.

Bila hasil informasi mengindikasikan terdapat penyimpangan terhadap standar yang telah ditentukan, tindakan selanjutnya adalah melakukan koreksi, seperti mengubah metode pelaksanaan, mengeluarkan biaya untuk menambah tenaga kerja, peralatan dan material serta perbaikan penjadwalan, perbaikan mutu pekerjaan yang disesuaikan dengan standar dan kebutuhan sesungguhnya.

2.3.1.Proses Pengendalian

Proses pengendalian berjalan sepanjang daur hidup proyek guna mewujudkan performa yang baik dalam setiap tahap. Perencanaan dibuat sebagai bahan acuan bagi pelaksana pekerjaan. Bahan acuan tersebut selanjutnya akan menjadi standar pelaksanaan pada proyek yang bersangkutan, meliputi spesifikasi teknik, jadwal dan anggaran.

Pemantauan harus dilakukan selama masa pelaksanaan proyek untuk mengetahui prestasi dan kemajuan yang telah dicapai. Informasi hasil pemantauan ini berguna sebagai bahan evaluasi performa yang telah dicapai pada saat pelaporan. Evaluasi dilakukan dengan cara membandingkan kemajuan yang dicapai berdasarkan hasil pemantauan dengan standar yang telah dibuat berdasarkan perencanaan.

Hasil evaluasi berguna untuk pengambilan tindakan yang akurat terhadap permasalahan-permasalahan yang timbul selama pelaksanaan. Berdasarkan hasil

evaluasi ini pula tindak lanjut pelaksanaan pekerjaan dapat diputuskan dengan tepat dengna melakukan koreksi terhadap performa yang telah dicapai. Proses diatas diperlihatkan secara skematis pada gambar 2.1.

Sepanjang daur hidup proyek hanya sekitar 20% kegiatan manajemen berupa perencanaan, selebihnya adalah kegiatan pengendalian. Perencanaan sebagian besar dilakukan sebelum proyek dilaksanakan. Begitu proyek dimulai, fungsi manajemen didominasi oleh kegiatan pengendalian.

Gambar 2.1. Siklus pengendalian dalam proyek konstruksi.

(Sumber : Ervianto Wulfram)

2.3.2. Fungsi Pengendalian

Pelaksanaan pengendalian melalui pemantauan berarti melakukan observasi serta pengujian pada interval tertentu untuk memeriksa baik kinerja produk maupun dampak sampingan yang tidak diharapkan. Oleh karena itu, fungsi pengendalian dan pengawasan menjadi hal yang penting didalam proses rekayasa ataupun eksperimentasi pada umumnya.

Setiap operasi pekerjaan selalu diawali dengan membuat rencana. Selama berlangsungnya pelaksanaan pekerjaan harus diberikan perhatian secukupnya dalam mengukur hasil-hasil yang dicapai untuk dibandingkan dengan rencana semula. Pada saat membandingkan hasil terhadap rencananya perlu disisipkan fungsi

pengendalian, dan hal tersebut bukanlah merupakan akhir dari kegiatan karena proses berlangsung berulang-ulang membentuk siklus.

Di dalam pekerjaan konstruksi, daur proses pengendalian tersebut dapat diterapkan pada banyak bidang pekerjaan. Sebagai contoh adalah dalam hubungannya dengan pengendalian laju kemajuan pelaksanaan konstruksi dilapangan. Sebelum memulai pelaksanaan, pada awal kontrak telah disepakati suatu rencana kerja atau program pelaksanaan. Selama berlangsungnya pelaksanaan pekerjaan dilakukan pengukuran untuk memeriksa kemajuannya dibandingkan terhadap kesepakatan rencana kerja. Apabila dijumpai adanya penyimpangan-penyimpangan perlu disisipkannya fungsi pengendalian dengan cara menerapkan sumber daya tambahan, atau upaya-upaya lain yang menjamin agar pekerjaan meningkat serta membawa pekerjaan balik ke garis rencananya. Apabila tidak memungkinkan untuk mempertahankan pekerjaan tetap pada garis rencana semula mungkin diperlukan revisi rencana kerja, yang untuk selanjutnya digunakan sebagai dasar pembandingan kemajuan pekerjaan pada saat berikutnya.

Pengendalian melalui fungsi pengawasan berupa pengamatan yang lebih cermat lagi, dimana objeknya bukan saja mengenai keluaran-keluaran akan tetapi ditekankan pada proses pengerjaanya. Dengan demikian objek pengawasan lebih mengarah kepada pemenuhan persyaratan minimal segenap sumber daya yang dikerahkan agar proses pengerjaanya secara teknis dapat berlangsung baik.

Dalam praktek konstruksi, masih sering didapati bahwa pengawasan dimengerti dan dilakukan sebatas hanya sebagai observasi terhadap kualitas hasil akhir suatu pekerjaan. Cara pandang demikian dapat menjadi penghambat dalam upaya-upaya untuk mencapai peningkatan produktivitas. Fungsi pengawasan

merupakan bagian dari sistem pengendalian, ditujukan untuk memantau berlangsungnya suatu proses sistem rekayasa.

2.4. BENTUK-BENTUK METODE PENGENDALIAN PROYEK

2.4.1. Bar Chart / Diagram Batang

Rencana kerja yang paling sering dan banyak digunakan adalah Bar Chart

(Diagram Batang) atau juga bisa disebut Gant Chart. Bar Chat digunakan secara luas dalam proyek konstruksi karena sederhana, mudah pembuatannya, dan mudah dimengerti oleh pemakainya.

Bar chart adalah sekumpulan daftar kegiatan yang disusun dalam kolom arah vertikal, sedangkan kolom arah horizontal menunjukkan skala waktu. Saat mulai dan akhir dari sebuah kegiatan dapat terlihat dengan jelas sedangkan durasi kegiatan digambarkan oleh panjangnya diagram batang.

No Deskripsi M inggu

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 Pekerjaan Persiapan

2 Pekerjaan Galian t anah

3 Pekerjaan pondasi

4 Pekerjaan bet on bert ulang

5 Pekerjaan pasangan/ plest eran

6 Pekerjaan pint u jendela

7 Pekerjaan at ap

8 Pekerjaan langit -langit

9 Pekerjaan lant ai

10 Pekerjaan finishing

Gambar 2.2. Diagram Batang

Proses penyusunan diagram batang dilakukan dengan langkah-langkah berikut ini :

 Daftar item pekerjaan, yang berisi seluruh jenis kegiatan pekerjaan yang ada

dalam rencanan pelaksanaan pembangunan.

 Urutan pekerjaan, dari daftar item kegiatan itu disusun urutan pelaksanaan

pekerjaan berdasarkan prioritas item kegiatan yang akan dilaksanakan lebih dahulu dan item kegiatan yang akan dilaksanakan kemudian, tanpa mengesampingkan kemungkinan pelaksanaan pekerjaan secara bersamaan.

 Waktu pelaksanaan pekerjaan, adalah jangka waktu pelaksanaan dari seluruh

kegiatan yang dihitung dari permulaan kegiatan sampai dengan seluruh kegiatan berakhir. Waktu pelaksanaan pekerjaan diperoleh dari penjumlahan waktu untuk menyelesaikan setiap item kegiatan.

2.4.2. Kurva S

Kurva-S atau S-Curve merupakan bentuk grafik hubungan antara waktu pelaksanaan proyek dengan nilai akumulasi progres pelaksanaan proyek (dalam % bobot), mulai dari awal hingga proyek selesai.

Kurva-S secara sederhana terdiri atas dua grafik, yaitu grafik yang merupakan rencana dan grafik yang merupakan realisasi pelaksanaan. Perbandingan kurva S rencana dengan kurva S pelaksanaan memungkinkan dapat diketahuinya kemajuan pelaksanaan proyek apakah sesuai, lambat, ataupun lebih dari yang direncanakan.

Adapun fungsi kurva S adalah sebagai berikut :

 Menentukan waktu penyelesaian proyek dan bagian proyek.

 Melihat besarnya biaya pelaksanaan proyek.

Gambar 2.3. Kurva S

2.4.3. Critical Path Methode (CPM)

Metode CPM adalah metode yang digunakan untuk merencanakan dan mengendalikan proyek, yang merupakan sistem yang paling banyak digunakan diantara semua sistem lain yang memakai prinsip pembentukan jaringan.

CPM dapat memperkirakan waktu yang dibutuhkan untuk melaksanakan setiap kegiatan dan dapat menentukan prioritas kegiatan yang harus mendapat perhatian pengawasan yang cermat. Metode CPM lebih terkenal dengan istilah lintasan kritis, yang memungkinkan terbentuknya suatu jalur atau lintasan yang memerlukan perhatian khusus (kritis). Tujuan lintasan kritis adalah untuk mengetahui dengan cepat kegiatan-kegiatan yang tingkat kepekaannya tinggi terhadap keterlambatan pelaksanaan.

Dalam sistem CPM ditentukan dua buah perkiraan waktu dan biaya untuk setiap aktivitas yang terdapat dalam jaringan. Kedua perkiraan ini adalah perkiraan normal dan perkiraan cepat. Perkiraan waktu normal merupakan perkiraan waktu yang paling mungkin. Biaya normal merupakan biaya yang diperlukan untuk menyelesaikan proyek dengan waktu normal. Perkiraan waktu cepat adalah waktu yang dibutuhkan suatu proyek jika biaya yang dikeluarkan tidak menjadi masalah

dalam usaha untuk mempersingkat waktu bagi proyek tersebut. Jadi biaya mempercepat adalah biaya yang dibutuhkan untuk melaksanakan sautu pekerjaan yang dipercepat selesainya.

Untuk membuat jaringan kerja, harus diketahui dahulu semua kegiatan yang terjadi pada suatu proyek, waktu (durasi) setiap kegiatan, dan ketergantungan antar kegiatan (kegiatan pendahulu / predecessors) dan kegiatan pengikut / successors). Setiap kegiatan harus diketahui kegiatan pendahulu serta kegiatan pengikutnya. Pada CPM, metode yang dipakai adalah Activity on Arrow (AOA) dimana kegiatan dan durasi diletakkan pada tanda panah.

Elemen-elemen CPM :

a. Anak panah (arrow) : kegiatan (activity) atau job

 Anak panah menunjukkan hubungan antara kegiatan, dan juga dicantumkan

durasi.

 Sebuah anak panah mewakili satu kegiatan.

 Awal busur panah dinyatakan sebagai permulaan kegiatan dan mata panah sebagai akhir kegiatan.

 Terdapat tiga jenis anak panah :

Anak panah biasa menunjukkan suatu kegiatan yang dapat dikerjakan secara normal.

Anak panah tebal menunjukkan suatu kegiatan yang harus menjadi perhatian (kritis).

Anak panah putus-putus menunjukkan kegiatan semu (dummy) b. Lingkaran kecil (node) : peristiwa atau event

Node pada CPM terbagi menjadi tiga bagian yang terdiri dari nomor node, EET (Earliest Event Time), dan LET (Latest Event Time).

Dimana :

i,j = Nomor peristiwa X = Nama kegiatan

EET = Earliest Event Time (Saat Paling Awal Kegiatan) LET = Latest Event Time (Saat Paling Lambat Kegiatan) Y = Durasi kegiatan

ES = Earliest Start Time (Saat paling cepat untuk mulai kegiatan) EF = Earliest Finish Time (Saat paling cepat untuk akhir kegiatan) LS = Latest Start Time (Saat paling lambat untuk mulai kegiatan) LF = Latest Finish Time (Saat paling lambat untuk akhir kegiatan) Prosedur Perhitungan

a. Hitungan Maju

Perhitungan maju digunakan untuk menghitung nilai EET (Earliest Even Time) dan mengidentifikasi jalur kritis.

EET j = (EET i + D ij) max b. Hitungan Mundur

Perhitungan mundur dimaksudkan untuk mengetahui waktu atau tanggal paling akhir dapat memulai dan mengakhiri masing-masing kegiatan, tanpa menunda kurun waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan, yang telah dihasilkan dari hitungan maju. Perhitungan mundur ini digunakan untuk menghitung LET (Latest Event Time).

Lintasan Kritis dan Float

Lintasan kritis adalah lintasan sepanjang diagram jaring yang mempunyai waktu terpanjang (durasi proyek) dan merupakan lintasan yang melalui kegiatan-kegiatan yang tidak mempunyai float (waktu jeda). Untuk menentukan lintasan kritis dari jaringan kerja dapat dilakukan dengan dua cara yaitu :

 Lintasan kritis adalah lintasan yang melalui kegiatan-kegiatan yang mempunyai jumlah durasi terbesar.

 Dengan menghitung kegiatan-kegiatan yang mempunyai nilai Total Float = 0

Gambar 2.4. Jaringan CPM

Float adalah batas toleransi keterlambatan suatu kegiatan yang dapat dimanfaatkan untuk optimasi waktu dan alokasi sumber daya. Ada tiga macam jenis Float, yaitu :

a. Total Float (TF) : jumlah waktu yang diperkenankan suatu kegiatan boleh ditunda, tanpa mempengaruhi jadwal penyelesaian proyek secara keseluruhan. TF = LET(j) – EET(i) – D(i-j)

b. Free Float (FF) : sejumlah waktu dimana penyelesaian kegiatan tersebut dapat ditunda tanpa mempengaruhi waktu mulai paling awal dari kegiatan berikutnya ataupun semua peristiwa yang lain pada jaringan kerja.

Apabila nilai FF = 0, hal ini berarti bahwa kegiatan tersebut tidak boleh ditunda pelaksanaannya karena apabila ditunda akan menyebabkan keterlambatan pada kegiatan berikutnya.

c. Interferent Float (IF) : suatu kegiatan yang boleh digeser atau dijadwalkan dan merupakan selisih dari Total Float (TF) dengan Free Float (FF), serta sedikitpun tidak sampai mempengaruhi penyelesaian proyek secara keseluruhan.

IF = TF - FF

2.4.4. Precedence Diagram Method (PDM)

PDM adalah jaringan kerja berbentuk segi empat, sedangkan anak panahnya hanya sebagai petunjuk kegiatan-kegiatan yang bersangkutan. Dengan demikian, dummy pada PDM tidak diperlukan. Pada PDM sebuah kegiatan dapat dikerjakan tanpa menunggu kegiatan pendahulunya selesai 100%. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara tumpang tindih (overlapping). Cara tersebut dapat mempercepat waktu selesainya pelaksanaan proyek.

Pada PDM, metode yang digunakan adalah Activity on Node (AON) dimana tanda panah hanya menyatakan keterkaitan antara kegiatan. Kegiatan dari peristiwa pada PDM ditulis dalam bentuk node yang berbentuk kotak segi empat. Definisi kegiatan dan peristiwa, sama seperti CPM.

Pada PDM juga dikenal adanya konstrain. Satu konstrain hanya dapat menghubungkan dua node, karena setiap node memiliki dua ujung yaitu ujung awal atau mulai (S) dan ujung akhir atau selesai (F).

Ada empat macam konstrain yaitu : a. Akhir ke Awal / Finish to Start (FS) b. Awal ke Awal / Start to Start (SS)

c. Akhir ke Akhir / Finish to Finish (FF) d. Awal ke Akhir / Start to Finish (SF) Dimana :

a. Akhir ke awal (FS) : menjelaskan hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu. Dirumuskan sebagai FS(i-j) = a yang berarti kegiatan (j) mulai a hari, setelah kegiatan yang mendahuluinya (i) selesai.

b. Awal ke Awal (SS) : menjelaskan hubungan antara mulainya suatu kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dimana SS (i-j) = b yang berarti suatu kegiatan (j) mulai setelah b hari kegiatan terdahulu (i) mulai.

c. Akhir ke Akhir (FF) : menjelaskan hubungan antara selesainya suatu kegiatan dengan selesainya kegiatan terdahulu. Atau FF (i-j) = c yang berarti suatu kegiatan (j) selesai setelah c hari kegiatan terdahulu (i) selesai.

d. Awal ke Akhir (SF) : menjelaskan hubungan antara selesainya kegiatan dengan mulainya kegiatan terdahulu. Dituliskan dengan SF (i-j) = d, yang berarti suatu kegiatan (j) selesai setelah d hari kegiatan (i) terdahulu mulai.

Prosedur Perhitungan a. Kegiatan Splitable

Adalah suatu kegiatan yang mempunyai total float sehingga dapat dihentikan sementara dan kemudian dilanjutkan kembali beberapa saat kemudian.

b. Kegiatan Non-Splitable

Adalah suatu kegiatan yang tidak mempunyai total float sehingga tidak diijinkan untuk berhenti di tengah pelaksanaannya.

Gambar 2.5. Jaringan PDM

PERT merupakan singkatan dari program Evaluation and Review Technique atau teknik menilai dan meninjau kembali program. Teknik ini dikembangkan oleh Navy Special Projects Office (Biro proyek-proyek khusus angkaatan laut Amerika Serikat) dalam kerjasama dengan Booz, Allen and Hamilton, suatu perusahaan konsultansi manajemen.

Teknik PERT adalah suatu metode yang bertujuan untuk sebanyak mungkin mengurangi adanya penundaan, maupun gangguan dan konflik produksi; mengkoordinasikan dan mensinkronisasikan berbagai bagian sebagai suatu keseluruhan pekerjaan; dan mempercepat penyelesaian proyek. Teknik ini memungkinkan dihasilkannya suatu pekerjaan yang terkendali dan teratur. PERT merupakan metode untuk menentukan jadwal dan anggaran dari sumber-sumber, sehingga suatu pekerjaan yang sudah ditentukan lebih dahulu dapat diselesaikan tepat pada waktunya. PERT merupakan suatu fasilitas komunikasi dalam hal bahwa PERT dapat melaporkan kepada manajer, perkembangan yang terjadi, baik yang bersifat menguntungkan maupun tidak, dan PERT dapat menjaga agar para manajer mengetahui dan mendapat keterangan secara teratur.

Metode PERT dapat digunakan untuk memperkirakan durasi suatu proyek dan memungkinkan melakukan komputasi nilai probabilitas dari sebuah kegiatan atau proyek secara keseluruhan.

Dalam metode PERT diketahui tiga buah estimasi durasi setiap kegiatan, ketiga durasi tersebut adalah :

1. Optimistic estimate (tO) adalah durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan jika segala sesuatunya berjalan dengan baik. Dapat digambarkan disini jika seseorang melakukan suatu kegiatan berulang sebanyak 100 kali, maka dapat dipastikan durasi yang diperlukan.

2. Pessimistic estimate (tp) adalah durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan suatu kegiatan jika segala sesuatunya dalam kondisi buruk / tidak mendukung. 3. Most likely estimate (tm) adalah durasi yang dibutuhkan untuk menyelesaikan

suatu kegitan diantara optimistic estimate dan pessimistic estimate atau dikenal dengan medium duration.

Karena terdapat tiga buah waktu dalam setiap kegiatannya, maka diperlukan komputasi untuk mendapatkan durasi efektif dari setiap kegiatan (te) selain itu juga

diperlukan nilai standar deviasi (d), varian kegiatan (v), varian kejadian (V) dan deviasi kejadian (D). Formula yang digunakan adalah sebagai berikut :

 Durasi efektif ; t = ( t + 4. tm + tp) / 6

 Standar deviasi ; d = ( tp−t ) / 6

 Varian kegiatan ; v = d

 Varian kejadian ; V = ∑v

 Deviasi kejadian ; D = √V

Gambar 2.6. Jaringan PERT

2.4.6. Metode Nilai Hasil (Earned Value)

Sejalan dengan perkembangan tingkat kompleksitas proyek yang semakin besar, seringkali terjadi keterlambatan penyelesaian proyek dan pembengkakan biaya. Sistem pengelolaan yang digunakan biasanya memisahkan antara sistem

1 2 4 5

3 te = 6,33

d = 1

te = 14,33 d = 1

te = 9,17 d = 0,5

te = 6 d = 1

te = 3,17 d = 0,5

akuntansi untuk biaya dan sistem jadwal proyek konstruksi. Dari sistem akuntansi biaya dapat dihasilkan laporan kinerja dan prediksi biaya proyek, sedangkan dari sistem jadwal dihasilkan laporan status penyelesaian proyek. Informasi pengelolaan proyek dari kedua sistem tersebut saling melengkapi, namun dapat menghasilkan informasi yang berbeda mengenai status proyek. Dengan demikian, dibutuhkan suatu sistem yang mampu mengintegrasikan antara informasi waktu dan biaya (Crean dan Adamczyk 1982). Untuk kepentingan tersebut, konsep earned value dapat digunakan sebagai alat ukur kinerja yang mengintegrasikan antara aspek biaya dan aspek waktu. Penggunaan konsep earned value di Amerika Serikat dimulai pada akhir abad 20 di industri manufaktur. Pada tahun 1960-an Departemen Pertahanan Amerika Serikat mulai mengembangkan konsep ini (Abba, 2000). Ada 35 kriteria yang disebut Cost/Schedule System Criteria (C/SCSC). Namun, C/scsc lebih dipertimbangkan sebagai alat pengendalian finansial yang memerlukan keahlian analitis yang kuat dalam menggunakannya. Pada tahun 1995 hingga 1998 Earned Value Management (EVM) ditransfer untuk kepentingan industri menjadi suatu standar pengelolaan proyek (ANSI/EIA 748-A). Semenjak itu EVM tidak hanya digunakan oleh Departemen of Defence, namun juga digunakan oleh kalangan industri lainnya seperti NASA dan United Status Departemen of Energy. Tinjauan EVM juga dimasukkan dalam PMBOK Guide (R) First Edition pada tahun 1987 dan edisi-edisi berikutnya. Usaha untuk menyederhanakan EVM mencapai titik momentumnya pada tahun 2000, yaitu ketika beberapa pemerintah Negara bagian di Amerika Serikat mengharuskan penggunaan EVM untuk semua proyek pemerintah.

Flemming dan koppelman (1994) menjelaskan konsep Earned Value dibandingkan manajemen biaya tradisional. Seperti dijelaskan pada gambar 2.7.a manajemen biaya tradisional hanya menyajikan dua dimensi saja yaitu hubungan

yang sederhana antara biaya aktual dengan biaya rencana. Dengan manajemen biaya tradisional, status kinerja tidak dapat diketahui. Pada Gambar 2.7.bdapat diketahui bahwa biaya aktual memang lebih rendah, namun kenyataan bahwa biaya aktual yang lebih rendah dari rencana ini tidak dapat menunjukkan bahwa kinerja yang telah dilakukan telah sesuai dengan target rencana. Dimensi yang ketiga ini adalah besarnya pekerjaan secara fisik yang telah diselesaikan atau disebut earned value / percent complete. Dengan adanya dimensi ketiga ini, seorang manajer proyek akan dapat lebih memahami seberapa besar kinerja yang dihasilkan dari sejumlah biaya yang telah dikeluarkan (Gambar 2.7.b).

Gambar 2.7. Perbandingan manajemen biaya tradisional dengan konsep Earned Value (Sumber : Biemo W.dkk 2006)

Ada tiga elemen dasar yang menjadi acuan dalam menganalisa kinerja dari proyek berdasarkan konsep earned value. Ketiga elemen tersebut adalah:

 Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) merupakan anggaran biaya yang

dialokasikan berdasarkan rencana kerja yang telah disusun terhadap waktu. BCWS dihitung dari akumulasi anggaran biaya yang direncanakan untuk pekerjaan dalam periode waktu tertentu. BCWS pada akhir poyek (penyelesaian 100 %) disebut Budget at Completion (BAC). BCWS juga menjadi tolak ukur kinerja waktu dari pelaksanaan proyek. BCWS

merefleksikan penyerapan biaya rencana secara kumulatif untuk setiap paket-paket pekerjaan berdasarkan urutannya sesuai jadwal yang direncanakan.

 Actual Cost for Work Performed (ACWP) adalah representasi dari

keseluruhan pengeluaran yang dikeluarkan untuk menyelesaikan pekerjaan dalam periode tertentu. ACWP dapat berupa kumulatif hingga periode perhitungan kinerja atau jumlah biaya pengeluaran dalam periode waktu tertentu.

 Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) adalah nilai yang diterima dari

penyelesaian pekerjaan selama periode waktu tertentu. BCWP inilah yang disebut earned value. BCWP ini dihitung berdasarkan akumulasi dari pekerjaan-pekerjaan yang telah diselesaikan. Ada beberapa cara untuk menghitung BCWP diantaranya adalah: Fixed formula, Milestone weights, Milestone weights with percent complete, Unit complete, Percent complete, Level of effort.

Penggunaan konsep earned value dalam penilaian kinerja proyek dijelaskan melalui Gambar 2.8. Beberapa istilah yang terkait dengan penilaian ini adalah Cost Variance, Schedule Variance, Cost Performance Index, Schedule Performance Index, Estimate at Completion, dan Variance at Completion.

 Cost Variance (CV)

Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Cost variance positif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diperoleh lebih besar dibandingkan dengan biaya yang dikeluarkan untuk mengerjakan paket-paket pekerjaan tersebut. sebaliknya nilai negatif menunjukkan bahwa nilai paket-paket pekerjaan yang diselesaikan lebih rendah dibandingkan dengan biaya yang sudah dikeluarkan.

CV = ACWP - BCWP... (1)

 Schedule Variance (SV)

Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS dengan BCWP. Nilai positif menunjukkan bahwa paket-paket pekerjaan proyek yang terlaksana lebih banyak dibanding rencana. Sebaliknya nilai negatif menunjukkan kinerja pekerjaan yang buruk karena paket-paket pekerjaan yang terlaksana lebih sedikit dari jadwal yang direncanakan.

SV = BCWS - BCWP... ... (2)

 Cost Performance Index (CPI)

Faktor efisiensi biaya yang telah dikeluarkan dapat diperlihatkan dengan membandingkan nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan biaya yang telah dikeluarkan dalam periode yang sama (ACWP).

CPI = ... (3)

Nilai CPI ini menunjukkan bobot nilai yang diperoleh (relatif terhadap nilai proyek keseluruhan) terhadap biaya yang dikeluarkan. CPI kurang dari 1 menunjukkan kinerja biaya yang buruk, karena biaya yang dikeluarkan (ACWP)

lebih besar dibandingkan dengan nilai yang didapat (BCWP) atau dengan kata lain terjadi pemborosan.

 Schedule Performance Index (SPI)

Faktor efisiensi kinerja dalam menyelesaikan pekerjaan dapat diperlihatkan oleh perbandingan antara nilai pekerjaan yang secara fisik telah diselesaikan (BCWP) dengan rencana pengeluaran biaya yang dikeluarkan berdasar rencana pekerjaan (BCWS).

SPI = ... (4)

Nilai SPI menunjukkan seberapa besar pekerjaan yang mampu diselesaikan (relatif terhadap proyek keseluruhan) terhadap satuan pekerjaan yang direncanakan. Nilai SPI kurang dari 1 menunjukkan bahwa kinerja pekerjaan tidak sesuai dengan yang diharapkan karena tidak mampu mencapai target pekerjaan yang sudah direncanakan.

 Prediksi Biaya Penyelesaian Akhir Proyek/Estimate at Completion (EAC)

Pentingnya menghitung CPI dan SPI adalah untuk memprediksi secara statistik biaya yang dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Ada banyak metode dalam memprediksi biaya penyelesaian proyek (EAC). Namun perhitungan EAC dengan SPI dan CPI lebih mudah dan cepat penggunaannya.

EAC = ACWP + ( )

... (5)

Perhitungan EAC merupakan penjumlahan biaya aktual yang sudah dikeluarkan dan sisa biaya yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek. Sisa biaya yang akan dibutuhkan diprediksi secara statistik dengan memperhitungkan efektifitas penggunaan biaya (CPI) dan kinerja pekerjaan terhadap rencana (SPI). Dari nilai EAC dapat diperoleh perkiraan selisih antara biaya rencana

penyelesaian proyek (BAC) dengan biaya penyelesaian proyek berdasarkan kinerja pekerjaan yang telah dicapai (EAC) atau yang disebut variance at completion (VAC).

VAC = EAC - BAC... (6)

Indikator CPI dan SPI lebih sering digunakan untuk penilaian kinerja proyek dibanding SV dan CV. Nilai CPI dan SPI merupakan bobot nilai yang tidak memiliki dimensi sehingga dapat dilakukan perbandingan antara kinerja proyek satu dengan lainnya. Selain itu nilai SPI dan CPI memberikan perbandingan relatif terhadap BCWS atau Performance Measurement Baseline (PMB) yang menjadi dasar penilaian status proyek dari segi biaya dan waktu.

Informasi yang dihasilkan dari indikator-indikator tersebut adalah sebagai berikut: Tabel 2.1. Analisis varian terpadu.

BCWP – BCWS = SV BCWP – ACWP = CV ARTI

Positif Positif

Jadwal pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari yang direncanakan, biaya yang dialokasikan lebih kecil dari anggaran

Positif Negatif

Pelaksanaan lebih cepat dari yang direncanakan, alokasi biaya lebih besar dari anggaran.

Positif Nol

Pelaksanaan lebih cepat dari jadwal dengan alokasi biaya sama dengan anggaran.

Nol Nol

Pelaksanaan sama dengan yang dijadwalkan dengan alokasi biaya lebih besar dari anggaran

Nol Negatif

Pelaksanaan sama dengan jadwal dengan alokasi biaya lebih besar dari anggaran.

Negatif Positif

Pelaksanaan lebih lambat dari yang dijadwalkan dengna alokasi biaya lebih kecil dari anggaran.

Berikut adalah grafik kombinasi SV dan CV pada beberapa kondisi yang berbeda.

Gambar 2.9. Grafik Kombinasi CV (Cost Variance) dan SV (Schedule Variance) (Sumber :

BAB III

METODE PENELITIAN

3.1. METODE PENELITIAN

Suatu penelitian adalah suatu investigasi atau pencarian secara ilmiah, terorganisir, sistematis, objektif, didukung oleh data terhadap suatu masalah tertentu yang dilaksanakan dengan maksud menemukan jawaban terhadap masalah tersebut (Sukaria Sinulingga, 2011).

Metode penelitian adalah langkah-langkah atau cara-cara penelitian suatu masalah, kasus, gejala atau fenomena dengan jalan ilmiah untuk menghasilkan jawaban yang rasional terhadap suatu masalah.

Metode yang digunakan dalam penelitian ini adalah deskriptif kuantitatif, penelitian yang menggambarkan kondisi proyek tertentu dengan analisis data-data yang ada. Analisis data menggunakan metode analitis. Analitis berarti data yang sudah ada diolah sedemikian rupa sehingga menghasilkan hasil akhir yang dapat disimpulkan. Konsep Nilai Hasil (Earned Value Analysis) mengkaji kecenderungan varian jadwal dan varian biaya pada suatu periode waktu selama proyek belangsung.

3.2. TAHAPAN PENELITIAN

Dalam metode penelitian ini langkah pertama yang dilakukan adalah melakukan studi literatur yaitu dokumentasi terhadap review yang komprehensif terhadap hasil kerja yang dimuat dalam literatur baik yang dipublikasi atau tidak dipublikasi. Bentuk literatur yang dimaksud adalah buku-buku ilmu pengetahuan, jurnal ilmiah, skripsi sarjana, dan lain-lain. Setelah itu dilakukan pengumpulan data yang meliputi data primer dan data sekunder sebagai berikut :

 Data primer merupakan data yang dikumpulkan dengan melakukan studi

lapangan. Data primer didapat melalui survei lapangan dan wawancara kepada project manager, pekerja dan pihak-pihak yang terkait dalam proyek.

 Data sekunder yaitu berupa hasil laporan kemajuan fisik proyek

Pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang, RAB, time schedule, surat perjanjian kerja (kontrak kerja), laporan harian dan mingguan dari pihak pelaksana pekerjaan.

Setelah data-data yang dibutuhkan terkumpul, kemudian dilakukan evaluasi dan analisis data untuk mendapatkan kesimpulan yang akurat yang selanjutnya dilakukan penyusunan laporan penelitian.

3.3. TAHAPAN PENGOLAHAN DATA

Adapun beberapa tahapan dalam mengolah data yaitu :

1. Menghitung indikator Planned Value atau BCWS adalah bobot rencana per-bulan dikalikan dengan budget at completion (Nilai Kontrak). Perhitungan Anggaran menurut Jadwal (Planned Value) didapat dengan merencanakan seluruh aktifitas proyek berdasarkan metode konstruksi yang terpilih atau juga dapat ditentukan dengan metode kurva-S. Planned value sama dengan bobot rencana dikalikan dengan nilai kontrak.

2. Menghitung indikator Earned Value atau BCWP adalah bobot yang telah tercapai per-bulan dikalikan dengan biaya proyek (budget at completion). Earned value sama dengan bobot realisasi dikalikan dengan nilai kontrak. Dimana bobot realisasi diatas didapat dari laporan mingguan progress pekerjaan yang telah tercapai dalam kurun waktu tertentu.

3. Menghitung indikator Actual Cost atau ACWP, untuk mendapatkan actual cost dapat menggunakan hasil analisa harga satuan pekerjaan per-item pekerjaan maupun data kontrak dengan sub-kontraktor untuk item-item pekerjaan yang disub-kontrakkan. Actual cost = seluruh biaya per-item pekerjaan tertentu yang dikeluarkan untuk menyelesaikan item pekerjaan tersebut. Actual cost dapat ditentukan dengan melakukan perhitungan analisa harga satuan pekerjaan termasuk sewa, alat, bahan/material dan upah.

4. Menentukan nilai varian biaya (CV) dan varian waktu (SV).

5. Menentukan Cost Performance Indeks (CPI), untuk mendapatkan indikator CPI yaitu dengan perbandingan antara earned value dan actual cost sesuai dengan data sebenarnya yang telah diolah sebelumnya.

6. Menentukan Schedule Performance Indeks (SPI), untuk mendapatkan indikator SPI yaitu dengan perbandingan antara earned value dengan planned value sesuai dengan yang telah diolah sebelumnya.

7. Menentukan Estimate at Completion (EAC), untuk mendapatkan nilai ini dengan cara menghitung bobot terisa dan mengalikannya dengan nilai kontrak atau harga satuan.

3.4. DIAGRAM ALIR PENILITIAN

BAB IV

ANALISA DAN PEMBAHASAN

4.1 GAMBARAN UMUM PROYEK

 Pekerjaan : Pembangunan Gardu Induk 150 kV Pasir Pangaraian

(1X30 MVA) dan Bangkinang (Ext)

 Kontrak No. : 013.PJ.2011/133/INKITRING SUAR/2011

 Tanggal : 16 Desember 2011

 Jangka Waktu Penyelesaian: 730 (Tujuh Ratus Tiga Puluh ) Hari Kalender

 Direksi Pekerjaan : PT. PLN (Persero) Unit Induk Pembangkit Jaringan

Sumatera I . Jl. Dr. Cipto No.12 Medan Sumatera Utara

 Pelaksana : PT. OGY KARYA PRATAMA

Jl. Bandar Purus No. 69, Padang Sumatera Barat

 Nilai Kontrak : Rp. 50.689.145.000,00

 Sumber dana : APBN (2011/2013)

4.2 ANALISA DATA

Proyek ini memerlukan dana sebesar Rp. 50.689.145.000,00, jumlah itu adalah jumlah keseluruhan setelah ditambahkan dengan pajak sebesar 10%. Akan tetapi pada analisa data untuk perhitungan BCWS, BCWP, dan ACWP akan dilakukan tanpa memperhitungkan penambahan biaya pajak sehingga jumlah dana proyek jika dikurangi dengan pajak adalah sebesar Rp. 46.084.869.624,15.

4.2.1 Menentukan Nilai BCWS

Pada penelitian ini nilai BCWS diperoleh berdasarkan perkalian bobot rencana dalam jadwal pelaksanaan proyek dengan rencana anggaran biaya. Dimana besarnya anggaran adalah Rp. 46.084.869.624,15. Dana tersebut adalah total dana pekerjaan fisik, tanpa penambahan biaya pajak.

BCWS = % Bobot Rencana x Rencana Anggaran

Contoh perhitungan BCWS untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 % Bobot rencana = 15,169 %

 Rencana anggaran = Rp. 46.084.869.624,15

 BCWS = 15,169% x46.084.869.624,15 = 6.990.083.759,00

Nilai BCWS keseluruhan adalah = Rp. Rp. 46.084.869.624,15 sesuai dengan nilai kontrak. Perhitungan BCWS untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 1.

4.2.2 Menentukan Nilai BCWP

BCWP merupakan total biaya pekerjaan fisik tanpa ada penambahan pajak. BCWP didapat dari bobot aktual terhadap seluruh pekerjaan dikali dengan besarnya nilai kontrak.

BCWP = % Bobot Actual x Rencana Anggaran

Contoh perhitungan BCWS untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 % Bobot Realisasi Oktober = 12,192 %

 BCWP = 12,192%x46.084.869.624,15 = 5.618.874.403,50

Nilai BCWP keseluruhan sampai pelaporan bulan oktober adalah = Rp. 36.328.840.731,03. Perhitungan BCWP untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 2.

4.2.3 Menentukan Nilai ACWP

ACWP adalah jumlah biaya aktual dari pekerjaan yang telah dilaksanakan. Biaya ini diperoleh berdasarkan data keuangan dan akuntansi pada perusahaan pelaksana pada tanggal pelaporan (misalnya akhir bulan), yaitu catatan segala pengeluaran biaya aktual dari paket-paket pekerjaan termasuk perhitungan overhead dan lain-lain.

ACWP = Biaya Actual untuk pekerjaan yang telah dilaksanakan

Contoh perhitungan ACWP untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 % Bobot Realisasi Oktober = 12,192 %

 ACWP = 5.065.186.603,76

Nilai ACWP keseluruhan sampai pelaporan bulan oktober adalah = Rp. 32.594.049.014,10. Perhitungan ACWP untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 3.

4.2.4 Menentukan CV dan SV

Cost variance merupakan selisih antara nilai yang diperoleh setelah menyelesaikan paket-paket pekerjaan dengan biaya aktual yang terjadi selama pelaksanaan proyek. Ini digunakan untuk menghitung penyimpangan antara ACWP

dengan BCWP. Sedangkan Schedule variance digunakan untuk menghitung penyimpangan antara BCWS dengan BCWP.

SV = BCWP – BCWS

Contoh perhitungan SV untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 BCWS = Rp. 6.990.083.759,00

 BCWP = Rp. 5.618.874.403,50

 SV = 5.618.874.403,50−6.990.083.759,00 = −1.371.209.355,50

Nilai SV keseluruhan sampai pelaporan bulan oktober adalah = Rp. -9.756.029.110,13. Perhitungan SV untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 4.

CV = BCWP – ACWP

Contoh perhitungan SV untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 BCWP = Rp. 5.618.874.403,50

 ACWP = Rp. 5.065.186.603,76

 CV = 5.618.874.403,50−5.065.186.603,76 = 553.687.800,74

Nilai CV keseluruhan sampai pelaporan bulan oktober adalah = Rp. 3.734.791.716,93. Perhitungan CV untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 4.

4.2.5 Menghitunga Nilai SPI dan CPI

Schedule Performed Indeks (SPI) menunjukkan efisiensi penyelesaian suatu pekerjaan yang mana nilainya diperoleh dengan membandingkan nilai planned value BCWP dengan BCWS.

SPI = BCWP BCWS

Contoh perhitungan SPI untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 BCWS= Rp. 6.990.083.759,00

 BCWP = Rp. 5.618.874.403,50

 SPI = . . . ,

. . . , = 0,80

Nilai SPI keseluruhan sampai pelaporan bulan oktober adalah = 0,64. Perhitungan SPI untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 5.

Sedangkan Cost Performed Indeks (CPI) menunjukkan efisiensi penggunaan biaya untuk pekerjaan yang sudah diselesaikan, nilai CPI diperoleh dengan membandingkan nilai BCWP dengan ACWP utuk pekerjaan yang sudah diselesaikan.

CPI = BCWP ACWP

Contoh perhitungan CPI untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 ACWP = Rp. 5.065.186.603,76

 BCWP = Rp. 5.618.874.403,50

 CPI = . . . ,

. . . , = 1,11

Nilai CPI keseluruhan sampai pelaporan bulan oktober adalah = 1,15. Perhitungan CPI untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 5.

ETC merupakan prakiraan biaya untuk pekerjaan tersisa, bila kinerja biaya pada saat pelaporan dianggap tetap seperti pada saat pelaporan, maka perkiraan biayanya adalah sama besar dengan anggaran pekerjaan tersisa dibagi indeks kinerja biaya.

ETC = ( BCWS−BCWP) CPI

Contoh perhitungan ETC untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 BCWS = Rp. 6.990.083.759,00

 BCWP = Rp. 5.618.874.403,50

 CPI = 1.11

 ETC = ( . . . , . . . , )

, = 1.236.089.429,96

Nilai ETC keseluruhan untuk pekerjaan terisisa adalah sebesar Rp. 5.778.963.398,40. Perhitungan CPI untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 6.

Sedangkan EAC merupakan penjumlahan biaya aktual yang sudah dikeluarkan dan sisa biaya yang akan dibutuhkan untuk menyelesaikan proyek, nilainya diperoleh dengan menghitung bobot tersisa dan mengalikannya dengan nilai kontrak lalu menjumlahkannya dengan biaya yang sudah dikeluarkan untuk pekerjaan yang sudah selesai.

EAC = ACWP + BCWS−BCWP CPI

Contoh perhitungan ETC untuk pekerjaan pengadaan & pemasangan peralatan elektromekanik 2 line bay :

 BCWP = Rp. 5.618.874.403,50

 ACWP = Rp. 5.065.186.603,76

 CPI = 1.11

 EAC = 5.065.186.603,76 + ( . . . , . . . , ) ,

= 6.301.276.033,72

Nilai EAC keseluruhan untuk pekerjaan terisisa dan pekerjaan yang sudah dilaksanakan adalah sebesar Rp. 38.373.012.412,49. Perhitungan EAC untuk keseluruhan item pekerjaan dapat dilihat pada lampiran 6.

4.3 PEMBAHASAN

Dengan mengetahui semua data yang dibutuhkan maka kita dapat mengetahui kondisi akhir dari proyek yang kita evaluasi pada bulan ke-23, yang dilakukan dengan membandingkan hasil hitungan dan tolak ukur, maka didapatkan kondisi akhir proyek pembangunan Gardu Induk Pasir Pangaraian dan Bangkinang sebagai berikut:

4.3.1 Varians Biaya

Dari hasil perhitungan varians terpadu didapat nilai varians biaya dan indeks produktivitas komulatif pada bulan ke-23 sebesar :

CV = Rp 3.734.791.716,93 CPI = 1,15

Dari hasil komulatif bulan ke-23 terlihat bahwa nilai CV sebesar Rp 3.734.791.716,93 dan CPI = 1,15. Ini menunjukkan bahwa biaya yang dikeluarkan oleh kontraktor lebih kecil dari anggaran yang tersedia.

Dari hasil perhitungan varian terpadu untuk varian waktu didapat nilai varian waktu dan indeks produktivitas terhadap waktu komulatif bulan ke-23 sebesar :

SV = Rp. -9.756.029.110,13 SPI = 0,64

Nilai SPI bernilai < dari 1, ini berarti pekerjaan terlaksana tidak sesuai dengan rencana yaitu terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan proyek dari perencanaan awal yaitu sebesar 20,41%.

4.3.3 EAC

Dari perhitungan nilai estimasi biaya sampai akhir proyek (EAC) sebesar Rp. 38.373.012.412,49. Besarnya biaya yang masih tersedia pada proyek sebesar:

 Sisa Dana = BCWS – ACWP

= Rp 46.084.869.841,160 - Rp 32.594.049.014,096 = Rp 13.490.820.827,064

Nilai dana tersebut masih diatas proyeksi keperluan dana untuk sisa pekerjaan (ETC) yaitu sebesar Rp 5.778.963.398,40. Dari nilai tersebut diatas maka dapat disimpulkan bahwa proyek masih bisa membiayai sisa pekerjaan yang ada.

4.3.4. ETS dan EAS

Perkiraan waktu penyelesaian pekerjaan yang tersisa atu Estimate Temporary Schedule (ETS) didapat dengan rumus perhitungan :

ETS = SisaWaktu SPI ETS = 8mi nggu

0,64 = 12,50minggu

Sedangkan perkiraan waktu total penyelesaian seluruh pekerjaan proyek atau Estimate All Schedule (EAS) diapat dengan menjumlahkan komulatif waktu yang

sudah terpakai untuk menyelesaikan pekerjaan ditambahkan dengan sisa waktu penyelesaian untuk pekerjaan tersisa (ETS) rumus :

EAS = Waktuselesai + ETS

EAS = 92 minggu + 12,50 minggu = 104,5 minggu

Dari perhitungan diatas dapat diketahui bahwa penyelesaian pekrjaan proyek mengalami keterlambatan sebesar 4,5 minggu. Dimana rencana awal pelaksanaan pekerjaan memerlukan waktu selama 25 bulan atau 100 minggu.

Tabel 4.1 Rekapitulasi Hasil Perhitungan

No Konsep Nilai Hasil Hasil Perhitungan Keterangan

1 Indikator

 BCWS  BCWP  ACWP Rp. 46.084.869.841,16 Rp. 36.328.840.731,03 Rp. 32.594.049.014,10

2 Parameter Waktu

 SV (Schedule

Variance)

Rp. -9.756.029.110,13 SV bernilai negatif, menandakan sampai pada saat pelaporan pelaksaan proyek mengalami keterlambatan dari rencana awal.

 SPI (Schedule

Performed Index)

0,64 SPI bernilai kecil dari 1 menandakan

bahwa kemajuan pekerjaan proyek lebih kecil dari yang telah direncakan.

 EAS (Estimate

All Schedule)

104,5 minggu Perkiraan penyelesaian pelaksanaan proyek

mengalami keterlambatan selama 4,5 minggu, dan diprediksikan proyek akan selesai pada 7 februari 2014.

3 Perkiraan Biaya

 CV (Cost

Variance)

Rp. 3.734.791.716,93 CV bernlai positif, menunjukkan bahwa

biaya yang diperlukan lebih kecil daripada biaya anggaran.

 CPI (Cost

Performed Index)

1,15 CPI bernilai lebih dari satu berarti

pengeluaran lebih kecil dari anggaran yang telah direncanakan

 EAC (Estimate

at Completion)

Rp. 38.373.012.412,49 Perkiraan biaya pengeluaran untuk proyek

Berikut adalah grafik Earned Value dari hasil analisa dan perhitungan yang menunjukkan deviasi antara nilai dari Budgeted Cost Work Schedule (BCWS),

Budgeted Cost Work Performed (BCWP), dan Actual Cost Work Performed

(ACWP).

Gambar 4.1. Grafik Kurva S Earned Value Hasil Analisa

Dari grafik diatas terlihat bahwa grafik BCWP terletak dibawah grafik BCWS yang menandakan bahwa progres pelaksanaan proyek mengalami keterlambatan. Sedangkan dana yang digunakan untuk pekerjaan terealisasi lebih sedikit dari rencana, ditunjukkan dengan grafik ACWP yang terletak dibawah grafik BCWP.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan pada bab sebelumnya dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1. Kinerja pelaksanaan proyek dari segi waktu pelaksanaan mengalami keterlambatan, hal ini ditunjukkan dari indikator Schedule Varian (SV) bernilai negatif (Rp.9.756.029.110,13) atau dari nilai Schedule Performed Indeks (SPI) kurang dari 1 (SPI= 0,64).

2. Biaya pelaksanaan proyek memperoleh keuntungan, hal ini ditunjukkan dari indikator Cost Variance (CV) yang bernilai positif (Rp. 3.734.791.716,93) atau dari nilai Cost Performed Indeks (CPI) besar dari 1 (CPI=1,15).

3. Jika kinerja pelaksanaan proyek berjalan tetap sama sampai proyek selesai, maka biaya yang dibutuhkan untuk penyelesaian pekerjaan yang tersisa (ETC) adalah sebesar Rp. 5.778.963.398,40. Nilai tersebut masih lebih rendah dibandingkan dengan dana yang tersisa sebesar Rp. 13.490.820.827,064 yang berarti pelaksanaan proyek mengalami keuntungan. 4. Waktu perkiraan penyelesaian pekerjaan akan memerlukan waktu selama 26,5 bulan, yang berarti mengalami keterlambatan selama 4,5 minggu dari rencana awal yang ditetapkan pada kontrak yaitu 25 bulan.

5.2. SARAN

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan, adapun beberapa hal yang dapat disarankan adalah sebagai berikut :

1. Metode Earned Value cocok digunakan untuk proyek yang berskala besar dan berlokasi dibeberapa tempat sekaligus. Karena dengan metode ini monitoring berjalannya proyek bisa dilakukan secara bersamaan dan lebih mudah.

2. Apabila terdapat inefisiensi dalam pelaksanaan proyek, maka harus segera dilakukan evaluasi sedini mungkin agar proyek dapat berjalan sesuai dengan target dan kerugian dapat dihindari.

3. Kurva S yang digunakan untuk mengontrol kinerja proyek sebaiknya dibuat seideal mungkin, pembagian bobot diawal sedikit kemudian ditengah semakin meningkat banyak dan diakhir kembali bobotnya sedikit. Sehingga dihasilkan kurva S yang landai diawal lalu meningkat dan kembali landai diakhir yang akhirnya bisa menghasilkan kurva Earned Value yang lebih baik juga.

DAFTAR PUSTAKA

Abrar, Husein. 2008. Manajemen Proyek , perencanaan, penjadwalan & pengendalian proyek. Yogyakarta : Andi.

Biemo W.dkk. 2006. Konsep Earned Value untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi. Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan, Istitut Teknologi Bandung.

Cleland D, Ireland L. 2007. Project Management Strategic Design and Implementation, Fifth Edition. Mc. Graw- hill, USA

Dipohusodo, Istimawan. 1995. Manajemen Konstruksi Jilid I. Yogyakarta: Kanisius. Dipohusodo, Istimawan. 1995. Manajemen Konstruksi Jilid II. Yogyakarta: Kanisius. Ervianto, Wulfram. 2004. Teori Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi. Yogyakarta

: Andi.

Gray, Clifford, Larson, Erik. 2007. Manajemen Proyek Proses Manajerial Edisi 3. Yogyakarta : Andi.

Mingus, Nancy. 2002. Project Management Dalam 24 Jam Edisi Pertama. Jakarta : Prenada Media..

Nurhayati. 2010. Manajemen Proyek. Yogyakarta : Graha Ilmu.

Soeharto, Iman. 1998. Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional Jilid I. Jakarta : PT. Gelora Aksara Pratama.

Soeharto, Iman. 1998. Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional Jilid II. Jakarta : PT. Gelora Aksara Pratama.

sudah terpakai untuk menyelesaikan pekerjaan ditambahkan dengan sisa waktu penyelesaian untuk pekerjaan tersisa (ETS) rumus :

EAS = Waktuselesai + ETS

EAS = 92 minggu + 12,50 minggu = 104,5 minggu

Dari perhitungan diatas dapat diketahui bahwa penyelesaian pekrjaan proyek mengalami keterlambatan sebesar 4,5 minggu. Dimana rencana awal pelaksanaan pekerjaan memerlukan waktu selama 25 bulan atau 100 minggu.

Tabel 4.1 Rekapitulasi Hasil Perhitungan No Konsep Nilai Hasil Hasil Perhitungan Keterangan

1 Indikator

 BCWS  BCWP  ACWP Rp. 46.084.869.841,16 Rp. 36.328.840.731,03 Rp. 32.594.049.014,10

2 Parameter Waktu

 SV (Schedule

Variance)

Rp. -9.756.029.110,13 SV bernilai negatif, menandakan sampai pada saat pelaporan pelaksaan proyek mengalami keterlambatan dari rencana awal.

 SPI (Schedule

Performed Index)

0,64 SPI bernilai kecil dari 1 menandakan

bahwa kemajuan pekerjaan proyek lebih kecil dari yang telah direncakan.

 EAS (Estimate

All Schedule)

104,5 minggu Perkiraan penyelesaian pelaksanaan proyek

mengalami keterlambatan selama 4,5 minggu, dan diprediksikan proyek akan selesai pada 7 februari 2014.

3 Perkiraan Biaya

 CV (Cost

Variance)

Rp. 3.734.791.716,93 CV bernlai positif, menunjukkan bahwa

biaya yang diperlukan lebih kecil daripada biaya anggaran.

Berikut adalah grafik Earned Value dari hasil analisa dan perhitungan yang menunjukkan deviasi antara nilai dari Budgeted Cost Work Schedule (BCWS),

Budgeted Cost Work Performed (BCWP), dan Actual Cost Work Performed

(ACWP).

Gambar 4.1. Grafik Kurva S Earned Value Hasil Analisa

Dari grafik diatas terlihat bahwa grafik BCWP terletak dibawah grafik BCWS yang menandakan bahwa progres pelaksanaan proyek mengalami keterlambatan. Sedangkan dana yang digunakan untuk pekerjaan terealisasi lebih sedikit dari rencana, ditunjukkan dengan grafik ACWP yang terletak dibawah grafik BCWP.

BAB V

KESIMPULAN DAN SARAN

5.1. KESIMPULAN

Berdasarkan hasil analisis dan pembahasan pada bab sebelumnya dapat diambil kesimpulan sebagai berikut :

1. Kinerja pelaksanaan proyek dari segi waktu pelaksanaan mengalami keterlambatan, hal ini ditunjukkan dari indikator Schedule Varian (SV) bernilai negatif (Rp.9.756.029.110,13) atau dari nilai Schedule Performed Indeks (SPI) kurang dari 1 (SPI= 0,64).

2. Biaya pelaksanaan proyek memperoleh keuntungan, hal ini ditunjukkan dari indikator Cost Variance (CV) yang bernilai positif (Rp. 3.734.791.716,93) atau dari nilai Cost Performed Indeks (CPI) besar dari 1 (CPI=1,15).

3. Jika kinerja pelaksanaan proyek berjalan tetap sama sampai proyek selesai, maka biaya yang dibutuhkan untuk penyelesaian pekerjaan yang tersisa (ETC) adalah sebesar Rp. 5.778.963.398,40. Nilai tersebut masih lebih rendah dibandingkan dengan dana yang tersisa sebesar Rp. 13.490.820.827,064 yang berarti pelaksanaan proyek mengalami keuntungan. 4. Waktu perkiraan penyelesaian pekerjaan akan memerlukan waktu selama 26,5 bulan, yang berarti mengalami keterlambatan selama 4,5 minggu dari

1. Metode Earned Value cocok digunakan untuk proyek yang berskala besar dan berlokasi dibeberapa tempat sekaligus. Karena dengan metode ini monitoring berjalannya proyek bisa dilakukan secara bersamaan dan lebih mudah. 2. Apabila terdapat inefisiensi dalam pelaksanaan proyek, maka harus segera

dilakukan evaluasi sedini mungkin agar proyek dapat berjalan sesuai dengan target dan kerugian dapat dihindari.

3. Kurva S yang digunakan untuk mengontrol kinerja proyek sebaiknya dibuat seideal mungkin, pembagian bobot diawal sedikit kemudian ditengah semakin meningkat banyak dan diakhir kembali bobotnya sedikit. Sehingga dihasilkan kurva S yang landai diawal lalu meningkat dan kembali landai diakhir yang akhirnya bisa menghasilkan kurva Earned Value yang lebih baik juga.

DAFTAR PUSTAKA

Abrar, Husein. 2008. Manajemen Proyek , perencanaan, penjadwalan & pengendalian proyek. Yogyakarta : Andi.

Biemo W.dkk. 2006. Konsep Earned Value untuk Pengelolaan Proyek Konstruksi. Fakultas Teknik Sipil dan Lingkungan, Istitut Teknologi Bandung.

Cleland D, Ireland L. 2007. Project Management Strategic Design and Implementation, Fifth Edition. Mc. Graw- hill, USA

Dipohusodo, Istimawan. 1995. Manajemen Konstruksi Jilid I. Yogyakarta: Kanisius. Dipohusodo, Istimawan. 1995. Manajemen Konstruksi Jilid II. Yogyakarta: Kanisius. Ervianto, Wulfram. 2004. Teori Aplikasi Manajemen Proyek Konstruksi. Yogyakarta

: Andi.

Gray, Clifford, Larson, Erik. 2007. Manajemen Proyek Proses Manajerial Edisi 3. Yogyakarta : Andi.

Mingus, Nancy. 2002. Project Management Dalam 24 Jam Edisi Pertama. Jakarta : Prenada Media..

Nurhayati. 2010. Manajemen Proyek. Yogyakarta : Graha Ilmu.

Soeharto, Iman. 1998. Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional Jilid I. Jakarta : PT. Gelora Aksara Pratama.

Soeharto, Iman. 1998. Manajemen Proyek dari Konseptual sampai Operasional Jilid II. Jakarta : PT. Gelora Aksara Pratama.